Manual U2 Ict2

INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD TOTAL II
[Guía del Participante]
Técnico Nivel Operativo

UNIDAD 02 Senati virtu@l
2008
Introducción a la Calidad Total II
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
Guía del Participante
PRIMERA EDICIÓN
Agosto 2008
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede

ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización
del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI
Panamericana Norte Km 15,200, Independencia –
Lima Perú.
Teléfono: (0051-1) 533-4503
E mail: campusvirtual@senati.edu.pe
Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del SENATI a nivel

nacional.
Lima, Agosto 2 008

ESTRUCTURA DEL MÓDULO
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
Estamos UNIDAD
Aquí
TEMÁTICA N° 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ÍNDICE DEL MÓDULO
1. Objetivos de la Unidad ..................................................... 4

2. CONTEXTUALIZACIÓN ...................................................... 4
3. Recuperación de experiencias ........................................... 5
3.1. Caso de ESTUDIO: “EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL
BOEING” ............................................................................. 5
3.2 ANÁLISIS del caso de estudio ........................................ 6
4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............. 7
4.1. Libre Flujo de Ideas-Metaplán ..................................... 7
4.2. El Diagrama de Pareto ............................................... 10
5. LA CALIDAD TOTAL ........................................................ 18
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD .......................................... 18
5.2. LA LOGISTICA ............................................................ 19
5.3. El Mantenimiento en la Prevención de Problemas ....... 21
5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................ 22
6. TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 23
6.1. Características del Trabajo en Equipo ........................ 24
6.2. Los miembros de un Equipo ...................................... 25
6.4. Análisis del Caso de Estudio ...................................... 26
6.5. MOTIVACIÓN ............................................................. 27
6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL ............... 31
7. LIDERAZGO .................................................................... 32
7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER ................................. 33
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD............................. 34
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER ............................. 34
7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ......... 35
Senati virtu@l 1
7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS.............................. 36

7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS.............................. 36
8. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL ....................... 37
8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .................................. 37
8.2. EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA ........................... 39
9. RESUMEN ....................................................................... 41
10. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO ......................... 46
11. FORO TEMÁTICO ............................................................ 46
12. Autoevaluación de la unidad .......................................... 46
13. Glosario......................................................................... 47
14. Bibliografía .................................................................... 55
Senati virtu@l 2
UNIDAD II:
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Senati virtu@l 3

HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Conocer y definir la Cultura de la Calidad.

Conocer el concepto de Logística y su estructura como sistema.
Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento Preventivo y Productivo
Total.
Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de éxito en las
Organizaciones.
Conocer la definición de Liderazgo y su aplicación en la Calidad Total
Aprender a utilizar las Herramientas de Gestión de la Calidad
2. CONTEXTUALIZACIÓN
La Calidad Total ya no es una meta, es un requerimiento

mínimo de la existencia empresarial. Una organización que no
encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella es una
empresa que se rezagará
Una de las condiciones indispensable para asegurar la

implementación de una estrategia de Calidad Total consiste en
definir y entender con claridad significado de este concepto. Los
directivos que se propongan implementar la Calidad Total como
estrategia para competir, deben entender cuando hablan de
calidad o de mejorar la calidad del producto o servicio.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, "... la

calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que
es".
Senati virtu@l 4
En esta segunda Unidad Temática exponemos conceptos

sobre la Cultura de la Calidad y su aplicación en las organizaciones
exitosas. Se define el concepto de Logística y su estructura como
sistema, actividades y objetivos; asimismo, tratamos los beneficios
de aplicar el Mantenimiento Preventivo y Productivo Total,
contraviniendo el viejo enfoque tradicional “repárelo cuando se
dañe”.
Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en Equipo,

pilares fundamentales del éxito en las organizaciones, que les
permiten alcanzar, mantener y mejorar el nivel de competitividad,
convirtiéndolas en empresas líderes del mercado.
Por último se presentan casos aplicados de cómo utilizar las

principales herramientas de Gestión de la calidad, las que permiten
solucionar un problema o mejorar un proceso, para el personal
operario, o tomar una decisión acertada en caso se tratare de
personal directivo de la organización.
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
3.1. CASO DE ESTUDIO
“EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING”

Cuando Boeing Co. develó el primer modelo de su jet bimotor
777, marcó todo un hito en su proyecto más ambicioso desde el Jet
jumbo 747.
“EL primer modelo
completamente nuevo que
saca Boeing en más de una
década”.
“primer jet en el que los
componentes móviles están
controlados electrónicamente
sin conexiones por cable, y
primer avión “sin papeles”
pues fue diseñado en su
totalidad por computadora”.
Senati virtu@l 5
“El proceso redundó en ajustes más precisos y menos

numerosos”.
“Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing, en

todos los niveles, han participado tan plenamente en el proceso de
diseño”.
“En programas anteriores no teníamos ningún contacto con
Boeing en el proceso de diseño, ahora participamos desde el primer
día”: Gordon McKinzie (United Airlines)
3.2 ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
Haga un análisis del caso de estudio enunciado, recuerde que

es un EJEMPLO de trabajo en Equipo, donde INTERVIENIERON tanto
clientes como EMPLEADOS.
 El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
Senati virtu@l 6
4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. LIBRE FLUJO DE IDEAS-METAPLÁN
Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se convierta

en TRABAJO DE EQUIPO. Es aplicable a los procesos de
identificación, análisis y solución de problemas.
Propicia la participación de los integrantes del grupo a fin que

todos pongan sus conocimientos en práctica y generen IDEAS
CREATIVAS.
Esta técnica permite, entre otras cosas:
- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden expresar

ideas: el deseo de no asumir compromisos, falta de confianza en
uno mismo, temor al ridículo o a la crítica frente a compañeros o
jefes, dificultad para hablar en público.
- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la
probabilidad de encontrar ideas útiles.
- Combinar ideas, mejorándolas y desarrollándolas.
-Economizar el tiempo, ya sea para identificar problemas,
determinar las probables causas o desarrollar soluciones.
Secuencia de una reunión de trabajo
La reunión debe ser conducida por un director, conocedor de

las reglas de esta técnica.
1° Exponer brevemente el problema, precisando lo más posible

el objetivo de la reunión y estableciendo los límites del
trabajo. Presentar el tema a través de una PREGUNTA
MOTIVADORA, la cual debe quedar ESCRITA de manera
visible durante toda la reunión.
2° Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x 10 cm a

cada integrante del grupo, de preferencia del mismo color,
para que POR ESCRITO, se anote en cada tarjeta UNA idea
Senati virtu@l 7
clave o un planteamiento de solución con el menor número

de palabras, (tal vez solo una palabra) en "letra imprenta" y
del tamaño más grande posible.
3° Manifestar libremente las ideas e inquietudes relacionadas

con la pregunta y las opiniones vertidas en la tarjeta; las
cuales son leídas y mostradas una a una, de ser necesario y
a criterio del grupo, se hacen breves y concretos
comentarios ampliatorios o complementarios. Todas las
tarjetas son válidas, no se debe eliminar ninguna.
4° Las tarjetas, conforme son leídas, se van fijando en un panel

de tecnopor forrado en papel, puede usarse alfileres para
este fin. Se considera por separado toda idea o aspecto
nuevo. Las ideas similares o relacionadas entre sí se fijan en
el tablero guardando una inmediata vecindad o cercanía,
formando BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidirá a viva voz si
tal o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideas
relacionadas a un bloque en formación.
5° Si no existiera consenso sobre la ubicación de una tarjeta se

