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Suministro Correcta
para Vuestro Producto?
Reimpresión 97205
HarvardBusinessReview
MARCH-ABRIL 1997
Número de reimpresión
Por Marshall L.
Fisher
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 1997 Copyright © 1997 por el Presidente y Socios de Universidad de Harvard. Todos los derechos reservaron.
Encima promociones de precio. Uno estudio Ciclos de vida larga. Pero su estabilidad invita
reciente de los EE.UU. la industria alimentaria competi- tion, el cual a menudo dirige a márgenes de
estimó que la coordinación pobre entre socias de beneficio bajo.
cadena del suministro malgastaba $30 bil- león Para evitar márgenes bajos, muchas compañías
anualmente. Cadenas de suministro en muchos intro- duce innovaciones en moda o tecnología
otro indus- prueba adolecer un exceso de algunos para dar clientes una razón adicional para
productos y una escasez de otros a causa de una comprar su oferta- ings. Moda apparel y los
incapacidad para pronosticar ordenadores personales son ejemplos obvios ,
pero también vemos
Innovación de producto exitoso dónde
Es Vuestro Producto
ucts, un fabricante principal de los las compañías
CADENAS están forzadas para introducir una
de SUMINISTRO
asientos automovilísticos de los niños, EFICAZ
corriente firme de innovaciones más nuevas. Los
es otra compañía que innovación traída ciclos de vida cortos y la variedad grande propio
a un producto funcional. Hasta el de estos productos aumento más lejano
temprano 1990s, el siglo vendió sus unpredictability.
asientos como elementos funcionales. Pueda parecer extraño a tecnología de trozo y
Entonces él intro- duced una variedad fash- el ión junto, pero ambos tipos de innovación
ancha de brightly colored tejidos y dependen para su éxito en los consumidores que
diseñó un asiento nuevo que movería cambian algún aspecto de sus valores o estilo de
en un accidente para absorber energía vida. Por ejemplo, el éxito de mercado de el IBM
y proteger el niño que sienta en él. Thinkpad hinged en parte en un control de cursor
Movimiento Listo llamado, el diseño novel en medio del clave- entablar aquello requirió
era tan innovador que el asiento no usuarios para interaccionar con el claves- tablero
podría ser vendido hasta que producto en un unfamiliar manera. El diseño nuevo era tan
de gobierno-estándares de seguridad polémico dentro IBM que los directores hubieron
mandating que los asientos diffi- culty creyendo la reacción entusiasta al cur-
automovilísticos no mueven en un sor control en grupos de foco temprano. Como
accidente había sido cambiado. resultado, la compañía underestimated demanda –
A pesar de que la innovación puede un problema que
habilitar una compañía para conseguir
Marshall L. Fisher Es el Stephen J. Heyman Profesor
márgenes de beneficio más alto, el muy
de Operaciones y Administración de Información y
newness de los productos innovadores co- director de el Fishman-Davidson Centro para
hace demanda para ellos un- Servicio y Administración de Operaciones en la
previsibles. Además, su ciclo de vida es Universidad de Pennsyl- vania Wharton Escuela en
corto – normalmente justo unos Filadelfia. Su foco de búsqueda actual encima cómo
cuantos meses – porque tan imitators para dirigir el suministro de prod- ucts con duro-a-
erosionar la ventaja competitiva que pronosticar demanda.
los productos innovadores disfrutan,
mary foco.
La mayoría de importante en este entorno es
para leer números de ventas tempranas u otras
señales de mercado y para reaccionar deprisa,
durante el ciclo de vida corta del producto nuevo.
