Gestão Estratégica Recursos

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
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Este material é parte integrante da disciplina “Gestão Estratégica de Recursos”
oferecido pela UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os
exercícios, chats, fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser
feitos diretamente no ambiente de aprendizagem online.
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Sumário
AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.....................................................5
As Diferentes Escolas de Administração .....................................................................................5
Exercício......................................................................................................................................8
AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL .......................................................9
Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases .........................................10
Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização..................................11
O trabalho e a qualidade de vida ...............................................................................................11
Exercício....................................................................................................................................12
AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................13
O que é uma organização? .......................................................................................................13
Diferentes tipos de organizações...............................................................................................14
Diferentes Eras das Organizações ............................................................................................14
Exercício....................................................................................................................................15
AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS ....................................................17
Organizações formais................................................................................................................17
Organizações que têm como objetivo o lucro ............................................................................19
Exercício....................................................................................................................................19
AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS........................................................20
Exercícios..................................................................................................................................22
AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................23
O elemento básico.....................................................................................................................23
Exercícios..................................................................................................................................24
AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................26
Exercício....................................................................................................................................28
AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................29
Participantes das organizações .................................................................................................29
Objetivos organizacionais..........................................................................................................30
Exercício....................................................................................................................................31
AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS...............................................................................32
Objetivos naturais de uma organização.....................................................................................32
Exercícios..................................................................................................................................34
AULA 10 • RECURSOS HUMANOS..............................................................................................35
As Pessoas ...............................................................................................................................35
A pessoa na organização ......................................................................................................35
Percepção .............................................................................................................................35
Cognição ...............................................................................................................................36
Teoria de campo de Lewin.....................................................................................................36
Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger ...............................................................36
A complexa natureza do homem ...........................................................................................37
Exercício....................................................................................................................................37
AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL......................................................................................38
A teoria de Maslow ....................................................................................................................38
Exercícios..................................................................................................................................40
AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL .........................................................................................42
A teoria de Douglas McGregor ..................................................................................................42
Teoria X.....................................................................................................................................42
Teoria Y.....................................................................................................................................43
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Exercícios..................................................................................................................................44
AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................45
Exercícios..................................................................................................................................46
AULA 14 • COMUNICAÇÃO..........................................................................................................48
Comunicação ............................................................................................................................48
Barreiras à comunicação ...........................................................................................................49
Exercícios..................................................................................................................................50
AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL ...............................................................................51
Conceito ....................................................................................................................................51
Processo de recrutamento.........................................................................................................51
Fontes de recrutamento.............................................................................................................52
Exercícios..................................................................................................................................53
AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL.............................................................................................54
Conceito ....................................................................................................................................54
O processo de seleção..............................................................................................................54
Entrevista de seleção ................................................................................................................55
Exercícios..................................................................................................................................55
AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA NÃOESTRUTURADA ....................57
Entrevista estruturada................................................................................................................57
Entrevista nãoestruturada ........................................................................................................59
Exercícios..................................................................................................................................59
AULA 18 • TREINAMENTO...........................................................................................................61
O que é? ...................................................................................................................................61
Objetivos do treinamento...........................................................................................................61
O treinamento deve ser tratado como um processo ..................................................................62
Exercícios..................................................................................................................................64
AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................................65
Conceito ....................................................................................................................................65
Quem é responsável pela avaliação de desempenho................................................................65
Objetivos da avaliação de desempenho ....................................................................................66
Exercício....................................................................................................................................67
AULA 20 • ANÁLISE DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA ............................................68
Avaliação de desempenho ........................................................................................................68
Plano de carreira .......................................................................................................................69
Exercício....................................................................................................................................71
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................72
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AULA 01 • HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
“Cada vez que eu indico alguém para um cargo crio dez inimigos e um ingrato”
Molière
Nesta aula você tomará conhecimento do histórico da área de recursos humanos com
ênfase nas diferentes escolas de administração, a função de pessoal inserida na área de RH, a
trajetória de RH ao longo dos tempos, o gerente de pessoal e o gerente de RH, e o behaviorismo.
De acordo com Marras (2000), a área de recursos humanos surgiu da necessidade de
registrar fatos relativos às atividades econômicas de um estabelecimento comercial,
principalmente as horas trabalhadas, as faltas e atrasos dos funcionários, para que se pudesse
efetuar o pagamento do salário integral ou com os devidos descontos.
No início do século XIX, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, o chefe de
pessoal tinha em comum características como: ser uma pessoa indiferente, seguidor fiel das leis
da empresa onde trabalhava, possuir grande frieza no momento em que tivesse que demitir algum
funcionário. Assim, quando uma pessoa era chamada no departamento de RH, significava ser
demitido. No Brasil essa mentalidade ainda prevalece.
As primeiras mudanças que ocorreram na forma de o chefe lidar com seu funcionário
partiram de grandes organizações que patrocinaram estudos e pesquisas na área acadêmica a
fim de valorizar diferentes posturas de comando como forma de aperfeiçoar os resultados
produtivos das empresas. É interessante saber que essas mudanças se deram não por
sensibilidade do patrão, mas porque tinham como objetivo mostrar à sociedade a imagem da
empresa e do seu marketing político, pois fazer mudanças e apontálas no mercado traz grandes
lucros. A partir daí “é que começou a surgir, a partir de trabalho, o interesse no estudo de alguns
fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no
trabalho, principalmente no que tange ao comportamento humano” (MARRAS, 2000:22).
As Diferentes Escolas de Administração
Descartes, no século XVII, explicava que o racionalismo era a solução dos problemas
contemporâneos. Essa forma de pensamento estendeuse para a área do trabalho e atingiu seu
apogeu no século XIX, sendo também aplicada às ciências sociais e naturais.
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O pioneiro seguidor do racionalismo na área do trabalho foi o engenheiro americano
Taylor, que em seus livros Shop management (1903) e Os princípios da administração
científica (1906) retrata como sobreestimar a eficiência na produção.
Após Taylor, o francês Fayol, em seu livro Administração geral e industrial (1916),
estabeleceu pela primeira vez a divisão das funções de um administrador. Essas funções são:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Assim, Taylor e Fayol foram os
responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Motta
(1974) apresenta o perfil desse movimento. Veja no quadro 1.
Relações
Concepção da Sistema de Concepção da
administração Resultados
organização incentivos natureza humana
empregados
Organização Identidade de Incentivos
Homo economicus Máximos
formal interesses monetários
Quadro 1 – Movimento da Administração Científica
Foi nesse período que surgiu a função de chefe de pessoal. Para o empregador, bastava
que o funcionário tivesse boa saúde física e dedicação exclusiva ao trabalho, que totalizava 18
horas diárias, pois ele era uma peça a mais na busca de melhores resultados para a empresa.
Deveria existir na organização alguém que contabilizasse as entradas e saídas, os
pagamentos, os vales, os descontos e as faltas. Esse papel coube ao chefe de pessoal, que
também relatava as irregularidades, advertia e despedia os funcionários que faltavam. O chefe de
pessoal era um funcionário de confiança do patrão.
Na década de 1920, o movimento de relações humanas, segundo Marras (2000), trouxe
um desafio enorme à função de chefe de pessoal, pois esse novo modelo tinha como base a
relação entre empregados e empregadores, pois objetivava o aumento de produtividade pela
eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. A escola clássica, ao contrário, pautavase na
força e no autoritarismo. Não mais se visava o Homo economicus, e sim o Homo social.
A partir de agora a preocupação é com o indivíduo, suas necessidades e outras variáveis
que até então não eram importantes, porém nem o empresário, nem o empregador e nem o chefe
de pessoal estavam preparados para esse novo momento.
Nesse cenário surge o Bahaviorismo, que segundo Bock (1999) foi inaugurado pelo
americano John B. Watson em 1913. O termo advém do inglês behavior, que significa
comportamento. Apesar de o behaviorismo se fundamentar no estudo do comportamento
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humano, criticava a escola de relações humanas da época que acreditava que a satisfação no
trabalho pudesse por si só produzir a eficiência tão almejada pelas empresas. Assim, em 1945,
baseados no behaviorismo, surgem os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho e motivação humana.
Com isso, o chefe de pessoal deparase com uma variável desconhecida por ele e pela
empresa, que é o poder das relações informais. Para agir sobre a realidade não basta apenas
conhecêla. De acordo com Marras (2000: 23) “(...) é necessário dominar todas as variáveis
endógenas e exógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como possuir
uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma interferência no mínimo menos
acidental e casuística”.
Endógena: tudo aquilo que é originado no interior do organismo, ou por fatores internos;
Exógenas: tudo aquilo que cresce exteriormente ou para fora.
Dessa forma, a função de chefe de pessoal ganha status, deixa de ser uma função
operacional para tornarse de origem tática, subindo na hierarquia das organizações. Veja a
pirâmide na figura 2. No Brasil, passa a receber o nome de gerente de pessoal.
Até então, o gerente de pessoal nada fez para mudar sua função. Ainda possuía uma