le coloca en lugar aparte, pero siempre sobre el tablero y al
final del trabajo. Teniendo a la vista los bloques formados,
se definirá a cuál de ellos corresponde integrarlo.
6° Una vez terminada la conformación de bloques de ideas es

necesario ponderarlos, es decir establecer un orden de
importancia. Para esto debemos primero, y siempre por
consenso, darle un nombre a cada bloque de ideas, el cual
se anotará en una tarjeta de mayor tamaño que las que
sirvieron para las ideas, colocándola sobre el bloque que
representa. Cada persona recibirá un determinado número
de puntos, generalmente 5, los cuáles repartirá a cada
bloque de ideas de acuerdo con sus preferencias. Sobre la
Tarjeta – Título aplicará los puntos (que pueden ser
pequeñas etiquetas autoadhesivas de un color cualquiera)
Senati virtu@l 8
quedando así, y como sumatoria total de puntos ponderados

en todos los bloques.
7° El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del grupo

transcribir, con redacción simple y sencilla, el resultado del
trabajo dónde:
El título es la pregunta motivadora.
Los subtítulos son los nombres de cada bloque de ideas.
Los ítems de cada subtítulo son las ideas de cada Tarjeta, las
que eliminando repeticiones y perfeccionando la redacción,
son copiadas secuencialmente.
 Esta etapa se efectuará inmediatamente después de

cumplido el paso 6°.
Características de la reunión, componentes y director del

grupo
1° El número de integrantes puede ser de 6 a 12 personas.
2° Deben ser convocados con antelación, dándoles a conocer los

problemas a tratar.
3° Los participantes deben proceder de similares niveles

jerárquicos, pero de diferentes sectores vinculados al
problema.
4° La reunión no debería durar más de 50 minutos.
5° Las intervenciones orales no deberían ser mayores a 1

minuto.
Senati virtu@l 9
6° El director de la reunión es un miembro del grupo,

reconocido y respetado por todos, capaz de motivar, animar
y conducir la reunión.
El éxito, es decir, arribar a planteamientos de solución
eficaces, depende fundamentalmente de los participantes y del
director, más que el método mismo. (El instructor desarrollará con
carácter de demostración esta herramienta en 1 o 2 oportunidades
para afianzar su manejo).
4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO
¿QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?
El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se organizan

diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha, por medio de barras sencillas después de
Senati virtu@l 10
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se
pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un
estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que
la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de esta. Estableció
así la llamada "Ley de Pareto", según la cual la desigualdad
económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80%
del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los
“pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es
utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de
un problema de los triviales para que un equipo sepa dónde dirigir
sus esfuerzos y mejorar. Reducir los problemas más significativos
(las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una
mejora general, que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos,
entre 2 y 3 aspectos serán responsables de el 20% de los
problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas que tienen más relevancia. Mediante la aplicación del
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) se demuestra
que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola
revisión, tales minorías de características vitales a las que es
importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin
malgastar esfuerzos.
Senati virtu@l 11
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de

Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver cómo la utilización
de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para
un gerente de estilo Bombero quien, constantemente, a la hora de
resolver problemas solo “apaga incendios”, es decir, pone todo su
esfuerzo en los “muchos triviales”.
COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO
PASO 1
Decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los
datos.
1) Decida qué clase de problemas son los que usted quiere
investigar.
Ejemplo: Objetos defectuosos, pérdidas en términos
monetarios, ocurrencia de accidentes.
2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

Ejemplo por tipo de defecto: localización, proceso, máquina,
trabajador, método.
Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca
frecuencia en la categoría "otros".
3) Defina el método de recolección de los datos y la duración de

la recolección.
Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigación.
Paso 2
Diseñe una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente
para registrar los totales y los datos.
Paso 3
Procese la tabla de conteo y calcule los totales.
PASO 1 PASO 2 PASO 3

Tipo de defecto Conteo Total
Fractura IIIII – IIIII 10
Rayado IIIII – IIIII … IIIII - II 42
Mancha IIIII - I 6
Tensión IIIII – IIIII … IIIII - IIII 104
Senati virtu@l 12
Rajadura IIII 4
Burbuja IIIII – IIIII … IIIII 20
Otros IIIII – IIIII … IIII 14
Total 200
Tabla para conteo de datos
Paso 4
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la
lista de defectos, los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 5
Organice los ítems por orden de acuerdo a la cantidad de

defectos registrados y llene la tabla de datos.
Nota: El ítem "otros" debe ubicarse en el último renglón,
independientemente de su magnitud. Esto se debe a que está
compuesto de un grupo de defectos, cada uno de los cuales es más
pequeño que el menor de los defectos citados individualmente.
Tipo de Número de Total Composición Porcentaje

defecto defectos acumulado porcentual acumulado
Tensión 104 104 52 52
Rayado 42 145 21 73
Burbuja 20 166 10 83
Fractura 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Rajadura 4 186 2 93
Otros 14 200 7 100
Total 200 --- 100 ---
Tabla para conteo de datos
Paso 6
Dibuje dos ejes y un eje horizontal
1. Ejes verticales.
a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde 0 hasta
el total general (número total de defectos, en nuestro ejemplo 200)
b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a 100%
2. Eje horizontal, divida este eje en un número de intervalos
igual al número de defectos considerados (es nuestro ejemplo 7
incluyendo "otros")
Senati virtu@l 13
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Paso 7
Construya un diagrama de barras, empezando de izquierda a
derecha, con los defectos que mayor cantidad de registros tienen,
siendo el último "otros".
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros
Paso 8
Senati virtu@l 14
Dibuje la curva acumulada, tomando como datos los valores de

la columna TOTAL ACUMULADO O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los
puntos determinados con cualquiera de los datos de estas
columnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el punto acumulado
de "Fracturas" 176 es coincidente con el 88% acumulado).
Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior lado
derecho de los intervalos.
Paso 9
Complemente el diagrama con información importante; titulo;
cifras significativas; nombre del analista, tiempo de recolección de
datos, etc.
Abril - Junio 28 1995

200 100 %
Número de unidades investigadas : 5000
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Números
de Porcentaje
60 30 %
Unidades Acumulado
Defectuosas
40 20 %
20 10 %
0 0
Tensión Rayado Burbuja Fractura Mancha Rajadura Otros
Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS CONCRETOS, nos

permiten concentrarnos en los defectos más importantes y al
analizar sus verdaderas causas (con el diagrama causa -efecto ya
estudiado por ejemplo) reducir significativamente el total
defectuoso. Si en este caso solucionamos únicamente los defectos
TENSIÓN Y RAYADO, habríamos reducido en un 73% el total de
defectos.
DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

Senati virtu@l 15
Diagrama de PROBLEMAS
Aquí se analizan los resultados no deseables y no deseados y

lo que tratamos es determinar cuáles son los principales
problemas. El caso desarrollado es uno de este tipo.
Los problemas podrían ser por ejemplo:
En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,

reparaciones, procesamiento interno.
En costos: Pérdidas por defectos, gastos incurridos para
compensación, clientes insatisfechos, costo de mano de obra en
sobretiempo.En entregas: Escasez de inventario (falta de stock),
retraso en las entregas (falta de oportunidad), demora en los
pagos.
Diagrama de CAUSAS
En estos diagramas se analiza la importancia relativa entre las

diversas causas que originan el problema seleccionado, de manera
tal que podamos determinar la o las causas principales.
Las causas podrían ser:
Si el problema son los operarios: Turno, edad, sexo,
experiencia, destreza.
Si el problema son las máquinas: Repuestos, herramientas,
instrumentos de verificación, antigüedad.
Si el problema son las materias primas: Proveedor, tamaño de
lote, puntualidad de entregas, etc.
Si el problema es método operacional: Condiciones de trabajo,
claridad y precisión de las órdenes impartidas, variación del
método por carencia de manuales.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
No es conveniente que "otros" represente un porcentaje alto.