En este caso, el flujo crucial de informa- tion
ocurre no sólo dentro de la cadena pero también
de
Suministro
Cadena
no ha cambiado su estrategia de Partido mismatch
producto y allí- fore haber abajo
eficaz
inventarios y servicio alto.
de
Incluso pueden robar fuera el
vicepresidente de logis- tics de
uno de aquellas compañías,
razonamiento, Si contratamos
su logis- tipo de tics, tendremos Responsive
Cadena de
suministro
inventario bajo y servicio alto, mismatch Partido
también. El vicepresidente
nuevo invariablemente diseña
un orden del día para la mejora
basada en su o su entorno
viejo: inventarios de corte,
mercado de presión- ing para ser Cadenas de suministro con Productos.”) Por
responsable para su fore- utilizar el ma- trix a parcela la naturaleza de la
repartos y para congelarles bien demanda para cada de sus familias de producto y
al futuro de sacar incertidumbre, su cadena de suministro pri- orities, los
Y establecer un rígido justo-en-programa de directores pueden descubrir si el proceso los usos
entrega del tiempo de compañía para productos suministradores es
Con proveedores. La cosa peor que podría pasar es bien emparejados al tipo de producto: un proceso
que él o ella de hecho tiene éxito en implementar eficaz para productos funcionales y un responsive
que orden del día, porque es totalmente proceso para productos innovadores. Compañías
inapropiado para la compañía es ahora entorno que tiene tampoco un producto innovador con
imprevisible. una cadena de suministro eficaz (célula derecha
superior) o un producto funcional con un
Ingeniando el responsive cadena de suministro (célula
Suministro Ideal- izquierda más baja) tiende para ser los con
problemas..
Estrategia de Cadena Para understandable razones, es raro para compa-
Para compañías para ser seguro que están nies para ser en la célula izquierda más baja. Más
tomando la aproximación correcta, primero tienen com- panies aquello introduce los productos
que determinar si sus productos son funcionales o funcionales se darse que necesitan cadenas eficaces
innovadores. La mayoría de directores he para suministrarles. Si los productos quedan
encontrado ya tener un sentido del cual los funcionales con el tiempo, el com- panies
productos tienen previsibles y cuáles tienen típicamente tener el sentido bueno para enganchar
demanda imprevisible: los productos imprevisibles con cadenas eficaces. Pero, para razones exploraré
son los generando todos los dolores de cabeza de dentro de poco, las compañías a menudo se
suministro. Para directores quiénes no son seguro encuentran en el
o a quién le gustaría confirmar su intuición,
ofrezco directrices para classi- fying los productos
basaron en qué he encontrado para ser typ- ical
para cada categoría. (Ve la mesa “Funcional
Versus Productos Innovadores: Difiere-
ences En Demanda.”) El paso próximo
“Físicamente Ef- ficient Versus Mercado-Responsive Cadenas de
Es para directores para decidir si Suministro.”)
la cadena de suministro de su Teniendo determinado la naturaleza de
compañía es phys- ically eficaz o
responsive al mercado. (Ve la mesa
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1997
CADENAS de SUMINISTRO
Los s requieren un proceso eficaz;
EFICAZ
Saliendo de la
HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril 113
1997
tomer perspectiva por visitar un para esperar
CADENAS que mucho tiempo. El un- swer era
de SUMINISTRO
comerciante cerca mi casa en el área EFICAZ
que si un cliente realmente quiso un 360, espere,
de Filadelfia y “compra” para el modelo y que si no lo podría persuadir para esperar,
automovilístico producido en la planta tiene que haber algo seriamente careciendo de en
éramos para estudiar. De literatura de
ventas proporcionada por el
comerciante, determiné que cuando
uno tuvo en cuenta todas las elecciones
para color, características de interior,
drivetrain configuraciones, y otras
opciones, la compañía de hecho
ofrecía 20 millones de versiones de el
coche. Pero porque ordenando un
coche con el deseó opciones entailed
una espera de ocho semanas para
entrega, más de 90% de los clientes
compraron sus coches de la parcela.
El comerciante me dije que tenga 2
versiones del modelo automovilístico
en su parcela y que si tampoco
emparejó mis especificaciones ideales,
pueda ser capaz de conseguir mi
elección de otro comerciante en el área
de Filadelfia. Cuándo conseguía en
casa, comprobé el libro de teléfono y
fundar diez comerciantes en el área.