visão tecnicista e mecanicista. Somente na década de 1950 esse profissional recebeu o nome de
“gerente de relações humanas” ou “gerente de recursos humanos” (GRH). Em 1960, nos Estados
Unidos, paralelamente ao GRH foi criado o cargo de gerente de relações industriais (GRI), que
cuidava apenas dos aspectos administrativos. Veja a tabela com a evolução desses cargos.
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Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal Até 1950 Gerente de RI De 1950 a 1970 Gerente de RH De 1970 a 1999
Controles da freqüência Controles da freqüência Controles da freqüência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
treinamento treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Baseada em MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 2000: 25.
Você sabia que a gestão de pessoas é uma atividade executada pelo Departamento de
Recursos Humanos (RH) de uma organização com o objetivo de selecionar pessoas
qualificadas para o cargo exigido?
Você sabia que o conjunto de empregados ou colaboradores de uma empresa é
chamado de “recursos humanos”? Assim, o empregado deve adquirir, desenvolver e
usar as informações, transformandoas em conhecimento para o benefício da
organização.
Exercício
1. A relação existente entre o Behaviorismo e o movimento de relações humanas é que os dois:
a) entendiam que se o empregado gostasse do trabalho que realizava, a eficiência era certa.
b) consideravam a preocupação de contabilizar as faltas dos funcionários para poder ajudálos.
c) entendiam que era necessário dominar as variáveis internas e externas e cuidar do pessoal.
d) avaliavam o bemestar dos empregados oferecendo jornada de 18 horas diárias.
Resposta do Exercício
RESPOSTA CORRETA: C
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AULA 02 • FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL
“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender, mas sobretudo organizar nosso
sistema mental para aprender a aprender”
Edgar Morin
Nesta aula você terá contato com as diferentes fases evolutivas da gestão de pessoal, com
as características de cada perfil de gestor de pessoal, com o movimento humanista, com a
globalização, com as mudanças ocorridas nas empresas e com a qualidade de vida no trabalho.
A professora Marília de Gonzaga Lima e Silva Tose, em sua dissertação de mestrado
defendida em 1997 pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, destaca cinco fases na
evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos e suas respectivas épocas. As fases são:
fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa ou sindicalista, e fase estratégica.
A fase contábil, também chamada de fase préhistórica, foi a pioneira da gestão de pessoal
e tinha por principal característica a preocupação com os custos da empresa. Compravase mão
deobra, portanto os trabalhadores eram vistos sob o ângulo contábil. Tudo que entrava e saía
nas empresas tinha de ser registrado contabilmente.
Na fase legal surgiu a função de chefe de pessoal. A preocupação desse profissional
estava voltada a acompanhar e manter as leis trabalhistas recémcriadas na era Getúlio Vargas.
Nessa fase, o poder sobre os empregados estava, em principio, centralizado na figura dos chefes
de produção, passando para o comando do chefe de pessoal, pois estes exerciam domínio de
regras e normas jurídicas impostas pela recémcriada CLT.
CLT: Consolidação das Leis do trabalho.
A fase tecnicista foi marcada no Brasil pela implantação do modelo americano de gestão
de pessoal, colocando em destaque a função de RH. Nessa época, o presidente Juscelino
Kubitschek implantou a indústria automobilística. Nesse momento surgiu a figura do GRI, o que
significou um enorme avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.
Surgiram, na área de recursos humanos, serviços de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outras “novidades”.
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A fase administrativa ou sindicalista estabeleceu um marco histórico nas relações entre
capital e trabalho, pois foi movida pelos trabalhadores promovendo o movimento sindical. Outra
mudança ocorre e o cargo de gerente de relações industriais passa a ser denominado “gerente de
recursos humanos”. As responsabilidades deixaram de ser burocráticas e passaram a ser mais
humanistas, voltadas para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e com a sociedade.
A última fase destacada por Tose (1997) foi denominada fase estratégica. Houve a
implementação dos primeiros programas de planejamento estratégico vinculados ao planejamento
estratégico central das empresas. Assim, as empresas passaram a se preocupar mais com seus
funcionários.
Mudanças do Administrador de RH em função das diferentes fases
A cada nova fase apontada acima, muda o perfil do administrador de Recursos Humanos.
Na fase legalista, na década de 1930, o cargo passou a ser ocupado por um advogado. Você se
lembra que essa fase foi marcada pela CLT? Então, o responsável tinha que saber as leis.
Normalmente era um profissional metódico, conhecedor e seguidor das leis e que pouco dava
atenção aos problemas psicossociais dos funcionários. Essa característica perdurou até os anos
1950.
A fase tecnicista iniciou em 1950 e terminou em 1965, marcando outra mudança
significativa nesse profissional. As empresas passaram a exigir um manager, verdadeiro
administrador de pessoal. Com isso, as empresas recrutavam profissionais com currículos mais
amplos e com visão humanista. O aspecto legal da fase anterior não era mais a preocupação
principal.
A quarta fase, administrativa, perdurou de 1965 a 1985. Nela, segundo Marras (2000:30)
houve “(...) a consolidação definitiva da formação cultural e educacional do perfil do gestor de RH
como administrador de empresas”. Era necessário que o profissional tivesse um conhecimento
geral e multidisciplinar de assuntos provenientes das diferentes áreas do conhecimento, tais como
sociologia, marketing, psicologia, economia, produção, matemática, entre outras. Os advogados
voltaram a exercer o cargo, devido ao surgimento do movimento sindical e da revolução que
houve, em 1978, no meio empresarial, com a introdução do instrumento de negociação coletiva.
Como a atenção estava voltada para a área sindical, os gerentes de RH tiveram que se reciclar,
pois era essencial “saber relacionarse com os sindicatos, saber enfrentar a nova postura da
classe trabalhadora, saber negociar pautas inéditas de reivindicações (...)” (op.cit: 30).
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O administrador de empresas retornou de forma definitiva à sua posição na fase
estratégica, pós 1985. Nesse sentido, Marras (2000:30) salienta:
“[...] Passada a fase áurea do sindicalismo e do movimento ‘revolucionário’ dos
trabalhadores, cristalizouse a negociação como instrumento válido e reconhecidamente
eficaz, inclusive como matéria não mais incluída tãosomente nos conteúdos
programáticos dos cursos de treinamento, mas também nos currículos escolares de
graduação e pósgraduação das universidades, nas faculdades de administração.”
As preocupações com o ser humano voltaram e exigiase do administrador de recursos
humanos habilidade para analisar situações multidisciplinares das pessoas, pois estas não eram
mais vistas como meros assalariados, mas como “parceiros do negócio, responsáveis, portanto,
por uma parcela significativa dos resultados projetados” (op. cit: 30). Não deixe de clicar no botão
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Mudanças ocorridas nas empresas no século XXI devido à globalização
As organizações estão vivendo uma nova situação, em função dos acontecimentos
históricos da pósmodernidade. Mudanças ocorridas nas áreas econômica, tecnológica e,
principalmente, na de mercado, têm exigido que os executivos utilizem a criatividade e a coragem
para ser enfrentadas. Clique no botão Texto complementar do menu da aula e leia sobre perfil
profissional de informação tecnológica empresarial.
A causa principal de todas elas foi a globalização da economia e a abertura dos mercados,
que desde a década de 1990 ocasionou grande concorrência entre produtos e preços. A
globalização trouxe alterações muito graves no campo do trabalho, entre elas o alto índice de
desemprego. Essa situação obrigou as empresas a rever seus conceitos, pois não resolvia mudar
apenas o comportamento, era necessário haver mudança de atitude. Nesse sentido, atualmente a
visão estratégica das empresas é fazer com que os profissionais se envolvam no processo.
Assim, as organizações conciliam as necessidades individuais com as organizacionais.
O trabalho e a qualidade de vida
As organizações têm se preocupado com a competitividade, produzindo mais e melhor
com baixos custos, e em função disto os empregados buscam, no interior das empresas,
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minimizar o estresse causado por essa busca incessante de melhores resultados. Todos os
trabalhadores têm a vontade de viver qualitativamente melhor, assim os sindicatos introduziram,
nos anos 1980, também discursos pautados na qualidade de vida no trabalho.
Além disso, algumas universidades acrescentaram nos currículos dos cursos de recursos
humanos uma disciplina que discuta o assunto e diversas empresas nacionais e multinacionais
desenvolvem programas de treinamento e políticas empresariais para atender a essa
necessidade.
O papel da organização no processo de aprendizagem é muito importante, pois a troca
de conhecimento entre organização e funcionários pode ser uma forma de crescimento
para os indivíduos e para a empresa. Além disso, o profissional do século XXI é
responsável pelo seu desenvolvimento, não deve esperar que seus superiores tomem
as decisões por ele, e sim buscar soluções e tomar a iniciativa.
Leia o texto complementar disponível no ambiente de estudo.
Indicação de site:
www.scielo.br/scielo
Exercício
1. Assinale as frases que indicam corretamente as características ocorridas em cada fase da
gestão de pessoal.
a) a fase contábil registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal e os trabalhadores
eram vistos sob o foco contábil.
b) A fase legal preocupavase com os custos das empresas.
c) Na fase tecnicista houve a implantação da indústria automobilística e o poder estava nas
mãos dos chefes de produção.
d) A fase estratégica marcou a preocupação, por parte das empresas, com seus funcionários.
RESPOSTA CORRETA: D
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AULA 03 • AS ORGANIZAÇÕES
“Penso 99 vezes e nada descubro. Deixo de pensar, mergulho no silêncio e a verdade
me é revelada”.
Einstein
Nesta aula você estudará o conceito de organização e os diferentes períodos das
organizações.
De acordo com Chiavenato (2006: 21),
“A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de organizações e
de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações.
Mais do que isto, significa administrar com as pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro
administrador de suas funções dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada
ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas constituem a base
fundamental na qual funciona a ARH.”
O que é uma organização?
O ser humano não vive isolado e sim em constante interação com seus semelhantes. Os
homens, quando interagem, envolvemse mutuamente, influenciando as atitudes uns dos outros.
Como os seres humanos são limitados, eles necessariamente têm que cooperar mutuamente para
alcançar seus objetivos, pois individualmente dificilmente conseguiriam.
Barnard (apud Chiavenato, 2006: 21) salienta que “a organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é
essencial para a existência da organização”.
Aponta que só existe organização quando há pessoas que se comunicam e que estão
dispostas a colaborar agindo com o objetivo de desempenhar um projeto comum.
As organizações satisfazem as necessidades dos indivíduos, entre elas as emocionais, as
intelectuais e as econômicas, por isso elas existem para que as pessoas alcancem objetivos que
sozinhas não alcançariam.
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O autor ainda ressalta que as pessoas têm dois tipos de limitações: as capacidades
biológicas e os fatores do ambiente em que o indivíduo está inserido. Essas duas limitações estão
ligadas entre si. Observe o exemplo a seguir para entender.
Imagine que você precise levantar o poste de luz para que a energia elétrica chegue a sua
casa. As limitações podem ser colocadas da seguinte maneira:
• o poste é muito grande para você ou
• você é muito pequeno para o poste
Assim, a primeira situação expressa a limitação em termos de ambiente físico e a segunda
aponta a sua limitação.
O que queremos dizer com esse exemplo?
Queremos dizer que quando duas ou mais pessoas se unem no trabalho é possível chegar
ao objetivo proposto ultrapassando as limitações individuais. Por isso, quando precisar, peça
ajuda de alguém.
Diferentes tipos de organizações
Todas as organizações satisfazem as necessidades das pessoas. Que necessidades são
essas? São necessidades financeiras, de consumo, espirituais, de saúde, de divertimento. Veja os
diferentes tipos de organizações na tabela 1.
Tabela 1
Empresas industriais Hospitais e laboratórios Cinema e teatro
Bancos e financeiras Rádio e televisão Empresas de propaganda
Escolas e universidades Empresas jornalísticas Clínicas médicas
Lojas e comércio Empresas de consultoria Restaurantes
Igreja Empresas de auditoria Shopping centers
Baseada em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamento básico. 2006: 22.
Diferentes Eras das Organizações
Diariamente as organizações passam por mudanças e transformações. Novas tecnologias
são introduzidas, mudase o comportamento das pessoas, os produtos, os serviços, os processos
internos. Essas transformações causam impacto na sociedade e nas pessoas, o que faz acelerar
as mudanças ambientais. Desse modo, durante o século XX as organizações passaram por três
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fases. São elas: industrialização clássica, industrialização neoclássica, e a era da informação. A
tabela 2 aponta as características principais de cada fase.
Tabela 2
Industrialização clássica Industrialização neoclássica Era da informação
Período 1900 1950 1950 – 1990 Após 1990
Estrutura Funcional, burocrática, Matricial enfatizando Fluída e flexível,
organizacional piramidal, centralizadora, departamentalização por totalmente
predominante rígida e inflexível. Ênfase produtos/serviços ou unidades descentralizada, redes
nos órgãos estratégicas de equipes
multifuncionais
Cultura Teoria X. Foco no Transição. Foco no presente e Teoria Y. Foco no
organizacional passado, nas tradições e no atual. Ênfase na adaptação futuro. Ênfase na
nos valores. Ênfase na ao ambiente. mudança e na inovação.
manutenção do statu quo. Valor ao conhecimento
Valor à experiência e à criatividade.
anterior
Ambiente Estático, previsível, Intensificação das mudanças e Mutável, imprevisível,
organizacional poucas e gradativas com maior velocidade. turbulento, com grandes
mudanças. Poucos e intensas mudanças.
desafios ambientais
Modo de lidar Pessoas como fatores de Pessoas como recursos Pessoas como seres
com as pessoas produção inertes e estático organizacionais que precisam humanos proativos
sujeitos a regras e a ser administrados dotados de inteligência
regulamentos rígidos para e habilidades e que
serem controlados. devem ser
impulsionados.
denominação Relações industriais Administração de Recursos Administração de
Humanos pessoas
Baseado em CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 2006: 25.
Exercício
1. Assinale as frases que indicam características da era da informação.
a) A cultura organizacional conserva tradições e valores; surge a estrutura matricial.
b) A administração de pessoas era denominada Relações Industriais, modelo piramidal.
c) Mudanças rápidas, imprevistas, inesperadas; os processos organizacionais tornaramse mais
importantes; falase em Gestão de Pessoas.
d) Ambiente organizacional mutável com grandes mudanças; pessoas precisam ser
administradas.
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Resposta dos Exercício
1. Assinale as frases que indicam características da era da informação.
RESPOSTA CORRETA: C
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AULA 04 • AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS SOCIAIS
“O sucesso do Japão se resume a duas palavras: confiança e sutileza”
Ouchi
Nesta aula você estudará as organizações como sistemas sociais. Na aula anterior vimos
que as organizações são formadas por pessoas que interagem entre si porque, sozinhas,
provavelmente não atingiriam os objetivos necessários. Por esse motivo, as organizações são
denominadas “sistemas sociais”.
Quando as pessoas se reúnem, dizemos que existe sinergia, pois essa reunião provoca
efeito multiplicador, à medida que, juntas, conseguem atingir resultados melhores do que se
fizessem seus trabalhos individualmente. Essa sinergia faz com que a organização obtenha
melhores resultados e recursos gerando riqueza.
Vista de forma ampla, as organizações segundo Parsons (1960: 17) são:
“(...) unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e

reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as organizações são
propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e
também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, à medida que os objetivos são
atingidos ou à medida que se descobrem meios melhores para atingilos com menor custo e
menor esforço (...).”
Assim, uma organização nunca está pronta e acabada, mas em constante mudança e
desenvolvimento. Tudo deve ser visto como algo que pode ser transformado e modificado, e não
como algo pronto e acabado.
Organizações formais
São caracterizadas por regras e regulamentos que devem ser estabelecidos por escrito e
por posições hierárquicas que estabelecem as relações entre as pessoas ou órgãos competentes.
Por meio da organização formal, podemos:
• remover incertezas e limitações humanas
• tirar vantagens da especialização das atividades
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• facilitar o processo de tomada de decisões
• assegurar o cumprimento e execução dessas decisões pelos indivíduos participantes
Dessa forma, a organização formal busca regular o comportamento humano para poder
alcançar de forma eficiente os objetivos estabelecidos.
De modo geral, segundo Chiavenato (2006: 27), as organizações formais são “altamente
burocratizadas e caracterizam a forma organizacional dominante em nossa sociedade atual e a
mais viva manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, capaz de
proporcionar especialização profissional e crescente melhoria do padrão de vida dos seus
participantes”.
Haas e Drabek (1973: 8) consideram a organização como “um sistema discernível de
interação relativamente permanente e relativamente complexo”. Para eles, a organização é vista
como interações padronizadas entre as pessoas. Ela é mais que a junção das individualidades.
Segundo os autores:
• as organizações são sistemas de interações relativamente permanentes.
• como sistema de interação, fazse necessário considerar:
1) interação como influência mútua e recíproca por duas ou mais pessoas. Há também a
interação simbólica, isto é, ele depende dos processos simbólicos. Também existe a
interação verbal e nãoverbal, falada e escrita.
2) As organizações são mais que a soma das partes. As relações entre as partes são
interdependentes.
3) Como a relação é interdependente, a mudança de uma das partes causa mudança nas
outras, sendo que estas não são uniformes.
• Quanto à complexidade estrutural, as organizações são diferentes. Esta se refere à
diferenciação horizontal e vertical. A primeira diz respeito à divisão de trabalho, e a
segunda, à hierarquização.
• O número de membros também é utilizado para diferenciar as organizações. Os autores
salientam que muitas organizações com elevado número de pessoas têm estrutura
simples e que organizações com poucos funcionários têm estrutura complexa.
• Presença ou ausência de interação. As organizações ocupam uma dessas extremidades.
18
Organizações que têm como objetivo o lucro
Essas organizações têm como objetivo a autosustentação por meio do excedente dos
resultados financeiros que dão retorno de capital. Para Chiavenato (2006: 27),
“(...) Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro.
Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não
humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc.) no sentido de
alcançar objetivos de autosustentação e de lucratividade, através da produção e comercialização
de bens ou de serviços.”
Porém existem organizações que não têm objetivo de lucro (Igrejas, ONGs, etc.).
Sinergia significa 1 ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma
função. 2 associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação
coordenada. 3 ação simultânea em comum.
Sistema de acordo com o dicionário Aurélio significa 1 conjunto de elementos,
materiais ou idéias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. 2
disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que
funcionam como estrutura organizada.
Exercício
1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal.
a) É aquela caracterizada por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas
de posições e hierarquia que ordenam as relações entre as pessoas.
b) É aquela que não possui regras e nem hierarquia.
c) É aquela que possui regras e regulamentos formalizados por escrito, mas dispensa
hierarquia.
d) É aquela que tem hierarquia, mas dispensa regras e regulamentos formalizados por escrito.
1. Assinale a alternativa que caracteriza uma organização formal.
RESPOSTA CORRETA: A
19
AULA 05 • ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
“Há duas razões para qualquer coisa: uma boa razão e a razão verdadeira.”
W. Churchill
O sistema aberto pressupõe grande variedade de entradas e saídas em relação ao
ambiente externo. Essas entradas (insumos) e saídas têm relação de causa e efeito
indeterminados.
Insumo, segundo o dicionário Aurélio, é o elemento que entra no processo de produção
de mercadorias ou serviços: máquinas e equipamentos, trabalho humano, etc; fator de
produção.
Por esse motivo, os sistemas abertos denominamse sistemas orgânicos. Eles permitem
troca com o meio e têm como característica principal a sinergia que, como você viu na aula
anterior, proporciona “ação conjunta e simultânea de suas partes, resultando em um efeito
multiplicador e não simplesmente uma somatória de resultados” (CHIAVENATO: 29).
Nos sistemas abertos, as saídas provocam uma influência sobre as entradas, a fim de
equilibrar o funcionamento do sistema (retroação). Porém, essa retroação pode ser positiva
quando a saída estimula e aumenta a entrada, e é negativa quando inibe ou diminui a entrada.
Esse equilíbrio é dinâmico e recebe o nome de hemeostasia. Segundo Chiavenato (2006),
o sistema é aberto também em relação aos seus próprios elementos (subsistemas), fazendo com
que as relações entre eles afetem o sistema como um todo.
A palavra homeostasia vem do grego homo = igual e stasis = equilíbrio.
Chiavenato (2006: 31) relata que em 1957 McGregort já apresentava as características de
uma organização. Para o autor:
“Uma organização industrial é um sistema aberto. Ele se engaja em transações
com um sistema maior: a sociedade. Existem entradas na forma de pessoas,
materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do sistema
maior. Existem saídas na forma de produtos, serviços e recompensas aos seus
membros. Similarmente, nos subsistemas dentro da organização, os indivíduos
20
são sistemas abertos. Uma organização industrial é um sistema orgânico e

adaptativo, no sentido de que muda sua natureza como resultado das mudanças
no sistema externo que o envolve. A adaptação, todavia, não é passiva; o sistema
afeta o sistema maior e é afetado por ele. Ele coopera com o ambiente, assim
como o indivíduo coopera com ele. Ele é dinâmico, no sentido de que suporta
constantes mudanças como resultado da interação entre os subsistemas e como o
sistema ambiental maior. Finalmente uma organização industrial é um sistema
sociotécnico. Ela não é meramente uma montagem de prédios, força de trabalho,
dinheiro, máquinas e processos. O sistema consiste na organização de pessoas
envolvendo várias tecnologias. Isso significa, entre outras coisas, que relações
humanas não são características opcionais de uma organização, elas são uma
propriedade intrínseca. O sistema existe em virtude do comportamento motivado
das pessoas. Essas relações e o comportamento determinam as entradas, as
transformações e as saídas do sistema.”
Portanto, para McGregor de modo geral uma organização é:
1) um sistema de recursos humanos no espaço e no tempo;
2) aberta, com várias transações, verificadas entre elas e seu meio ambiente;
3) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de
cooperação;
4) um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e
responsabilidade, tanto no interior da organização como no meio ambiente externo;
5) um sistema de ‘realimentação’ (retroação) com informações sobre os resultados do
desempenho passado, fornecendo, por meio de canais múltiplos, realimentação que
venha a influir no desempenho futuro;
6) mutável, com conceitos estáticos derivados de conceitos dinâmicos, mais do que
servindo de preliminares para eles;
7) complexa, isto é, contendo numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais
amplos e sendo atravessada por sistemas superpostos;
8) frouxa, com numerosos componentes que podem apresentarse imperfeitamente

coordenados, parcialmente autônomos, e controláveis apenas em parte;
9) passível de conhecimento apenas em parte, com muitas áreas de incerteza, com
‘regiões misteriosas’ e ‘caixas pretas’ e com muitas variáveis que não podem ser
claramente definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos; e
21
10) sujeita a considerável incerteza no tocante às informações presentes às futuras
condições ambientais e às conseqüências dos seus próprios atos (CHIAVENATO, op.
Cit. P. 312)
Assim, para o autor, as organizações humanas são sistemas abertos em função de:
1) “entradas e saídas que transformam os estranhos em membros e membros em
estranhos;
2) atividades que resultam em compromissos dos membros com grupos de fora;
3) intercâmbio de recursos que envolve absorção de insumos no processo produtivo e
escoamento da produção; e
4) influência mútua ou recíproca tanto da parte de membros como da de estranhos.”
Exercícios
1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização.
a) É um sistema aberto porque se engaja em transações com a sociedade.
b) Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e
econômicas vindas do sistema maior e saídas na forma de produtos, serviços e
recompensas aos seus membros.
c) A adaptação é passiva; o sistema afeta o sistema maior e não é afetado por ele.
d) Ele é dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como resultado da interação
entre os subsistemas e como o sistema ambiental maior.
2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é:
a) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de
cooperação.
b) não complexa, isto é, não contém subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e
sendo atravessada por sistemas superpostos.
c) caracterizada não só por relações internas e externas de conflito, mas também de
cooperação.
d) passível de conhecimento apenas em parte, com muitas áreas de incerteza, com ‘regiões
misteriosas’ e ‘caixas pretas’ e com muitas variáveis que não podem ser claramente
definidas e precisam ser apresentadas em termos qualitativos.
Respostas dos Exercícios
1. Assinale a alternativa incorreta quanto às características de uma organização.
RESPOSTA CORRETA: C
2. Assinale a alternativa correta. Uma organização, segundo McGregor, é:
RESPOSTA CORRETA: B
22
AULA 06 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES
“Um problema só surge quando estão presentes todas as condições para solucionálo”.
Karl Marx
Nesta aula e na próxima você estudará os elementos de uma organização. O texto a seguir
foi baseado em Chiavenato (2006).
Uma organização pode ser pequena e simples ou grande e extremamente complexa. O
termo organização serve para abrigar uma enorme variedade de tamanhos, estruturas,
interações, objetivos, etc.
Dentro dessa variedade e complexidade, existem dois tipos de elementos comuns a todas
as organizações. O elemento básico e os elementos de trabalho.
O elemento básico
O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem a organização. Uma
organização está sempre em mudança (daí sua natureza dinâmica), já que seus membros podem
mudar, embora as pessoas sempre estejam envolvidas em seus relacionamentos através de
alguma espécie de estrutura que determina a existência da organização. Uma organização existe
quando duas ou mais pessoas interagem entre si, a fim de alcançar objetivos que somente
poderiam ser alcançados eficazmente através da combinação de suas capacidades e de seus
recursos pessoais. A condição necessária para a existência de uma organização é a interação
entre as pessoas. O próprio sucesso, ou insucesso, das organizações é determinado pela
qualidade das interações entre seus membros. As interações constituem a expressão das
pessoas e podem ser descritas em quatro diferentes níveis, tornandose menos pessoais à
medida que se tornam mais elevadas:
• interações individuais;
• interações entre indivíduos e organização;
• interações entre a organização e outras organizações;
• interações entre a organização e seu ambiente total.
23
Veremos cada um desses níveis.
Interações individuais: correspondem ao primeiro nível, aliás, o mais visível e imediato.
Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo que a
atividade de cada um está em parte determinada pela atividade do outro. Existe uma influência
recíproca, e cada pessoa evoca uma resposta física ou mental às outras pessoas.
Interações entre indivíduos e organização: indivíduos e organização estão em