Esto nos indicará que no existe una clasificación apropiada y
demasiados ítems caen en esta categoría. Debe reclasificar e
individualizarse con plena identificación los problemas o
causas.
Senati virtu@l 16
Las implicancias económicas son muy importantes para

determinar los problemas o causas realmente importantes.
Si un ítem se puede solucionar fácilmente, debe afrontarse de
inmediato aunque sea relativamente de poca importancia; de
manera tal que nos quedamos con aquellos pocos que son
vitales.
Ejemplo de un Diagrama en términos de costo.
Tipo de defecto Número Composici S/. Costo S/. Costo S/.

de ón por total del Porcentaje
defectos porcentual unidad defecto del total
Punta astillada 99 47.4 % 38 3762 58 %
Cuerpo rajado 13 6.2 % 20 260 4%
Perno con rosca defectuoso 52 24.9 % 05 260 4%
Angulo fuera de medida 09 4.3 % 15 135 2%
Largo fuera de medida 36 17.2 % 58 2088 32 %
TOTAL 209 100.0 % 6505 100 %
1 - 28 Junio 1996
Unidades Evaluadas 2160
200 100 %
180 90 %
160 80 %
140 70 %
120 60 %
100 50 %
80 40 %
Total de costos
de defectos Porcentaje
60 30 %
Acumulado
de costo
40 20 % de defecto
20 10 %
0 0
Punta Largo fuera Perno con Cuero Agulo fuera
astillada de medida rosca relajado de medida
defectuosa
Senati virtu@l 17
5. LA CALIDAD TOTAL
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del
proceso se observa en la Gerencia General, en los trabajadores de
la empresa, en los socios estratégicos, en los productos, en los
procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos de
la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la Calidad se
enfocan hacia la satisfacción completa del consumidor, ya sea este
interno o externo, como su principal prioridad. En estas
organizaciones cada uno actúa como si fuera un propietario. El
camino hacia el éxito son las mejoras continuas, la autoevaluación,
la superación profesional y personal, dentro de un ambiente de
confianza y armonía.
En organizaciones con cultura de Calidad Total no se buscan
culpables. Cada error se considera como una oportunidad para el
mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por los
hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores
conjuntamente.
Una organización que está trabajando con la filosofía de la
Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como
una gran oportunidad para el aprendizaje y hace uso constante del
benchmarking para compararse con las empresas líderes. Con esto
logra conocer el comportamiento de los líderes mundiales,
facilitando la planificación de metas razonables para alcanzar los
niveles más altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son
importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo
plazo, causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de
mayor interés para la organización, porque así se garantiza una
atención constante a los retos. La cultura de la Calidad Total es la
mejor herramienta gerencial para enfrentar la integración regional y
la apertura de fronteras. Una organización que no se encuentre
basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no
tendrá la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.
Senati virtu@l 18
5.2. LA LOGISTICA
5.2.1. CONCEPTO
Parte de la administración de
empresas que se encarga de la
adquisición, control y uso de los
materiales para la producción y
distribución a los consumidores finales.
La esencia de la logística radica en la coordinación de todas las

actividades involucradas en el flujo de materiales, de manera tal
que compras, control de inventarios, almacenaje, distribución,
transporte, recepción, manipulación de materiales, distribución,
planeamiento y control de la producción, operen bajo coordinación
inteligente, permitiendo reducir costos, ahorrar tiempo y mejorar el
proceso de producción.
5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO
1. ADQUISICIONES.- Detecta las necesidades de la empresa.

Depende del control de producción e inventarios o de los usuarios,
para que se pueda disponer el uso de materiales o la renovación
oportuna de existencias.
2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de los
productos almacenados para comprar solo lo necesario y evitar el
almacenamiento por un largo periodo de tiempo, y
consecuentemente su deterioro, pérdida u obsolescencia.
3. ALMACENES.- Conserva en condiciones óptimas las
existencias para su utilización (materias primas, productos en
proceso, productos terminados).
4. INVENTARIOS.- Es el control de las existencias almacenadas
para la adquisición y transporte de las remesas a fin de contar con
ellas en el tiempo requerido, lugar preciso y cantidades
convenientes destinadas a la producción.
Senati virtu@l 19
5. TRANSPORTE Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES.- Incluye los

movimientos hacia la empresa o dentro de ella, la distribución
física hacia los clientes, buscando un menor costo, rapidez de
entrega y calidad en el servicio.
6. COMUNICACIONES.- La Logística cuenta con elementos de
comunicación para procesar órdenes de compra, informar sobre los
materiales solicitados o los medios de transporte a utilizar.
7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN.- Es uno de
los
elementos más importantes de la Logística, mediante el cual se
elaboran los planes de tiempo y unidades a producir para cumplir
con la demanda.
8. PERSONAL.- En el sistema logístico no todo se refiere a
facilidades físicas como almacenes, medios de transporte y
comunicación; también hay que incluir al personal que acciona,
dirige y trabaja dentro de él.
ESQUEMA DEL SISTEMA LOGÍSTICO
5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA
1. Definir características y especificaciones del material que se

requiere.
2. Determinar la cantidad a adquirir.
3. Ubicar proveedores.
Senati virtu@l 20
4. Negociar precios y decidir.
5. Emitir órdenes de compra.
6. Transportar el material adquirido.
7. Recepcionar el material adquirido.
8. Aprobar el pago del material comprado.
9. Almacenar materias primas, productos en proceso y productos

terminados.
10. Preparar pedidos para su entrega final.
11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.
5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA
1. Reducir los costos de operación: Costos de adquisición y uso de

materiales a través de procedimientos rápidos y flexibles.
2. Reducir el costo de producción y aumentar el margen de

utilidades: Precios de compra bajos.
3. Optimizar la inversión en inventarios en relación al monto de

ventas: Alta rotación de inventarios, aumentando la eficiencia en el
uso del capital de la empresa.
4. Adquirir materiales y servicios de calidad.
5. Mejorar las buenas relaciones con los proveedores:

Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la reducción
de gastos, continuidad en el abastecimiento y calidad de la
transacción.
5.3. EL MANTENIMIENTO EN LA PREVENCIÓN DE PROBLEMAS