Suponiendo cada de ellos también
tuvieron 2 versiones del
automovilísticos en stock, escogía de
una selección de como máximo 20
versiones de un automovilísticos que
podría ser hecho en 20 millones. En
otras palabras,, el canal de distribución
del coche es una clase de hourglass con
el comerciante en el cuello. En la parte
superior del vaso, plantas, los cuales
introducen innovaciones en color y
tecnología cada año, puede
proporcionar una variedad casi infinita
de opciones. En el fondo, un
multitude de los clientes con gustos
diversos podrían beneficiar de aquella
variedad pero es incapaz a debido a
comerciantes' prácticas en el cuello de
el vaso.
La industria de ordenador de hace 20 años
espectáculos
Aquello una compañía puede
suministrar un producto innovador con
un unresponsive proceso si el mercado
lo deja un tiempo de ventaja largo para
entrega. En mi primer trabajo después
de universitario, trabajé en una oficina
de ventas del IBM que ayuda a
mercado el Sistema/360 mainframe.
Estuve impresionado para aprender
aquel IBM entonces citaba una ventaja
de 14 meses tiempo para este producto
nuevo caliente. Pregunté cómo
posiblemente
114 podría decir un cliente HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
grupo de industria alimentario. Decidí que una manera
Mis habilidades de ventas. buena de demostrar el dysfunctional nivel de variedad que
Aquella respuesta era de hecho existe en muchos grocery las categorías serían para comprar
correcta: tiempo de ventaja de uno de cada tipo del dentífrico hecho por un fabricante
uno a dos años era entonces la particular y presentar la colección a mi au- dience. Cuándo
norma. Esto significó que fui a mi supermercado local para comprar mis muestras,
ordenador manu- facturers encontré que 28 variedades eran disponibles. Unos cuantos
abundancia tenida de meses más tarde, cuándo mencioné este descubrimiento a
cronometrar para organizar un vicepresidente sénior de un com-
sus suministros alrededor de
eficacia física.
Ahora PCs y workstations
ha reemplazado mainframes
como la tecnología dominante,
y el tiempo de ventaja aceptable
ha caído a días. Todavía porque la
industria ha en gran parte retuvo
su énfasis en un suministro
físicamente eficaz cadena, la
mayoría de compañías de
ordenador se encuentran
firmemente posi- tioned en la
célula derecha superior de la
matriz.
Aquel mismatch ha
engendrado una clase de la
esquizofrenia en las compañías
de ordenador de la manera ve sus
cadenas de suministro. se
aferran a medidas de eficacia
física como utilización de
capacidad de la planta y vueltas
de inventario porque aquellas El canal de
medidas son familiares de su distribución del coche es como
mainframe días. Aún así el un hourglass con plantas en la
mercado mantiene estirar les parte superior, clientes
hacia medidas de responsive- En el fondo, y comerciantes en el cuello.
ness como disponibilidad de
producto. Qué hace una
compañía en el arriba- por la
célula derecha vencida su
esquizofrenia? Cualquiera por
emotivo a la izquierda en el
matricial y haciendo sus
productos funcionales o por
emotivos abajo el matriciales y
haciendo su cadena de
suministro respon-
sive. La dirección correcta depende de si el
El producto es suficientemente innovador de
generar bastante beneficio adicional para cubrir el
coste de hacer la cadena de suministro responsive.
Una señal segura que unas necesidades de
compañía para mover a la izquierda es si tiene
una línea de producto caracterizada por fre- quent
introducciones de ofrendas nuevas, variedad
grande, y márgenes de beneficio bajo. El
dentífrico es un examen bueno - ple. Hace unos
cuantos años, era para dar una presentación a un
CADENAS de SUMINISTRO
EFICAZ
Descrito aquí, pero ellos todo pierde la marca panies Ha agresivamente persiguió costado
porque proponen aplicar justo una solución. Este cortando sobre los años, han empezado para
ap- proach pasa por alto el hecho que algunos lograr el punto de di- minishing regresos dentro
coches, como el Ford Fairmont, es inherently de las fronteras propias de su organización y
funcional, mientras otros, como el BMW Z3 ahora creer que mejor coordina- tion a través de
roadster (conducidos en la película de Vínculo del fronteras corporativas – con proveedores y
James Ojo Dorado), es innovador. Una distribuidores – presentes el más grandes
distribución flaca, eficaz el canal es exactamente opportuni- lazos. Afortunadamente, la aceptación
bien para coches funcionales pero totalmente de crecer de esta vista ha coincidido con la
inapropiados para coches innovadores, los cuales aparición de electrónico neto- trabajos que facilita
requieren inventario buffers para absorber coordinación más cercana.