constante interação e tomam continuamente decisões adaptativas para permanecer em equilíbrio
dinâmico com seu meio ambiente. O fluxo de informação é essencial para esse processo de
tomada de decisões, pois envolve conhecimento do passado, estimativas do futuro e retroação
quanto ao tempo da atividade corrente. A tarefa da administração é implementar esse sistema de
informação/ tomada de decisões para coordenar esforços e manter um equilíbrio dinâmico. As
organizações engendram uma complexa dinâmica interna dentro da qual os indivíduos são
induzidos a tomar parte: os indivíduos são atraídos (pelo recrutamento), selecionados, integrados,
treinados, e passam a ocupar determinados cargos, em que são supervisionados, avaliados e
controlados. Por sua vez, os indivíduos obtêm, por meio de sua participação nas organizações, a
satisfação de algumas de suas necessidades pessoais (dinheiro, benefícios, segurança, serviços,
amizade, etc.).
Exercícios
1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações.
a) Uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem entre si, a fim de alcançar
objetivos.
b) O elemento básico são as pessoas, cujas interações compõem a organização.
c) O próprio sucesso ou insucesso das organizações é determinado pela qualidade das
interações entre seus membros.
d) A tarefa da administração não responde à expectativa de implementar o sistema de
informação/ tomada de decisões para coordenar esforços e manter um equilíbrio dinâmico.
2. Assinale a alternativa correta.
a) Uma interação é apenas a relação entre duas pessoas.
b) Uma interação é a relação entre duas ou mais pessoas.
c) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo
que a atividade de cada um está em parte determinada pela atividade do outro.
d) Uma interação é a relação entre duas pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo
que a atividade de cada um não está em parte determinada pela atividade do outro.
24
1. Assinale a alternativa falsa referente ao elemento básico das organizações.
RESPOSTA CORRETA: D
RESPOSTA CORRETA: C
25
AULA 07 • ELEMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES
“Devemos negociar com liberdade, mas jamais negociar a liberdade”.
John Kennedy
Nesta aula você continuará estudando os elementos de uma organização. O texto a seguir
é baseado em Chiavenato (2006). Continuaremos com os níveis interacionais.
• Interações entre a organização e outras organizações: toda organização mantém

interações com outras organizações, que constituem o “conjunto operacional” e que
constituem o conjunto de outras organizações, cujos papéis se engrenam e se
entrelaçam com os papéis daquela organização tomada como focal. Para realizar sua
tarefa, a organização interage com outras organizações não apenas para poder receber
matériasprimas, máquinas, equipamentos, serviços, recursos financeiros e humanos,
mas também para poder colocar no mercado seus produtos e serviços, sua propaganda,
aplicar seus recursos financeiros, etc. Essas outras organizações que uma organização
utiliza diretamente para poder operar eficazmente constituem o horizonte mais imediato
das interações interorganizacionais. As características do “conjunto operacional” afetam
poderosamente as formas de competição e de cooperação com outras organizações,
fluxos de informação e de pessoas entre as organizações, influenciando o desenho da
estrutura interna e os processos da organização focal.
• Interações entre a organização e seu ambiente total: Além da interação com as
organizações que constituem seu ambiente mais imediato – “conjunto operacional” –, a
organização também mantém interação com outras organizações mais distanciadas e
que constituem seu ambiente total. Nenhuma organização existe no vácuo, mas em um
contexto complexo em que operam outras organizações e que se chama ambiente. Cada
organização, como sistema aberto, é profundamente influenciada por seu ambiente em
face de suas interações com o mesmo. As organizações são sistemas sociais moldados
pelo ambiente em que se situam. As organizações existem em ambiente e cada
ambiente toma parte na configuração da estrutura interna de cada organização dentro
dele. Os ambientes organizacionais são multidimensionados e multicaracterizados. A
estrutura organizacional e os processos organizacionais são condicionados pelo
ambiente: as organizações põem o ambiente em mira para delinear com que tipos de
26
contingências elas deverão defrontarse e que tipos de pressões externas deverão
suportar. Em outros termos, muitas vezes as organizações inventam e selecionam seus
ambientas no leque de alternativas que subjetivamente percebem do contexto que as
cercam. A seleção e a percepção ambientais das organizações são influenciadas pelas
normas sociais e costumes vigentes. O elemento básico – as pessoas – não existe no
vácuo. Dentro da organização, o elemento básico é afetado pelos elementos de trabalho
que a tornam eficaz ou ineficaz.
2) Os elementos de trabalho de uma organização são os recursos que ela utiliza e que
podem determinar sua futura eficiência, a saber: pessoas, recursos não humanos e
recursos conceptuais.
As pessoas – elemento básico da organização – aparecem como elementos de trabalho,
que utilizam recursos e arranjam a organização para adquirir outros recursos necessários. Em seu
papel de elementos de trabalho, podem oferecer à organização três espécies de habilidades. Veja
a seguir.
a) Habilidade de fazer, isto é, de desempenhar tarefas e atividades. Toda organização
precisa de alguns membros que executem as atividades necessárias para atingir seus
objetivos.
b) Habilidade de influenciar, isto é, habilidade de alterar o comportamento dos outros. A
influência pessoal pode ser derivada da posição social, do poder econômico, do poder
político ou da personalidade do indivíduo. A distribuição do poder determina tanto os
objetivos da organização quanto o peso e a consideração dados a cada membro. Os
membros com poder extensivo ou influência têm maior peso na determinação dos
objetivos e nas operações da organização.
c) Habilidade de utilizar conceitos, isto é, habilidade de abstrair idéias e generalizações.
A organização precisa de alguns membros que utilizem conceitos como ferramentas de
trabalho, que planejem, organizem e controlem o trabalho dos outros, abastecendoos
de motivação e comunicação necessárias.
Os Recursos não humanos referemse a recursos materiais (máquinas, equipamento,

materiais, matériasprimas, tecnologia de produção, etc.), recursos financeiros (capital,
investimentos, empréstimos, financiamentos, crédito, receita, etc.) e recursos mercadológicos
(clientes e consumidores, promoção, propaganda, organização de vendas, etc).
Os Recursos conceptuais – também chamados recursos administrativos – são os

localizados em um pequeno grupo de seus membros, os dirigentes. O grau em que todos os
27
membros de uma organização empregam suas habilidades e sua influência na utilização eficaz
dos recursos depende de quão bem os dirigentes compreendam e desempenhem seus cargos.
Você sabia que o aprendizado individual, assim como o organizacional, tem início a
partir da consciência de uma necessidade para mudança da situação atual?
Você sabia que refletir sobre os erros e as tendências é característica de indivíduos e
organizações atuais?
Exercício
1. Assinale a alternativa falsa.
a) Toda organização mantém interações com outras organizações, que constituem o “conjunto
operacional”.
b) Recursos mercadológicos referese a clientes e consumidores, promoção, propaganda,
organização de vendas, etc.
c) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de abstrair idéias e generalizações.
d) Habilidade de utilizar conceitos é a habilidade de conceituar os elementos.
RESPOSTA CORRETA: D
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AULA 08 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
“Se queres colher em três anos, planta trigo;
Se queres colher em dez anos, planta uma árvore, mas, se queres colher para sempre,
desenvolve o homem”.
Provérbio Chinês
Nesta aula você ficará sabendo quem são os participantes das organizações e quais são
os objetivos organizacionais. O texto a seguir foi baseado em Chiavenato (2006).
Participantes das organizações
As organizações surgem porque os indivíduos têm objetivos que somente podem ser
atingidos mediante a atividade organizada. À medida que crescem, as organizações desenvolvem
seus próprios objetivos, que se vão tornando independentes e mesmo diferentes dos objetivos
das pessoas que a formaram.
Tradicionalmente, reconheciamse como participantes das organizações apenas seus

proprietários, administradores e empregados, ou seja, apenas seus participantes internos. Porém,
a moderna definição de organização (e que procura envolver formas organizacionais variadas,
como a igreja, os clubes, as universidades, os hospitais, além da indústria e do comércio)
concebea como um processo estruturado em que diferentes indivíduos interagem para alcançar
objetivos. Esses indivíduos provocam um impacto sobre os processos de tomada de decisão
dentro da organização. Neste sentido, os parceiros de uma organização são:
a) empregados;
b) investidores e acionistas;
c) fornecedores (de matériasprimas, recursos humanos, etc.);
d) clientes, consumidores e usuários;
e) governo; e
f) sociedade.
29
Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma mútua adaptação.
Embora um equilíbrio entre os indivíduos e a organização seja constantemente perseguido, ele
nunca é completamente alcançado em virtude das mudanças de necessidades, de objetivos e de
relações mutáveis de poder. Assim, a adaptação é um processo constante cuja regra é a
mudança e o ajustamento. Todos os parceiros (internos ou externos) provocam um impacto sobre
a adaptação e os processos de tomada de decisão da organização (e viceversa). Esse impacto
pode reduzirse a algumas áreas de decisão, tornandose supérfluo em outras áreas. Os clientes
podem influenciar as decisões na área de mercadologia, enquanto os acionistas e crediaristas
podem influenciar as decisões na área financeira. Assim, os limites da organização são flexíveis e
não claramente definidos como nos organismos vivos. Eles se expandem e se contraem, incluindo
certos grupos de parceiros ou excluindo outros, conforme o processo de adaptação e de tomada
de decisão envolvido.
Objetivos organizacionais
Uma organização pode ser definida como um arranjo de componentes projetados para
cumprir um particular objetivo de acordo com um plano. Nessa definição, existem três pontos
significantes. Primeiro, há um propósito ou objetivo, o qual o sistema é projetado para alcançar.
Segundo, há um projeto ou arranjo estabelecido de componentes. Finalmente, entradas de
informação, energia e materiais podem ser alocados de acordo com o plano.
Toda organização precisa de uma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua

existência e do que ela deseja realizar. Suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente
interno que quer criar para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins,
30
precisam ser definidos. Sem noções sobre suas finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos
ventos. Em qualquer momento, a organização fará aquilo que for compelida a fazer pelas
pressões transitórias da situação. Sua vida e sua atitude serão determinadas, não pelo que ela
decidiu, mas pelo que os outros decidiram.
Chiavenato (2006) cita Gore, que define os objetivos como “os objetos em direção aos
quais as organizações dirigem suas energias e seus recursos. Se a organização é um meio de
alcançar fins por meio das capacidades dos indivíduos, os objetivos são fins coletivos
transladados em termos socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo
definidos pela ação, os objetivos também influenciam a atividade organizada, uma vez que
objetivos bem estabelecidos servem como função vital de legitimar a ação”.
Exercício
1. Qual é falsa?
a) As organizações surgem porque os indivíduos têm objetivos que somente podem ser
atingidos mediante a atividade organizada.
b) À medida que crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos que se vão
tornando independentes e mesmo deferentes dos objetivos das pessoas que a formaram.
c) Tanto a organização como seus parceiros estão envolvidos em uma mútua adaptação.
d) Os clientes podem influenciar as decisões na área de acionistas, enquanto os acionistas e
crediaristas podem influenciar as decisões na área de mercadologia.
1. Qual é falsa?
RESPOSTA CORRETA: D
31
AULA 09 • OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
“Computadores não servem para nada. Eles só podem lhe dar respostas.”
Picasso
Nesta aula você continuará estudando os objetivos organizacionais. O texto a seguir foi
baseado em Chiavenato (2006).
Organizações – unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.
Razão de ser das organizações – servir os objetivos propostos.
Objetivo da organização – Situação desejada que ela pretende alcançar. Assim, os
objetivos organizacionais têm as seguintes funções:
1) Ao apresentar uma situação futura, os objetivos indicam uma orientação que a
organização procura seguir e estabelecem linhasmestras para a atividade dos
participantes;
2) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organização e até a sua existência;
3) Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a
ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua eficiência e o seu
rendimento;
4) Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a
produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.
Objetivos naturais de uma organização
Os objetivos naturais de uma organização são:
1) Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
2) Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
3) Aumentar o bemestar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de
recursos.
32
4) Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
5) Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de
necessidades humanas normais.
Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos. São os
objetivos que estabelecem a base para a relação entre a organização e o seu ambiente. A
organização não busca apenas um objetivo, pois precisa satisfazer uma grande quantidade de
requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também
pelos seus participantes. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e com contínua
evolução, alterando as relações externas com a organização e o seu ambiente, e internas com os
seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do
ambiente e da organização interna dos participantes.
Você sabe quais os aspectos que podem complicar o estudo dos objetivos
organizacionais? Vamos ver:
1) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser
uma situação atual. Um objetivo é um estado que se procura e não um estado que se
possui.
2) Muitas organizações legítima e simultaneamente têm dois ou mais objetivos.
3) Quase todas as organizações possuem um órgão formal – como um departamento –
que estabelece os objetivos iniciais e suas modificações posteriores.
4) Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a organização não
foi criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes.
5) Podese medir a eficácia de uma organização na medida em que ela atinge os seus
objetivos. A eficiência é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma
unidade de produção: a eficiência aumenta à medida que os custos e os recursos
utilizados decrescem.
Você sabia que as palavras metas, fins, missões, propósitos, padrões, linhas
mestras, alvos, cotas também expressam objetivos? Essas palavras significam um
estadodecoisas que alguns membros julgam desejável para sua organização.
Você sabia que os objetivos oficialmente aceitos pelas organizações são geralmente
apresentados ou comunicados por meio de documentos oficiais da organização como
os estatutos, atas de assembléias, relatórios anuais ou por meio de
pronunciamentos públicos de dirigentes?
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Exercícios
a) Podese medir a eficácia de uma organização na medida em que ela atinge os seus
objetivos.
b) Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a organização não foi
criada e para os quais os recursos não são adequados ou suficientes.
c) Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser uma
situação atual.
d) Todas as alternativas estão corretas
2. Quais as alternativas corretas?
I) Assim, as organizações podem ser estudadas do ponto de vista dos seus objetivos.
II) Esses objetivos não são estáticos.
III) Esses objetivos são estáticos.
IV) Esses objetivos não são dinâmicos.
Agora assinale
a) I e IV
b) I e II
c) III e IV
d) II e IV
RESPOSTA CORRETA: D
2. Quais as alternativas corretas?
RESPOSTA CORRETA: B
34
AULA 10 • RECURSOS HUMANOS
“Deus deve amar os homens medíocres. Fez vários deles.”
Abraham Lincoln
Nesta aula você estudará as pessoas de uma organização. O texto a seguir foi baseado
em Chiavenato (2006).
As Pessoas
• não existe organização sem pessoas.
• para estudar as pessoas, o especialista em recursos humanos tem duas alternativas.
1) considerálas como dotadas de características próprias de personalidade e de
individualidade, aspirações, valores e atitudes, motivações e objetivos individuais.
2) considerálas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas,

conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional).
A pessoa na organização
Tanto fatores internos como externos influenciam o comportamento humano.
Os fatores internos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores.
Os fatores externos são: ambiente organizacional, regras e regulamentos, cultura,

políticas, métodos e processos, recompensas e punições, grau de confiança.
Percepção
Referese à aquisição de conhecimento específico sobre objetos ou eventos que
estimulam diretamente os sentidos, em determinado momento. Envolvem o conhecimento e a
interpretação dos objetos, símbolos e pessoas de acordo com as experiências anteriores da
pessoa. Os processos perceptivos diferem de pessoa para pessoa e em decorrência disso, as
35
pessoas, às vezes, julgam mal as outras, um grupo ou um objeto (estereótipos, percepção
seletiva).
Cognição
Significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu ambiente.
É o filtro pessoal, é a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião pessoal a
respeito de si e do mundo exterior.
Teoria de campo de Lewin
Para Lewin, a compreensão do comportamento humano depende de duas composições
básicas:
1) o comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes.
2) esses fatos têm o caráter de campo dinâmico. É o campo psicológico. Este é o espaço
de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico.
No ambiente psicológico, os objetos, pessoas e situações podem adquirir valências
(positiva ou negativa). O comportamento humano para Lewin é representado pela equação: C = f
(P,M) – o comportamento é resultado ou função entre a pessoas e seu meio ambiente.
Teoria da dissonância cognitiva de Leon Festinger
Baseiase na premissa de que todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de
consonância com ele mesmo ou com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa tem cognições
sobre si mesma e sobre seu ambiente, que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de
dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de inconsistência no comportamento. As
pessoas não toleram a inconsistência, e, quando ela ocorre, o indivíduo está motivado para
reduzir o conflito. A esse conflito Festinger dá o nome de dissonância cognitiva. Na verdade,
podem ocorrer três tipos de relações:
1) relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é nocivo, mas continua
fumando. São duas cognições contrárias e o indivíduo se comporta de maneira tal que
não aceita intimamente seu comportamento.
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2) relação consoante – quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar. São
duas cognições consoantes entre si. O indivíduo se comporta da maneira como aceita e
valoriza o seu comportamento.
3) Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de passear pela manhã.
São dois elementos em uma relação irrelevante, isto é, que nada têm entre si. O
comportamento nada tem a ver com as convicções pessoais.
A complexa natureza do homem
O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e
subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade. A respeito da natureza
humana, podemos concluir:
• o homem é um ser transacional
• o homem tem um comportamento dirigido para objetivos
• o homem é um modelo de sistema aberto
Exercício
1) Quais as verdadeiras?
I) O comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos coexistentes.
II) Os fatores externos são: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção, valores.
III) Cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e seu
ambiente.
IV) O comportamento das pessoas está mais baseado em suas percepções pessoais e
subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem na realidade
Agora assinale:
a) I, II e III
b) I, III e IV
c) II, III e IV
d) I, II e IV
1. Quais as verdadeiras?
RESPOSTA CORRETA: B
37
AULA 11• PROCESSO MOTIVACIONAL
“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim.”
Frederick Herzberg
Nesta aula e nas seguintes você estudará as diferentes teorias do processo motivacional.
Iniciaremos pela teoria de Maslow.
Desde o início do século XX, o estudo da motivação humana vem atraindo a atenção de
estudiosos e cientistas. Diferentes estudos foram realizados nessa área, porém o chamado estudo
de Hawthorne, segundo Marras (2003: 33), “foi planejado com o intuito de estabelecer a
existência de alguma relação entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou
monotonia entre os empregados”.
Para surpresa dos pesquisadores, a conclusão desse estudo provou que a “atenção” dada
ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade. Portanto, esse foi o primeiro passo e, por
volta da década de 1950, permitiu que fossem reiniciados os estudos sobre o processo
motivacional.
A partir de agora estudaremos as diferentes teorias motivacionais.
A teoria de Maslow
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas.
Entendese que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos,
levandoos à ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado,
seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de
um ciclo, o ciclo motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que
poderá assumir várias atitudes:
a) Comportamento ilógico ou sem normalidade;
b) Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/ digestivos;
38
d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e) Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,
insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente

mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma
maneira, a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebese que a motivação é um
estado cíclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala
de valores a ser transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfazêla. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor,
quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é
que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional,
enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente, necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa
pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo,
as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealização)
39
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do
indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades
de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As
necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve
a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status,
prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o
mundo, independência e autonomia. As necessidades de autorealização são as mais elevadas,
de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolverse continuamente.
Você sabia que o estudo de Hawthorne representou um marco no estabelecimento da

teoria das relações humanas? Talvez a maior contribuição dessa pesquisa tenha sido a
ênfase na proposição de que “um problema humano para ser solucionado requer dados,
informações e ferramentas humanas”. As conclusões mais importantes na experiência
de Hawthorne foram:
1) Determinação do nível de produção por normas sociais e integração do indivíduo ao
grupo;
2) Os indivíduos não agem isoladamente, mas seguem o grupo;
3) As recompensas e sanções impostas pelo grupo determinam o comportamento do
indivíduo;
4) P reconhecimento da existência de grupos informais bem estruturados;
5) As relações humanas constituem as interações entre pessoas e grupos;
6) A importância do conteúdo do cargo no moral do indivíduo.
Exercícios
a) De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do
indivíduo e a preservação da espécie.
b) De acordo com Maslow, as necessidades de segurança constituem a sobrevivência do
indivíduo e a preservação da espécie.
c) De acordo com Maslow, a necessidade de estima constitui a sobrevivência do indivíduo e a
preservação da espécie.
d) De acordo com Maslow, as necessidades de autorealização são as mais inferiores.
40
2. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá
assumir várias atitudes:
a) Nervosismo
b) insônia
c) distúrbios circulatórios/ digestivos
d) todas as alternativas estão corretas.
RESPOSTA CORRETA: A
2. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:
RESPOSTA CORRETA: D
41
AULA 12 • TEORIAS MOTIVACIONAL
“Ninguém motiva ninguém.”
Jean Pierre Marras
Nesta aula você continuará estudando as diferentes teorias do processo motivacional.
Dessa vez estudaremos a teoria de Douglas McGregor.
A teoria de Douglas McGregor
Douglas McGregor, psicólogo, é um dos mais famosos autores behavioristas da
Administração; preocupouse em comparar dois modos contrários de pensar a administração. Em
um dos pólos, um modo baseado na teoria tradicional, demasiadamente mecanicista e pragmática
(Teoria X), e no outro, um modo baseado nas concepções modernas sobre o comportamento
humano (Teoria Y).
Teoria X
A teoria X está pautada na concepção tradicional de administração que se baseia em
convicções incorretas sobre o comportamento do homem. Essa concepção o vê como insensível,
negligente, preguiçoso por natureza, evitando o trabalho. A ele falta ambição, não gosta de
assumir novas responsabilidades, é voltado par si mesmo e a sua própria natureza o leva a resistir
a mudanças. É dependente, o que o torna incapaz de possuir autocontrole e autodisciplina.
Em função dessa concepção e premissa a respeito da natureza humana, a Teoria X revela
um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas
trabalharem dentro de certos esquemas e padrões antecipadamente planejados.
Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente um esquema de trabalho e passa a
controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele está baseandose na Teoria
X.
A teoria X se fundamenta em uma série de proposições errôneas sobre o comportamento
humano e proclama um estilo de administração cuja fiscalização e o controle externo rígido
42
constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela
trabalham.
Segundo esta teoria, o único estímulo para o trabalho é o salário; se esse estímulo não
está presente, o trabalho não acontece
Teoria Y
É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A

teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto e dinâmico, muito democrático,
por meio do qual administrar é um processo para criar oportunidades, liberar potencialidades,
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a
objetivos. É totalmente oposta à teoria X.
Como a pessoa é vista na Teoria Y
• são preguiçosas e indolentes.
• não querem trabalhar.
• evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras.
• precisam ser controladas e dirigidas.
• são ingênuas e sem iniciativa.
Como a pessoa é vista na Teoria Y
• são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
• vêem o trabalho como uma atividade natural.
• procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
• podem ser autodirigidas.
• são criativas e competentes.
• adoram o que fazem.
43
Exercícios
1. Na teoria X as pessoas são:
a) esforçadas e gostam de ter o que fazer.
b) adoram o que fazem.
c) precisam ser controladas e dirigidas.
d) procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
a) A teoria X está pautada na concepção tradicional de administração que se baseia em
convicções incorretas sobre o comportamento do homem.
b) A teoria X vê a pessoa como insensível, negligente, preguiçosa por natureza, evitando o
trabalho.
c) Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente um esquema de trabalho e passa a
controlar externamente o comportamento de seus subordinados, ele está se baseando na
Teoria X.
d) Todas as alternativas estão corretas.
1. Na teoria X as pessoas são:
RESPOSTA CORRETA: C
RESPOSTA CORRETA: D
44
AULA 13 • TEORIAS MOTIVACIONAIS
“Muitos recebem conselhos. Só os sábios os aproveitam.”
Syrus
Nesta aula você continuará estudando as diferentes teorias do processo motivacional.
Dessa vez estudaremos a teoria de Frederick Herzberg.
De acordo com Chiavenato (2004), Maslow alicerça sua teoria motivacional baseandose
nas diferentes necessidades do homem (abordagem intraorientada), enquanto Herzberg
fundamenta a sua teoria no ambiente externo e no trabalho da pessoa (abordagem extra
orientada).
Em 1959, no livro intitulado Motivação para o trabalho, o professor Frederick Herzberg
ressalta como é importante a motivação no trabalho. Ele aponta que no campo motivacional
existem dois tipos de fatores, por isso sua teoria é chamada Teoria dos dois fatores. São elas:
1) os que causam satisfação
2) os que causam insatisfação
Herzberg afirma que a falta dos fatores que causam satisfação ou motivação não vai
necessariamente causar insatisfação, mas que eles são os “fatores motivadores” (ver tabela 1).
Tabela 1 – Fatores motivadores segundo Herzberg
Fatores Motivadores Determinantes
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os
Realização
resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela O recebimento de um reconhecimento, público ou não,
realização por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam
O trabalho em si
satisfação.
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do
Responsabilidade
trabalho de outros.
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou
Desenvolvimento pessoal
mesmo de posição social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em
Possibilidade de crescimento
termos de cargo ou responsabilidade.
Fonte: Marras (2003: 36)
45
No segundo grupo, encontramse o que Herzberg denominou de “fatores higiênicos”, isto
é, aqueles que não motivam (ver tabela 2). A presença desses fatores não necessariamente
causa satisfação no trabalho, mas a ausência deles com certeza causa insatisfação. Ex: O fato de
termos uma excelente coordenadora pedagógica não significa que seja um fator motivador, porém
se tivermos uma péssima coordenadora ou não tivermos nenhuma pode gerar insatisfação no
ambiente de trabalho.
Tabela 2 – Fatores higiênicos segundo Herzberg
Fatores Higiênicos Determinantes
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
Supervisão
responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que enceram os valores e
Políticas empresariais
crenças da companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as
Condições ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
Relações interpessoais
subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos
Status
demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida Pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Chiavenato (2004: 70) salienta que, na prática, “a abordagem de Herzberg enfatiza os
fatores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas
organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal”.
Exercícios
a) Os fatores higiênicos são aqueles que motivam.
b) O término com sucesso de um trabalho ou tarefa é reconhecimento.
c) A teoria motivacional de Herzberg é chamada Teoria dos dois fatores.
d) Realização é o recebimento de um reconhecimento, público ou não, por um trabalho bem
feito.
46
2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para
cultivar motivação é preciso:
a) Ter autoconfiança, saber extrair a essência de uma situação e produzir resultados,
acreditando na oportunidade futura.
b) Ter atitude positiva, obstinação e perseverança para conseguir atingir nossos objetivos.
c) Quebrar o bloqueio mental e transformar o sonho e pensamentos em ação.
RESPOSTA CORRETA: C
2. De acordo com o texto complementar (clique no botão correspondente no menu da aula), para cultivar motivação é preciso:
RESPOSTA CORRETA: D
47
AULA 14 • COMUNICAÇÃO
“É melhor calarse e deixar que as pessoas pensem que você é um idiota, do que falar e
acabar com a dúvida.”
Abraham Lincoln
Nesta aula, você estudará o que é comunicação, sua importância na vida profissional e as
barreiras à comunicação.
Comunicação
A vida do homem, em seus aspectos profissional e particular, é um processo contínuo de
comunicação. Dessa forma, quando o homem aprimora sua capacidade de se comunicar,
expande seu relacionamento com o mundo.
Comunicação é o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa

para outra.
A palavra comunicação vem do latim comunicare, que significa “pôr em comum”.
Segundo Laszkiewicz e Rosa (2004: 107), “o desenvolvimento da linguagem falada ou
escrita, a utilização adequada dos gestos, da expressão facial, da postura, da apresentação
pessoal e até mesmo do silêncio utilizado no momento correto são elementos fundamentais no
intercâmbio de experiências”.
Você sabe por que nos comunicamos? Porque queremos produzir uma reação ou efeito
sobre o outro.
Vamos analisar os elementos envolvidos no processo de comunicação. De acordo com
Laszkiewicz e Rosa (2004: 1078) são:
• Emissor ou remetente – aquele que toma a iniciativa de enviar a mensagem. Pode ser
um indivíduo ou grupo de indivíduos.
• Interlocutor ou destinatário – indivíduo ou grupos de indivíduos a quem é endereçada a
mensagem.
48
• Mensagem – é o conteúdo das informações transmitidas. Mais especificamente, o

conjunto de signos bem organizados ou não, mais claros ou menos claros, que o emissor
envia ao receptor.
• Canal –é o meio que possibilita a transmissão da mensagem. Pode ser sonoro ou visual.
• Código – no caso de uma mensagem verbal, é a língua na qual o emissor organiza a
mensagem.
Outros signos nãoverbais, como desenhos, cores fixas, música, ruídos e gestos podem
ser utilizados na transmissão da mensagem. Para que haja efetivamente a comunicação, os
interlocutores devem conhecer muito bem a comunicação desses signos, caso contrário não
haverá comunicação.
• Referente ou contexto – a situação ou os objetos aos quais a mensagem se refere.
Profissionalmente, a comunicação é uma competência primordial, pois dela depende a

eficiência de todas as outras competências. Se um profissional não se comunicar claramente, os
outros não o entenderão, portanto, não irão conseguir executar a idéia que foi enviada aos seus
interlocutores.
O conteúdo da mensagem, a argumentação e as informações enviadas devem ser

precisos. A eficácia da comunicação também fica garantida se houver objetividade, organização
do raciocínio e clareza ao expor as idéias.
Linguagem de sinais é um código de comunicação
Barreiras à comunicação
Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem de obstáculos. Esses
obstáculos fazem com que a mensagem tal como é enviada se torne diferente da mensagem tal
como é recebida (lembrase da brincadeira de telefone sem fio?).
De acordo com Chiavenato (2006: 114), três tipos de barreiras podem interferir na
comunicação. São elas:
• Barreiras pessoais – são interferências que decorrem das limitações, emoções e

valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho
são os hábitos deficientes de ouvir, as emoções, as motivações e os sentimentos
pessoais. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com outras
pessoas.
49
• Barreiras físicas – são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o
processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no
decorrer da aula, a distância física entre as pessoas, canal saturado ou congestionado,
paredes que se interpõem entre a fonte e o destino, ruídos estáticos na comunicação por
telefone, etc.
• Barreiras semânticas – são as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por

meio dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de comunicação –
como gestos, sinais, símbolos – podem ter diferentes sentidos para as pessoas
envolvidas no processo e podem distorcer seu significado. As diferenças de língua
constituem diferenças semânticas entre as pessoas.
Essas barreiras podem ocorrer ao mesmo tempo, filtrando, bloqueando ou distorcendo a

mensagem.
Exercícios
1. As barreiras semânticas são:
a) interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa.
b) as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação.
c) as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é
feita.
d) nenhuma das anteriores.
a) A comunicação expande o relacionamento com o mundo.
b) A comunicação deve ser precisa.
c) Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem de obstáculos
1. As barreiras semânticas são:
RESPOSTA CORRETA: C
RESPOSTA CORRETA: D
50
AULA 15 • RECRUTAMENTO DE PESSOAL
“O fracasso é a oportunidade de começar de novo inteligentemente.”
Henry Ford
Nesta aula você estudará como é feito o recrutamento de pessoal em uma empresa. Você
saberá o conceito de recrutamento, o processo de recrutamento e as fontes de recrutamento.
Conceito
De acordo com Marras (2003: 69), recrutamento de pessoal “é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos
interna e externamente à organização, objetivando municiar o sistema de seleção de pessoal no
seu atendimento aos clientes internos da empresa”.
Chiavenato (2004: 165) define recrutamento como “um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização”. Para o autor, o recrutamento é um sistema pelo qual a empresa
divulga oportunidades de emprego para cargos que pretende preencher.
Processo de recrutamento
Um processo de recrutamento se inicia partindo da necessidade interna da organização.

Essa necessidade se origina por diferentes motivos e é expressa de modo formal pela pessoa
responsável da área por meio de um documento chamado requisição de pessoal (RP).
De forma geral, uma RP possui um campo determinado para anotações das características
mais importantes exigidas para a vaga disponível. Com a RP preenchida e aprovada, o
departamento de recrutamento de pessoal inicia o processo. Para que o processo seja eficaz, o
departamento de recrutamento deve buscar uma quantidade suficiente de candidatos para a
seleção.
51
Fontes de recrutamento
Segundo Marras (2003: 71), fontes de recrutamento “são as instâncias que devem ser
exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa.” Veja
na tabela 1 as fontes de recrutamento mais utilizadas.
TIPOS DE FONTES DE RECRUTAMENTO
1) Funcionários da própria empresa
2) Banco de dados interno
3) Indicações
4) Cartazes (internos e externos)
5) Entidades (sindicatos, associações, etc.)
6) Escolas, universidades, cursos, etc.
7) Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
8) Consultorias de outplacement ou replacement
9) Agências de emprego
10) Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.)
11) Consultorias
12) Headhunters
Outplacement é a recolocação de profissionais que saem de uma empresa.