Los buenos hábitos de mantenimiento conducen a identificar
los problemas con rapidez y prevenirlos. Por ejemplo, si los pisos y
Senati virtu@l 21
los equipos permanecen limpios, pueden detectarse con facilidad

algunos problemas como fuga de aceite y fisuras; se facilita el
desplazamiento de piezas y materiales y se reduce el peligro de
lesiones en los trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si se
organizan las herramientas de modo que las más usadas estén
siempre a la mano. Si las herramientas están bien organizadas, es
fácil descubrir la falta de alguna. Así mismo, un área de trabajo
organizada minimiza el estiramiento de los brazos, las flexiones o
la fatiga.
Estos principios de mantenimiento pueden resumirse como:
1. Un lugar para cada objeto.
2. Cada objeto bien visto.
3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.
4. Hay que anticipar los problemas.
5. El mantenimiento es tarea de todos.
5.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Los buenos hábitos de mantenimiento forman parte de un

enfoque proactivo para el mantenimiento de equipos denominado
Senati virtu@l 22
"Mantenimiento Productivo Total" que contradice al enfoque

"repárelo cuando se dañe".
El mantenimiento productivo total es un sistema que involucra
a todos los trabajadores en la tarea del mantenimiento
preventivo.
El mantenimiento productivo total hace que la responsabilidad
del mantenimiento de los equipos sea de los trabajadores que
operan dichos equipos. Los trabajadores bien entrenados deben:
1. Comprender cómo funcionan las máquinas y estar conscientes

de las señales cuando algo anda mal.
2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario (lubricar, ajustar

tornillos, limpiar, etc.).
3. Inspeccionar las máquinas diariamente.
4. Efectuar reparaciones básicas.
La frecuencia con que debe hacerse el mantenimiento

preventivo de los equipos y máquinas depende de su costo. Se
debe buscar un mantenimiento eficiente a costo mínimo.
El mantenimiento productivo total no elimina la necesidad de
contratar trabajadores de mantenimiento, éstos son necesarios
para entrenar a los operadores y ayudar a resolver problemas
principales.
La meta del mantenimiento productivo total no sólo es
mantener la operatividad de los procesos, sino también mejorarlos
continuamente.
6. TRABAJO EN EQUIPO
Las nuevas tendencias
laborales y la necesidad de
reducir costos llevaron a las
empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo
habitual.
Senati virtu@l 23
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas

requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y
con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor
entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista.
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan
con el propósito de alcanzar un objetivo común.
Antiguamente, las empresas se constituían teniendo en cuenta
la jerarquía de sus miembros. Los “Líderes de la cima" conocían
todas las respuestas y se encargaban de fijar todas las metas. En la
actualidad, las capacidades y conocimientos corresponden a todos
los miembros de la empresa y las metas se determinan en conjunto.
6.1. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integración armónica de funciones y actividades
desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades
sean compartidas por sus miembros.
Requiere que las actividades desarrolladas se realicen en
forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo
apunten a un objetivo común.
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo
gente con formas de pensar y actuar semejantes están
equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas
diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u
operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando
hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
más creativas.
Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno
ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero o
matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia
la consecución de un mismo objetivo.
Senati virtu@l 24
No hay lugar para el intolerante.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales y necesarias para el desempeño armónico de su labor.
6.2. LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros
declararíamos lo molesto que es trabajar con los demás. Lo
maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos
importunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin la
exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "le
estoy escuchando" o "qué interesante lo que dices", sin sentir que
nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones
de trabajo.
Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exige
trabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. El
problema aparece cuando no existe la formación adecuada para
trabajar con los demás. Las personas se incorporan al trabajo sin
estar totalmente implementadas las herramientas existentes para la
comunicación intergrupal.
Un buen paradigma del asunto es una orquesta musical. En
ella, lo que realmente importa es que los intérpretes y artistas
sepan tocar juntos.
Las motivaciones de un grupo son equivalentes a las
individuales: el deseo de seguridad, el de una coyuntura
económica, prestigio y ver reconocidas las propias cualidades. El
desacuerdo entre el plano individual y el cooperativo radica que en
el último lo importante es que las motivaciones se amparen en
perfecta armonía psicológica con la comprensión que el buen
ejercicio del trabajo realizado en equipo avala los deseos, valores o
estimulaciones íntimas de cada miembro del equipo.
El factor más importante del equipo y que no debemos
desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo y su
trato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad de
cooperación con ideas, puntos de vista, y por qué no, que opinen
libremente en el área laboral y extralaboral. Solo así podrá
consolidarse su identidad.
Senati virtu@l 25
Caso de Estudio:”El Equipo de los Productos Nuevos”
Era martes y María Sánchez tenía que entregar al día siguiente

el informe que estaba preparando. Eso significaba que el equipo de
trabajadores tendría que reunirse para plantear las
recomendaciones y prepara la presentación.
El equipo se había formado para diseñar la introducción al

mercado de un producto nuevo de la empresa. María y el
equipo tenían el encargo de presentar recomendaciones
para su promoción y distribución.
Desde el principio, el equipo no había trabajado bien. Eran

frecuentes los choques porque todos tenían fuertes
personalidades. Pertenecían al mismo nivel jerárquico en la
empresa y ninguno había sido nombrado líder.
Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una lucha

por conseguir el liderazgo. María estaba bastante frustrada por el
lento avance del equipo y por el ambiente tenso que se generaba
en las reuniones.
¿Cómo se las arreglarían los miembros del equipo para

trabajar lo bastante bien en la última reunión pendiente? María se
estremecía sólo de pensar en lo que podría ocurrir al sumar la
presión de una fecha límite. Además de todo esto, los otros
miembros del equipo desmerecían el trabajo de María y la
calificaban como incompetente para asumir un liderazgo, por
su condición de "mujer".
En realidad, ante tal situación, María sólo quería decirle a su

jefe que se sentía mal e irse a su casa.
6.4. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
Senati virtu@l 26
1. ¿Por qué tiene problemas el grupo de María Sánchez?

………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
2. ¿Cuál sería la solución?

………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
3. ¿Cómo considera UD., la actitud de los compañeros de María, al
no aceptar su liderazgo?, ¿Qué haría UD?
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………….
6.5. MOTIVACIÓN
Motivación proviene de motivo y este del verbo latino
"movere", que significa "mover"; es decir, motivación es una fuerza
motriz psicológica.
Es el conjunto de razones que explican los actos de un
individuo.
6.5.1. Tipos de Motivaciones
1. Primarias.- Responden a los impulsos biológicos (saciar el

hambre).
2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del aprendizaje

(comer en el restaurante "El Buen Sabor", usar un pantalón de
marca "Original").
3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben satisfacerse

pronto (hambre, sed).
4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una época posterior

(prepararme en SENATI para ser un excelente técnico en Mecánica
Automotriz).
Senati virtu@l 27
5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es tener

dinero o bienes (hago esto porque deseo un aumento de sueldo).
6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es adquirir

valores trascendentales (hago esto para crecer como persona, para
ser cada vez mejor).
7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo empeño en

mi trabajo porque quiero un ascenso).
8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve determinada conducta

involucra a dos o más personas (debemos esforzarnos para ser la
empresa más competitiva de la región).
6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES
Abraham Maslow explicó las relaciones entre las motivaciones

y las necesidades humanas, estableciendo la siguiente jerarquía:
Cada ser humano asciende por la escala, buscando satisfacer

desde las necesidades primarias hasta las secundarias, de acuerdo
al medio en el que vive.
Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada les

interesa. Su sistema motivacional es inconsciente por no haber
definido sus valores, metas u objetivos vitales. Un aspecto
importante es la concientización de las motivaciones, que posibilita
el progreso sobre la escala de Maslow.
Senati virtu@l 28
Por otro lado, la persona madura se siente motivada con el