incertidumbre en demanda. El más effi- cient sitio Campbell Sopa ha mostrado cómo este juego
para poner buffers es en partes, pero haciendo tan nuevo tendría que ser jugado. En 1991, la
directamente contradice el justo-en-sistema de compañía lanzó el continuo-replenishment
tiempo que automakers tiene tan enérgicamente programa con sus la mayoría de detallistas
adoptado en la última década. El justo-en-sistema progresivos. Los trabajos de programa como
de tiempo ha acuchillado separa inventarios en sigue: Campbell establece dato electrónico inter-
plantas (dónde aguantando el inventario es cambio (EDI) enlaces con detallistas. Cada
relativamente barato) a unas cuantas horas, mañana, los detallistas electrónicamente informan
mientras stocks de coches en comerciantes (dónde la compañía de su demanda para todo Campbell
aguantando el inventario es caro) ha crecido a productos y del nivel de inventarios en sus centros
alrededor 90 días. de distribución. Campamento- la campana utiliza
que información a futuro de previsión de- mand y
Suministro eficaz de Productos para determinar qué productos requieren re-
plenishment basados en inventario superior y más
Funcionales bajo los límites anteriormente establecidos con
Reducción de coste es territorio familiar , y cada detallista. Los camiones dejan la planta de
más las compañías han sido en él para años. No navío del Campbell que af- ternoon y llegar en los
obstante, hay algunos giros nuevos a este juego detallistas' distribución cen-
viejo. Tan com- ters Con el requerido replenish-
ments El mismo día. El
Cómo las promociones de Precio
programa cortado los
de Campbell Interrumpieron Su inventarios de cuatro partic-
Sistema de Suministro ipating detallistas de
aproximadamente cuatro a dos
800,000
semanas de suministro. El com-
pany consiguió esta mejora
Casos de Sopa de Fideo del
Persiguiendo continuo
400,000
replen- ishment Campbell hecho
consciente de el impacto
negativo que el overuse de
promociones de precio pueden
Consumo tener en eficacia física. Cada
200,000
enero, por ejemplo, había una
espiga grande en shipments de
Pollito- en Sopa de Fideo debido
a descuentos profundos que
0
Campbell era de- fering. Los
detallistas respondieron al precio
0 10 20 30 40 50
112 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
Julio Junio 1997
1 30
Sema
nas
cortado por media
arriba, en algunos
casos comprando el
suministro de un
año – una práctica la
industria pide- ward
comprando. Nadie
ganado en el trato.
Los detallistas
tuvieron que pagar
para llevar el
suministro del año, y
el barco- ment bulge
añadió costado a
través de- fuera del
Campbell sistema.
Por ejemplo, pollo-
boning plantas
Tuvo que ir en overtime empezando en octubre Adelante en cronometrar para conocer un objetivo
para conocer el bulge. (Ve el graph “Cómo las de ingresos trimestral. Pero estirando la demanda
promociones de Precio de Campbell adelante ayuda sólo una vez. El trimestre próximo,
Interrumpieron Su Sistema de Suministro.”) una compañía tiene que demanda de atracción
Recog- nizing El problema, Campbell requirió sus para- ward otra vez justo para llenar el agujero
clientes minoristas en el continuos-replenishment creado por el primer incentivo. El resultado es una
pro- gramo a waive la opción de adelante adicción a incentivos que vueltas demanda
comprando en un dis- precio contado. Un sencilla , previsible a un cha- otic serie de espigas
detallista que promueve Campbell productos en que sólo añadir para costar.
sus tiendas por ofrecer un precio descontado a Finalmente, el Campbell historia ilustra una
consumidores tiene dos opciones: pueda pagar manera diferente para socios de cadena del
Campbell un “precio bajo diario” igual al. suministro para interaccionar en el pur-
Precio mediano que un detallista que recibe
Los tratos promocionales pagarían
o pueda recibir un descuento en los
Campbell Sopa ha mostrado
órdenes que resultan de aumentos
genuinos en ventas a consumidores.
cómo los fabricantes y los
Las ofertas de ejemplo del
Campbell algunas lecciones
detallistas pueden cooperar
valiosas. Porque la sopa es un
producto funcional con precio-
para cortar costes durante
demanda sensible, Campbell era
correcto de perseguir eficacia física.
el sistema.