Normalmente altos executivos, recebem um apoio de recolocação por uma empresa
que é contratada pela própria empresa que os demitiu.
Replacemen t significa “recolocação”.
Headhunters são caçadores de talentos. Profissionais que buscam a colocação de
funções mais altas, como executivos, gerentes, etc.
O recrutamento de pessoal pode ser interno ou externo. Segundo Marras (op. cit.), o
recrutamento interno é “aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a
divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação –
memorandos ou cartazes , em todos os quadros de aviso da empresa, com as características
exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento
para candidatarse à posição oferecida ou enviem seus dados para análise”.
Para o mesmo autor, recrutamento externo “é o processo de captação de recursos no
mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de
efetivos”.
52
Exercícios
a) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade de toda a empresa, que tem
por finalidade a captação de recursos humanos.
b) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem
por finalidade a captação de recursos humanos.
c) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do gerente do departamento,
que tem por finalidade a captação de recursos humanos.
d) Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do diretor da empresa, que
tem por finalidade a captação de recursos humanos.
a) O recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa.
b) O recrutamento interno privilegia os próprios recursos da empresa e pessoal de outras
empresas.
c) No recrutamento interno os funcionários são informados por meio de memorandos ou
cartazes em todos os quadros de aviso da empresa.
d) O recrutamento interno solicita que os funcionários que compareçam ao setor de
recrutamento para candidatarse.
RESPOSTA CORRETA: B
RESPOSTA CORRETA: B
53
AULA 16 • SELEÇÃO DE PESSOAL
“Não existem países subdesenvolvidos. Existem países subadministrados.”
Peter Drucker
Nesta aula e na próxima você estudará como ocorre o processo de seleção de pessoal em
uma empresa. Ficará a par do conceito de seleção e das etapas do processo de seleção.
Conceito
Segundo Marras (2003: 79), seleção de pessoal “é uma atividade de responsabilidade de
ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da
empresa”.
De acordo com o site www.geocities.com, “a seleção de recursos humanos pode ser
definida como a escolha do homem certo para o cargo certo ou a escolha dos candidatos
recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa”.
A seleção visa a solucionar:
• adequação do homem ao cargo;
• eficiência do homem no cargo.
As exigências de seleção baseiamse nas especificações do cargo, com o objetivo de
fornecer maior objetividade e precisão ao processo seletivo. É também um processo de
comparação e decisão.
O processo de seleção
Todo processo de seleção baseiase em uma análise comparativa que leva em
consideração as exigências do cargo e as características do candidato.
54
Exigências do cargo: são as características que a empresa exige do profissional quanto
ao conhecimento, habilidades e atitudes adquiridos para assumir o cargo vago na empresa que
resulte em bom desempenho das funções.
Características do candidato: É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

pessoais dos candidatos para desempenhar sua função.
O processo de seleção é constituído por coleta de informações de cada candidato com o
objetivo de conhecêlo. Existem dois grupos de instrumentos que possibilitam essa análise. São
eles: a entrevista de seleção e os diferentes testes.
Entrevista de seleção
A entrevista de seleção tem por objetivo coletar dados e informações dos candidatos à
vaga disponível subsidiando a avaliação do processo seletivo.
Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a
entrevista é o mais importante. Ela pode ser estruturada e nãoestruturada.
Exercícios
1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção:
I) é uma atividade de responsabilidade da empresa como um todo.
II) é uma atividade de responsabilidade de ARH.
III) escolha do homem certo para o cargo certo.
IV) escolha do homem certo para o cargo que ele quiser ocupar.
Assinale
a) II e IV estão corretas.
b) I e II estão corretas.
c) II e III estão corretas.
d) Todas estão corretas.
a) A entrevista de seleção tem por objetivo coletar dados e informações dos candidatos.
b) Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a
entrevista é o mais importante.
55
c) Muitos instrumentos são utilizados atualmente para selecionar um candidato, porém a
entrevista é a menos importante.
d) Existem dois grupos de instrumentos que possibilitam a análise do candidato. São eles: a
entrevista de seleção e os diferentes testes.
1. Assinale a alternativa correta quanto ao conceito de seleção:
RESPOSTA CORRETA: C
RESPOSTA CORRETA: C
56
AULA 17 • ENTREVISTA ESTRUTURADA E ENTREVISTA NÃO
ESTRUTURADA
“Uma sociedade que odeia sua juventude não tem futuro.”
Revista time
Nesta aula você continuará estudando como ocorre o processo de seleção de pessoal.
Verá o que é uma entrevista estruturada e suas etapas e uma entrevista nãoestruturada.
Entrevista estruturada
Segundo Marras (2003: 80) “é a entrevista cujo processo baseiase num método
previamente planejado do ‘que’ e ‘como’ fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Esse
método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma
padronizada e sistemática”. Possui como vantagem comparar de forma mais eficiente os
resultados dos diferentes candidatos.
O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: apresentação, preparo,

coleta de dados, análise comportamental, concessão de informações, aplicação de testes, análise
global e laudo final. Veremos como ocorre cada etapa.
Apresentação: é a abertura do processo; é o primeiro contato entre empresa e

empregador. É de grande importância para o candidato, pois revela a primeira impressão da
empresa onde pretende trabalhar.
Preparo: Nessa fase trabalhase o lado emocional do candidato com o objetivo de
minimizar o grau de tensão e ansiedade presentes nesse momento. Podemos afirmar que todo o
processo seletivo depende do bom trabalho de preparo, por isso é uma fase importante.
Coleta de dados: Aponta todas as informações e dados que compõem a bagagem de
cada pessoa. Veja o quadro:
57
Campos da pesquisa Principais itens a pesquisar
1. idade, estado civil
2. nível de energia
3. grau motivacional atual
1. personal
4. nível de QI e QE
5. perfil psicológico de personalidade
6. principais aptidões e potencialidades
7. perfil das empresas anteriores
8. cargos ocupados
9. estabilidade
2. profissional
10. realizações ou resultados obtidos
11. responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. é membro de alguma associação ou sindicato?
13. qualidade das escolas básicas freqüentadas
14. nível de formação superior
15. pósgraduação (lato ou stricto sensu)
3. educacional
16. trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação, etc.)
17. idiomas
18. cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais, etc.
19. clubes e igreja que freqüenta
20. esportes praticados
21. hobbies
4. social 22. é membro de alguma associação para fins sociais?
23. tem amigos? Quantos? Qual a freqüência dos encontros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. como planejou e efetivou as últimas três férias?
Fonte: MARRAS (2003)
Análise comportamental: É o centro da pesquisa. Nesse momento, o entrevistador irá

checar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista. O entrevistado é
colocado em situações práticas para que o entrevistador perceba suas reações.
Concessão de informações: O entrevistador oferece ao candidato todas as informações
necessárias referentes à empresa e ao cargo.
Aplicação de testes: Como existem diferentes testes, fica a critério de o entrevistador
escolhêlos. Normalmente são utilizados os seguintes tipos de testes: teste prático, teste
situacional, teste psicológico; de aptidão e de personalidade, teste grafológico.
Análise global: ao terminar o processo anterior realizase uma pesquisa de informações
históricas do candidato com o objetivo de confirmar e esclarecer os dados obtidos no decorrer da
entrevista. São realizadas também pesquisas em cartórios das varas cível e criminal, posição
financeira no SPC e SERASA (veja o saiba mais).
58
Laudo final: É o resumo de todo processo seletivo. Nesse laudo é escrito o parecer final
do candidato.
Entrevista nãoestruturada
“É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informações
decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do
momento” (MARRAS, 2003: 80). Apresenta com vantagem o aproveitamento de cada candidato
no decorrer da entrevista.
Você sabia que SPC é um órgão que registra devedores ou maus pagadores na
tentativa de proteger as instituições.
Você sabia que SERASA é uma instituição do gênero do SPC, que atua principalmente
com transações diretamente ligadas ao sistema bancário.
Exercícios
1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa.
a) O principal objetivo da entrevista num processo de seleção é identificar, de forma rápida e
prática, as principais características do perfil de candidatos a serem contratados ou
promovidos.
b) Uma pessoa não se comporta de formas diferentes quando entrevistada separadamente por
dois entrevistadores.
c) O objetivo da entrevista é dar ao entrevistador um grau razoável de segurança em relação
ao futuro desempenho do candidato no cargo.
d) Os requisitos técnicos de um candidato são os conhecimentos, experiência, habilidades
especiais e outras exigências relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a
serem executadas?
2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem:
a) Apresentação, preparo, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final.
b) Preparo, apresentação, coleta de dados, aplicação de testes, laudo final.
c) Apresentação, preparo, coleta de dados, análise comportamental, concessão de
informações e laudo final.
59
d) Apresentação, preparo, coleta de dados, análise comportamental, concessão de
informações, aplicação de testes, análise global e laudo final.
1. Leia o texto complementar e assinale a alternativa falsa.
RESPOSTA CORRETA: B
2. O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem:
RESPOSTA CORRETA: D
60
AULA 18 • TREINAMENTO
“Algo só é impossível até que alguém duvida e acaba provando o contrário.”
Einstein
Nesta aula você estudará como ocorre o processo de treinamento em uma organização.
Verá o conceito e os objetivos do treinamento.
O que é?
Segundo Marras (2003: 145), “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
O treinamento produz mudanças no trabalhador, pois adiciona conhecimentos, habilidades
e atitudes.
Objetivos do treinamento
Marras (2003: 148) aponta que existem dois tipos de objetivos no processo de treinamento:
os objetivos específicos e os objetivos genéricos.
Objetivos específicos – Os mais importantes são:
• formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade laboral
para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias
ao bom desempenho de uma função.
• especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica
dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
• reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de

trabalho, renovandoos ou atualizandoos de acordo com as necessidades.
61
Entre os objetivos genéricos, os mais importantes são:
• aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, haverá melhorias nos tempos
de produção, nos movimentos e, portanto, na relação entre insumos, fatores de
produção e resultados no trabalho.
• aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é
bemfeito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
• incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz – meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmação, maior a
possibilidade de o trabalhador sentirse motivado a fazer o que faz e a fazêlo bemfeito
para sua própria satisfação.
• otimização pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, à

otimização pessoal e organizacional – objetivo maior dos indivíduos e das organizações.
É pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetandose
socialmente, alavancado pelas melhorias econômicas que consegue como resultado de
sua ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados,
transformam os ambientes das organizações, deixandoos apropriados para atingir a
excelência em termos de desenvolvimento organizacional.
• atendimento de exigências das mudanças: as empresa deste início de milênio estão

cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários
que as circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentais, etc.
que pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizações
convencionais utilizamse de treinamento como instrumento principal para enfrentar e
acompanhar os efeitos das mudanças que as atingem. As empresas de ponta fazem uso
do treinamento para prevenirse de eventuais mudanças impostas por esses mesmos
ambientes (op. cit., p. 148).
O treinamento deve ser tratado como um processo
Complemente sua leitura acessando o site www.creativeconsult.com.br, O treinamento

deve ser tratado como um processo, J. E. Gomes.
62
Se certos dados estatísticos fossem considerados axiomas, certamente as atitudes de
muitas organizações, com base nesses dados, seriam mais acertadas.
Estatísticas de treinamento revelam que aproximadamente 10% das pessoas aplicam, por
si sós, os novos conceitos aprendidos; 80% precisam de acompanhamento, e outros 10% não os
aplicam de modo algum.
A falta de acompanhamento e interesse direto da empresa e supervisão faz com que o
treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura (inútil)
geral do funcionário. Tão logo voltam do programa todos estão ansiosos em aplicar os novos
conceitos, porém, passado menos de um mês, tudo volta ao normal e as pessoas se esquecem
do que aprenderam. Este é o investimento típico, feito por muitas empresas, em que o retorno
obtido é praticamente nulo. Na verdade, um desperdício.
Quando a empresa e sua supervisão demonstram interesse e dão importância ao