“dar y recibir", mientras que la inmadura sólo se siente motivada
con el "recibir".
DECÁLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO
1. Siempre habrá un mañana mejor si tengo fe en el trabajo que

realizo.
2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar más de lo que se les

exige.
3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis capacidades y satisface la

suprema ambición de ser útil.
4. Mi trabajo significa independencia psicológica, expresión de mi

creatividad, estructuración de mi tiempo. Es también, fuente de
experiencia profesional.
5. El prestigio auténtico, sólido, capaz de desafiar los cambios de

fortuna, se basa en la responsabilidad y eficiencia.
6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de dar. Prestar

servicios valiosos es la vía para lograr el reconocimiento.
7. No puedo exigir si no tengo qué dar o no estoy dispuesto a

darlo. En principio, los ascensos suponen la superación personal y
el buen rendimiento.
Senati virtu@l 29
8. El hombre no puede encontrar su propia plenitud si no la entrega

de sí mismo al quehacer social.
9. Las máquinas que no funcionan se enmohecen. El ser humano

está hecho para la actividad, el esfuerzo regular y productivo.
10. El prestigio de mi institución se basa en la eficacia de su

personal. Mi prestigio y su prestigio van de la mano. Mi
autorrealización coincide con el éxito de mi equipo.
6.5.3. TAREA DE APLICACIÓN
1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor describan

tu estado de ánimo actual. Comenta con tus compañeros respecto
a la relación que existe entre tu estado de ánimo y tu desempaño
en aula o taller.
2. Escribe tu historia motivacional centrada en los intereses y

propósitos que te han guiado a través de los años hasta el presente
y lo que esperas para el futuro.
…………………………………………………………………………………...…
………………………………………………………………………………………
.……………………………………………………………………………………
……………………………………………………
Senati virtu@l 30
3. Del decálogo del trabajo, comenta el punto que te sea más

significativo.
…………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………...…………………………………………………………
………………………….……………………
6.6. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL
Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro pilares

básicos para funcionar: personal, dinero, tecnología y organización.
La organización de la empresa es uno de los asuntos que
deben decidirse como parte de la administración de la Calidad
Total.
Según el tamaño de la empresa se debe determinar qué
persona, área o departamento tendrá a su cargo la función de
administrar la Calidad Total. En muchos casos está dentro del área
de producción; en otros, es independiente. Lo importante es su
vinculación con las demás funciones de la empresa, es decir que
haya COORDINACIÓN entre áreas, de modo que se logren mejores
resultados a lo largo de todo el proceso productivo, con el menor
costo y esfuerzo posibles. Este es el principio de una organización
eficiente y efectiva.
El concepto de Calidad Total requiere que la empresa invierta
más en planeación y menos en inspección y control. Su enfoque
subraya la prevención de defectos y reconoce el papel de todas las
áreas de la organización para lograr los objetivos que demanda.
La buena organización de la empresa contribuye con la
prevención de defectos, pues se requiere estrecha coordinación con
el proveedor (compras), con el personal (capacitación, motivación),
con el área de ingeniería (diseño), con marketing (identificación de
necesidades del cliente), con producción (fabricación del producto
o prestación del servicio), con finanzas (requerimientos de
financiamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos resultados.
Senati virtu@l 31
Una organización es ágil y contribuye con la Calidad Total

cuando:
1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma efectiva y

en medio del cambio permanente.
2. Valora la creatividad y flexibilidad.
3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.
4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto plazo.
5. Puede buscar mercados globales, no sólo mercados internos.
6. Busca la innovación de sus productos y servicios.
7. Produce sobre pedidos.
8. Mide la calidad al evaluar la satisfacción del cliente.
9. Capacita constantemente a los trabajadores para mejorar su

desempeño.
10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y los motiva

siempre.
7. LIDERAZGO
Liderazgo es la cualidad de ser líder. El líder es la persona que
conduce un Equipo de Trabajo hacia el éxito. Aceptado por su
carisma y servicio. Es el respaldo del equipo, el que potencia a las
personas para que desarrollen sus inquietudes, Iniciativas y
Senati virtu@l 32
creatividad. Fomenta la responsabilidad, el entusiasmo en el

trabajo, el desarrollo personal.
Es el artífice de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
El líder logra que otros hagan. Es un motivador y debe tener la
capacidad de predecir las reacciones de la gente. Sabe controlar las
actividades hacia los objetivos propuestos. El líder requiere
autoridad y poder.
El poder es la base del impacto del líder sobre el seguidor.
Existen dos tipos de poder:
1. Poder de Posición.- El líder ha llegado desde arriba. Alguien que

tiene un poder social superior le ha conferido un cargo con poder.
2. Poder Personal.- La persona ha llegado a líder desde abajo. Su

poder es fruto de un reconocimiento que determinadas personas y
grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos
valiosos de promoción social.
7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER
1. El líder es resultado de las necesidades de un grupo.
2. El líder tiene el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.
3. Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le

interesa o más brillante o mejor organizador. El que posee más
tacto, quien sea más agresivo o más bondadoso. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.
4. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones, según sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder son
llamadas también carisma.
Senati virtu@l 33
5. El líder distribuye el poder y la responsabilidad entre los

miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel
importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también
en el apoyo que el grupo le otorga.
6. Es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus

habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles
al grupo.
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los

productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la
organización. Pero ante todo, de las personas y equipo de trabajo,
que deben cumplir con el objetivo de generar los productos o
servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es entonces ¿Quién va a generar o crear el
ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para
una buena implementación de la Calidad Total. Como dice Stephen
Covey: “El líder es el cemento que mantiene unida la Calidad Total;
o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total e
incluso, el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad
Total funcione...”
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidad
se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo
tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los
elementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgo
no es posible el cambio de cultura que se requiere y en
consecuencia, no alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad,
oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER
El principal reto de un líder es conseguir que todos los

individuos que integran la organización participen activamente en
el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos “YO”
un “NOSOTROS”. Este “NOSOTROS” es el que formará el equipo de
Senati virtu@l 34
trabajo que logrará la misión institucional. Por tanto, la principal

responsabilidad del líder es antes que todo, definir una Visión y
una Misión, haciendo que estas internalicen en toda la
organización. A partir de esta Visión y Misión define una política y
unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus
colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la
organización sus conocimientos y habilidades.
“QUIERAN”, motivación para poner a disposición sus
conocimientos y habilidades.
“SEPAN”, aprendizaje de esos conocimientos y habilidades.
“PUEDAN”, creación del ambiente adecuado para que todos
trabajen en armonía, a fin que todos y cada uno de sus seguidores
pueda desarrollar en forma efectiva su rol.
7.4. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente,
que promueva la participación del personal en el mejoramiento
continuo.
Una definición apropiada es:
“Un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento, responsabilidad, autoridad, orientación,
retroalimentación, soporte y motivación necesarios para
autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que pueda
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos”.
En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de
pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda
la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en función de
los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami (de su libro
“Zapp”) son:
1. Objetivos claves, valores y medidas de desempeño.