Servicio – o el en-disponibilidad accionaria de suministro de productos funcionales lurking en el “cada- día
Campbell productos en el centro de distribución de característica de precio” bajo del programa de Campbell.
un detallista – hizo en- arrugar marginalmente, de Con- sumers De compañías de oferta de productos
98.5% a 99.2%. Pero el beneficio grande para la funcionales pre- dictable demanda en intercambio para un
cadena de suministro era en aumentado oper- ating producto bueno y un precio razonable. El reto es para evitar
eficacia, a través de la reducción en detallistas' acciones que destruiría la simplicidad inherente de esta
inventarios. La mayoría de detallistas representan relación. Muchas compañías van astray porque consiguen
que el coste de llevar el inventario de un producto hooked en overusing promociones de precio. Empiezan por
dado para un año equals al menos 25% de qué utilizar incentivos de precio para estirar demanda
pagaron para el prod- uct. Un inventario de dos
semanas la reducción representa unos ahorros de
coste iguales a casi 1% de ventas. Desde los
beneficios del detallista mediano iguales
aproximadamente 2% de ventas, estos ahorros es
bastante para aumentar beneficios por 50%.
Porque el detallista hace más dinero encima
Campbell productos entregó a través de continuo
replenishment, tiene un incentivo para llevar un
ancho- er línea de ellos y para darles más espacio
de balda. Para aquella razón, Campbell encontró que
después de que tenga en- troduced el programa, las
ventas de sus productos crecieron dos veces tan
rápidamente a través de participar detallistas
cuando hicieron a través de otros detallistas.
Understandably, super- programas de amor de
cadenas de mercado como Campbell es. Wegmans
Mercados alimentarios, con tiendas en upstate
Nueva York, ha incluso aumentó su contabilidad
sys- tem de modo que pueda medir y proveedores
de recompensa
De quién productos costados el menos a
accionarios y vender.
hay también un principio importante sobre el
114 HARVARD REVISIÓN EMPRESARIAL March-abril
1997
Traje de beneficios más altos. Los
productos funcionales como víveres
son normalmente altamente precio-
sensible, y las negociaciones a lo largo
de la cadena de suministro pueden ser
feroces. Si una compañía puede
conseguir su proveedor para cortar su
precio por un penique y su cliente
para aceptar un precio de un céntimos
aumento, aquellas concesiones pueden
tener un impacto enorme en los
beneficios de la compañía. En este
modelo competitivo de relaciones de
cadena del suministro, los costes en la
cadena están supuestos para ser
fijados, y el fabricante y el detallista
compiten a través de negociaciones
de precio para una participación más
grande del pastel de beneficio fijo. En
contraste, Campbell continuo-
replenishment el programa encarna
un modelo en qué el fabricante y el
detallista cooperan para cortar costes
durante la cadena, así aumentando la
medida de el pastel.
El modelo cooperativo puede ser potente, pero él
Tiene pitfalls. Demasiado a menudo, las
compañías razonan que nunca puede
haber demasiadas maneras de ganar
dinero, y deciden jugar el cooperativos
y compet- itive juegos al mismo tiempo.
Pero que la táctica no trabaja, porque
las dos aproximaciones requieren
diametri- cally comportamiento
diferente. Por ejemplo, considera en- la
formación que comparte. Si eres mi
proveedor y estamos negociando
encima precio, la última cosa quieres
hacer es plenamente participación
conmigo información sobre vuestros
costes. Pero aquello es qué nosotros
ambos tienen que hacer si queremos
reducir costes de cadena del suministro
por asignar cada tarea a whichever de
nosotros lo pueden actuar más
baratamente.
Responsive Suministro de
Productos Innovadores
Incertidumbre aproximadamente la
demanda es intrínseca a innova- tive
productos. Como resultado,
representando fuera cómo para
soportar es el reto primario en crear
un re-
Una selección de 2 millones de opciones para Ha cambiado para hacer la producción hecha de
combinar medida, color, y componentes, encargo viable ahora? Los consumidores ricos
utilizando un especiales midiendo posición para son dispuestos de pagar para altos-margen,
encontrar la medida exacta del marco que él o ella productos innovadores; y aquellos prod- ucts
necesitaron. El orden sería faxed a la fábrica, requerir un diferente, más caro, pero más
donde ordenador-equipamiento de soldadura responsive proceso de producción que el Modelo
controlada y los trabajadores especializados funcional T hizo.
harían la bici y deliv- er lo al cliente dentro dos Deporte Obermeyer, el cual está basado en
semanas. Aspen, Col- orado, diseños y moda de
Komoto la visión radical devenía una realidad fabricaciones skiwear y distribuye él a través de
en 1987. Por 1991, alimentado por esta innovación, 800 detallistas de especialidad lo- cated durante
Nacional Bicy- cle había aumentado su los Estados Unidos. Porque 95% de sus productos
participación de la bicicleta de deportes mar- ket son nuevos cada año, él constantemente caras
en Japón de 5% a 29%. Conozca la ventaja de dos
semanas tiempo 99.99% del.
Tiempo y era en el negro.
El éxito de la bicicleta nacional es
un ejemplo bueno de un responsive
El éxito de la bicicleta
cadena de suministro conseguida a
través de evitar un- certeza. Nacional
nacional es un ejemplo bueno
tiene poca idea lo que los clientes
ordenarán cuándo andan a una
de un responsive cadena de
tienda minorista, pero aquello no
importa: su producto-a-sistema de
suministro conseguida a
orden lo deja para emparejar
suministro con reclamar tan pasa.
través de
Por radi- Evitando incertidumbre.
cally Aumentando el número de elecciones de nadie está comprando bicis? Construye un inventario de
unos cuantos tipos de bicis a 2 millones, pueda bicicletas de deportes de fin alto. Además, masa
inducir el cus- tomer para sacrificar espera y customization no es necesariamente barato. Nacional hecho
disponibilidad inmediatas dos semanas para una de encargo produc- tion requiere tres tiempo más trabajo que
bicicleta. asamblea- producción de masa de la línea de bicis.
Nacional el programa es parte de un Curiosamente, uno de las razones principales por qué
movimiento nuevo masa llamada customization: Henry Ford en el temprano 1900s movido en la dirección
construyendo la capacidad de personalizar un opuesta – de oficios para concentrar producción– era para
volumen grande de productos y entregarles en acuchillar costes de trabajo, el cual tenga éxito en hacer por
cercano de concentrar-precios de producción. un factor de tres. Así que qué
Muchos oth- er las compañías han encontrado que
ellos, también, puede beneficiar de esta estrategia.
Por ejemplo, Lutron Electrónica de Coopersburg,
Pensilvania, devenía el dirigente mundial en
dimmer cambios y otro encendiendo con- trols
por dar clientes un esencialmente unlimited
elección de técnico y características de moda.
Dice Michael W. Pessina, Lutron vicepresidente
de hombre- ufacturing operaciones, “Con nuestra
línea de producto diversa, demanda de cliente
puede ser imposible a pre- dict. Todavía por
configurar productos en el tiempo de o- der,
podemos ofrecer clientes variedad enorme y llenar
órdenes muy deprisa sin teniendo que stock una
cantidad enorme de inventario.”.
Masa customization no es sin su chal-
lenges. Por ejemplo, qué la bicicleta Nacional
hace con su planta durante el invierno, cuándo
HBR Reimpresiones hechas Complacer inquire sobre HBR cantidad y servicio hecho
de encargo descuentos. Imprimiremos el logotipo de vuestra compañía en la
cubierta de reimpresiones, collec- tions, o libros en blanco y negro,
dos color, o cuatro color. El pro- cess es fácil, costado eficaz, y
rápidamente..
is
bl
ic
la