treinamento, motivam o funcionário e fazem com que ele tenha maior interesse em contribuir para
com a organização.
À medida que os novos conceitos aprendidos passam a ser aplicados, obtémse maior
retorno sobre o investimento feito no funcionário. E isto se consegue com acompanhamento, o
qual funciona como um reforço adicional.
Voltando ao dado estatístico mencionado no princípio, nada mais certo do que as
empresas concentrarem os esforços sobre os 80% da população, estabelecendo um processo
para o treinamento:
• O supervisor reúnese com o funcionário para analisar os pontos fortes e aqueles que
necessitam melhorar para o progresso do mesmo;
• Estabelecese, de comum acordo, um programa de desenvolvimento. Explicase o

porquê de determinado treinamento e os resultados esperados. • Nesta etapa‚ é
necessário que o supervisor tenha conhecimento do proposto, ou seja, suportado por
alguém de credibilidade que esteja inteirado do assunto;
• O funcionário participa do treinamento estabelecido;
• Ao retornar, o supervisor discute sobre o aprendizado, contribuições para melhorar o

desempenho e como pode ser implementado nas atividades do funcionário;
• Estabelecem reuniões de revisão para verificar o progresso.
Dados e resultados atingidos passam a fazer parte dos registros do funcionário na
organização.
63
Somente desta forma vaise conseguir o retorno sobre o investimento feito em treinamento.
Indicação de sites:
www.creativeconsult.com.br
www.carreiras.empregos.com.br
Exercícios
1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê?
a) A falta de acompanhamento e interesse direto da empresa e supervisão faz com que o
treinamento seja considerado como mais um evento que contribui para aumentar a cultura
(inútil) geral do funcionário.
b) Estabelecese, de comum acordo, um programa de desenvolvimento.
c) À medida que os novos conceitos aprendidos passam a ser aplicados, obtémse maior
retorno sobre o investimento feito no funcionário. E isto se consegue com acompanhamento,
o qual funciona como um reforço adicional.
2. Todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam necessariamente por quatro
fatores. São eles:
a) espaço físico, tecnologia, capital e pessoas.
b) espaço físico, espaço histórico e pessoas.
c) espaço físico, mercadorias e capital.
d) nenhuma das alternativas.
1. O treinamento deve ser tratado como um processo por quê?
RESPOSTA CORRETA: D
2. Todos os sucessos ou fracassos de uma empresa passam necessariamente por quatro fatores. São eles:
RESPOSTA CORRETA: A
64
AULA 19 • AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“O que conta não é a quantidade de nossos bens: é a qualidade de nossa vida.”
Galbrath
Nesta aula você estudará o conceito de avaliação de desempenho, o que é avaliação de
desempenho e seus objetivos.
De acordo com Marras (2003: 173), “avaliação de desempenho é um instrumento gerencial
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”.
Para Chiavenato (1989: 191), a “avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação
do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento”. O autor salienta
que toda avaliação tem por objetivo julgar as qualidades das pessoas.
Essa avaliação pode ser formal ou informal e é por meio dela que se pode “localizar
problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à empresa ou ao cargo de
nãoaproveitamento de empregados com potencial mais elevado que aquele que é exigido pelo
cargo, de motivação, etc.” (op. cit., p. 192).
Conceito
Desempenho humano é o “ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou
meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer
fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é, a
condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia
alguma coisa” (MARRAS, 2003: 173).
Quem é responsável pela avaliação de desempenho
Diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a política de recursos humanos,
podem assumir a responsabilidade de avaliar o desempenho de pessoal. Em algumas empresas,
esse trabalho fica centralizado no departamento de recursos humanos. Em outras, uma comissão
65
de avaliadores de diversas áreas da organização realizam a tarefa de avaliar o desempenho dos
empregados. Há ainda empresas em que a avaliação é descentralizada, ficando a cargo do
próprio empregado sob a supervisão de seu superior. De acordo com Chiavenato (1989: 192), “o
meio termo mais amplamente utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao
projeto, à construção e à implantação do sistema, e relativa descentralização no que tange à
aplicação e à execução”.
Objetivos da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento muito importante e de grande valia para a
empresa, pois tem como objetivo dar o feedback ao trabalhador a respeito de sua trajetória
profissional com a intenção de melhorar os resultados da empresa.
Segundo Chiavenato (1989: 195), essa avaliação busca os seguintes objetivos
genéricos:
• adequação do indivíduo ao cargo;
• treinamento;
• promoções;
• incentivo salarial ao bom desempenho;
• melhoria das relações humanas entre supervisor e subordinados;
• autoaperfeiçoamento do empregado;
• informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
• estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
• estímulo a maior produtividade;
• oportunidade de conhecimento dos padrões de desenvolvimento da empresa;
• retroação de informação ao próprio indivíduo avaliado;
• outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.
Os objetivos fundamentais são:
• permitir condições de mediação do potencial humano no sentido de determinar sua plena
aplicação;
66
• permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo obviamente, da
forma de administração; e
• fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.
Indicação de site:
www.w3net.com.br
Exercício
1. A avaliação de desempenho tem como objetivo:
a) adequação do indivíduo ao cargo.
b) estimular a produtividade.
c) fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização.
d) Todas estão corretas.
1. A avaliação de desempenho tem como objetivo:
RESPOSTA CORRETA: D
67
AULA 20 • ANÁLISE DE DESEMPENHO E PLANO DE

CARREIRA
Nesta aula, baseamonos no texto de Nelson Moschetti que trata de análise de
desempenho e plano de carreira na gestão de RH. No texto, o autor mostra que a empresa pode
empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o
que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos
resultados organizacionais.
Essas ferramentas são avaliação de desempenho e plano de carreira. Desde que haja
capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e
tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só
conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes, com recursos
humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela
empresa.
Como administrar essa realidade? Segundo o autor, de imediato, a empresa pode
empregar as potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos,
criando condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados
organizacionais. Vejamos mais detalhadamente cada uma delas.
Avaliação de desempenho
Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental

abandonarmos a idéia de “exame vestibular”. Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade
dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do
subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que
participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados
do avaliado e se possível clientes internos.
Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como
os pontos a desenvolver –, projetando para o período seguinte as suas reais condições de
atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado
se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos
desafios.
68
E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem
semestral ou anualmente. Mas, enfatiza o autor, não se deve pensar nela apenas uma ou duas
vezes por ano. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia
de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente, e não periódico, embora
possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando
se utilizam três instrumentos importantes:
• Definição de objetivos para o período: Nesta fase são negociados os objetivos
organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o
colaborador tem condições de executar.
• Coaching (orientação no trabalho): Nesta fase são fornecidos feedbacks importantes

ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo entre a definição de
objetivos e a avaliação de desempenho formal.
• Avaliação de Desempenho Oficial: Esta fase representa a formalização da avaliação de
desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.
Plano de carreira
Uma pergunta que surge com freqüência: podemos ter avaliação de desempenho sem
plano de carreira? A resposta é sim, mas lembremos que méritos e promoções de funcionários
têm sempre como base algum critério de avaliação. Sem um sistema de avaliação de
desempenho, as movimentações salariais estarão marcadas por subjetivismos.
Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação agregados a um
plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa tenha os dois sistemas. E a análise
de desempenho, bem desenhada e gerenciada, tornase um meio fundamental para a efetivação
de um plano de carreira.
Por outro lado, em uma fase inicial, a empresa pode optar pela implantação da avaliação
de desempenho sem um plano de carreira, por este ser o aspecto mais exeqüível. Embora não
seja uma situação ideal, entendese que a empresa apenas deixou o plano para um outro
momento, não o abandonando por completo.
Vale ressaltar que um bom plano de carreira prevê movimentações verticais e horizontais,
como passos de desenvolvimento profissional do colaborador. Enquanto não é implantado,
recomendase utilizar informalmente o nosso bom senso e o próprio organograma, tendo sempre
69
em mente que ele nos dá apenas o sentido vertical de crescimento profissional – por exemplo, de
assistente contábil para contador, e daí para gerente financeiro.
Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que este plano de carreira seja
executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências
técnicas, humanas e estratégicas. A eficácia deste plano consiste em compatibilizar
adequadamente o potencial do colaborador – entendido como possibilidade rápida de auto
desenvolvimento profissional – com cargosalvo existentes na organização. A definição de cargos
alvo requer uma análise preliminar de postos que estarão disponíveis – por meio de promoções,
aposentadorias, transferências de seus ocupantes, entre outras situações.
Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que incluem MBA´s,
treinamentos internos, coaching, shadowmanagement, entre outras. Shadowmanagement é
conceituado pelo autor como o estágio que o sucessor realiza com o ocupante atual do cargo
pretendido ou ainda com um ocupantemodelo (um profissional que atue em um posto similar e
que seja considerado uma ótima referência para o exercício futuro de suas funções).
Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois muitas vezes
significam preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e
coaching. Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão
para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a avaliação de desempenho
e sinalizar quais colaboradores estão mais aptos para a liderança antes da efetivação da
promoção.
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer investimento,
tempo e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto prazo,
cujas conseqüências são sentidas em médio e longo prazos e, às vezes, expressas em frases
como esta: “perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”.
Todo o esforço organizacional, por maior que seja, não elimina a “parte que nos cabe
deste latifúndio”. Nós somos o principal responsável pela nossa carreira. Como conseqüência, isto
nos remete a uma postura próativa cujo significado é: não posso ficar esperando que a empresa
me ofereça condições ideais de desenvolvimento profissional e nem utilizar este argumento como
justificativa. Afinal, sou o dono do meu destino.
70
Exercício
1. Assinale a alternativa correta:
a) Visão futura é analisar somente os pontos fortes do avaliado.
b) Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de
processo.
c) Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação de desempenho
d) Nossa carreira é responsabilidade da empresa.
1. Assinale a alternativa correta:
RESPOSTA CORRETA: B
71
BIBLIOGRAFIA
BOCK, Ana Mercês Bahia, FURTADO, Odair e TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi.
Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 1999.
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1989.
HAAS, J. Eugene,; DRABEK, Thomas E. Complexorganizations: a sociological perpective.
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HOLANDA, Aurélio Buarque de. Dicionário Básico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro:
Nova Fronteira, 1995.
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
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SILVA, Edna Lúcia da y CUNHA, Miriam Vieira da. The professional education in the XXI
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SILVA, Silaine Tavares Toro da. “Novas exigências profissionais para um novo perfil de
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TOSE, Marilia de Gonzaga Lima e Silva. A evolução da gestão de recursos humanos no
Brasil. Dissertação de Mestrado, FEA, PUC. São Paulo, 1997.
73

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS

“(...) unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e

são sistemas abertos. Uma organização industrial é um sistema orgânico e

8) frouxa, com numerosos componentes que podem apresentar­se imperfeitamente

Interações entre indivíduos e organização: indivíduos e organização estão em

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Os Recursos não humanos referem­se a recursos materiais (máquinas, equipamento,

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Toda organização precisa de uma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua

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O processo de entrevista estruturada segue a seguinte ordem: apresentação, preparo,

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