2. Entrenamiento en habilidades específicas.
3. Recursos adecuados.
Senati virtu@l 35
4. Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS

En las empresas, el poder está en cada uno de los
trabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades básicas, los
individuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados, aportar ideas,
tener prestigio por sus logros y realizarse profesionalmente.
Un líder enseña el camino, prepara a la gente delegando en un
equipo que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de delegar.
El acaparador siempre está atareado, corre de un lado a otro,
se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras
sus trabajadores están relegados a la triste tarea de cumplir con la
rutina, desmotivándose cada vez más.
El líder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y entrenar
al personal, Pero es su equipo quien realiza el trabajo; a diferencia
del acaparador, que piensa si él no lo hace, saldrá mal.
7.6. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN
1. ¿Por qué en el momento actual suele ser más difícil la función de

liderazgo que en siglos pasados?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de autoridad
actual.
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
3 Mencione 03 ejemplos de líderes nacionales y 03. de
Internacionales
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Senati virtu@l 36
LECTURA: GENERAL MOTORS
La planta de General Motors en California sufrió uno de los

peores récords de relaciones laborales, baja productividad,
motivación y, como consecuencia, productos de calidad deficiente.
Sin embargo, sólo dos años después de su reapertura bajo el
liderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT VENTURE con General
Motors, la planta fue aclamada internacionalmente por su calidad y
productividad de clase mundial y sus armónicas relaciones
laborales.
El éxito de la transformación se debió al nuevo espíritu de
consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visión
compartida: "Juntos podemos construir los mejores automóviles en
el mundo”, mediante:
1. Mejoramiento continuo.
2. Desarrollo de todo el potencial humano.
3. Trabajo en equipo.
4. Un medio de vida estable.
5. Cada empleado es un GERENTE.
El último punto significa que la nueva compañía emplea líderes

en la solución de problemas en toda la organización, para lo cual,
ha invertido considerable dinero, tiempo y esfuerzo en capacitación
y desarrollo del PERSONAL.
8. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL

8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA
Los histogramas de frecuencias son diagramas de barras
empleados para resumir e Ilustrar la variación que se presenta en
un conjunto de datos. Sirven para investigar cómo se puede
solucionar un problema o mejorar un proceso.
Ejemplo:
Senati virtu@l 37
Una empresa se interesa en el ancho de bloques de madera y

ha tomado 100 muestras de la operación de corte. Los datos han
sido agrupados en intervalos o rangos y se muestran en el
siguiente cuadro:
Datos recolectados en 100 muestras:
Intervalo Nº
(Centésimas de observaciones
pulg.)
2 – 13 5
14 – 25 10
26 – 37 19
38 – 49 34
50 – 61 20
62 – 73 8
74 – 85 3
86 - 98 1
Del cuadro se puede apreciar que de las 100 muestras de

bloques de madera 5 miden de 2 a 13 centésimas de pulgada, 10
miden de 14 a 25 centésimas de pulgada, etc. El mayor número de
bloques de madera (34) miden de 28 49 centésimas de pulgada.
Podemos representar gráficamente esta información a través
del siguiente histograma de frecuencia en el cual la altura de cada
barra indica la frecuencia de las observaciones en ese intervalo.
Histograma de frecuencias
Ancho de corte (centésimas de pulgada)
40
30
20
10
0
2 – 13 14 – 25 26 – 37 38 – 49 50 – 61 62 – 73 74 – 85 86 - 98
Senati virtu@l 38
El histograma de frecuencias es una herramienta para la

calidad, muy útil porque nos permite tomar decisiones respecto al
comportamiento de una determinada variable, en este caso, la
variable es el ancho de los bloques de madera.
La empresa tendrá que determinar cómo mejorar la operación
de corte para no tener tanta variación en las dimensiones de los
bloques.
8.2. EJEMPLO DE APLICACIÓN PRÁCTICA
RALLADURAS EN TABLEROS PARA MESA
A continuación se presenta la información tomada de 40

tableros para mesas de vidrio, los cuales presentan defectos de
ralladura.
Datos recolectados en 40 muestras:
Muestra Nº de ralladuras Muestra Nº de ralladuras

1 1 21 2
2 0 22 1
3 3 23 5
4 4 24 1
5 2 25 3
6 2 26 4
7 7 27 3
8 4 28 5
9 2 29 3
10 6 30 1
11 2 31 9
12 1 32 1
13 5 33 2
14 1 34 4
15 8 35 5
16 4 36 3
Senati virtu@l 39
17 3 37 9
18 5 38 2
19 3 39 2
20 1 40 2
Datos agrupados en intervalos:
Intervalo Nº de Observaciones
0–3 25
4–6 11
7- 9 4
Histograma de frecuencias
Nºde ralladuras en el tablero
30
25
20
15
10
0
0 - 3 4 - 6 7 – 9
Senati virtu@l 40
9. RESUMEN
La Calidad es la clave para lograr Competitividad
Con una buena Calidad es posible captar un mercado y

mantenerse en él.
La Calidad la determina el cliente
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio

que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor
absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del
cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia.
El Proceso de producción está en toda la Organización
Proceso de producción no es toda la línea de producción

propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su
trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.
La Calidad de los productos y servicios es resultado de la
Calidad de los procesos.
El Proveedor es parte de nuestro proceso
En el proveedor se inicia la calidad. Es agente de nuestro
proceso y debe ser considerado como parte de la organización.
Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes Internos
Cada individuo de la Organización toma conciencia que tiene
uno o más clientes y proveedores internos, creándose cadenas de
proveedor-clientes internos dentro de la organización.
La Calidad es lograda por las personas y para las personas
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de
capacitación y entrenamiento.
Establecer la mentalidad de Cero Defectos
Senati virtu@l 41
Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio en todas las

formas como se presente, eliminando las actividades que no
agregan valor.
“Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia
el no error. Empleamos el uso común de la frase “errar es humano”.
No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores,
ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS
desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el
error.
La Ventaja Competitiva está en la Reducción de Errores y en el
Mejoramiento Continuo
La verdadera ventaja competitiva está en la reducción de
errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de
costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede:
Es imprescindible la participación de todos (Conciencia
colectiva)
Reducir errores sólo será posible con la participación de todos
y cada uno de los miembros de la organización.
Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos

directivos deben ser líderes capaces de involucrar y comprometer al
personal en las acciones de mejora.
Requiere de una Nueva Cultura
En el concepto de Calidad Total “todos piensan y todos hacen”

Ejemplo: “Una empresa con 10 excelentes técnicos que
piensan y 300 obreros que no piensan, no podrá competir con una
empresa con 10 excelentes técnicos y 300 obreros que también
piensan”.
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los

productos, procesos, máquinas y todos los aspectos de la
Senati virtu@l 42
organización. Pero ante todo de las personas y el equipo de

trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos
o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es ¿quién va a generar o crear el ambiente de
equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para
una buena implementación de la Calidad Total. Como dice Stephen
Covey: “El líder es el cemento que mantiene unida la Calidad Total
o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total e
incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad
Total funcione...”
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidad
se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo
tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los
elementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgo
no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia
no alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad, oportunidad y
costos que nos demanda el mercado.
Una definición apropiada de Líder es: “Un estilo administrativo
que otorga a las personas el entrenamiento, responsabilidad,
autoridad, orientación, retroalimentación, soporte y motivación
necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo,
a fin que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos”.
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos que las

Organizaciones, al igual que los individuos, tienen una
personalidad: pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o
serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características
integran lo que llamamos Cultura de la Organización.
Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto de
valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de
una organización. Dicho conjunto de características es lo que las
diferencia.
Senati virtu@l 43
¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra englobar

formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio;
desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en
un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Circulo de
Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo
Un grupo se define como una colectividad de personas con

una característica común, como por ejemplo los compañeros de
trabajo, los lectores de una biblioteca o los miembros de un club.
Un equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo
común que trabaja coordinadamente con la participación de todos
los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de
los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánico de un
piloto de carreras o un equipo de mejoramiento.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica,
también se refiere a objetivos generales como el desempeño de un
proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se
piensa en equipo y no individualmente, cada persona se preocupa
no sólo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo
mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le
proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el
beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización
implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el
apoyo mutuo, la comunicación espontánea, la comprensión y la
identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en
equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entender y
pensar con los demás.
Senati virtu@l 44
RESUMEN
Actitud y comportamiento
QC Cambio cultural DFM
Revolucionario
Gerencia de Calidad Liderazgo
QA Estructuras QM QFD
Total (TQM) en el mercado
TQCPlaneación basada en el cliente
Satisfacción del cliente y partici

Mejoras Control de Calidad QC pación del proveedor
Incrementales Total (TQC) QA Solución estructurada de problemas
Mejoramiento continuo,
JIT/TQC Presencia en el mercado
Procedimientos
Aseguramiento ISO 9000, Admón. de Calidad
Estabilidad Q Capacitación en confiabilidad
De La calidad (QA)
C del producto
Supervivencia en el mercado
Especificaciones del
Control de
Reactivación producto
Calidad (QC)
Registros de inspección
Senati virtu@l 45
10. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO

 La Tarea o práctica debe resolverlo en la plataforma.
11. FORO TEMÁTICO

 El foro debe resolverlo en la plataforma.
12. AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD

 La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
Senati virtu@l 46
13. GLOSARIO
Acción Correctiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable existente
para evitar su repetición.
Acción Preventiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no
conformidad, defecto o cualquier situación indeseable potencial,
con el fin de evitar que se produzca.
Auditor de la Calidad
Persona calificada para efectuar auditorias de la calidad.
Calibración
La comparación de un instrumento o sistema de medición de
exactitud no verificada con un instrumento o sistema de exactitud
conocida para detectar cualquier desviación del comportamiento
requerido.
Calidad
La totalidad de las características de un producto o servicio
que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e
implícitas.
Causas asignables de variación
Son aquellas causas de variación de un proceso que no
pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que son
necesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el proceso a
su comportamiento normal.
Causas no asignables de variación
Conjunto muy grande de causas, cada una de las cuales
provoca pequeña variación en el proceso y aparecen en forma
aleatoria. Forman un sistema constante de causas aleatorias, cada
una de las cuales es responsable de una pequeña porción de la
variabilidad total.
Certificación
Es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se
manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de
una determinada empresa, producto, proceso, servicio o persona
con los requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.
Senati virtu@l 47
Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que lo

firma, por ello, son requisitos básicos de los Organismos
Certificadores la calidad, seriedad, independencia y acreditación.
Mediante la Certificación se consigue que un Organismo
independiente sea quien atestigüe que el sistema diseñado e
implantado en una empresa satisface los requisitos establecidos en
la Norma correspondiente (ISO 9001, ISO 14001) y que este es
coherente con la política y los objetivos definidos por la
Organización.
La Certificación del Sistema de Gestión comprende la emisión del
Certificado de correspondiente y la licencia de uso de la Marca
(Según el Organismo) de Empresa Registrada.
La Certificación o registro de Empresa se puede considerar como el
reconocimiento formal de un sistema de calidad por parte de
terceros.
El CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESAS: Identifica la
conformidad del sistema de aseguramiento de calidad respecto a
un referencial reconocido internacionalmente (ISO 9000). Es un
certificado del sistema no del producto o servicio.
Las normas son elaboradas con la cooperación y consenso o
aprobación general de todas las partes interesadas. Están basadas
en resultados comprobados de la ciencia, tecnología y experiencia,
con el objeto de proporcionar los máximos beneficios a la
sociedad, y son aprobadas por un Organismo reconocido a nivel
nacional, regional o internacional.
Círculos de la Calidad
Grupos formados por un pequeño número de empleados
(menos de 10) y su Supervisor, que tienen como objetivo estudiar y
reflexionar para mejorar la Calidad de su trabajo.
Cliente
Destinatario de un producto provisto por el proveedor.
Cliente Externo
Persona u organización que recibe un producto o servicio y
que no es parte de la organización que lo provee.
Cliente Interno
Senati virtu@l 48
Persona o departamento que recibe un producto, servicio o

información (Output) que sale de otra persona o departamento de
la misma organización.
Comprador
Cliente en una situación contractual.
Conformidad
Cumplimiento de requisitos especificados.
Contratista
Proveedor en una situación contractual.
Control de la Calidad
Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para
satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio.
Costo de la no Calidad
Costos asociados con la provisión de productos o servicios de
baja calidad.
DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)
Áreas de identificación y análisis en las etapas de planificación
estratégica, las cuales describen el entorno que influye a la
organización y su propia capacidad.
Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa
razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a la
seguridad.
Diagrama de Causa-Efecto
También se conoce como Diagrama de Espinas de Pescado.
Herramienta para analizar la fluctuación de un proceso,
desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama ilustra las causas y
subcausas que afectan un proceso determinado y producen un
efecto (Síntoma). Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Dispersión
Representación gráfica que permite analizar la relación entre
dos variables. Se representan dos conjuntos de datos, en el eje X la
variable independiente y en el eje Y la variable que se supone
depende de la anterior. El gráfico puede mostrar o no posibles
relaciones entre ambas variables. Es una de las Siete Herramientas
de la Calidad.
Diagrama de Flujo
Senati virtu@l 49
Representación gráfica de los pasos de un proceso, que se

realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete
Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Pareto
Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia para
un conjunto de causas ordenadas desde la más hasta la menos
significativa (Orden de frecuencia). Está vinculado con el Principio
de Pareto, que sugiere que la mayor parte de los problemas de
calidad provienen de solamente algunas pocas causas. Es una de
las Siete Herramientas de la Calidad.
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Modelo de autoevaluación que permite analizar las personas,
los procesos y los resultados de una organización.
Especificación
Documento que establece los requisitos que un producto o
servicio deben cumplir.
Evaluación
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos
en base al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
características de productos y servicios. La evaluación no se realiza
sólo sobre el resultado final obtenido, sino también sobre el
proceso utilizado.
Evidencia Objetiva
Información cuya veracidad puede demostrarse, basada en
hechos y obtenida por observación, medición, ensayo u otros
medios.
GCT/GTC/GC/TQM
Gestión de la Calidad Total, Gestión Total de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Total Quality Management. Nombres
comúnmente utilizados para identificar la filosofía y metodología
que tiene como meta principal la mejora de los procesos,
productos y servicios de una organización.
Gestión de la Calidad
Actividades de la función empresarial que determinan la
política de la Calidad, los objetivos y las responsabilidades y que se
implementan a través de la planificación, el control, el
Senati virtu@l 50
aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema de

Calidad.
Gestión de la Calidad Total
Forma de gestión de un organismo centrada en la Calidad,
basada en la participación de todos sus miembros y que apunta al
éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a
proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y
para la sociedad.
Gráfico de Control
Gráfico con una línea límite superior y una línea límite inferior
donde se representan los valores de alguna medición estadística
para una serie de muestras sucesivas. El gráfico incluye también
una línea central que corresponde al valor medio de las
observaciones. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Histograma
Representación gráfica de la distribución de un conjunto de
observaciones en una serie de intervalos que cubre el rango de los
valores. Generalmente, el número de observaciones en cada
intervalo está representado por una columna de altura
proporcional. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Inspección
Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o
más características de un producto o servicio y comparar los
resultados con los requisitos especificados, con el fin de
determinar la conformidad con respecto a cada una de esas
características
ISO
International Organization for Standardization.
ISO 9000 (Internacional Standards Organization)
Conjunto de normas que certifican que una organización
dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de
requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.
Las Siete Herramientas de la Calidad
Herramientas de análisis que permiten estudiar los procesos
con la finalidad de mejorarlos. Las siete herramientas son:
Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de Inspección, Gráfico de
Senati virtu@l 51
Control, Diagrama de Flujo, Histograma, Gráfico de Pareto y

Diagrama de Dispersión.
Manual de la Calidad
Documento que enuncia la política y describe el sistema de la
Calidad de un organismo.
Mejora Continua
Actitud y disciplina que resulta del concepto que todo se
puede mejorar y que este trabajo nunca termina.
Mejoramiento de la Calidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de
incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los
procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus
clientes.
Misión
Propósito de la organización o equipo de mejora.
Muestreo aleatorio
Técnica utilizada comúnmente por la cual las unidades que
componen la muestra son seleccionadas de tal manera que todas
las combinaciones de unidades tienen la misma chance de ser
elegidas como muestra.
No Conformidad
No satisfacción de un requisito especificado.
Norma
Una Norma es una especificación técnica o de gestión. Es un
documento preciso y autorizado con los criterios necesarios para
asegurar que el material, producto o procedimiento es conforme
con el propósito por el cual fue concebido. Las normas son
elaboradas con la cooperación y consenso o aprobación general de
todas las partes interesadas. Están basadas en resultados
comprobados de la ciencia, tecnología y experiencia, con el objeto
de proporcionar los máximos beneficios a la sociedad, y son
aprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional, regional
o internacional
Organismo
Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de
estas, pública o privada, que posee su propia estructura funcional y
administrativa.
Senati virtu@l 52
Organización
Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas según
una estructura jerárquica, a través de la cual un organismo cumple
sus funciones.
PEVA (PDCA)
Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do - Check -
Act) la rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora
continua.
Plan de Calidad
Documento que enuncia las prácticas, los medios y la
secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean
específicas, de un producto, proyecto o contrato particular.
Planificación de la Calidad
Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para
la calidad, así como los requisitos para la aplicación de los
elementos del sistema de la calidad
Planificación estratégica
Proceso que permite a una organización definir su Misión,
describir su entorno, identificar sus principales claves estratégicas
y elaborar planes de actuación.
Política de la Calidad
Orientaciones y objetivos generales de un organismo,
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el nivel
más alto de dirección.
Procedimiento
Manera especificada de realizar una actividad.
Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que
transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes
(output).
Proceso Fuera de Control
Estado de un proceso en el cual la medición estadística que se
está evaluando no está bajo control, es decir, las variaciones entre
los resultados de las muestras están afectadas por causas
asignables.
Producto
Resultado de actividades o de procesos.
Senati virtu@l 53
Proveedor
Organismo que provee un producto a un cliente.
Registro
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades
efectuadas o de los resultados obtenidos.
Reingeniería
Rediseño de forma radical (en contraste con mejoras
incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad
del servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos
cambios son consecuencia de la creación de nuevas técnicas
informáticas.
Retrabajo
Acción tomada sobre un producto no conforme de modo que
satisfaga los requisitos especificados.
Satisfacción del Cliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple
con los requerimientos del cliente.
Servicio
Resultado generado por actividades en la interfaz entre el
proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con
el fin de responder a las necesidades del cliente.
Sistema de la Calidad
Organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implementar la gestión de la calidad.
Subcontratista
Organismo que provee un producto al proveedor.
Trazabilidad
Aptitud de reconstruir la historia, la utilización o la localización
de un producto por medio de identificaciones registradas.
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/calidad/
?letra=T
Senati virtu@l 54
14. BIBLIOGRAFÍA
1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a través del benchmarking: Análisis
comparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestra
empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad. Bilbao:
Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión 2000;
1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El síndrome del pajar, Madrid : Díaz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente: Desarrollo y utilización de
cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A., 1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL 1993. --
(Cinco días : diario de economía y negocios. Libros de empresa ; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión de la calidad orientada
a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid : AENOR,
D.L.1999
11. ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid : Díaz de
Santos, cop. 1993
12. wwwcalidad total2Bibliografía sobre calidad.htm
Senati virtu@l 55

Manual U2 Ict2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual U2 Ict2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INTRODUCCIÓN A LA

Técnico Nivel Operativo

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II

Guía del Participante

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede

© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del SENATI a nivel

Lima, Agosto 2 008

ESTRUCTURA DEL MÓDULO

1. Objetivos de la Unidad ..................................................... 4

7.5. EL PODER ESTÁ EN LAS PERSONAS.............................. 36

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Conocer y definir la Cultura de la Calidad.

La Calidad Total ya no es una meta, es un requerimiento

Una de las condiciones indispensable para asegurar la

En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, "... la

En esta segunda Unidad Temática exponemos conceptos

Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en Equipo,

Por último se presentan casos aplicados de cómo utilizar las

“EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING”

“El proceso redundó en ajustes más precisos y menos

“Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing, en

Haga un análisis del caso de estudio enunciado, recuerde que

4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se convierta

Propicia la participación de los integrantes del grupo a fin que

Esta técnica permite, entre otras cosas:

- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden expresar

Secuencia de una reunión de trabajo

La reunión debe ser conducida por un director, conocedor de

1° Exponer brevemente el problema, precisando lo más posible

2° Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x 10 cm a

clave o un planteamiento de solución con el menor número

3° Manifestar libremente las ideas e inquietudes relacionadas

4° Las tarjetas, conforme son leídas, se van fijando en un panel

5° Si no existiera consenso sobre la ubicación de una tarjeta se

6° Una vez terminada la conformación de bloques de ideas es

quedando así, y como sumatoria total de puntos ponderados

7° El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del grupo

El título es la pregunta motivadora.

Los subtítulos son los nombres de cada bloque de ideas.

 Esta etapa se efectuará inmediatamente después de

Características de la reunión, componentes y director del

1° El número de integrantes puede ser de 6 a 12 personas.

2° Deben ser convocados con antelación, dándoles a conocer los

3° Los participantes deben proceder de similares niveles

4° La reunión no debería durar más de 50 minutos.

5° Las intervenciones orales no deberían ser mayores a 1

6° El director de la reunión es un miembro del grupo,

4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

¿QUÉ SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?

El Diagrama de Pareto es una gráfica donde se organizan

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

2) Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos.

3) Defina el método de recolección de los datos y la duración de

PASO 1 PASO 2 PASO 3

Organice los ítems por orden de acuerdo a la cantidad de

Tipo de Número de Total Composición Porcentaje

Dibuje la curva acumulada, tomando como datos los valores de

Abril - Junio 28 1995

Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS CONCRETOS, nos

DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS