Desarrollo Organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE
SOGAMOSO – COLOMBIA
2005
COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrecto r Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planeación
EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de
Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO

DESARROL LO ORGANIZACIONAL
L a e d i c i ó n d e e s t e m ó d u l o e s t u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i va s ,
C on t a b l e s , E c o n ó m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a -
UNAD.
D e r e c h o s r e s e r v a d os :
© 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D
V i c e r r e c t o r í a d e M e d i os y M e d i a c i o n e s p e d a g ó g i c a s , B o g ot á D . C .
Tel (57)1-344-3700
ISBN
2
TABLA DE CONTENIDO
PAG.
INTRODUCCIÓN 1
ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO 3
UNIDAD DIDACTICA 1
CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIO-

4
NAL
Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional 4
Antecedentes históricos y origen del Desarrollo Organizacional 6
Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional 10
Actividades de aprendizaje 12
CAPITULO 2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZA-

14
CIONAL
Características generales del Desarrollo Organizacional 14
Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo
16
Organizacional
CAPITULO 3. CONCEPTOS Y ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL

20
DESA-RROLLO ORGANIZACIONAL
Concepto de organización 20
La organización como sistema 21
Areas de interacción en el Desarrollo Organizacional 22
Concepto de cambio organizacional 26
3
UNIDAD DIDACTICA 2
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS
DE IN-TERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION

37
DE LA ACCION
Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico 37
Eliminación de Barreras 49
Planificación 53
Implementación 58
Ejecución, retroalimentación y evaluación 59
CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO

64
ORGANIZACIONAL
Trabajo en equipos 64
Rotación de cargos 69
Calidad de vida en el trabajo 71
Círculos de calidad 75
CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO OR-

87
GANIZACIONAL
Beneficios del Desarrollo Organizacional 87
Problemas del Desarrollo Organizacional 91
Trabajo final 95
Glosario de términos 97
Bibliografía 102
4
INTRODUCCIÓN
Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna

medida heterogéneo, cuando se hace referencia al elemento más
importante a él vinculado y que tiene que ver con el talento humano,
dadas las condiciones de individualidad que le son características y que
se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de
actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las
variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no
es obstáculo para que la institución se fije unas metas que deben
alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la organización.
El curso académico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas

intencionalidades formativas que en términos generales están
orientadas a potenciar las competencias para que el estudiante pueda
identificar la coexistencia del cambio con la organización misma y la
capacidad de generar actividades de intervención en Desarrollo
Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo
sostenible, a partir de la identificación de necesidades de cambio y de la
implementación de adecuados planes de acción con ese propósito.
En términos generales, el estudiante comprende la naturaleza del

desarrollo organizacional y la relación entre los objetivos individuales y
los objetivos de la organización
El conocimiento de la temática resulta de singular importancia para los

profesionales en el campo de la administración de empresas en razón de
su capacidad para generar cambio en el medio social en que se
desempeñen.
Los asuntos relacionados con el área del conocimiento propio del curso
temático se desarrollan mediante el estudio de dos unidades didácticas
fundamentales: El concepto, los antecedentes históricos y las
características del desarrollo organizacional, como una forma de
contextualizar el saber en el tiempo y en el espacio, sus causas de
surgimiento, evolución, etc. como referentes para la identificación de la
importancia de su aplicación.
De otra parte, como contribución al aprendizaje significativo y a la

transferencia adecuada del conocimiento, se conocerá el proceso del
desarrollo organizacional (diagnóstico y planeación de la acción) y las
técnicas de intervención en desarrollo organizacional que deben aportar
5
herramientas al estudiante para la apropiación de las diferentes
estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio.
El desarrollo temático del curso académico, no puede desconocer los

diferentes enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la
administración y que constituyen el marco teórico para lo pertinente. Se
puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del
comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de
sistemas sociotécnicos, de roles administrativos, entre otros.
El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y

verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en
la estructuración cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales,
psicomotoras, socioafectivas y comunicativas, y se estructura en lo
dispuesto por las políticas y reglamentos institucionales establecidos
para el efecto y hace referencia a las formas de evaluación cualitativa y
cuantitativa y a la existencia de escenarios de autoevaluación,
coevaluación y heteroevaluación, practicados por los estudiantes en
forma individual y en pequeño grupo colaborativo del aprendizaje y por
el docente como orientador de procesos y resultados, con las
ponderaciones establecidas por la institución.
Cada una de las unidades didácticas debe ser reforzada con actividades
de aprendizaje que contribuyan a la consolidación del nuevos saberes
del estudiante y que motivan la interacción del individuo con su pequeño
grupo colaborativo, con el grupo de curso, con el tutor y con su entorno,
en tareas que deben desarrollarse con apoyo de los medios y
mediaciones propios del aprendizaje autorregulado.
El curso académico resulta importante para el estudiante de programas

de administración por su aporte para identificar la realidad del cambio
que deben afrontar todas las organizaciones preocupadas por su
sostenibilidad, la necesidad de diagnosticar y analizar las situaciones
problema y planear acciones para su superación a partir de sobrios
programas de intervención en Desarrollo Organizacional.
6
ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO
Antes de comenzar el estudio del Curso Académico Desarrollo

Organizacional, es conveniente que el estudiante haga una exploración
sobre los conocimientos previos que tiene acerca de la temática
propuesta. El cuestionario debe ser resuelto sin realizar consulta alguna
y su propósito es que el estudiante reflexione e identifique los saberes
preliminares que posee y que serán el punto de partida para el proceso
de aprendizaje del área.
1. ¿Qué significa para usted trabajo en equipo?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. ¿Encuentra ventajas en los trabajos en equipo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. ¿Encuentra desventajas en los trabajos en equipo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
4. ¿Qué es una organización?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
5. ¿Cuál es la importancia del talento humano en la organización?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7
6. ¿Qué es el cambio?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7. ¿La gente debe cambiar?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
8. ¿Por qué la gente le teme al cambio?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
9. Formule un concepto personal sobre Desarrollo Organizacional
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
10. ¿En qué consiste el concepto de cultura?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
11. ¿Cuál es su concepto sobre cultura organizacional?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva;
posteriormente socialícelo y discútalo en reunión de su Pequeño Grupo
Colaborativo del Aprendizaje (PGCA)
8
UNIDAD DIDACTICA 1
CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS Y

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional
Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto

de Desarrollo Organizacional.
Idalberto Chiavenato (1998) señala que “El concepto de Desarrollo

Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de
cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios”.
El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo

Organizacional como “un proceso de cambio planificado en la cultura de
una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las
ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”.
Uno de los conceptos más completos se consolida con los aportes de

Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul Lawrence (1973),
Jai Lorsch (1973) y Wendell L. French 1975) quienes conciben el
Desarrollo Organizacional como "Un esfuerzo de cambio planificado, de
toda la organización, administrado de desde la alta dirección, que
incrementa la efectividad y el bienestar de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la misma, apoyadas en las
ciencias del comportamiento".
Las definiciones aquí referidas tienen una esencia común que es el

cambio como estrategia de consolidación y permanencia de la
organización en un medio que se caracteriza cada día mas por su
acelerada evolución, que obliga a la permanente identificación de
tendencias que no solamente son locales sino regionales, nacionales y
globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la
sostenibilidad del sistema.
9
El razonamiento de Beckhard y los demás tratadistas integra varios
elementos cuyo comentario puede contribuir al afianzamiento del
concepto de Desarrollo organizacional.
a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en

diagnósticos sistemáticos a partir de los cuales se propone un plan de
mejoramiento que debe desarrollarse con la disposición de recursos
de diversa índole necesarios para cumplir los propósitos.
b. Compromete a toda la organización porque involucra al sistema

entero. Sin embargo, esta concepción no resulta categórica si se
considera que el sistema puede estar integrado por subsistemas
relativamente autónomos tales como plantas ubicadas en diferentes
zonas geográficas que pertenecen a una misma organización y que
por su ubicación particular requieran acciones de cambio diferentes a
las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.
c. La alta dirección debe estar comprometida con la administración y

mantenimiento del proceso dada su responsabilidad en los resultados
esperados de las propuestas de cambio organizacional, por lo cual
debe identificarse con los objetivos y apoyar decididamente el
programa.
d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la

consolidación de la organización ideal, efectiva, sana y sostenible.
Una organización ideal se entiende como aquel sistema en que los
subsistemas y los individuos interactúan entre sí y con su medio
ambiente, en función del desarrollo de planes para el cumplimiento
de sus objetivos.
e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a

cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un
intento deliberado de cambio personal en una organización o de la
organización en sí misma. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta
proveer al personal de experiencias para que crezca su puesto, o una
efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas
del comportamiento humano en aspectos tales como la psicología, la
dinámica de grupos, las teorías de la organización, la teoría de los
sistemas, etc.
10
TEMA 2. Antecedentes históricos y origen del Desarrollo
Organizacional
La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus

primeras manifestaciones se pueden ubicar hacia 1924 a partir de los
estudios e investigaciones de psicología aplicada al trabajo, en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos. Los
estudios se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de
las modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los índices de
producción y permitieron establecer la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de

Grupos y con la colaboración inicial de Douglas McGregor, Darwin
Cartwrigt, Morton Deutsch y otros tratadistas realizaron trabajos de
“investigación de acción”; en la firma Detroit Edison Company se
organizaron eventos de retroinformación sistemática de los resultados
de las investigaciones con los gerentes y empleados de la compañía, en
encuentros que denominaron “reuniones de acoplamiento”
De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo

Organizacional surgió en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert
Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, de estados
Unidos. En esta compañía se empezó a utilizar la tecnología de los
laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o
Grupos T, no para favorecer, el desarrollo de los individuos, sino para
mejorar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.
Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en “la organización

total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del Desarrollo
Organizacional surgió mas concreta y directamente con los trabajos
iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la
compañía americana Union Carbide, y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las
refinerías de la Esso Standard Oil, también de los Estados Unidos.
McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la
transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones
cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.
11
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del Desarrollo
Organizacional2 propiamente dicho, dirigido a producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio
específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt
en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
En Brasil, según lo que se ha podido constatar dentro de la

conceptualización caracterizada los trabajos sobre Desarrollo
Organizacional, tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando
Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki,
Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza.
Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido

consolidando en el uso sistemático, organizado y flexible de una cultura
que en las décadas de los años 40, 50 y 60 existía pero en forma
dispersa y desconectada de las ciencias del desarrollo humano y
empresarial.
Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en

Colombia a mediados de los años sesenta, circunstancia que provocó
gran movimiento en el campo académico y en el campo profesional.
En lo académico
Para la época, las facultades de Administración de Empresas apenas

empezaban a funcionar y las tareas de dirección empresarial se
encomendaban fundamentalmente a las facultades de Ingeniería
Industrial, por eso, las primeras ideas de Desarrollo Organizacional se
contemplaron en programas de esa disciplina profesional.
Simultáneamente, las facultades de Ingeniería Industrial incorporaron a

sus programas de formación, asignaturas del área de humanidades
como la Psicología, la Sociología, la Psicología Social, la Teoría de la
Organización, etc. Así, se empezaba a brindar una formación
humanizada, distante de los postulados Tayloristas en esos programas.
Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniería

trasladaron sus experiencias académicas a los escenarios empresariales
y muchos de ellos desarrollaron estudios de especialización en el campo
del Desarrollo Organizacional.
12
Entre las universidades pioneras en la vinculación de los postulados del
Desarrollo Organizacional a sus programas, se encuentran la
Universidad de los Andes, la Universidad Nacional de Colombia, la
Universidad de América, la Universidad Industrial de Santander, la
Universidad Tecnológica de Pereira, etc.
Los docentes asignados a las áreas de Desarrollo Organizacional no

provenían solamente de facultades de ingeniería, sino de otras
disciplinas como la Psicología, la Sociología, le Economía, etc. o habían
realizado estudios posgraduales en ciencias del comportamiento.
La Universidad del Valle, en 1965 implementó un programa denominado

Administración Industrial que con la iniciativa de un grupo de
empresarios caleños, se desarrolló al nivel de posgrado e involucró
ampliamente ideas de Desarrollo Organizacional. Dos años mas tarde, la
Universidad de los Andes propuso una especialización denominada
Gerencia Avanzada con énfasis en Laboratorios Vivenciales e ideas de
Desarrollo Organizacional. De este último, fueron fundadores Arturo
Infante Villarreal, con entrenamiento en los Laboratorios Nacionales de
Adiestramiento NTL en los Estados Unidos y Enrique Ogliastri Uribe, con
posgrado en Sociología, ambos Ingenieros Industriales egresados de la
Universidad Industrial de Santander.
Esta fue una época de significativa influencia norteamericana y de

intercambios entre docentes nacionales y extranjeros que contaron con
los aportes de tratadistas como Peter Druker y con el apoyo de
importantes fundaciones como la Ford en la Universidad de los Andes,
Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misión Suiza (IPROSCO) en
el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad
Nacional.
El Desarrollo Organizacional tomó fuerza inusitada y con ella se empezó

a producir la literatura propia de su auge. En 1973 se publicaron algunas
de los libros más importantes que tradujo el profesor y consultor Jaime
Lopera quien en 1974 publicó su propia versión sobre el tema
“Desarrollo Organizacional y Participación”. En 1977, Ogliastri, Infante y
otros autores publicaron el libro “Desarrollo Organizacional”.
En lo Empresarial
En la década de los años sesenta, diversas empresas tanto del sector

público como del privado, nacionales y extranjeras, centraban su
13
atención en los programas de cambio a través del enfoque del
Desarrollo Organizacional.
Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura

organizacional en Colombia fue la IBM, que en 1969 realizó algunos
experimentos e implementó una unidad de Desarrollo Organizacional,
bajo la dirección de Guillermo Camacho, fundador del programa de
Ingeniería Industrial de la Universidad Industrial de Santander, lo que
permite entrever que los empresarios que promovieron la creación de
programas académicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio
en el sector empresarial.
Algunas de las empresas que realizaron experimentos de cambio en

esos años fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los
grupos Corona y Bavaria, etc.
A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada

por la difícil situación financiera y el descontento de los trabajadores con
la entidad, razón por la cual se pudo justificar la necesidad del
programa. Se configuró entonces un Departamento de Desarrollo
Organizacional, cuya primera tarea fue mejorar las relaciones entre los
trabajadores y la empresa y la de planificar las actividades, propósitos
que se trasladaron a otras plantas y a otros departamentos de la
organización.
Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la

utilización de Laboratorios de Adiestramiento, acciones que contaron con
el apoyo de la Agencia Interamericana de Desarrollo (A.I.D.). El Servicio
Nacional de Aprendizaje SENA también participó activamente en la
generalización de estos programas y durante estos años orientó
numerosas empresas y se contó inclusive con la colaboración de
consultores internacionales como Frederick Herzberg.
TEMA 3. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo

Organizacional
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga

el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
14
organización. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de
las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar

aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología,
la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran

variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se

recalcan más son:
- Productividad.- La empresa es productiva cuando hay eficacia

(logro de metas) y eficiencia (eficacia ligada al bajo costo) al mismo
tiempo.
- Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el nivel de
ausentismo dentro de sus filas porque este factor afecta
notoriamente la estructura de costos; no cabe duda que la empresa
no podrá cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.
- Satisfacción en el trabajo.- La remuneración y servicios que el
trabajador recibe por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los
mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que
eso es lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual

de las personas son:
- Variables del nivel individual.- Características propias una

persona, que la han acompañado desde su nacimiento, como sus
valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades, que
pueden ser modificadas por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la organización.
- Variables a nivel de grupo.- El comportamiento que tienen las
personas al estar en contacto con otras muchas veces es muy
distinto al comportamiento individual.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a

relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en
15
su vecindario y por supuesto en su trabajo. Los grupos son espacios
donde interactúan dos o más personas que tienen objetivos particulares.
Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un
empleo o una comunidad, que tienen trabajos específicos a realizar y
grupos informales, por ejemplo, aquellos de amigos casuales que se
reúnen solo por el hecho de tener cosas afines.
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos

como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las
metas deseadas; la forma en que la dirección llevará el control de un
grupo, cómo serán informados sobre el acercamiento al logro de los
objetivos para el cual fue formado el grupo. Los procedimientos,
normas, reglas y políticas que la empresa implementa para que el
comportamiento de los empleados sea homogéneo. Tienen también
mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar el
logro de resultados.
A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento

humano que garanticen el logro de los objetivos y el tránsito de la
cultura organizacional consolidada en la empresa a la nueva cultura
organizacional resultante de las acciones de cambio que lidere el grupo
que debe considerarse como un subsistema dentro del sistema.
Es importante considerar que el tamaño de los grupos debe ser

adecuado a las necesidades y expectativas de cambio. En un grupo
pequeño puede facilitarse el acercamiento y la comunicación pero sus
productos pueden tener limitaciones y carecer de la fuerza de un grupo
grande cuyo desempeño puede ser más eficiente en la medida que se
puedan establecer divisiones y asignación de responsabilidades en torno
al propósito común. El trabajo en equipo permite que el individuo
socialice y comparta con los demás, confronte sus diferencias y muchas
veces deja de un lado sus propios intereses buscando los comunes.
16
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En un breve escrito consolide los conceptos sobre Desarrollo

Organizacional que han expresado algunos autores.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. Beckhard y otros autores han señalado algunos elementos

necesarios para el afianzamiento del concepto de Desarrollo
Organizacional. Expóngalos en forma muy sintética.
a.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
b.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
c.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
d.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
e.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. Describa brevemente los orígenes del Desarrollo Organizacional

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
17
4. ¿Cuáles fueron las primeras manifestaciones del Desarrollo
Organizacional en lo académico y en lo empresarial?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
5. ¿Por qué el desarrollo organizacional se relaciona con las ciencias

del comportamiento?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
6. Visite una empresa de la región y realice las siguientes

actividades:
a. En la medida que sus administradores lo permitan, observe su
estructura organizacional, sus procesos productivos y
administrativos, el tipo de tecnología utilizada y las
instalaciones de trabajo.
b. Discuta con los administradores sobre los tipos de cambio que
se están implementando o que se podrían implementar.
c. Discuta con los administradores las manifestaciones de
aceptación o resistencia al cambio por parte de los
trabajadores.
d. Registre sus propias conclusiones.
Las respuestas a las preguntas formuladas y las conclusiones de la visita

realizada deben ser socializadas y discutidas en reunión del PGCA y en
el encuentro de grupo de curso.
18
CAPITULO 2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Características generales del Desarrollo Organizacional
Para señalar las características del desarrollo Organizacional, se puede

consultar el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta
tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, económicos

y tecnológicos constituyen hechos de vital importancia en la sociedad
actual y por sus posibles consecuencias, exceden las previsiones que se
puedan diseñar para tal efecto. Evidentemente esos cambios tan
acelerados, tienen un impacto grande en las instituciones, así como en
las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos humanos se
organizan para acometer objetivos.
En los últimos años la literatura organizacional ha demostrado un gran

interés acerca de las consecuencias de los cambios científicos y
tecnológicos en términos de las teorías, valores, conceptos y prácticas
organizacionales.
Se puede destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo

Organizacional tienen las siguientes características:
∗ Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema.

La parte directiva debe estar enterada y apoyar la realización del
programa y debe comprometerse con su dirección. La alta gerencia
no necesariamente debe participar en los programas como los
otros niveles de la organización, pero debe asumir las
responsabilidades administrativas que le corresponden en su
dirección.
∗ Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un

programa de Desarrollo Organizacional no debe ser una actividad
desconectada y caprichosa, sino que necesariamente debe ser
orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de los
propósitos institucionales.
19
∗ Es un esfuerzo orientado hacia la acción. No se trata de un
programa de capacitación concebido para aumentar conocimientos,
habilidad o comprensión que se aplicarán luego a las rutinas
operativas de los cargos. Los grupos establecen conexiones e
inician actividades de seguimiento orientados hacia programas de
acción.
∗ Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan

preferencialmente con grupos. Es necesario asumir que los grupos
y equipos son las unidades básicas de la organización y han de
cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la
efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden
en segunda instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio
individual.
∗ Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación

de estrategias en Desarrollo Organizacional consiste en que la
mayoría de los líderes quieren ver resultados en forma inmediata.
Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles,
debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para
reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.
∗ Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la

experiencia. Cuando los objetivos están fundamentados en el
cambio de actividades o comportamientos, se requieren estrategias
de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender a
nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos
teóricos. No se puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por
medio de la adquisición de nuevos conocimientos; si el cambio ha
de ocurrir, es necesario experimentar con alternativas y comenzar
a practicar formas modificadas.
De Faria dice que “El Desarrollo Organizacional es un proceso de

cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
Esta definición se puede sustentar en estas características:
∗ El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico,

dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos
reales de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos
20
que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para
el constante perfeccionamiento y la renovación de sistemas técnico-
económico-administrativos abiertos, de comportamiento, de
manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y
de sus empleados.
∗ El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la

empresa y el enfoque de sistemas abierto compatible con las
condiciones de medio externo. Compromiso consciente y
responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas) institucionalización del proceso y autosustentación de los
cambios.
∗ El Desarrollo Organizacional implica valores realmente

humanísticos; adaptación, evolución y/o renovación, esto es
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicarán en último análisis y
modificaciones de hábitos o comportamientos.
∗ El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):
- Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un

momento de crisis.
- Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para
información intervención aislada o desligada de los procesos
gerenciales normales
- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de
especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables.
- Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.
- Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar
poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.
- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a
individuos o grupos.
- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que
termine siempre en un “final feliz”.
TEMA 2. Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo

Organizacional
21
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas,
según el cual se consideran en forma amplia el conjunto de relaciones
que se dan en cualquier tipo de organización independientemente de su
naturaleza estatal o privada, industrial o comercial, cultural o
comunitaria, con ánimo de lucro o sin él, etc., toda empresa desarrolla
relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las personas
que la forman.
El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la

eficacia organizacional, parte de las relaciones funcionales e
interpersonales que se dan en la organización.
El Desarrollo Organizacional esta conformado por tres elementos o

subsistemas:
- Una serie de conceptos

- Un proceso de Asesoría
- Unas técnicas de Intervención
Los Conceptos
El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o

un conjunto de principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de
cambio y giran en torno al individuo y la organización.
La teoría clásica de la administración ha fundamentado su acción en

unos conceptos sobre la naturaleza del hombre y conducen a una
practica administrativa de coacción, de amenaza y carente de
participación, El Desarrollo Organizacional hace acopio de sus propios
principios.
En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia

sobre el proceso y las técnicas de intervención y sirven para generar
escenarios de interacción entre los individuos y los grupos con la
organización y de ésta con su entorno local, regional o global.
El Proceso de Asesoría
Un adecuado proceso de asesoría en Desarrollo Organizacional debe

comprender al menos los siguientes pasos:
22
- Recolección de información
- Diagnóstico organizacional
- Planeación de la acción
El paso preliminar en una acción de Desarrollo Organizacional es la

recolección y análisis de la información. En esta etapa se debe definir
qué tipo de información es requerida, su disponibilidad y las técnicas
apropiadas para su recolección.
El propósito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre

aspectos internos característicos de la organización y los externos que la
rodean (ambiente).
La recopilación, clasificación y análisis de la información, permite

realizar una caracterización de la organización y la identificación de los
aspectos favorables y desfavorables inherentes al desempeño de la
organización en su conjunto y facilita la elaboración del diagnóstico.
El diagnóstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular

importancia por cuanto permite la identificación de los problemas, la
definición de prioridades y la fijación de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organización, de

lo que ocurre en su interior, de la manera como se desarrollan las
relaciones internas y externas, de la forma como se resuelven los
conflictos, etc.
Mediante la formulación de un adecuado diagnóstico, se puede ver cómo

está cumpliendo la organización su misión en términos de satisfacción
de las necesidades y aprovechamiento de las oportunidades de su
entorno, y de la utilización de los recursos. Se puede determinar la
situación actual de la organización y la perspectiva sobre la cual deben
darse las acciones de cambio.
La recolección de la información y la formulación del diagnóstico

conducen a la elaboración del plan de acción. La planeación comprende
las estrategias y los medios que en combinación con los propósitos de
cambio han de ser utilizados en procura de la optimización de la
eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratándose de
una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluación,
el control y la corrección deben estar dispuestas durante el proceso. Una
acción de cambio mediante un programa de Desarrollo Organizacional se
23
debe fundamentar en una bien definida tarea de planeación, como
condición para un efectivo resultado.
Las técnicas de intervención
Existen muchas técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional;

las fases descritas anteriormente son formas de intervención en la
organización, pero existen algunos procedimientos técnicos que por su
naturaleza garantizan el éxito del plan de acción y que se fundamentan
básicamente en las ciencias del comportamiento.
En la Segunda Unidad de este módulo se tratarán las técnicas de

intervención en Desarrollo Organizacional que más se acomodan a las
características de nuestro medio y las de más aplicabilidad en el campo
empresarial, que promueven cambios al nivel de grupos, obviamente
orientados hacia el mejoramiento de la organización en su conjunto.
Trabajo en equipos
Rotación de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Círculos de calidad
Esta es una breve relación de los instrumentos que se pueden emplear

en programas de intervención, pues existen otros que se pueden
mencionar, como la retroalimentación de datos, las técnicas de análisis
de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc. unos hacen
énfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los
cambios de grupos.
Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el

perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organización y las
formas de identificar y buscar alternativas de solución a los problemas
que pueden afectar su consolidación y crecimiento sostenible.
24
1. Warren Bennis y otros autores señalan algunas características

propias del Desarrollo Organizacional. En un breve ensayo
coméntelas involucrando en su producto los aportes de De Faria
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_
2. Comente algunos conceptos que pueden resultar equivocados

acerca del Desarrollo Organizacional.
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. Comente los elementos que integran el concepto de Desarrollo

Organizacional.
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

posteriormente socialícelo y discútalo en reunión de su PGCA y en el
encuentro de grupo de curso.
25
CAPITULO 3. CONCEPTOS Y ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Concepto de organización
Lawrence y Lorsch definieron la organización como “la coordinación de

actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo
transacciones planeadas con el ambiente”. Se puede concebir la
organización como el agrupamiento de las actividades necesarias para
lograr objetivos, la asignación de cada grupo a un administrador que
tenga facultades para supervisarlo y el establecimiento de las medidas
necesarias para establecer una coordinación horizontal y vertical en la
estructura de la empresa que permita asignar adecuadamente las tareas
a cada individuo y señalar quienes son los responsables de los
resultados.
Chester Barnard señala que los seres humanos se ven obligados a

cooperar para alcanzar metas personales a causa de las limitaciones
físicas, biológicas, psicológicas y sociales y que la cooperación puede ser
más productiva y menos costosa, en la mayor parte de los casos, con
algún tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la dirección de Barnard y de los descubrimientos de los

experimentos de Hawthorne, muchos administradores conceptúan sobre
la existencia de organizaciones formales e informales.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que

pueden ser muy numerosos, especialmente conformados para obtener
resultados utilitarios específicos. Como todo grupo, tienen una
estructura es decir, cada integrante ocupa una posición (o status) que
conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de
esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones
formales, esta estructura está formalizada, existe con independencia de
quien la ocupe.
En una organización formal las actividades de las personas están

conscientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia
de la organización formal es un propósito común, consciente y surge
cuando las personas son capaces de comunicarse entre sí, están
dispuestas a actuar y comparten un objetivo.
26
Barnard consideraba como organización informal, cualquier actividad
personal conjunta sin un propósito colectivo consciente, aún cuando
pudiera contribuir a los resultados del grupo. Según Keith Davis, una
organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organización formal, pero que se
producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre
sí. Así, por ejemplo son organizaciones informales los trabajadores de
un piso determinado, o los integrantes del club deportivo de la empresa,
o los trabajadores que se reúnen en tertulia cada viernes en la noche,
etc.
TEMA 2. La organización como sistema
Según Stoner, el enfoque de sistema procura contemplar la organización

como un todo y aun como parte del ambiente externo. Considera que la
actividad de un sub-sistema de la organización afecta a la actividad del
resto de los sub-sistemas de la misma. Un directivo no puede funcionar
solamente dentro de los limites del organigrama tradicional, sino que
debe procurar la interacción de su departamento con toda la empresa.
Tiene que comunicarse con otros empleados, con otros departamentos y
con representantes de otras organizaciones.
El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes

elementos:
Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica

que cada sistema puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema
mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactúan en forma

cooperativa, son más productivos que si trabajaran en forma
independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aquél que

interactúa con su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
Limite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En

un sistema cerrado el límite es rígido, en tanto en un sistema abierto el
limite es mas flexible
Para entender el significado de la organización desde el punto de vista

de sistema y de su concepción como sistema abierto, es necesario
27
señalar dos elementos básicos: La interdependencia de sus elementos y
la posibilidad de modificar su estructura.
La interdependencia de los elementos de una organización se manifiesta

en la imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto
resultante en las otras partes. Tanto el sistema biológico como el
organizacional, conservan una interdependencia entre sus partes, de tal
forma que un cambio en una parte, causa impacto en las otras.
Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en

tanto que los sistemas mecánicos mantienen rigidez en ese sentido.
Buckley llama a esta posibilidad “propiedad morfogenética de las
organizaciones” concepto que se puede aclarar mediante algunos
ejemplos: un motor no puede alterar su sistema de engranajes,
mientras que una empresa puede adicionar o suprimir departamentos o
modificar su estructura de dirección y comunicación.
TEMA 3. Areas de interacción en el Desarrollo Organizacional
Es fácil identificar tres problemas claves que enfrenta la organización en

su desarrollo y que tienen que ver con las áreas de Interacción en
- Interacción entre la organización y el medio ambiente.
Entender la organización como un sistema, impone el reconocimiento de

la existencia del ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el
ambiente de la organización como el conjunto de condiciones (sociales,
tecnológicas, políticas, económicas, etc.) que la rodean en las diferentes
etapas de su existencia.
El tipo de interacción de la organización con el medio ambiente está

condicionado a la naturaleza de la organización en términos de su
concepción como sistema cerrado o como sistema abierto producto de la
apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias físicas y

ejerció alguna influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias
sociales y de la teoría administrativa en que ésta última consideraba la
organización como un ente autosuficiente. Así la teoría clásica
concentraba su ocupación al estudio de las operaciones internas de la
institución, asumiendo que por ser la organización un ente
28
independiente, sus problemas podrían ser analizados y resueltos en
función de su ambiente interno (tareas, relaciones formales, estructura
interna, etc.)
La teoría administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema

abierto, reconoce una relación dinámica entre la organización y su
ambiente externo. El medio ambiente externo provee una serie de
recursos (materiales, fuerza laboral, energía, información, etc.) al
sistema que luego de un proceso de transformación y en calidad de
resultados o productos regresan al ambiente a través de los usuarios o
consumidores.
La siguiente figura ilustra la relación expresada entre una organización

considerada como sistema abierto y el medio ambiente.
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

PROVEE PROCESA RECIBE
RECURSOS Productos
Materiales Bienes Servicios
Energía
Información
Servicios Información
Etc. Etc.
Aparentemente y en términos de la interpretación de la figura, la

relación existente entre la organización y su medio ambiente externo es
sencilla, pero es conveniente considerar varios elementos del entorno
que hacen que esa relación sea más compleja.
El ambiente que envuelve la organización es relativamente inestable por

varias razones como el acelerado desarrollo de la tecnología, la
intervención del estado mediante disposiciones legales, tasas
impositivas, las tendencias de los mercados, etc. Esas condiciones
cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga siempre
dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.
29
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y
algunas de las condiciones que forman parte de su ambiente externo
que le exigen su sensibilidad, flexibilidad y disposición al cambio, que le
permitan adaptarse adecuadamente a las circunstancias que la
envuelven. La adaptación es una condición vital para la sostenibilidad y
crecimiento de la organización.
TECNOLOGICO POLÍTICO
ECONOMICO
MEDIOS DE
COMUNICACION
EMPRESA
ETICO
SOCIAL
RELIGIOSO
POLÍTICO Y LEGAL
La organización puede responder a las condiciones de su entorno

definiendo y redefiniendo objetivos, acomodando su estructura,
ajustando sus funciones y políticas, de acuerdo con las exigencias de su
ambiente externo.
Además de la fijación de objetivos con respecto al ambiente que rodea

la empresa, la organización también debe definir estrategias de
aprovechamiento de ese ambiente. Una forma de alcanzar ventajas
geográficas frente a lo que puede ofrecer el ambiente, podría ser la
ubicación estratégica de la empresa cerca de los centros de
abastecimiento de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo,
o de los centros de consumo de sus ofertas. Ahora bien, no se debe
entender que las ventajas son solamente de carácter geográfico;
también las hay de índole político, económico, gremial, social, laboral,
etc.
No solamente los objetivos y estrategias de la organización deben estar

relacionados con el ambiente; su estructura y funciones también se
desarrollan en función de su finalidad dentro de ese ambiente.
30
Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la
conformación de una estructura acorde a las circunstancias. En la
medida en que aumenten las relaciones entre la empresa y el ambiente,
la estructura requiere una mayor complejidad.
En el siguiente cuadro se puede ver cual podría ser el elemento del

entorno que tiene relación con algunas de las unidades de la
organización:
UNIDAD FUNCIONAL INTERACCION AMBIENTAL
- Ventas - Clientes y competidores

- Investigación - Ciencia y tecnología
- Producción e - Tecnología y proveedores de
Ingeniería equipos
- Compras - Proveedores
- Finanzas - Instituciones financieras
- Personal - Bolsas de empleo y bancos de
información
- Relaciones públicas - Medios de comunicación
- Legal - Entidades estatales
La interacción de la empresa con el ambiente implica por parte de la

organización, un control permanente de las condiciones que la rodean.
Para lograr ese control, es necesario que la organización desarrolle
estrategias de competencia o de cooperación.
Hay situaciones de competencia cuando la organización rivaliza con las

demás, por mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es
estable, caracterizado por una alta disponibilidad de recursos, la
competencia podrá ser alta y la organización poco control podrá ejercer
sobre ese ambiente.
Otra forma de desarrollo es la celebración de alianzas estratégicas

mediante las cuales la organización entra en escenarios de cooperación
con otras organizaciones. Son muchas las formas de cooperación para
hacer frente al ambiente y se pueden manifestar en agremiaciones,
cooperativas y otras formas de asociación que pueden ir hasta la
31
estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organización de
mayor tamaño sus condiciones ambientales.
Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a

las acciones de cambio considerando variables existentes al interior de
la organización sino aquellas que ubicadas en el entorno ejercen
influencia y hacen obligatoria la interacción de la empresa con el medio
ambiente.
- Interacción entre grupos
Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupación en Desarrollo

Organizacional frente a la interacción entre grupos tiene fundamento en
tres aspectos relacionados con la determinación del tipo de demandas
ambientales, el diseño de mecanismos estructurales para lograr la
integración y el conocimiento de las variables que afectan el manejo de
los conflictos.
En primera instancia, la organización debe establecer en su interior una

estructura mediante la conformación de grupos especializados que
hagan frente en forma adecuada a las demandas y condiciones del
entorno. Esos grupos se constituirán dependencias administrativas bajo
la denominación de Vicepresidencias, Departamentos, Divisiones,
Secciones, etc.
La identificación de las demandas ambientales permitirá establecer el

tipo de cambios estructurales que hay necesidad de implementar al
interior de la organización para que desde cada unidad se asuman las
responsabilidades para que la organización como un todo mantenga su
disposición para sostenerse en el medio.
La estructuración de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro

problema que consiste en lograr la interacción coordinada entre esos
grupos colaboradores para la consecución de los objetivos totales de la
organización al mismo tiempo que trabajan adecuadamente en lo
relacionado a sus labores particulares.
Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de

coordinación cuando las tareas específicas desarrolladas por cada unidad
señalan sus características que las hacen diferentes de las demás.
32
La vía de solución de esos problemas puede expresar en términos la
formulación de una relación inversa entre integración y diferenciación.
Cuando las unidades son mas diferenciadas por la naturaleza de sus
actividades, es más difícil alcanzar la integración entre ellas, en tanto
que cuando las unidades tienen análogas formas de actuar y de pensar
es más fácil su integración.
Cuando la organización es de mayor tamaño, puede resultar necesaria

una modificación estructural que incluya unidades suplementarias de
integración tales como departamentos de integración o coordinación,
grupos cruzados, etc.
El instrumento básico de integración es la jerarquía administrativa. El

proceso de integración de toda la organización, también está ligado a la
forma como los individuos resuelven sus conflictos.
Una efectiva resolución de los conflictos obedece a un patrón de

comportamiento que se deriva de algunos aspectos que demanda el
ambiente y de factores de orden directivo, e incluyen el factor de
influencia o de poder de los grupos.
La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organización en

donde reside el dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas
a resolver los conflictos. La influencia debe concentrarse en el punto
jerárquico de varios grupos donde exista el conocimiento para tomar las
decisiones.
Los grupos que tienen información crítica acerca de las condiciones

ambientales necesitan de una mayor influencia para resolver sus
conflictos intergrupales y requieren de una mayor autonomía.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de

conflictos confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de
ejercer poder o influencia para que alguna de las partes apruebe su
solución y en ellas, los individuos responsables de la integración
necesitan cifrar su influencia en sus conocimientos y habilidades, no en
su posición formal dentro de la organización.
- Interacción entre el individuo y la organización
33
Una de las preocupaciones de la teoría y la práctica administrativa ha
sido la interacción entre el individuo y la organización, considerada
como una pieza clave en términos de la eficiencia administrativa.
No en todas las ocasiones las relaciones entre los individuos y la

organización de desarrollan en un clima de cooperación y satisfacción;
en muchos casos son evidentes las relaciones tensas y conflictivas, que
resultan por la incompatibilidad entre los objetivos perseguidos por el
individuo y los objetivos que desea alcanzar la organización.
Mientras los individuos buscan satisfacciones personales (remuneración

justa, estabilidad, oportunidades de perfeccionamiento, etc), las
organizaciones persiguen satisfacciones propias de su razón social
(capital, nuevos mercados, beneficios económicos, etc.).
Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar

orientada a formular acciones de cambio en esta área, es integrar los
objetivos de los individuos con los objetivos de la organización, tarea
que resulta en gran parte de responsabilidad de la administración.
Los esfuerzos del desarrollo Organizacional entonces se orientan a

solucionar problemas concernientes a incentivos, recompensas y
motivaciones individuales, pero, con una subordinación a los objetivos
de corto mediano y largo plazo de la organización.
El interés primordial de las tareas de Desarrollo Organizacional está

centrado en el desarrollo de los sistemas organizacionales y no en el
entendimiento de cada sistema individual. Esto no significa que se
deban ignorar las diferentes individualidades, sino que se deben conocer
aquellas diferencias que son de importancia significativa para entender
las relaciones entre los colaboradores individuales y la organización.
A través de la teoría administrativa han surgido varios enfoques en

torno a la motivación de los individuos en la organización.
Los clásicos señalaban que el hombre es motivado solamente por

recompensas económicas.
Elton Mayo centraba su teoría en la necesidad de la pertenencia como

motivación básica para que los hombres trabajen bien.
34
Los psicólogos industriales Chris Argyris, Abraham Maslow y Douglas
McGregor estudiaron el enfoque que denominaron Del hombre que se
realiza a sí mismo.
Edgar Schein fundamenta su enfoque del hombre complejo, en las

contribuciones de los anteriores enfoques, pero utilizando
descubrimientos más recientes de investigaciones empíricas. Argumenta
que el sistema individual funciona de tal forma que mantiene su
equilibrio interno al enfrentarse a demandas que le exigen fuerzas
externas. Cita como ejemplo un bebe para quien los problemas a
resolver se centran en asegurar su alimento y calor y que soluciona en
su entorno familiar inmediato. Un niño un poco más grande tiene
problemas más complejos al enfrentarse a una gama más amplia de
personas: los profesores, compañeros de clase y de juego, el estudio,
etc.; el adulto se enfrenta a problemas en su vida organizacional, en
que los problemas pueden venir del trato con sus superiores,
subalternos o compañeros de trabajo y del mismo cumplimiento con sus
tareas habituales.
TEMA 4. Concepto de cambio organizacional
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente

hace referencia al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo
Organizacional es una respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura
que es una respuesta educativa encaminada al cambio.
Una organización sufre continuamente procesos de transformación

expresados en permanentes modificaciones tanto en su estructura como
en su comportamiento que se reconoce como cambio organizacional. Es
conveniente advertir que el cambio tiene una vigencia indescifrable, es
decir, no se puede predecir cuando debe ocurrir una nueva
transformación, pero la organización debe estar dispuesta a asumir el
cambio cuando surja nuevamente su necesidad.
Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de

fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas
fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso
de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia
la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más

apropiada para que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo
35
el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a
congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y
hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph Kilmann planteó cinco
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de
recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis

de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la
conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una
relación directa entre los factores organizacionales como las metas,
estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros
determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como

variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este
modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio
transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el
segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es
que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego
optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la
naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los

fundamentos del Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos
modelos no son excluyentes sino más bien, son diferentes maneras del
abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a
procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de una
acción planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una
acción de cambio sin intención conciente y deliberada en la
organización.
El cambio en toda organización puede estar motivado por una o varias

de las siguientes razones:
- Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para

imitar lo ocurrido en otras organizaciones exitosas.
- Otras promueven programas de cambio por presión de nuevas
generaciones de ejecutivos y directores.
36
- Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender
demandas sindicales que buscan aumentar su participación en las
decisiones de la empresa.
- Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivación
humana debe corresponder un mejor rendimiento de la organización,
han sido acogidas para implementar acciones de cambio.
- Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por
las presiones económicas que obligan a incrementar su eficiencia
frente a la competencia.
- Los acelerados avances tecnológicos que imponen a la empresa la
necesidad de acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen
obsoletas algunas estructuras jerárquicas.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnológicos, las

nuevas tendencias de los mercados, la competencia, son fenómenos de
indiscutible trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que
involucran varias de las razones de cambio mencionadas.
La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o más

organizaciones que disputan una variedad de recursos (compradores,
proveedores, trabajadores, etc.) es el elemento que las empuja a
incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos, solucionar
adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo
humano.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores

resultados económicos (Incremento de utilidades, disminución de
costos, mejoramiento de la rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de
participación a sus trabajadores (incentivos, estabilidad, etc.) y mejora
su capacidad de modificar y hacer uso adecuado de la tecnología.
El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las

posibilidades de una revitalización organizativa. Las organizaciones de
cualquier tamaño que compiten entre ellas, se pueden hallar en mejores
condiciones para afrontar esa situación si adoptan un programa de
cambio planificado.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir

fundamentalmente en el examen de su medio ambiente (lo externo), un
diagnóstico organizacional (lo interno), una definición de objetivos y
estrategias y la planificación de sus recursos.
37
Con el desarrollo de estos elementos, la organización podrá
permanentemente adaptarse a un medio cambiante y asegurar su
sostenibilidad, minimizando el riesgo de desaparecer por efecto de la
competencia aprovechada por otras organizaciones que tienen
estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional.
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de

menor tamaño, dado su particular interés en su crecimiento y
expansión. Las grandes organizaciones de hoy crecieron y se
consolidaron gracias a constantes programas de cambio planificado,
implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un determinado
tamaño.
El desafío del crecimiento y expansión de las organizaciones impone la

postura administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y
espontáneos que la asechan, lo cual significa, una conducta
administrativa capaz de impulsar modificaciones planeadas en
diferentes niveles de la organización y en el momento justo.
TEMA 5. Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organización

compuesta por tres subsistemas básicos: El técnico o tecnológico, el
administrativo y el humano, estrategia que permite delimitar las áreas
sobre las cuales se pueden proponer acciones de cambio.
- El cambio técnico o tecnológico
Tiene que ver con los aspectos técnicos o de procedimiento, más

concretamente en términos de definición de tareas, flujos de trabajo,
aprovechamiento de la tecnología y otros factores. El cambio tiene que
ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de tareas y actividades,
la utilización de nuevas tecnologías y nuevos procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe

reducir mediante participación en programas de capacitación, formación
o adiestramiento.
- El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura

organizacional, en normas y en reglas, en los objetivos, en las políticas
38
de recompensa y sanción, en el proceso de toma de decisiones y nuevos
procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en ésta área se puede precisar con base en la

participación y en la formación mediante mejoras en los canales de
información, impulso de actividades de investigación y
excepcionalmente con la sustitución de algunas personas.
- El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organización es lo que refleja su talento

humano. En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en
el área de los recursos humanos, buscan provocar en los individuos
modificaciones socioculturales que estimulen y fomenten el crecimiento
del hombre, que lo convierta en un ser proactivo, antes que pasivo y
receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente potenciar
el crecimiento del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para
ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las áreas que se acaban de

mencionar deben ser lideradas por expertos que se encuentran en el
entorno o dentro de la organización, con unas características
particulares. A la persona o grupos de personas con intención de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina
agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:
- Un consejero externo a la organización

- Un consejero interno sin vínculo interno de autoridad (staff)
- Una persona con autoridad dentro de la organización (gerente, jefe
de departamento), o
- Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misión o que ha
tomado la iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad
superior.
El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio

planeado para actualizar la organización utilizará métodos pertinentes
que pueden variar de uno a otro agente, sin embargo, Bennis señala las
metas comunes de los agentes de cambio y en torno a las cuales debe
desarrollarse su actividad son las siguientes:
39
- Crear en la organización un clima “abierto” orientado a la solución de
problemas.
- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la
autoridad que confiere el conocimiento y la competencia.
- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solución de los
problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.
- Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la
organización.
- Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas de
trabajo y llevar al máximo esfuerzos cooperativos.
- Diseñar un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las
metas de la organización (ganancias, servicios), como el desarrollo
de las personas.
- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son “dueños”
de los objetivos de la organización.
- Ayudar a los gerentes a desarrollar su función de acuerdo con los
objetivos pertinentes, en vez de hacerlo con “prácticas del pasado” o
con objetivos que carecen de sentido en su área de responsabilidad.
- Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que
forman parte de la organización.
Es preciso señalar que el agente de cambio no actúa solo, su labor no es

solucionar los problemas de la organización, pero está estrechamente
relacionada con el papel que debe jugar el sistema-cliente, que en la
terminología del Desarrollo Organizacional, se denomina a la persona o
grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente esté conformado

solamente por una persona, es decir, que en primera instancia se
consideraría sistema-cliente a la autoridad jerárquica de una entidad. A
medida que avance la relación en un sistema de entendimiento mutuo,
ese sistema podrá cubrir parcial o totalmente a toda la organización.
Se utiliza acertadamente la denominación de “cliente” por el significado

que tiene la idea de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relación entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la

concurrencia de los siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teorías y puntos de vista sobre

las posibles hipótesis sobre los problemas de la organización y su
solución.
40
- El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en áreas
específicas de la administración (producción, finanzas, mercadeo,
etc.). Su experiencia debe ser utilizada solo para ayudar a la
empresa a aprender a identificar sus problemas y maneras de
desarrollar sus propios recursos.
- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza,
es decir, para las partes no deben existir secretos.
- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar
conjuntamente en la definición, implementación y ejecución del
programa de cambio.
- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden
categorizar en bandos, lo que podría causar en las personas y en los
organismos climas de desconfianza y división.
41
1. Emita un concepto general sobre lo que es la organización.

Además de lo contenido en el módulo, consulte otras fuentes
bibliográficas y cibergráficas.
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_____________________________________________________
2. ¿Qué es una organización formal? ¿Qué es una organización

informal?
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_____________________________________________________
3. ¿Qué es un sistema?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
4. ¿En qué consiste un sistema cerrado?

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_____________________________________________________
_____________________________________________________
5. ¿En qué consiste un sistema abierto?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
42
6. Explique las relaciones que se pueden dar entre los diversos
subsistemas de la organización y su medio ambiente específico.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7. ¿Cuáles son las áreas de interacción en Desarrollo Organizacional?

Explique cada una.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
8. ¿Qué diferencias pueden existir entre los intereses de la

organización y los intereses del individuo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
9. ¿Qué es la competencia y cuáles son las ventajas y desventajas
para la organización?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
10. ¿En qué consiste el cambio? ¿Cuáles son las razones que lo
motivan?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
11. ¿Qué tipos de cambio se pueden dar en la organización?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
43
12. ¿Qué es un agente de cambio? ¿Quién puede ser agente de
cambio? ¿Cuál es su papel dentro de la organización?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
13. Indague en su comunidad sobre el tipo de organizaciones formales

e informales que puedan existir. Tome como referencia dos de
cada una de ellas, descríbalas y exponga comentarios personales.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
14. Señale dentro de su comunidad alguna organización y algún tipo

de cambio que se quiera implementar y explique cómo se
manifiesta la resistencia al cambio y cómo se neutralizan los
efectos de esa resistencia.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

44
UNIDAD DIDACTICA 2
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS

DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION

DE LA ACCION
TEMA 1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional –

Diagnóstico
Argyris argumenta que la aplicación de un modelo de Desarrollo

Organizacional en forma simultánea puede variar según lo que requiera
la organización y la situación que impere para el momento, sin
embargo, él deja claro que las propuestas de desarrollo organizacional
deben seguir las siguientes fases:
DIAGNOSTICO DEL NIVEL

DE FUNCIONAMIENTO
DIAGNOSTICO
ELIMINACIÓN DE
BARRERAS
DETERMINACIÓN DEL
PLAN DE ACCION
PLANIFICACION
EDUCACIÓN
FUNCIONAMIENTO IMPLEMENTACION
MANTENIMIENTO
EVALUACION
45
Como se puede apreciar en el gráfico, Argyris plantea un modelo
general de intervención de naturaleza cíclica, estructurado en cinco
fases: Diagnostico, Eliminación de Barreras, Planificación,
Implementación y Evaluación. El modelo pretende determinar un plan
de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de la obtención
de niveles de funcionamiento óptimos en la organización.
Para dar solución a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un

diagnóstico, para contar con el examen de la situación y poder proponer
algunas fórmulas para su salida. El diagnóstico es entonces la base
sobre la cual se construye todo proceso de cambio organizacional.
El diagnóstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la

naturaleza, magnitud y jerarquía de las necesidades y problemas
esenciales a un sector, grupo o dependencia organizacional.
El diagnóstico organizacional exige el conocimiento de las diversas

fuerzas en conflicto y de los factores que actúan de manera favorable,
neutra o desfavorable para conseguir los objetivos de la organización;
identifica la disponibilidad de recursos para atender os programas de
Desarrollo Organizacional y la forma como están distribuidos. El
diagnóstico debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y
la manera como ellos influyen en las diferentes áreas de la organización,
y las demandas de coordinación que requieren las áreas influenciadas.
El propósito del diagnóstico, es servir de base a las acciones concretas

que se traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con
las políticas de la organización, además, debe ser fundamento para las
estrategias de cambio o técnicas de intervención tendientes a satisfacer
las necesidades de la organización y a influenciar los diferentes factores
que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnóstico, es

la descriptiva, que busca conocer y comprender en qué situación real se
encuentra la organización, mediante la aplicación de una serie de
técnicas que comprenden: La observación directa, las entrevistas, las
encuestas, los laboratorios de diagnóstico entre otros.
46
Para la recolección de datos es preciso definir el tipo de información que
se debe recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y
presentar a los miembros de la organización.
Los datos del diagnóstico previos a las gestiones de cambio, se realizan

teniendo en cuenta las condiciones predominantes en la organización en
términos de procesos, manuales, documentos, etc. y por medio de
técnicas de recolección de datos que pueden ser combinadas, por
ejemplo, entrevistas con encuestas, según los requerimientos del caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros

de la organización se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa,

a quien se le solicita la elaboración del diagnóstico desde su propia
estructura.
b. El agente e cambio presenta su propio diagnóstico sin hacer explícito
su modelo para analizar la conducta en la organización.
En el informe del director de la empresa, el problema estará circunscrito

a su propia estructura y la tendencia será a considerar cada problema
en forma aislada sin establecer relación entre los problemas y lo que
hay detrás de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentará su actuación en las

comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los
cuales el agente considera los problemas y la forma como lo hace.
La estrategia más utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo,

consiste en la aplicación de cuestionarios y programas de entrevistas,
para analizarlos en función de un engranaje conceptual. A partir de ese
análisis conceptual, se vende a la gerencia la idea sobre ese plan
conceptual identificando significado y limitaciones de los datos.
- La recolección de datos en el diagnóstico
La recolección de datos referentes a un problema organizacional que se

quiera solucionar, no consiste solamente en reunir algunas
comprobaciones cuantitativas, mediante cuestionarios u otros medios,
sino, incluye el diálogo con las personas, el estudio de procesos,
documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de realizar
intervención en Desarrollo Organizacional.
47
Un acertado diagnóstico organizacional, deben incluir toda la cultura de
la organización y los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional

deben tener las siguientes características:
El proceso de Desarrollo Organizacional hace más énfasis en los datos

que en otros programas de cambio. Los miembros de la organización
deben aprender a recolectar información, trabajar con ella y aplicarla en
la resolución de problemas específicos de su organización.
Son más importantes los datos referentes a la estructura y procesos de

la organización, que los relacionados con aspectos técnicos como
mercadeo, producción, finanzas, etc.
La obtención de datos contradictorios no debe tomarse como un

obstáculo; antes bien, son una oportunidad para contrastar y comparar
diferentes puntos de vista, en cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que
pueden dar pautas para la solución de los conflictos.
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados

buenos o malos por sí mismos; al contrario, son elementos que pueden
brindar información sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la
organización, y su aprovechamiento depende del nivel de objetividad del
análisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solución de

los problemas, de manera que una adecuada estrategia de recolección
de la información puede conducir a que las acciones de cambio no se
consideren como una imposición de algunas conductas y
comportamientos.
La utilización y práctica del trabajo a partir de datos, se acerca al

método científico en la medida en que se toman decisiones a partir de
un conocimiento de los hechos y no de la utilización de una posición
jerárquica.
La recolección de datos es de vital importancia para los programas de

Desarrollo Organizacional, de manera que es necesario aplicar una
adecuada estrategia metodológica para asegurar el éxito de ésta
práctica.
48
- Localización de las fuentes de información
Otro elemento importante para la formulación del diagnóstico está

centrado en la selección de las fuentes de información. Como se trata de
elaborar un diagnóstico de la organización, las fuentes de información
están localizadas dentro de ella misma. De las fuentes de información
forman parte las personas y grupos que en ella actúan, lo mismo que
todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.) que la
organización mantiene en sus archivos.
Son también fuentes de información las personas y entidades que de

manera indirecta se relacionan con la organización (clientes,
proveedores, acreedores, etc.). El papel de estas fuentes es bien
importante por cuanto aportan información acerca de la organización y
su relación con el medio ambiente; lo es también el tipo de
correspondencia que se pueda cruzar entre la organización y estas
personas o entidades del medio.
Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la información

requerida y para poder formular una productiva propuesta de
recolección de datos es conveniente considerar dos campos
fundamentales. El primero es el conformado por el sistema
organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos
gerenciales, diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran
siendo el aspecto más complejo el de la organización en su totalidad
(misión, objetivos, estatutos, estructura orgánica, etc.)
El segundo campo está conformado por los procesos implementados en

la organización y que permiten ver su dinámica en términos de toma de
decisiones, determinación de objetivos, de solución de conflictos, etc.).
Para facilitar la recolección de información se puede acudir al diseño de

formatos específicos o a la utilización de modelos que puedan existir en
el mercado.
- Técnicas de recolección de datos
Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la

adecuada recolección de información tanto para programas de
Desarrollo Organizacional como para otras rutinas de la empresa.
49
En éste módulo se analizarán específicamente las siguientes:
Observación, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnóstico.
La Observación
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos técnicos

eficaces en los procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes
razones:
- La observación sirve para fines muy concretos de investigación

- Lo observado se registra sistemáticamente y se vincula con otras
posiciones generales, en vez de presentarlos como un conjunto de
curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobación y controles relativos
para medir su confiabilidad y validez.
La técnica de observación directa se fundamenta en la documentación

existente en la empresa y de igual manera en el mismo campo en que
se realizan operaciones y actividades de carácter repetitivo, como por
ejemplo el estilo y dinámica de la junta directiva para trazar y fijar
objetivos, o la forma como fluye la información, o la manera como se
toman las decisiones, etc.
La estrategia de observación debe combinarse con entrevistas y

discusiones amplias con las personas involucradas en el suministro de la
información y algunas veces con la formulación de encuestas.
En los procesos de observación y en la aplicación de procedimientos

complementarios es conveniente tener las siguientes precauciones para
que los resultados sean eficientes:
- Tener contacto previo con los jefes de la sección en que se está

trabajando, de manera que se pueda tener conocimiento confiable
acerca de los procesos importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboración
para el éxito del proceso.
La aplicación de la observación como estrategia de recolección de

información soporta ciertas ventajas y desventajas que se pueden
sintetizar así:
50
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se

manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organización, facilita la clasificación

y ordenamiento de los datos
Desventajas.
La observación por sí sola no es suficiente para recopilar toda la

información requerida para elaborar el diagnóstico.
Requiere una estructuración y planeación muy cuidadosa de lo que se

pretende observar, a riesgo de desviar la atención hacia aspectos
diferentes, lo que puede significar desgaste adicional en términos de
tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser

diligenciados por escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones
posibles sobre las características de la organización (estatutos,
estructura orgánica, funciones, comunicaciones, relaciones con el medio
ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta técnica de recolección de información requiere ciertas

consideraciones que resultan claves para su propósito. Es conveniente
tener en cuenta el factor tiempo en el diseño de la encuesta, de manera
que su diligenciamiento no requiera mas de media hora. Se debe tener
en cuenta el propósito central previamente determinado. La introducción
de la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivación que
despierte el interés al encuestado y lo induzca a responder en forma
objetiva. Se debe evitar la formulación de preguntas ambiguas o
comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las preguntas
fáciles, a las más complejas.
Esta es una de las técnicas de mayor utilización y puede ser aplicada

tanto a personas como a empresas grandes o pequeñas.
Para la aplicación de las encuestas es necesario tener algunas

precauciones como:
51
- Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el
cuestionario, para así analizar grupos en particular.
- Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la
organización, y el significado de la terminología empleada en las
preguntas y disponer del tiempo necesario para diligenciar el
formulario.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseñados para todos los
elementos de la empresa (debe ser homogéneo)
- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con
otras técnicas o diseñar preguntas de control.
Ventajas.
Permite la recolección de amplia información.
Es una técnica de uso común y se puede aplicar a cualquier tipo de

empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades

para personas con problemas de redacción
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en
dificultades al entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recolección de información,

fundamentada en conversaciones entre el entrevistado y el
entrevistador. Es una de las técnicas más flexibles ya que permite
profundizar y aclarar dudas mediante el diálogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos
recogidos anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilización de la entrevista

como medio para recolectar información, es conveniente tener en
cuenta algunas precauciones:
- No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar

para discernir adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
52
- El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento
sobre la organización y la sección a intervenir.
- Se debe motivar al entrevistado explicándole los propósitos del
análisis, a fin de obtener resultados favorables.
- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado
- La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lógica y las
anotaciones se registran en la medida en que se recopilan los datos,
en un formato prediseñado o en un esquema mental.
- Con el fin de comprobar hipótesis alrededor de estilos de dirección,
conducta de individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede
contar con otras técnicas que apoyen el propósito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el

entrevistador cuenta con un diseño o formato preestablecido que le
facilita la toma secuencial de la información; en las no dirigidas, la
conversación se desarrolla a manera de diálogo informal y las preguntas
van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener información directa con las

personas que conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y
los procesos y conflictos que en ellas se manejan.
Permite la discusión amplia para aclarar las dudas que se puedan

presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la

medida que el entrevistado conozca la organización o su sección.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del

entrevistado, lo que afectaría la formulación del diagnóstico y la
propuesta del programa de Desarrollo Organizacional.
Puede generar pérdida de tiempo cuando el entrevistador,

especialmente si directivo con funciones de relaciones públicas no ha
deficido acertadamente su agenda
53
Laboratorios de diagnóstico
Los laboratorios de diagnóstico constituyen una estrategia de

recolección de la información, con características específicas del
proceso de Desarrollo Organizacional.
Por lo general a los miembros de la organización se les impide una

participación en los destinos y perfeccionamiento de la empresa y
muchas veces el dinamismo individual se concentra en las ventajas de
las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas, etc. que
redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la
organización.
Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generación

de condiciones que permitan pasar de relaciones interpersonales
defensivas a actitudes cooperativas que posibiliten el desarrollo
transparente de la organización.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnóstico consiste

en que losa miembros de la organización pueden asociarse sin las
presiones derivadas del trabajo para examinar en forma objetiva las
relaciones mutuas y establecer condiciones propias para el
mejoramiento de esas relaciones.
Superada esta primera etapa, se habrán generado condiciones para

concentrarse en el diagnóstico de la organización y en la formulación de
planes para proponer cambios que la redireccionen.
Uno de los retos en la aplicación de los laboratorios, es la generación de

actitudes que permitan valorar objetivamente la organización y su
sistema actual, para idear y proponer los cambios requeridos para el
alcance de los objetivos claves de la organización en forma más
eficiente.
La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicación de

los laboratorios de diagnóstico es compleja y debe contemplar entre
otros, la atmósfera imperante, los conceptos, la estructuración, las
normas, las políticas, los procedimientos, el talento humano, las
operaciones y el medio ambiente.
54
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para
desarrollar escenarios de comunicación, no solo con las directivas sino
entre unos y otros. Las comunicaciones entonces dependerán del tipo de
problema planteado y de los recursos para aplicar sin basarse en las
relaciones de autoridad propias de la estructura de la organización.
Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los

laboratorios de diagnóstico y las juntas o comités que surgen de las
crisis:
- Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las

relaciones interpersonales, se facilita la elaboración de análisis
constructivos y amplios.
- El examen deja de ser acartonado y su tendencia es más objetiva y
creadora.
- Los copartícipes que sus gestiones concluyen con resultados
concretos.
- Los participantes experimentan el significado personal y reciben las
posibles ventajas de enfrentarse a la realidad.
La más importante diferencia consiste en que el o los funcionarios

claves, rara vez, a través de instrucciones u órdenes, lograrán los
resultados valiosos que podrían alcanzar por medio de la colaboración
conjunta para resolver los problemas y conflictos comunes, que además,
solo son posibles si existen antecedentes de mutuo respeto y confianza.
Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones

preliminares y dinámicas de ambientación, que permitan a los
participantes en los laboratorios su familiarización con la estrategia.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo

cada jornada en segmentos correspondientes a cada temática de la
agenda propuesta. Durante el curso de la reunión y de acuerdo con su
desarrollo se podrá flexibilizar el horario pero no los segmentos. Es
conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones reconociendo
tanto los aspectos positivos como los negativos y diseñar estrategias
dinámicas de visualización de esos aspectos.
La información recolectada por cualquiera de los medios existentes para

el efecto, debe ser organizada y clasificada en forma pertinente, de
manera tal que pueda ser utilizada en forma eficiente para la
formulación adecuada del diagnóstico. Esa clasificación debe ser
55
consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza
específica del proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a
realizar.
Recopilada, clasificada y organizada debidamente la información, se

puede comenzar a vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se
debe formular el informe de avance que se constituye en una
herramienta de retroalimentación entre el agente de cambio y el
sistema-cliente. El propósito de este informe de avance, es entre otros,
mostrar el estado en que se encuentra la etapa de diagnóstico, los
aciertos y dificultades que se han encontrado hasta el momento y se
unificarán criterios en torno a la situación organizacional.
- Etapa analítica del diagnóstico
Concluida la etapa de recopilación, clasificación y organización de la

información, se dispone de herramientas para determinar las causas y
orígenes de la problemática organizacional.
Entendida la organización como un conjunto de subsistemas,

denominados departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan
tareas diferentes de acuerdo con su naturaleza, en el proceso de
intervención en Desarrollo Organizacional, se identificarán tres
características:
- La orientación de los miembros hacia el aspecto tiempo,

- La orientación interpersonal de los miembros, y
- La estructura interna de la dependencia o unidad
En algunas dependencias el aspecto tiempo estará definido en tareas

concebidas a largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una
organización dedicada a la investigación científica, cuyos resultados no
son inmediatos y sus relaciones interpersonales se limitan en un
estrecho círculo que por su condición particular es cerrado. En una
empresa de producción el aspecto tiempo estará orientado a la atención
de problemas inmediatos y las relaciones interpersonales se encauzarán
intensamente al desarrollo de las tareas.
Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares,

resultará más efectiva su integración, lo que hará más fácil diagnosticar
las causas de la situación organizacional. No obstante, puede darse la
coexistencia de dos departamentos que desempeñan similares funciones
56
pero tienen diferencias estructurales e interpersonales. Los laboratorios
de diagnóstico que se puedan desarrollar en este tipo de organizaciones
muchas veces permiten que sus integrantes conformen equipos
competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que
operan fases diferentes de los objetivos globales de la organización.
De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta,

es conveniente hacer una clara distribución de funciones en los
laboratorios y generar estrategias e instrumentos adecuados de
integración.
De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman

objetivas formas de enfocar las causas de los problemas y de su
discusión, de manera que sus apreciaciones no sean producto de
imaginarios que se ven con el corazón y no con la razón.
Un análisis razonable de las causas que han dado origen a la situación

problema de la organización puede conducir a la formulación de las
consecuencias y efectos de esos problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de

normas de acción recíproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que
un acopio de normas que determinan la forma o la intensidad en que los
miembros pueden satisfacer sus propias potencialidades, para lograr
metas y reconocimientos que son importantes para ellos.
El desarrollo individual está ligado al nivel de satisfacciones dentro de la

organización, de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es
un ser que se desalienta en su perfeccionamiento personal. Sin
embargo, muchas veces como producto de adecuadas relaciones entre
los grupos, se pueden percibir satisfacciones de alto grado basadas en
las oportunidades de la gente para aprender. Igualmente se puede
potenciar el desarrollo individual a partir de escenarios de alta
productividad, aunque solo en circunstancias en que no exista conflicto
entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridos o
las normas del grupo.
En el caso particular de Colombia, las circunstancias en que se

encuentran inmersos la gran mayoría de los grupos sobre todo de la
pequeña y mediana industria, son de tal magnitud que con mucha
frecuencia se frustran las oportunidades de desarrollo individual y las
satisfacciones si es que se dan provienen de prácticas que no se
57
relacionan con el rendimiento en sus tareas laborales específicas, sino
de actividades que el individuo propicia en escenarios que pueden ser de
su entorno extralaboral o de vecindario y que muchas veces generan
conductas de carácter defensivo para prevenirse de amenazas externas.
Una comprensión susceptible de la conducta del individuo y de los

grupos de trabajo puede generar la estructuración adecuada de los
factores y antecedentes en los que pueden influir la administración y los
planes de Desarrollo Organizacional.
La hipótesis en Desarrollo Organizacional
La hipótesis se entiende como una proposición enunciada para

responder tentativamente a un problema determinado.
En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulación de hipótesis

responde tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyándose
en las personas como sujetos activos de la proposición.
Así, para el Desarrollo Organizacional, la hipótesis se refiere a las

personas en su condición de: individuos, miembros del grupo, dirigentes
y miembros del sistema total.
- Como individuos
Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de

hipótesis en Desarrollo Organizacional:
a. Con relación al desarrollo individual. Se considera que toda persona

alimenta impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es
decir, toda persona siempre quiere ser algo más de lo que es
actualmente.
b. Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud
de toda persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas
organizacionales.
- Como miembros del grupo
En relación con los miembros del grupo, las hipótesis se fundamentan

en:
58
a. El grupo de trabajo es la unidad más apropiada psicológicamente
para la mayoría de las personas y lo que pueda suceder de manera
informal en el trabajo en grupo tiene gran significado para los
sentimientos de satisfacción e idoneidad del individuo.
b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de
aumentar la eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus
compañeros de grupo en la solución de problemas
- Como dirigentes
El buen desempeño del grupo no es posible si el directivo desempeña

todas las funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestión, el
jefe debe delegar algunas de sus funciones, actitud que además de
contribuir a la solución de problemas, fortalece la disposición de
cooperación y participación de los miembros de la organización, y la
unificación de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez mejor.
- Como miembros del sistema total
Las hipótesis acerca del desempeño de las personas dentro de unidades

tales como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor
que la de los grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo
Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de

trabajo que se relacionan e invaden entre sí, gracias a la gestión de
dirigentes u otras personas que forman lazos de unión.
TEMA 2. Eliminación de Barreras
Es indiscutible la existencia actual de fenómenos como la globalización,

las tendencias de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, cambios en la
gestión del talento humano, gestión de las cadenas de
aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya
convertido en una constante en las organizaciones, y los problemas
surgen cuando, una vez definido qué se necesita cambiar, hay necesidad
de implementar y de gestionar ese cambio.
Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos al temor de

las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos
intermedios, etc.) debido a la incertidumbre y pérdida de control de la
59
nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de
derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las
organizaciones:
- Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el

proceso de cambio
- Falta de metodología en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Deficiente comunicación interna
- No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada individuo
con el cambio
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber

definido ni comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye
enormemente las posibilidades de éxito. Por eso, una adecuada
estrategia metodológica hará énfasis en estos aspectos para gestionar el
cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre

procesos de cambio, es conveniente definir en primera instancia los
objetivos del proyecto y realizar un somero inventario de los resultados
esperados. Además, es necesario consolidar un equipo de trabajo que
liderará y motivara la estrategia de cambio, durante todo el proceso.
Este equipo global de trabajo estará integrado por directivos o
funcionarios clave de la organización.
Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta
etapa se emplearán distintas técnicas de análisis en función de las
características del proyecto.
Herramientas como el diagnóstico, formulado a partir de tácticas de

recolección y análisis de información, permiten hacer una descripción de
la situación actual, que a su vez sirve de base para definir las tareas
pertinentes mediante análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas), cálculo y análisis de costos, análisis de puestos
de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es
el primer paso para gestionar correctamente la acción de cambio.
60
La disponibilidad de la información recogida con una u otra técnica y el
análisis de la cultura de la organización, constituyen elementos
importantes para dar comienzo a la preparación y planeación del
cambio, previa identificación de los objetivos finales, determinación de
tareas a realizar, plazos de ejecución y recursos tanto internos como
externos necesarios para el propósito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias

aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos
definitivos. Para que las tareas de planificación y preparación de las
acciones de cambio arrojen los resultados esperados para la
organización, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Objetivos finales del cambio
En esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre la visión y los

objetivos del cambio y las posibilidades u obstáculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijación y
cumplimiento de objetivos intermedios.
El equipo líder de la acción de cambio definirá en primer lugar la visión

del cambio como punto de partida para precisar los objetivos del
cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables,
medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado específico, la
reducción de costos en una proporción determinada, el aumento de la
productividad con algún referente, etc., variables que deben ser
identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la
definición de tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se
posibilite la evaluación del retorno de la inversión del proyecto.
- Desarrollo del plan de acción
A partir de la formulación del diagnóstico y la definición de objetivos se

dará curso al plan de acción que dependerá totalmente del tipo de
proyecto a desarrollar.
Para la implementación y puesta en marcha del plan de acción es

necesario dimensionar el proyecto, en el sentido de definir si se trata de
la ejecución de un plan estratégico, la implementación de algún sistema
de aseguramiento de la calidad, etc.
61
Siendo ésta una actividad de tipo técnico, la labor de implementación
requerirá el levantamiento de un inventario de tareas, a fin de
establecer prioridades para desarrollar los proyectos de acuerdo con su
impacto en la organización, en procura de conseguir efectos positivos en
el proceso de implantación.
- Plan de comunicación
Tras la formulación del diagnóstico y el diseño de los planes de acción,

es necesario plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en
debida forma para conseguir la integración de todos los miembros de la
organización.
La implementación de adecuados canales de comunicación permitirá el

correcto flujo de la información que facilitará el conocimiento del punto
de partida del proyecto y su objetivo final, los avances y los recursos
empleados, para verificar si los objetivos se están alcanzando de
conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organización ignoran lo que está

sucediendo, cómo resultarán afectados, se pueden generar escenarios
de incertidumbre que a su vez pueden conducir al deterioro de los
propósitos por cambios de conducta, actitudes de rechazo, etc., más
aún cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es
indispensable que todos miembros sepan lo que está sucediendo, por
qué y para qué, así como si les va a afectar en sus condiciones
personales y profesionales.
En un plan de comunicación se deben definir todos sus componentes:

objetivos, destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
- Creación de equipos de trabajo
La correcta gestión del cambio hace indispensable la conformación de

equipos de trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda
la organización. En función de las características del proyecto y del
tamaño de la organización, será necesaria la creación de más o menos
equipos con una cantidad u otra de integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones

y responsabilidades, quienes serán los integrantes, la dedicación de
62
cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y la frecuencia de las
reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores

correspondientes, ejecutarán las labores de implementación del cambio.
Para optimizar los resultados, será conveniente identificar dentro de la
organización a los facilitadores del cambio, quienes actuarán como
catalizadores y se constituirán en agentes motivadores ante sus
compañeros.
De conformidad con el tamaño de la organización y la complejidad del

proceso de cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirán
como estrategia de apalancamiento del cambio para conseguir
resultados tangibles dentro de la organización y poder motivar a otros
elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar a impulsar el
proyecto global.
Durante la ejecución del proyecto, es conveniente implementar

mecanismos de seguimiento de los indicadores previamente definidos
para actuar en forma consecuente con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a

que no se han implementado los mecanismos de control y seguimiento
necesarios o no se aplican los correctivos oportunos para redireccionar
su ejecución.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las

acciones de cambio, todos los integrantes de la organización deben
involucrarse durante todo el proceso. Para el efecto, es necesario
mantener canales de comunicación abiertos, de manera que la
información que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados
y su flujo no de lugar a tergiversaciones o equívocos. Es inevitable la
estructuración de equipos de trabajo que lideren las acciones de cambio
y se constituyan en agentes motivadores que coadyuven y eliminen las
barreras de resistencia al cambio.
TEMA 3. Planificación
Una vez formulado e interpretado el diagnóstico, como punto de partida

de las tareas de Desarrollo Organizacional, para establecer desde un
trabajo de investigación, la realidad organizacional, su situación actual,
63
las causas que la provocan y las posibles tendencias futuras, se puede
proceder a la planeación de la acción.
La planeación de la acción es la fase final del Proceso de Desarrollo

Organizacional, que consiste en buscar el perfeccionamiento de la
organización a partir del diseño de los medios y las estrategias más
adecuados para alcanzarlo.
La planeación es un proceso que debe acompañar a toda actividad

humana que pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la
incertidumbre propia de las tareas a futuro.
Consiste en señalar los cursos de acción que sean necesarios, los

objetivos propuestos en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre
todo a largo plazo. La labor de planeación contrarresta la incertidumbre,
permite resaltar la importancia de los objetivos, hace que se maximice
la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y canaliza
mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son

procedimientos que buscan optimizar las relaciones en la organización, a
partir de la toma de decisiones coherente que responda a sus
necesidades de cambio, mediante acciones sistemáticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres

aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos

- Los procedimientos y las estructuras en la organización
- La estrategia transaccional de la organización con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de

planeación eficaz que debe cumplir al menos con los siguientes
requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretación de los fines de la

política global de la organización.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la
disponibilidad de recursos y medios y la influencia del medio
ambiente en la organización.
64
- Que la elección de los instrumentos de intervención permita el logro
de esos objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de acción sea escalonado y continuo, es decir,
implementado en forma gradual y sin interrupciones, de
conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo
Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de acción sean
coherentes, compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera
que los miembros de la organización puedan expresarse libremente
y hacer valer sus expresiones de aceptación, rechazo o rectificación
del plan elaborado, lo que implica mantener adecuados canales de
comunicación y participación.
La planeación debe edificarse sobre una base analítica, integral,

experimental, proyectiva e imaginativa.
Analítica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeación,

provienen de un profundo examen de la situación de la organización y
de los elementos que forman el problema.
Integral. Los resultados del análisis formulado en cada subsistema de la

organización deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir

su control, evaluación y corrección a medida que los hechos y las
conductas de los participantes lo determinen.
Proyectiva. La planeación debe proyectarse al futuro y fundamentarse

en supuestos o hipótesis sobre el posible curso de la conducta de la
organización y de quienes en ella actúan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para

ajustarse a las características de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeación de la acción debe tener como soporte la

identificación de algunas variables entre las que se pueden señalar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para

adelantar el proceso de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organización.
65
- Las áreas de la organización en que esos grupos de influencia
pueden intervenir con prontitud.
De manera técnica, en un proceso de planeación de debe dar respuesta

a los clásicos interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer?
¿Dónde se va a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?
¿Qué se va a hacer?
Tiene que ver con la identificación de la propuesta de cambio

organizacional, las causas que lo motivan y los objetivos que se
persiguen. Es necesario definir el tamaño del proyecto en cuanto a
delimitación de áreas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la
forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la
organización.
¿Cómo se va a hacer?
Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el

proceso y que pueden ser de carácter administrativo, financiero y
tecnológico.
Las estrategias de carácter administrativo contemplan todas las

disposiciones legales, reglamentarias y disciplinarias que afecten el
cumplimiento del programa. Igualmente tienen que ver con la
asignación de responsabilidades generales para la organización y
ejecución del proyecto.
Las medidas de carácter financiero están encadenadas con la

elaboración de presupuestos, los análisis de costos y gastos y el
arbitramento de recursos propios o por vía de endeudamiento los mismo
que la posibilidad de obtener asesoría gratuita a través de entidades
como Cámaras de Comercio, universidades o instituciones estatales o
privadas especializadas.
No se puede negar la incidencia de la tecnología en la toma de

decisiones para ejecutar acciones de cambio, pues muchas veces los
problemas diagnosticados tienen su origen en instrumentos de trabajo
obsoletos, equipos que no garantizan condiciones mínimas de
rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes y baja
motivación de los trabajadores, circunstancias que pueden conducir a
66
inversiones de orden tecnológico y obviamente a considerar su costo y
financiación.
¿Dónde se va a hacer?
En la actividad de planeación se debe considerar el sitio o sitios donde

se van a realizar las actividades programadas (seminarios, conferencias,
laboratorios de adiestramiento, etc.)
¿Cuándo se va a hacer?
La programación de actividades debe suceder en forma continua y

progresiva, en lo posible formando parte de la marcha normal de la
organización. El ritmo de las tareas debe desarrollarse coordinado con el
grado de empeño de los grupos y de conformidad con el grado de
motivación para hacerlo.
La definición del plan de acción en el tiempo debe considerar los

siguientes aspectos:
La programación de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una

secuencia operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
Diseñar un cronograma de actividades que debe ser publicado y

difundido en forma amplia, de manera que las tareas y actividades
resulten adecuadamente distribuidas y articuladas.
Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como

consecuencia de la resistencia de los grupos que puedan resultar
afectados por la propuesta de cambio. No sobra formular previamente
las recomendaciones necesarias para sortear situaciones de esta
naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el
cronograma de actividades mediante alguna señal específica que sirva
para alertar sobre su eventualidad.
¿Quién lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluación del

personal disponible y motivado para participar en la realización del
proyecto. Además, es conveniente prever las necesidades de personal
especializado como asesores para la conducción de programas de
adiestramiento, seminarios, etc.
67
Además de este tipo de previsión, es necesario estructurar un cuadro
directivo en que se fijen funciones de responsabilidad, dirección,
coordinación y supervisión del proyecto.
Del breve análisis de los anteriores elementos, se puede considerar la

concurrencia de cinco aspectos que constituyen la función de
planeación: Distribución del tiempo, disponibilidad de recursos,
establecimiento de prioridades, determinación de las técnicas de
intervención e identificación de puntos de apoyo para la acción.
- Distribución del tiempo
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es

ajustar los horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal
desarrollo de las actividades habituales de la organización y de integrar
algunas tareas del programa a los trabajos que por su naturaleza sean
compatibles.
Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en

que se muestre el tiempo y la fecha de realización de esas actividades.
La asignación de tiempo para el desarrollo de las actividades debe
hacerse sobre la base de las metas propuestas y de la disponibilidad de
recursos. No se puede desconocer que la realización de un programa de
cambio es posible que se tropiece con las políticas administrativas o con
la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que se puedan
sentir afectados, lo que supone la asignación de tiempo para la
correspondiente sensibilización.
- Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecución del

proyecto es vital para el alcance de los resultados esperados. El agente
de cambio y el personal involucrado deben organizar la programación de
acuerdo con las disponibilidades de tiempo, espacios, materiales de
trabajo, recursos financieros, etc. No obstante, todos los recursos
necesarios deben estar disponibles para el momento en que se
requieran según las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una
relación de recursos y su tiempo de utilización a fin de que en el
momento justo estén disponibles máximo cuando no existen en
inventario y se requiere de algún trámite para su adquisición. La
ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de espacios o de
68
otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisación y
desorganización del plan, circunstancia que puede afectar el nivel
motivacional necesario para el logro de los objetivos fijados.
- Establecimiento de prioridades
Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la

ejecución del plan de cambio, es necesario determinar en forma óptima
la importancia y la urgencia de su implementación para definir un
desarrollo preferencial hacia el cumplimiento de determinados objetivos
y metas.
La prioridad en la ejecución de las tareas se realiza clasificando y

jerarquizando los cambios que requieren implementación inmediata y la
satisfacción del porcentaje mas alto de la población que forma parte de
la organización. La atención oportuna de las necesidades y la
satisfacción de los integrantes de la organización resultan de vital
interés para mantener dispuestas las expectativas en torno al programa
y hacia futuras acciones.
- Determinación de las técnicas de intervención
La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada

organización; igualmente son diferentes sus problemas, necesidades y
prioridades de cambio.
Las técnicas de intervención comúnmente utilizadas generalmente

apuntan a los tres objetivos de cambio que fueron mencionadas
anteriormente: Las orientadas a modificar la conducta de los individuos
o grupos, las orientadas a modificar la estructura y los proceso de la
organización y las orientadas a modificar la estrategia transaccional de
la organización.
- Identificación de puntos de apoyo para la acción
Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementación de

un programa de Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser
impulsadas en aquellas áreas o grupos que presentan una menor
resistencia al cambio y que manifiestan mayor motivación para su
aceptación. Este aspecto resulta de consideración importante en la
planeación de la propuesta de cambio.
69
La participación activa y permanente de los miembros de la organización
es uno de los mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las
fuerzas hacia el cambio. Si embargo, no se puede desconocer que
muchas veces las escalas de participación pueden verse como una
amenaza para las estructuras de poder, máximo cuando la participación
compromete los niveles inferiores de la organización. Si esta situación
se presenta, es conveniente desarrollar actividades de sensibilización
orientadas a la eliminación de esos prejuicios.
Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de

participación con ellos, es conveniente desplegar una campaña de
difusión de los aciertos obtenidos en las diferentes actividades, grupos o
secciones de la organización. Este tipo de conducta, contribuye a
mantener el respaldo hacia la acción de cambio, elimina los efectos de la
resistencia al cambio y propicia la motivación de otros integrantes de la
organización
TEMA 4. Implementación
La materialización del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una

de las actividades que integran el plan global.
Uno de los elementos que favorece la ejecución del plan es el nivel de

compromiso de los participantes y que depende de en primara instancia
de la adecuada motivación, de la correcta asignación de
responsabilidades y de la eficiente dirección.
Para la adecuada ejecución de las tareas y su efectivo seguimiento,

contribuyen la redacción de un manual de operaciones y procedimientos
y la elaboración de un cronograma de actividades, en donde se
esquematizan y visualizan las actividades y funcionarios responsables de
las tareas, lo mismo que las fechas en que debe darse cumplimiento a
los compromisos.
En términos generales, para diseñar un plan de implementación

consistente se deben considerar los siguientes aspectos:
- Elaborar un inventario y asignación de tareas actividades.
- Complementar las actividades con acciones educativas y con
propuestas de modificación de la estructura y procedimientos de la
organización, que sean coherentes con las propuestas de cambio.
Además se deben establecer de disposiciones reglamentarias que
faciliten y presionen el cabal desempeño de las personas en la labor
70
asignada (modificaciones en los horarios de trabajo, autorizaciones y
permisos para asistencia a seminarios, estrategias que garanticen la
asistencia a reuniones y demás eventos programados, etc.
- Programación adecuada y divulgación de las secuencias operativas de
las diferentes actividades.
- Definición de una ruta secuencial que permita determinar la dinámica
del proyecto en función del tamaño y ritmo de operaciones
- Diseño, preparación y distribución oportuna de los materiales
pertinentes
- Asignación de funciones de coordinación interna y externa
- Diseño e implementación de indicadores que faciliten la evaluación
periódica y/o permanente del curso de la marcha del plan y su control
operativo además del establecimiento de una red de comunicaciones
claras rápidas y oportunas.
TEMA 5. Ejecución, retroalimentación y evaluación
El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se

está haciendo, establecer cómo se está haciendo y si es el caso,
establecer medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a
cabo de acuerdo con lo planeado.
Para lograr el éxito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo

Organizacional, es necesario hacer un apropiado seguimiento de la
ejecución del plan, tarea en la que es imprescindible desarrollar rutinas
de retroinformación que permitan la comparación de las metas
planeadas con los resultados realmente logrados en la ejecución, para
analizar las diferencias y sus causas.
Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que

existe. No obstante, es preciso implementar procesos de crítica
constructiva que permitan dimensionar la forma en que se están
desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los
propósitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta función de
seguimiento y control esté muy distante de ser un mecanismo de
represión y por el contrario se constituya en una herramienta de
aseguramiento para el logro de los objetivos del cambio y de la
optimización de la organización.
Para la apropiada utilización del control como herramienta para la

ordenada ejecución del plan de acción se deben considerar los
siguientes aspectos: Definir algunos parámetros de control, medir
71
frecuentemente lo ejecutado con los parámetros establecidos, verificar
el rendimiento de la organización y tomar decisiones acordes con lo
observado.
El control y evaluación en la implementación de un plan, están

íntimamente ligados a las funciones de coordinación y supervisión y se
puede llevar a cabo con los mismos instrumentos con que fue obtenida
la información para elaborar el diagnóstico, es decir mediante
encuestas, entrevistas, observaciones y análisis de procesos operativos
o laboratorios de diagnóstico. Por esta razón, el plan de acción se puede
concebir como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnóstico,
y se reinicia con un nuevo diagnóstico hasta que se logra el producto
final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecución tanto del plan de

acción como del plan de seguimiento y control debe ser simultánea,
para minimizar riesgos y evitar desfases en la programación.
72
1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional

formulado por Chris Argyris
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
2. ¿En qué consiste la fase del diagnóstico en los Procesos de

Desarrollo Organizacional?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recolección de

datos y la localización de las fuentes de información en el
Diagnóstico
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
4. Haga una breve descripción sobre las técnicas de recolección de

datos con fines de elaboración del Diagnóstico en Desarrollo
Organizacional
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
5. ¿Cuál es la importancia del análisis para el Diagnóstico?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
73
6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulación de
hipótesis como herramienta para el Diagnóstico.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7. ¿En qué consiste la eliminación de barreras dentro del proceso de

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
8. ¿Qué aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de

la resistencia al cambio en programas de Desarrollo
Organizacional?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
9. ¿En qué consiste la fase de Planificación en los programas de

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su

aprehensión de los destinatarios y requisitos mínimos de la
planeación en Desarrollo Organizacional.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
74
11. Comente los interrogantes clásicos en que se fundamenta la
planeación.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
12. ¿Cómo se debe implementar un plan de acción en Desarrollo

Organizacional?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
13. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los procesos de

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

75
CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Trabajo en equipos
Uno de los organismos más comunes y controvertidos de la organización

es el comité. Tanto si se le denomina “consejo”, “comisión”, “equipo de
trabajo” o “equipo”, su naturaleza esencial es la misma.1 Los comités
son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas
críticas, si las reuniones de comité se manejan adecuadamente y para el
propósito correcto, pueden originar una mayor motivación, facilitan la
solución de problemas y generan una mayor producción2.
La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las

organizaciones, ha alcanzado importancia significativa, de manera tal
que los resultados obtenidos en una labor, están relacionados con la
forma como se ha organizado el grupo, la conducta de su líder y del
interés que haya despertado.
Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un

grupo de personas organizado para la búsqueda de un fin común
mediante una serie de relaciones que le imprimen una dinámica propia.
En el equipo de trabajo se comparten experiencias, se discuten los
problemas y se formulan soluciones, se capitalizan experiencias, se
expresan acuerdos y desacuerdos, etc.
Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada

estructura que le permita alcanzar su objetivo. Además, la fuerza
motivadora del grupo depende entre otros aspectos del interés que
puedan despertar los objetivos, la cohesión de los esfuerzos y de las
tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos de
interés común y el propósito interno del grupo de comprometer la
voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos.
El alcance de los objetivos se puede asegurar mediante la definición de

una serie de pautas, normas y criterios, combinados con una pertinente
asignación de tareas y responsabilidades y de técnicas para la
identificación, análisis y solución de problemas.
1
Koonts y Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Ed. McGraw-Hill. Mexico.1996. P.515
2
Presley. Better Meetings Lead to Higher Productivity. 1975. p 16.
76
Dentro de los equipos se producen intercambios que dan lugar a
comportamientos que expresan sentimientos de solidaridad,
agresividad, hostilidad, dependencia, evasión, etc., reacciones que
afectan la dinámica grupal interviniendo positiva o negativamente en las
relaciones interpersonales, circunstancias que hacen necesaria la
preparación, anticipación y manejo de las reacciones socio-afectivas.
Siendo el logro de sus objetivos una de las estrategias para la

consolidación y permanencia de los grupos, es conveniente advertir que
ese alcance de objetivos se consigue mediante una fijación y aceptación
previa de los mismos, la identificación de los problemas y la formulación
amplia de alternativas de solución, planteadas con absoluta libertad por
parte de los integrantes del grupo, la discusión objetiva de las
propuestas y la selección de la alternativa más adecuada, a partir de la
valoración de cada una de las propuestas.
La toma de decisiones normalmente obedece a la disposición unánime o

de la mayoría de los integrantes del grupo. La decisión es unánime
cuando la totalidad del grupo aprueba la propuesta y mayoritaria cuando
es superior el número de integrantes que acoge la propuesta, que el
número que la rechaza. En muy pocos casos se acoge la propuesta
minoritaria, y ocurre cuando un miembro del grupo o una fracción de
este asume la responsabilidad de decidir y actuar. En todo caso, la
mejor decisión es la que se toma por unanimidad, si esa unanimidad es
producto de una decisión voluntaria de los miembros del grupo.
Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus
propios mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo
de autoridad que haga del trabajo en grupo una técnica educativa con
miras a incrementar el grado de eficiencia en el funcionamiento y
procesos del equipo. Esta es una definición general que caracteriza al
trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de intervención en
El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientación de un

experto encamina a sus integrantes hacia la sensibilización en el manejo
de procesos internos relacionados con escenarios de participación,
liderazgo, manejo de conflictos, tensiones, etc.
77
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben
tener como objetivos3:
- La investigación conjunta de los conceptos involucrados en su

trabajo.
- La investigación de las dificultades interpersonales del grupo en sus
relaciones.
- Conciencia de pertenencia al grupo.
- Conciencia de participación.
- Conciencia en la educación.
La caracterización de estos objetivos permite deducir que el propósito

del trabajo en equipo no es solamente identificar y solucionar los
problemas propios de las actividades que desarrolla la organización sino
de despertar en los trabajadores su interés por el trabajo en equipo, de
manera tal que no hay necesidad de buscar espacios para las reuniones
ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran en el lugar de
trabajo y los temas surgen de las propias vivencias.
De otra parte la participación en equipos de trabajo supone el interés de

cada integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de
sus condiciones personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas
y el alcance de metas que busca su equipo. Cada integrante debe
desempeñar un rol importante en la formulación de objetivos del grupo,
la ejecución y control del plan de acción; en general debe ejercer
funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la
sostenibilidad del conjunto.
Propósitos del desarrollo de grupos
El desarrollo de grupos persigue dos propósitos específicos:4 El primero

consiste en la transformación de un grupo secundario en grupo primario.
El grupo secundario se caracteriza por su orientación hacia el individuo
egoísta; la conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de
ambiciones personales, lo que supone la imposición de reglas
contractuales rígidas. El grupo primario maneja un concepto totalmente
diferente de las relaciones interpersonales y el comportamiento
individual se dirige al cumplimiento de metas comunes a través del
trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la ejecución de
tareas fluidas y fructíferas.
3
MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogotá. 1994
4
MARGULIES, Newton y Otro. Valores, Procesos y Tecnologías. Ed. Diana. México. 1981
78
Un segundo propósito apunta a la fusión de las tareas y las operaciones
propias del proceso en el sentido de identificar el “qué hacer” (tareas)
con el “cómo hacer” (proceso) en una estrategia mediante la cual, al
realizar una evaluación al final de la tarea se pueda establecer si aunque
la tarea fue exitosa, el método utilizado fue el adecuado. La fusión de
las tareas y las operaciones permite comprender que el desarrollo de
procesos mediante la integración de esfuerzos, voluntades y criterios
puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de
energías.
Las actividades del equipo de trabajo soportan varios tipos de

dificultades, relacionadas con la actividad del individuo dentro del grupo,
su interrelación con los demás y lo que él aporta para el logro de los
objetivos comunes; la forma como se toman las decisiones en cuanto a
la asignación de tareas y la manera de realizarlas, el modo de
aceptación de las ideas de cada integrante del grupo y la estrategia de
formulación de instrucciones. Algunas dificultades relacionadas
específicamente con el cumplimiento de objetivos se centran en su
fijación previa y la forma cómo se determinan las metas del grupo, lo
mismo que el cumplimiento de requisitos individuales (compromiso,
actitudes, etc.) para el cumplimiento de esas metas. Por último, es
conveniente fijar posiciones sobre la forma de resolver conflictos,
diferencias y puntos de vista opuestos, lo mismo que la definición de
adecuados canales de comunicación y en alguna medida la forma de
limitar las emociones de los individuos dentro del grupo.
Los programas de Desarrollo Organizacional tienen como propósito

realizar tareas de intervención en la empresa con el fin de mejorar los
aspectos en que se está fallando. Así mismo, cuando se trata de trabajar
con equipos en esas tareas, es conveniente elaborar un diagnóstico que
permita establecer necesidades de intervención en ese núcleo con miras
a adquirir y fortalecer las habilidades de los individuos para trabajar en
grupo y participar activamente en la resolución de problemas, para
reconocer los procedimientos de liderazgo más adecuados, para
entender los procesos internos de participación, toma de decisiones,
confianza, manejo efectivo de las comunicaciones, creatividad, etc y
fundamentalmente para neutralizar la resistencia al cambio.
Un grupo disciplinado e identificado plenamente con sus objetivos estará

en capacidad de identificar los problemas que puedan responder a una
79
necesidad sentida en la organización, formular alternativas coherentes
de solución y proponer un plan de acción pertinente.
Además de lo anterior, es necesario involucrar procesos de evaluación y

reevaluación, como instrumentos de validación de la eficiencia de los
planes de acción y de los diferentes aspectos relacionados con la
existencia del grupo.
Moreno y Rozo señalan dos hipótesis sobre las cuales descansa la

evaluación:
- La dinámica del grupo se halla en función del proceder de todos sus

miembros, y por tanto, cada uno de ellos está obligado a jugar un
papel significativo en la evaluación de la labor.
- La finalidad de la evaluación es activar el interés de los participantes
en beneficio del desarrollo del grupo y del enriquecimiento de su
labor.
Se consideran tres aspectos sobre los que se pueden desarrollar

actividades de evaluación: el individuo, el grupo y la interacción
participante-grupo.
Evaluación del Individuo
Una de las formas de evaluar al individuo es la observación de las

reacciones de los demás compañeros cuando él interviene y permite
considerar entre otros aspectos, el interés que despierten sus aportes, la
coherencia de esos aportes, el seguimiento a las normas y reglas
establecidas y los sentimientos de aceptación, rechazo, solidaridad,
apoyo, agresividad, evasión que pueda expresar el participante, o
generar entre los demás integrantes del grupo.
Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluación se puede

encontrar el uso de la tecnología mediante la grabación magnetofónica
de cada una de las reuniones del grupo.
Posteriormente según el propósito individual o del grupo, se podrán

escuchar esas grabaciones para establecer entre otros aspectos, la
cantidad y duración de las intervenciones, las reacciones de los demás
frente a esas intervenciones, la coherencia de las intervenciones, etc. La
revisión cuidadosa de esas evidencias, permitirá al individuo recapacitar
80
sobre su actuación y corregir aquellas actitudes contrarias a los
intereses del grupo.
Otra estrategia de evaluación del individuo, es la calificación de

funciones que normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de
formularios o cuestionarios previamente diseñados.
Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del
grupo de manera que cada uno evalúe la conducta y el desempeño de
los demás participantes en el equipo. Existirá un promotor encargado de
la consolidación de la información quien posteriormente con la debida
discreción y el seguimiento debido a las reglas del juego establecidas
por el grupo, hará la retroalimentación correspondiente a cada
evaluado.
Evaluación del grupo
Para la evaluación del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una

previa a la reunión, que consiste permitir a los integrantes del grupo
que propongan una agenda que ha de realizarse de acuerdo con los
temas de discusión propuestos por los interesados; otra alternativa es la
aplicación de la evaluación al finalizar cada reunión, con el fin de
establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de
mejoramiento para los siguientes encuentros.
En la evaluación del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben
expresar su concepto sobre el funcionamiento del equipo, el
cumplimiento de los objetivos, los obstáculos en su labor, etc. Como en
el caso de la evaluación individual, es conveniente diseñar cuestionarios
mediante los cuales se pueda evaluar el desempeño del conjunto, para
asumir las acciones correctivas que correspondan.
La interacción participante-grupo
La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluación individual y

de grupo, se puede hacer, mediante la observación de la conducta de
uno y otro. El propósito de esta evaluación se logra si existe la
conciencia de la importancia de tal actividad, para lo cual se requiere
absoluto compromiso, seriedad y habilidad de los integrantes del grupo
lo mismo que conocimiento de los propósitos que se persiguen; El grupo
debe aceptar la implementación del método de evaluación y
comprometerse con el alcance de los objetivos.
81
Este tipo de evaluación requiere el concurso de un observador quien se
ubicará en sitio estratégico que le permita observar las actitudes y
comportamiento de los integrantes del grupo y de su líder, sin tomar
parte en las discusiones. El trabajo de observación se centrará de una
parte en la interacción entre el grupo y el líder y en la solidaridad entre
los individuos.
Cuando el observador desempeña su rol mediante la percepción de

experiencias entre el grupo y su líder, se concentra en registrar no el
contenido de las intervenciones sino la cantidad de intervenciones tanto
del líder como de los demás participantes; en el primer caso, registrará
las intervenciones del dirigente en función del grupo y las de carácter
personal y en el segundo caso registrará las intervenciones de los
miembros clasificando las dirigidas al líder, las dirigidas al grupo y las
enfocadas a ambos como un solo destinatario, en todos los casos hará
los registros de tiempo pertinentes. Para cada tema tratado en las
reuniones, se procede de igual forma.
Es importante la observación de la conducta de los individuos, integrada

a la evaluación del grupo y tiene como propósito ver la participación de
cada miembro en la reunión, las reacciones que despierta su
intervención y sus reacciones frente a las intervenciones de los demás.
Para el registro de la información se deben diseñar los formularios

necesarios de acuerdo con la necesidad de información del grupo.
El observador sistematizará los resultados de su tarea y hará la

retroalimentación correspondiente en cumplimiento de los propósitos ya
enunciados.
Las estrategias de evaluación de grupo aquí planteadas, son simples

modelos y corresponde a la creatividad y circunstancias particulares de
cada grupo diseñar sus propias formas de evaluación, lo importante es
que contribuyan al propósito perseguido en su implementación.
TEMA 2. Rotación de cargos
La rotación de cargos además de considerarse como una técnica de

intervención en Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como
estrategia de planeación y entrenamiento del talento humano al servicio
de la organización.
82
El entrenamiento es un corto proceso de formación basado en una
jornada de instrucción orientada hacia el aprendizaje manual y el
aprovechamiento de las habilidades prácticas de los trabajadores.
Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen
únicamente del aprendizaje a través de la práctica; otras se valen de
escenarios académicos como las conferencias, los seminarios, los
estudios de casos, las simulaciones, etc. o la combinación de las dos
estrategias.
La rotación de cargos consiste en la transferencia a quienes están en

proceso de entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada
y planeada.5 Durante el período de entrenamiento bajo esta modalidad,
al participante se le confieren obligaciones y responsabilidades
completas del puesto que se le asigna. Las actividades son revisadas,
supervisadas y evaluadas.
Mediante la rotación de cargos, se busca proporcionar al empleado un

conocimiento global de las actividades de la organización. Los cargos
directivos requieren personal que haya tenido experiencia en distintos
empleos. Un problema que surge con esta técnica es que puede minar la
moral y la eficacia organizacional, pues los subordinados deben
reajustar continuamente su conducta conforme a los nuevos jefes.
Los programas de rotación de cargos a menudo están planeados para

satisfacer las necesidades de capacitación de los trabajadores pero
soportan inconvenientes de falta de continuidad, lo que genera
confusión en los procesos de aprendizaje.
Son varias las áreas y las actividades en que se pueden establecer

programas de rotación de cargos, considerando que hay labores que no
requieren supervisión, labores de observación, labores administrativas y
cargos auxiliares de nivel medio.
La rotación de cargos que no requiere supervisión se refiere a procesos

en que los seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados
a oficios predeterminados dentro de varios departamentos y durante
períodos determinados. Este tipo de entrenamiento se limita a tareas
como elaboración de facturas, recibo y entrega de mercancías,
5
ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administración de Personal. Ed. UNISUR. Bogotá. 1990
83
diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de tareas que solo
contribuyen a un conocimiento global de las actividades de la empresa.
El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotación de puestos es corto y

lo mismo puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que
esta forma de entrenamiento no aportará ningún valor agregado al
progreso del individuo. Dependiendo de las condiciones y la motivación,
es posible que se presenten situaciones de inconformidad a causa de
empleados celosos de los beneficiarios de programas de entrenamiento
en los que ellos no participan.
Otra estrategia de rotación consiste en permitir a los entrenados,

observar un grupo de administradores de departamento. La idea es
familiarizar al trabajador con las funciones de dirección. Este modelo
permite al trabajador conocer de cerca el manejo de algunas situaciones
administrativas y aproximarse a la realización de un trabajo que le
gustaría hacer; por su parte, la empresa considera que está formando
administradores potenciales.
Se puede considerar como desventaja la existencia de directores de

unidad que suponen que los entrenados no saben qué observar, por lo
cual el entrenamiento se puede tornar en pérdida de tiempo y de
recursos en la organización. A este tipo de rotación le falta el sustento
de la experiencia dada la gran diferencia que existe entre el observar y
el hacer.
La rotación en algunos puestos de carácter administrativo, dentro del

mismo nivel de la estructura organizacional, puede ocurrir solamente
con personal capacitado sucesivamente y no por promoción de oficios
inferiores sin la estructuración previa. Este tipo de rotación permite a los
entrenados, experiencia en cargos de dirección de diversos
departamentos dentro de la organización.
Como ventajas se pueden señalar que los entrenados adquieren

experiencia en el rol administrativo, y su desempeño permite identificar
sus capacidades de logro y liderazgo. Así mismo, se puede fortalecer en
el individuo la habilidad para interpretar los puntos de vista del personal
de cada departamento y mejorar las relaciones entre las diferentes
dependencias de la organización.
El modelo también soporta algunas desventajas, consistentes en las

dificultades que se puedan presentar para identificar los puestos o
84
cargos que se pueden someter a la prueba, el resentimiento de los
subordinados calificados que puedan ser desconocidos cuando tales
posiciones se delegan en entrenados y el tiempo que tardará un
candidato a estos cargos en volverse productivo, frente a la existencia
de subordinados capacitados.
TEMA 3. Calidad de vida en el trabajo
Origen
Las teorías de la administración científica se centraban especialmente en

la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales
de organización. A medida que las estructuras fueron evolucionando, se
propiciaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la
eficiencia y la reducción de costos a partir de la utilización de mano de
obra no calificada que podría capacitarse en corto tiempo para el
desempeño del trabajo.
Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del

personal técnico. Esta estructura presentaba muchas dificultades,
dejaba de lado un adecuada calidad de vida laboral manifestada en
ausentismo, aburrimiento por la ejecución de tareas repetitivas, rotación
de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta situación los
directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisión; la
organización se hizo más rígida, que llevo a que las organizaciones
entraran en procesos de deshumanización del trabajo, y el deseo de
trabajar decayó. Ante esto y luego de un profundo análisis para la
resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los
empleos y reestructurar las organizaciones creando un ambiente
propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, se buscó
mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino calidad de vida en el trabajo tomado del inglés (quality of

work life - QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias
patrocinadas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la Fundación FORD y
motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la población
activa. Los participantes coincidían en considerar que el término iba mas
allá de la simple satisfacción en los puestos de trabajo y que incluía
otros elementos como la participación en los procesos de toma de
decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño
85
de los puestos de trabajo, y de la estructura de la organización con el
objeto de estimular el aprendizaje, promoción y la participación en el
trabajo.
Evolución
El concepto de calidad de Vida en el Trabajo permaneció adormecido

durante mucho tiempo, y en los años 70 algunas compañías como
Procure & Gambe, General Motores, entre otras se preocuparon por su
aplicación, y lograron resultados favorables con la implementación de la
propuesta en sus nuevas plantas. Esta experiencia ocasionó que al final
de los años 70 otras compañías, entre ellas la Ford, aplicara proyectos
similares, con buenos resultados. A comienzos de la década de los 80, la
gran recesión económica en los estados Unidos favoreció la competencia
asiática que incursionó con productos baratos y de buena calidad,
circunstancia que preocupó a los directivos americanos, y muchos de
ellos decidieron apostarle a la calidad y comenzaron a aplicar programas
de calidad de vida que incluso fueron introducidos en organizaciones de
carácter publico.
Muchos tratadistas han investigado y concluido que existen diversos

aspectos asociados al surgimiento de la filosofía de la calidad de vida en
el trabajo y que tienen que ver con investigaciones en grupos de trabajo
semiautónomos, cooperación entre los trabajadores y la dirección,
diseños innovadores de nuevas plantas, la experiencia japonesa de los
círculos de calidad, la participación conjunta de los trabajadores y la
dirección en la resolución de problemas.
Conceptos
El término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por

muchos autores, de los cuales se pueden mencionar algunos aportes.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora

la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda
oportunidades de desarrollo y progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un paquete de

creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la
productividad y mejorar la motivación de las personas, enfatizando la
86
participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar
los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en

los últimos años se ha consolidado como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas.
Por lo anterior, se puede señalar la Calidad de Vida en el Trabajo es una

forma diferente de vida dentro de la organización, que busca el
desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
La implementación de proyectos de calidad de vida laboral, requiere la

concurrencia de algunos criterios que permitan encaminar el personal de
la organización hacia una mejor satisfacción de sus necesidades
personales. Se pueden mencionar:
- Suficiencia en las retribuciones, expresada como la suficiencia de los

ingresos para mantener un estándar social satisfactorio.
- Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo que minimicen el
riesgo de enfermedades y daños y la definición de una edad limite en
el trabajo que pueda ser potencialmente perjudicial para aquellos de
menor o mayor edad de la establecida para ciertas actividades.
- Oportunidades permanentes para desarrollar las capacidades
humanas, categoría que incluye el uso de las habilidades mas que la
aplicación repetitiva de una sola tarea y la retroalimentación sobre
los resultados de las actividades como base de autorregulación.
- Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la
asignación de trabajos y propuestas de formación para mejorar las
competencias del trabajador, ofrecer oportunidades de ascenso y
garantizar la seguridad en el empleo.
- Integración Social en el Trabajo de la Organización; significa
liberarse de prejuicios, apertura interpersonal y apoyo constante a
los equipos de trabajo.
- Establecimiento de un equilibrio entre Trabajo y Vida, significa que
los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto,
asuntos urgentes, y viajes, no se tomen dentro del tiempo de ocio o
el de dedicación familiar como algo cotidiano, y que las
oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios
geográficos.
87
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede

arrojar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo
cual se puede reflejar en:
- Evolución y Desarrollo del trabajador

- Elevada motivación
- Mejor desenvolvimiento de las funciones del trabajador
- Menor rotación en el empleo
- Menores tasas de ausentismo
- Menor número de quejas
- Reducción del tiempo de ocio
- Mayor satisfacción en el empleo
- Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo.
Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que

tienen sus beneficios, también soporta algunas limitaciones que se
mencionan a continuación
- En algunas organizaciones resulta difícil implementar programas de

mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, debido a que sus
empleados no desean ese tipo de mejoramiento porque se sienten
incapaces de asumir nuevas responsabilidades, son reacios al trabajo
en grupo, les desagrada reaprender y temen a los trabajos más
complejos.
- Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarán que lo
que perciben como remuneración no compensa los nuevos deberes,
o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearán obtener
un mejor sueldo.
- El incremento de costos de funcionamiento que pueda resultar del
mejoramiento o reestructuración de lo puestos de trabajo, la
posibilidad de requerir nuevas tecnologías, nuevos ambientes,
nuevos programas de capacitación y adiestramiento, etc.
- Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos
tecnológicos cuyas condiciones contrastan con actitudes negativas
del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones
88
de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el
ambiente para hacerlo más favorable.
TEMA 4. Círculos de calidad
Concepto
Enrique Ogliastri,6 define los Círculos de Calidad como un programa a

través del cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus
problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo; son parte de
un grupo de gerencia democrática que busca ampliar la participación de
los trabajadores en el control y en la administración de las empresas.
Historia de los círculos de calidad
La práctica de los círculos de calidad se originó en Japón, donde los

grupos se componen con un número de personas que oscilan entre os
tres y los quince, que trabajan regularmente en el mismo lugar. La
participación en estos grupos es voluntaria, los temas que se tratan son
de libre elección por parte de os trabajadores y por lo general el grupo
incluye al jefe o supervisor.
Posiblemente, su desarrollo se originó en los grupos Jishu Kanri, una

experiencia de autogestión que tuvo lugar durante la Segunda Guerra
Mundial, en especial en la industria del acero. La escasez de mano de
obra, ocasionó que los trabajadores se encargaran de las funciones de
control y administración que normalmente correspondían a los
supervisores, lo que coincidió con el profundo significado de familia
característico de la población japonesa. Otro antecedente fue el enorme
problema de calidad que tenía el Japón, debido a que sus productos
tenían la peor reputación del mundo.
Durante el período de la posguerra y durante la ocupación de los

Estados Unidos, Japón buscó ayuda internacional para mejorar sus
condiciones de calidad. El profesor Edwards Deming disto un ciclo de
conferencias sobre control estadístico de la calidad y las técnicas
estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas. En 1951, la
6
Ogliastri, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de Participación. Ed. Norma. 1988. P.27
89
Unión Japonesa de Ingenieros y Científicos (UJIC), estableció el Premio
Deming a la calidad, que empezó a tener importante prestigio dentro de
la industria japonesa. Muchas empresas enviaron a sus técnicos a los
Estados Unidos a conocer sistemas que les permitieran mejor su calidad.
Dentro de las propuestas de capacitación, Joseph Juran, austriaco
nacionalizado en los Estados Unidos lideró algunos cursos relacionados
con la administración del control de calidad y el concepto de control de
calidad total se difundió en las empresas japonesas, enfatizando en los
conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la
organización aplicados en los Estados Unidos.
El compromiso de los empresarios y del gobierno japonés fue decisivo y

se iniciaron aguerridas campañas a través de los medios de
comunicación, se impusieron altos estándares para los productos de
exportación, se publicaron revistas especializadas en temas de círculos
de calidad, se diseñaron cursos y materiales para control de calidad.
Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en

materia de calidad pues se imponía el concepto de la “obsolescencia
planeada”, según el cual los productos debían construirse para durar un
número determinado y fijo de años, para obligar al consumidor a
“disfrutar” la compra de uno nuevo, así, la calidad de las partes debía
ser uniforme en el sentido de asegurar la extinción programada de la
vida del producto.
Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la

década de los setenta, Japón se consolidó como una importante
potencia industrial superando a los Estados Unidos y algunos países de
Europa.
El interés de los círculos de calidad es reciente y muchas comisiones

japonesas visitaron los países occidentales para exponer su experiencia.
Las primeras manifestaciones de implementación de los círculos de
calidad en el continente americano se dieron en Brasil, donde en 1971,
la Volkswagen estableció un circulo basado estrictamente en el modelo
japonés. En 1973, la empresa norteamericana Lockheed, envió una
comisión a estudiar el modelo en el Japón, con el propósito de adaptarlo
en la organización. Esta compañía implementó el modelo en forma
estricta, logrando gran éxito.
En Colombia, los círculos de calidad tuvieron sus primeras

manifestaciones en la década de los años ochenta en Croydon, filial de
90
Uniroyal. En Bucaramanga se reunió el primer foro de círculos de calidad
en junio de 1983. Este tipo de programas tuvo un notable desarrollo en
empresas como Carvajal y el Banco de Occidente de esa región del país
favorecida tal vez por la idiosincrasia regional y la experiencia en el
manejo de los recursos humanos.
Para el adecuado funcionamiento de los círculos de calidad, es necesario

que se desarrolle un juicioso programa de capacitación relacionado con
la identificación y solución de problemas, preferiblemente con la
asesoría de un facilitador externo.
Los círculos de calidad deben establecer una agenda de reuniones que

deben realizarse dentro de la jornada laboral o en tiempo extra
debidamente remunerado, para identificar y discutir sus problemas,
indagar sobre sus causas y actuar para resolverlos o proponer
soluciones a los organismos competentes.
Implementación de un programa de círculos de calidad.
De acuerdo con la experiencia japonesa, uno de los requisitos para

iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa esté
implantando el control total de calidad. Además de ese postulado, los
pasos para iniciar las actividades de los círculos que se consideran
apropiados son los siguientes:
- Los gerentes, jefes de sección y todos los responsables por el control

de calidad, deben ser los primeros en empezar a estudiar las
actividades del control de calidad y de los círculos de calidad.
- Participar en programas de capacitación sobre círculos de calidad y
visitar empresas donde el modelo esté funcionando.
- Seleccionar la persona que se encargará de promoción de las
acciones de los círculos de calidad en la empresa y diseñar el
programa de capacitación de los dirigentes e integrantes de los
círculos de calidad. La temática de ese programa debe limitarse a los
principios básicos de las actividades de los círculos de calidad.
- Los dirigentes capacitados se convierten en agentes multiplicadores
y deben propiciar la organización de los círculos de calidad.
- Al comienzo, los supervisores suelen ser los mas indicados para
actuar como dirigentes de los círculos, pero a medida que las
actividades progresan, es mejor que la posición de liderazgo sea
selectiva, independientemente de la posición que las personas
ocupen en la compañía.
91
- Una vez aprehendidos los elementos básicos de los círculos de
calidad, los miembros proceden a escoger un problema común que
se presente en su lugar de trabajo como tema para su investigación.
Para promover la organización de los círculos de calidad en una

empresa, en primera instancia es conveniente establecer o elegir una
división que asuma la responsabilidad de liderar las actividades de los
círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa
ya tiene una dependencia de control de calidad, las actividades de los
círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción.
La introducción de los círculos de calidad en una empresa se requiere

fundamentalmente las siguientes fases o etapas:
- Persuadir y comprometer a la dirección de la empresa en el proceso.

- Establecer la organización necesaria para la administración de los
círculos de calidad, a partir de una unidad administrativa encargada
de coordinar su introducción y operación.
- Diseñar y desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los
círculos de calidad, buscando su integración a la actividad operativa
del negocio.
- Reglamentar el funcionamiento de los círculos de calidad.
- Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los círculos de
calidad.
- Diseñar y desarrollar programas de capacitación para todo el
personal y niveles de la organización, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
- Poner al servicio de los círculos de calidad los apoyos didácticos y
logísticos necesarios para la ejecución de sus tareas.
- Involucrar en el desarrollo de las tareas al sindicato o los gremios
existentes en la organización.
La propuesta de la implementación de los círculos de calidad debe

dirigirse en primera instancia a la dirección de la organización, luego en
forma escalonada a los mandos medios y finalmente a los trabajadores.
Los programas de capacitación y formación deben comenzar por el nivel
medio, capacitando a los gerentes y supervisores y quienes han de
actuar como jefes sobre los objetivos del programa, las funciones que
debe desempeñar cada actor y los beneficios que se esperan. Por
último, se deben enseñar a los empleados las técnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en
conjunto.
92
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo gradualmente
cada departamento, hasta abarcar toda la empresa. Las experiencias del
grupo piloto serán capitalizadas por y para otros grupos.
Cada círculo deberá escoger su propio tema independiente y luego

dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. una
estrategia adecuada para abordar cada problema se encuentra en el
seguimiento del protocolo que se propone a continuación:
- El grupo propone una serie de problemas existentes y escoge un de

ellos atendiendo su prioridad.
- Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema
- Evalúa la situación actual
- Analiza las causas que dieron lugar a ese problema.
- Establece las medidas correctivas pertinentes y las involucra en un
plan de acción que ejecuta en debida forma.
- Evalúa los resultados.
- Estandariza circunstancias, previene errores y su repetición.
- Revisa cuidadosamente, reflexiona sobre la experiencia y aborda
nuevos problemas
- Planea para el futuro
Este protocolo tiene como objeto facilitar la realización de las rutinas y

la presentación de los informes sobre las actividades de los círculos de
calidad y un adecuado seguimiento contribuye a la resolución de los
problemas.
Estructura y proceso de los círculos de calidad
El término circulo de calidad tiene dos connotaciones. De una parte,

hace referencia a una estructura y de otra, a un proceso que realiza un
grupo de personas.
La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma

como se integra el grupo y se define de acuerdo con la posición de los
miembros dentro de una organización empresarial. Es conveniente que
esta estructura se mantenga durante un período prolongado, de acuerdo
con su naturaleza y que se apoye en el acompañamiento de un asesor.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
93
- Identificación de problemas que conlleva un estudio profundo de las
técnicas para mejorar la calidad y la productividad, a partir de la
formulación de soluciones.
Los integrantes del círculo de calidad, elaboran una relación de todos los
problemas que han detectado en su área de trabajo, los jerarquizan por
su orden de importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes
expresen su opinión y hagan valer sus puntos de vista, con la
coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia que se

constituirá en el proyecto del círculo. Posteriormente, se recopilan todos
los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución.
Esta información se analiza y discute, luego se formula la solución o
alternativas de solución a partir de un plan de acción correctivo o de
mejoramiento.
- Presentar a la dirección de la organización la propuesta de solución

con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su
factibilidad.
El círculo de calidad presenta el plan de acción correctivo o de

mejoramiento la dirección o la Gerencia y a las dependencias que
corresponda para someterlo a su aprobación. Si el proyecto es
presentado y sustentado en forma razonable y coherente, con las
debidas consideraciones, seguramente se aprobará su implementación.
Si el proyecto no es aprobado, será necesario repetir el ciclo mediante la
identificación de nuevos problemas o la reformulación de otras
alternativas de solución que puedan resultar viables.
- Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los

integrantes del círculo de calidad con el respaldo y la asesoría de los
niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas.
- Evaluación del éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la

organización.
La ejecución del plan de acción o de mejoramiento propuesto por el

círculo de calidad debe ser objeto de cuidadosos procesos de
94
seguimiento, control y evaluación a fin de verificar si esa ejecución se
está desarrollando de acuerdo con lo planeado, identificar aciertos y
errores e instrumentar las acciones de redireccionamiento necesarias.
Características de los círculos de calidad.
Las siguientes son algunas de las características más sobresalientes de

los círculos de calidad:
- La participación en el círculo de calidad es voluntaria.

- El número de integrantes depende de la cantidad de trabajadores de
cada dependencia. El número mínimo es de tres integrantes y el
máximo catorce.
- Los integrantes del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o
trabajos similares, es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos
objetivos son comunes.
- Los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos identifican o que le son
propuestos a su jefe.
- Cada círculo de calidad tiene un líder que es responsable de su
funcionamiento. El líder es, por lo general, un supervisor que recibe
formación especial relativa a las actividades del Círculo.
- Los delegados de la dirección de la dirección establecen los
objetivos, políticas y pautas de las actividades de los Círculos de
Calidad, y sustentan su sistema mediante los recursos adecuados y
el interés de la dirección.
- Los participantes un programa de Círculos de Calidad recibe
formación o información acorde con el grado de participación que
tenga en el sistema.
- El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
- El objetivo es el deseo común de mejorar las técnicas de trabajo,
proponiendo soluciones y resolviendo los problemas comunes.
- El líder es elegido por los miembros del círculo y tal responsabilidad
puede ser rotada a criterio del grupo.
- Los primeros encuentros de los grupos se dedican a preparar a los
miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, con
énfasis en el carácter participativo de todos los miembros. No es el
trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo.
95
- Las primeras prácticas deben relacionarse con programas sencillos,
que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y
ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
El comité ejecutivo, los facilitadotes, los líderes.
En torno a la vida de los círculos de calidad, se da la mediación de

algunos elementos fundamentales, entre ellos: los facilitadores, los
líderes de los círculos de calidad, los instructores, los asesores y los
expertos
El Facilitador es el responsable de la dirección de las actividades de los

círculos y de la dinamización de las reuniones. Como integrante del
círculo de calidad interactúa con otros círculos y con el resto de la
compañía; reporta a la alta dirección que apoya los programas de
círculos de control de calidad. Corresponde al facilitador además el
entrenamiento de líderes y la conformación de otros círculos dentro de
la organización.
A los supervisores de área como jefe natural de los grupos de trabajo

corresponde la tarea de Liderazgo de los Círculos de Calidad como
símbolo del respaldo de la dirección de la organización y como cabeza
del subsistema. El apoyo de los supervisores resulta importante para el
desarrollo del círculo, mientras el mismo grupo, una vez consolidado y
con la experticia necesaria tome la decisión de ratificarlo o de elegir otro
líder.
Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y

desarrollo de los círculos de calidad son más responsabilidad de los
trabajadores y que una eventual remoción de sus actividades como líder
no debe tomarse como una agresión personal.
Dentro de las responsabilidades de los líderes de los círculos de calidad

se encuentran:
- Propiciar la participación de todos integrantes en las reuniones del

círculo.
- Diseñar estrategias de interacción que permitan la exposición y
discusión de todos los puntos de vista.
- Motivar la toma de decisiones a partir de la concertación y
unificación de criterios.
96
- Asignar responsabilidades para la ejecución de los acuerdos y
decisiones tomadas en el círculo de calidad.
- Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de acción
aprobados.
El Instructor diseña y ejecuta los programas de capacitación para la

dirección, supervisores, jefes de los círculos y para los empleados
miembros de los círculos de calidad. Los primeros cursos estarán
dirigidos a explicar las funciones que cada integrante debe desempeñar
dentro del proceso; posteriormente los programas de capacitación se
orientarán al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y
resolución de problemas.
El Asesor es un orientador de los círculos y en particular de los líderes;

aconseja sobre la forma de desarrollar las reuniones, de solucionar los
problemas y de presentar los casos a la gerencia. Participa en las
reuniones de los círculos, se reúne en privado con sus líderes antes y
después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y
evaluar su progreso, y brinda apoyo en lo que se refiere a material de
estudio.
El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada

uno de los círculos y actúa como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos
y la organización.
Las responsabilidades del asesor se resumen tres funciones esenciales:
- Cuidar que los integrantes apliquen lo aprendido en los programas

de capacitación y porque reciban la instrucción necesaria dentro del
círculo para la solución de los diferentes problemas. Su tarea
además tiene que ver con la identificación de necesidades de
capacitación.
- Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su
propósito.
- Neutraliza las actitudes de los supervisores de manera que su
conducta sea siempre la de integrante de un círculo de calidad y no
la de un jefe con funciones de autoridad
97
El experto pone al servicio del círculo sus conocimientos científicos o
técnicos está facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de
solución o medida propuesta por el círculo de calidad.
Propósitos de los Círculos de Calidad
Los propósitos de los círculos de calidad pueden ser resumidos en los

siguientes aspectos:
- Contribuir al desarrollo y optimización de la organización. No solo en

términos de incrementar el volumen de ventas de crecer en calidad,
creatividad, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, es decir, asegurar la productividad y sostenibilidad
de la organización.
- Propiciar escenarios de trabajo agradables, de manera que las
actividades laborales se conviertan en oportunidades para el
desarrollo integral del trabajador.
- Potenciar y aprovechar las capacidades del individuo, procurando su
motivación como agente multiplicador de los propósitos y
expectativas.
Beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de

satisfacción y pueden proporcionar el reconocimiento de sus logros.
Además, el desarrollo equilibrado de las tareas de los círculos de calidad
pueden generar en los trabajadores una mayor conciencia del trabajo en
equipo, motiva la participación activa de los trabajadores en el logra de
los objetivos organizacionales, mejora la actitud de los trabajadores
para la realización de sus laboras y en consecuencia al mejoramiento de
la calidad.
La consolidación de la cultura del trabajo en equipo mediante los

círculos de calidad contribuye al fortalecimiento del clima laboral
necesario para el óptimo desarrollo de la organización, mejoran los
canales de comunicación entre los círculos existentes y entre estos y la
empresa; se fortalece la interacción entre trabajadores, dependencias y
la organización misma. La solución de problemas se da a partir de
discusión y concertación de propuestas.
98
1. Defina el concepto de trabajo en equipo. ¿Existe alguna diferencia

entre grupo y equipo? Comente.
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_____________________________________________________
2. ¿Cuáles son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione

comentarios al respecto.
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_____________________________________________________
3. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los grupos de trabajo?

_____________________________________________________
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_____________________________________________________
4. ¿En que consiste la Rotación de Cargos como técnica de

intervención en Desarrollo Organizacional?
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
5. ¿Cuál es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
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6. ¿Cómo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el
trabajo?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de

vida en el trabajo.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad

de vida en el trabajo
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
9. Explique su concepto y los orígenes de los círculos de calidad y

participación.
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_____________________________________________________
_____________________________________________________
10. ¿Cuáles son las consideraciones adecuadas para implementar un

programa de círculos de calidad?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
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11. ¿Cómo se estructura un círculo de calidad?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
12. Comente las características y los beneficios de los círculos de

calidad.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
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CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Beneficios del Desarrollo Organizacional
La mayoría de los tratadistas en temas de Desarrollo Organizacional,

coinciden en interpretarlo como esfuerzos de cambio social planeado, lo
que supone una postura administrativa que examine y balancee
objetivamente este nuevo enfoque, en términos de beneficios y
problemas para el desarrollo social.
La tarea del agente de cambio, es propiciar el desarrollo a partir de

acciones de auto-corrección entre personas y grupos, lo mismo que
entre la organización y el medio ambiente lo que se logra cuando se
alcanza un clima de confianza interpersonal y de apertura a la solución
de conflictos. No obstante, en razón de la complejidad y contradicciones
internas de objetivos individuales, organizacionales e institucionales, se
presentan conflictos entre objetivos e intereses, por lo cual es inminente
la formulación de soluciones duraderas. La tarea de los asesores en
Desarrollo Organizacional será la de promover un importante acervo de
información que permita formular valiosas alternativas de solución antes
de tomar una decisión.
Los beneficios del Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el

impulso a la descentralización, el estímulo a la participación y la
cooperación y la promoción de líderes.
Impulso a la descentralización
A medida que las organizaciones crecen se tornan más complejas y en

esa medida se hace necesaria la implementación de estrategias que las
hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos
los niveles de la estructura organizacional.
Los resultados de la intervención en Desarrollo Organizacional deben

apuntar a la descentralización en procura de la vinculación de todos los
trabajadores al logro de los objetivos organizacionales.
Ernest Dale define la descentralización como la delegación de las

decisiones en la empresa, de sus propietarios a sus representantes
102
inmediatos y estos a otros que les siguen en escala descendente dentro
de la jerarquía administrativa.
Por su parte, Albert K. Wickesberg señala que la descentralización es la

autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones
a cualquier nivel de la organización.
Ambas definiciones están relacionadas con la delegación de autoridad,

pero es necesario entender que la descentralización implica la
delegación selectiva de la autoridad como su concentración simultánea.
Esto se explica interpretando la creación de nuevos departamentos que
requieren ser ágiles en la toma de decisiones, por lo cual la autoridad se
delega en cada departamento, pero se concentra en su director o
administrador.
La descentralización administrativa a partir de acciones de cambio

implementadas en programas de Desarrollo Organizacional requiere de
la concurrencia de algunas condiciones como adecuada planeación,
flexibilidad, toma de decisiones rápidas y eficaces, propiciar el desarrollo
de líderes capaces, establecer relaciones armónicas entre directivos y
empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de los
directores en todos los niveles de la organización.
Las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional deben facilitar

el despliegue de la facultad de tomar decisiones con la participación de
toda la organización. Descentralizar la toma de decisiones no significa
dividir la empresa en pequeñas partes. Sin embargo, la capacidad para
tomar decisiones y el impacto de esas decisiones estarán ligadas al nivel
de descentralización en la organización.
La descentralización resulta ventajosa para la alta dirección pues su

implementación descongestiona la carga laboral a ese nivel, mientras
que las decisiones se toman más cerca de donde ocurre la acción y
aumenta el compromiso institucional de los empleados.
La implementación de programas de descentralización, conlleva la

aplicación de mecanismos de control que impidan que las unidades se
vuelvan independientes y busquen sus utilidades específicas, olvidando
su incorporación en un sistema mayor.
El estímulo a la participación y la cooperación
103
El fenómeno de la participación es una tendencia reciente y se
manifiesta en las empresas oficiales y privadas, organismos estatales,
universidades, etc. en que se ha identificado la necesidad de vincular a
los diversos actores en las actividades organizacionales. Permitiendo la
participación de los diferentes estamentos de la organización en las
decisiones administrativas, no solo se está motivando a la gente al
hacerla partícipe de esos procesos sino que, además se está
capitalizando un cúmulo de experiencias y vivencias que pueden
convertirse en importantes herramientas para la toma de decisiones.
Es conveniente identificar la diferencia entre participación y poder.

Igualmente es necesario establecer la diferencia entre autoridad y
poder, entendiendo la primera como el derecho formal para ejercer el
control y el poder se puede interpretar como una habilidad para ejercer
el control. Esto explica la existencia de directivos con autoridad pero
carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo
transparente debe comprometer la participación de los trabajadores
mediante tareas de persuasión distantes de la utilización de la autoridad
formal o del uso del poder.
Para lograr escenarios de participación es ventajoso considerar algunos

elementos claves que motivan ese propósito: Tener en cuenta los
sentimientos de la gente, implementar un sistema adecuado de
delegación que permita realmente capitalizar las ideas de los empleados
y evidenciar ante ellos tal circunstancia; fomentar el trabajo en equipos
para fortalecer la producción e intercambio de ideas y propiciar el
cambio de actitud de los jefes, de manera que su conducta motive la
participación y cooperación entre los trabajadores y entre estos y la
organización.
El adecuado uso de mecanismos de participación y cooperación conduce

a la obtención de algunos beneficios tanto para los individuos como para
la organización y que se pueden resumir así:
- Los trabajadores se sienten importantes dentro de la organización y

mejoran su autoestima.
- La participación en la toma de decisiones puede ocasionar cambios
en los intereses personales de los trabajadores.
- La empresa puede valerse objetivamente de las habilidades y
conocimientos de los trabajadores.
- Reduce los efectos de la estructura jerárquica tradicional.
- Favorece el desarrollo de la personalidad humana en la organización
104
- Se consolida la imagen de la organización como una institución
social más que como una institución privada
- Mejora la eficiencia y la productividad de la organización.
Promoción de líderes
“El liderazgo generalmente se define como una influencia, el arte o el

proceso de influir sobre la personas, de manera que estas se esfuercen
voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El liderazgo es
guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo
a lograr sus objetivos, mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y a afianzar,
toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolo para
cumplir las metas de la organización”7.
El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce

sus funciones el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de
análisis de las diferencias individuales en una labor que se debe
desarrollar en forma continua. Una manifestación del liderazgo eficaz es
el fomento de la responsabilidad y la participación mental y emocional
del personal vinculado a la organización.
Para lograr la total participación de los trabajadores es conveniente

asignarle responsabilidades mediante su participación activa en el
ambiente de trabajo, indicándole sus rutinas y haciéndole ver por qué es
importante para el logro de los resultados esperados de su gestión y las
estrategias de evaluación del desempeño de su labor.
La influencia de los directores de empresa se percibe en la ejecución de

su rol de líder. Las políticas organizacionales le confieren una autoridad
formal que permitirá identificar en que forma utiliza el poder que le
confiere la autoridad delegada y como aprovechar esa influencia para
ejercer funciones de liderazgo.
En la interacción entre directivos y trabajadores pueden surgir

diferentes escalas de liderazgo que van desde el centrado en el jefe con
poca participación de los trabajadores o su opuesto, en que el liderazgo
se centra en los subordinados, en una escala que gradualmente va
pasando del rigor administrativo del gerente a la participación activa de
los trabajadores.
7
Equipo de Consultores. Biblioteca Práctica de Negocios. Ed. McGrawHill. México. 1989.
105
Para que una organización sea eficiente, quienes la administran deben
aplicar las normas con criterio universal, es decir que si se hacen
excepciones, para complacer necesidades particulares de los individuos,
el sistema se puede deteriorar notoriamente. Esta expresión permite
entender que las funciones del líder de un grupo deben ser debidamente
estructuradas como para acompañar los procesos en forma
absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad
de permitir un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos
propuestos.
Otra de las características del líder se expresa en su capacidad de

adelantarse a las propuestas formuladas por el grupo para la solución de
los problemas; esto le permitirá orientar o valorar las alternativas
propuestas o al menos determinar si el análisis a la problemática en
estudio ha sido consistente o ligero.
Los directivos con características de líder harán de los trabajadores

elementos fuertes y dinámicos. Los gerentes autoritarios en la acción,
pueden producir efectos opuestos, haciendo sentir a la gente, débil e
incapaz.
TEMA 2. Problemas del Desarrollo Organizacional
La implementación de acciones de cambio mediante la intervención en

Desarrollo Organizacional presenta algunas limitaciones que restringen
las posibilidades de éxito de las organizaciones. Algunas de esas
limitaciones se pueden sintetizar en los aspectos que se mencionan a
continuación.
En algunas organizaciones se presentan diferencias entre los

planteamientos sobre valores y estilos promulgados por la alta dirección
y la conducta administrativa real, situación que ocurre cuando la
organización destina recursos de diversa naturaleza en estrategias de
mejoramiento, pero este mejoramiento no ocurre debido a que la
dirección no asume verdaderas actitudes de cambio lo que hace que los
trabajadores enterados de los propósitos, actúen en forma prevenida y
en actitud defensiva, cuidando sus intereses.
106
Implementación de actividades orientadas hacia el cambio a partir de
intervención supuestamente en Desarrollo Organizacional, pero sin el
compromiso y la participación de la dirección en la fijación de objetivos,
en los planes para lograrlos ni en actividades que los responsabilicen
como lideres de las acciones de cambio.
La orientación de los actores, especialmente de directivos hacia la

producción de resultados inmediatos, cuando los resultados de
experiencias en Desarrollo Organizacional se dan a largo plazo.
La búsqueda de soluciones a partir de modelos. Cada organización, cada

individuo tiene su caracterización específica, no hay dos entes ni seres
idénticos, razón por la cual los problemas y las alternativas de solución
no se encuentran en modelos o patrones; hay que identificarlos de
acuerdo con la naturaleza particular de cada organización.
Si la identificación de problemas y formulación de alternativas de

solución corresponde en forma particular a cada organización, no se
puede hacer uso intensivo de la consultoría externa. El acompañamiento
de asesores externos se debe hacer solo al nivel de orientación, ya que
la formulación de alternativas de solución y la estrategia para ejecutar el
plan de acción son responsabilidad de la dirección y del equipo de
trabajo consolidado.
No se pueden “adoptar” estrategias de solución aplicadas con éxito en

otras organizaciones sin un previo diagnóstico e identificación de las
condiciones particulares de la organización. Esta conducta puede
soportar el riesgo de aplicar modelos que fueron útiles en otras
organizaciones pero por la falta de concordancia con la situación de la
institución puede conducir al fracaso.
Una barrera que se puede presentar en la implementación de programas

de Desarrollo Organizacional, consiste en los acelerados cambios
tecnológicos y físicos, a los cuales no puede hacer frente la
organización, cuando los cambios psicológicos y metodológicos de la
estructura social no se dan con la misma rapidez.
Las estrategias de mejoramiento propuestas a través de programas de

Desarrollo Organizacional pueden ser obstaculizadas por un fenómeno
inherente al ser humano, que es la resistencia la cambio, que se puede
manifestar en la dificultad para cambiar hábitos, creencias o costumbres
que el individuo ha conservado por mucho tiempo. Así, es posible
107
encontrar organizaciones en que se manejan sistemas autocráticos de
dirección que coartan la creatividad y efectividad de las personas
organizaciones en las que se prefiere el trabajo individual sobre el
trabajo en grupo, a pesar de la certeza de que este produce mejores
resultados y se prefiere ocultar los conflictos que hacerles frente en
forma creativa.
La psicología social es una de las disciplinas que más ha contribuido a la

consolidación de los propósitos en Desarrollo Organizacional, a través de
las cuales se han identificado algunas limitantes para implementar
procesos de cambio social.
El objetivo de los esfuerzos en Desarrollo Organizacional ha sido el

individuo y su relación con la organización. Moreno y Rozo argumentan
que los criterios han evolucionado de la concepción de que los cambios
en los individuos bastan para producir cambios en la organización a
nuevos conceptos según los cuales, los cambios en las actitudes de los
individuos no significan cambios en los comportamientos y que los
cambios en los individuos no significan cambios en la organización y su
sistema de roles, expectativas y clima, pero el tipo de actividades y
teorías explícitas se mantienen a nivel del individuo.
Esto hace suponer “que una organización es la suma de los individuos

que la componen, que la organización o el sistema social no tiene una
entropía o capacidad mayor o menor según su grado de organización y
el tipo de configuración entre las partes”8
En algunas sociedades tradicionales, caracterizadas por la concurrencia

de sistemas estratificados cerrados, muchas veces las posibilidades de
gestión de un individuo en la organización están determinadas no solo
por sus competencias y ambiciones de logro, sino también por su origen
social, clases o casta que tasan sus posibilidades de ascenso social y su
impacto en la organización.
Los modelos de Desarrollo Organizacional parecen darle un significado

específico a la metodología empleada para inducir el cambio a partir de
modelos de naturaleza descriptiva en que se establece una serie de
pasos para llegar a determinados objetivos. Actualmente el Desarrollo
Organizacional no ha mostrado resultados contundentes de manera
científica, circunstancia que puede deberse a su reciente
8
MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogotá. 1994
108
implementación y que bien podría plantearse como objeto de
investigación en trabajos de esta naturaleza.
109
1. Elabore un ensayo argumentativo en que relacione su concepto

sobre los beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional.
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TRABAJO FINAL
El trabajo que se propone a continuación busca consolidar los

aprendizajes de los estudiantes, mediante la realización de un ejercicio
práctico, que será presentado como Estudio de Caso, con las siguientes
consideraciones:
El trabajo debe ser realizado en Pequeños Grupos Colaborativos del

Aprendizaje.
Actividades:
1. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de

visita individual.
2. Solicita a las directivas de la empresa autorización para adelantar
el trabajo propuesto.
3. Hace una descripción objetiva de la organización
4. Con el apoyo de la dirección de la empresa, determina un
problema que pueda convertirse en objeto de estudio
5. Propicia la integración del grupo de trabajadores con quienes se va
a realizar la intervención
6. Formula el diagnóstico correspondiente a la situación problema
seleccionada
7. Identifica barreras que se puedan presentar para la
implementación de la propuesta y propone la acción de cambio
pertinente
8. Planea la implementación de la propuesta de cambio
9. Ejecuta la implementación de la propuesta de cambio
10. Evalúa resultados de la acción de cambio
El equipo de trabajo selecciona una de las técnicas de intervención en

Desarrollo Organizacional descritas en el módulo, la que más se ajuste a
la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar otra técnica diferente,
podrá implementarla señalando sus características.
A pesar de que los resultados de los programas de Desarrollo

Organizacional son proyectados a largo plazo, se sugiere a los
estudiantes realizar el trabajo en una escala adecuada al tiempo de
dedicación académica, sin desconocer la importancia de la intervención.
111
Finalmente, como ya se señaló el informe final será presentado en la
modalidad de Estudio de Caso y sustentado en encuentro del grupo de
curso, como componente de la evaluación final. Se recomienda que con
la asesoría del tutor del curso académico, se presente a la empresa la
retroalimentación y el reconocimiento correspondientes.
112
GLOSARIO DE TERMINOS
Administración por objetivos. Sistema de administración en donde

cada individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen
metas específicas y cada uno se esfuerza para obtener los resultados
propuestos.
Análisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una

organización para el cambio
Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas

dentro de una organización y de acuerdo con su ubicación en la escala
jerárquica.
Ambiente. Medio que rodea a la organización e indica actitudes y

valores predominantes en él y que en medida particular afectan a la
organización.
Area de contacto. Se refiere al punto de unión entre toda una gama de

situaciones entre personas, grupos y organizaciones.
Cadena de mando. Las órdenes van descendiendo en una línea

específica a partir de la figura de autoridad central. Jerarquía de las
relaciones formales.
Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el

desarrollo, la composición o la mano de obra del producto o servicio que
presta la organización.
Cambio. Transformación sustancial en el organismo y funcionamiento

del sistema organizacional con efecto significativo para las partes y el
todo.
Cambio organizacional. Modificación del comportamiento en todo el

sistema a partir de la información relacionada, y la orientación específica
para el cambio.
Comunicación bilateral. Sistema de información que se da en flujo

ascendente y descendente para un buen entendimiento organizacional.
113
Cohesión. Propósito de interacción que identifica plenamente un grupo
u organización.
Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los

propósitos con eficiencia, productividad y capacidad. En muchas
organizaciones hace énfasis en la custodia de los recursos.
Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que

originan los defectos y variaciones en las normas establecidas.
Compromiso. Obligación de reportar a una autoridad superior el éxito

que se obtenga en la relación de una actividad
Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal.

Normas de comunicación, ejercicio de la autoridad o mecanismos y
oportunidades de participación dentro del sistema.
Círculos de participación. (Círculos de calidad) Propuesta de origen

japonés que vincula participativamente al trabajador para que
debidamente motivado desarrolle toda su capacidad en su campo de
trabajo.
Cambio técnico. Redefinición de tareas y de todos los aspectos

funcionales en la organización con respecto al trabajo a realizar y sus
elementos.
Cambio administrativo. Modificaciones en la estructura

organizacional.
Cambio comportamental. Desarrollo del potencial del hombre en

beneficio de la comunidad.
Compartir. Se refiere a la participación de todos en los elementos de

las tareas y mantenimiento de procesos.
Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos

o más personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o
sistema y proporciona retroinformación a los participantes de dicho
proceso.
114
Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por una organización..
Descentralización. Dispersión de la toma de decisiones por la

organización.
Diagnóstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional

que consiste en la identificación de la situación actual de la organización
a partir de la toma y análisis de la información pertinente.
Estándares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de

desarrollo pero no deben considerarse como modelos óptimos
Estilo de administración. Conjunto de experiencias y expectativas

referentes al comportamiento gerencial de una organización que habrá
de efectuar el ejercicio del control administrativo y la información
proporcionada.
Estructura de la organización. Conjunto de relaciones de las partes

que la conforman, ya sea mediante un modelo de la organización o
mediante la centralización del poder.
Estructura funcional. Está dividida por actividades que a su vez están

dirigidas por un jefe de funciones
Estructura por producto o localización. Las actividades se agrupan

de acuerdo con un producto o servicio o por localización geográfica bajo
la dirección de un jefe.
Ejecución de la acción. Tercera fase del trabajo de desarrollo

organizacional que consiste en convertir la propuesta de cambio o
mejoramiento en comportamiento real.
Evaluación. Procedimiento que busca medir los resultados de un

programa, del trabajo de un individuo o de un grupo en forma crítica.
Función. Ejercicio de un cargo o sección a la que se pertenece.
Fijación de objetivos. Todo género de metodología que tienda a

clarificar los objetivos de la organización y de cada uno de los
individuos que la integran.
115
Grupos formales. Se crean dentro de toda organización formal y
pueden ser permanentes y temporales
Grupos informales. Son grupos que surgen espontáneamente y

pueden ser verticales u horizontales.
Guía de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en

entrevistador durante las entrevistas.
Grupo T. Reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear

una situación no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y
valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el
fenómeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas
que dan y reciben de los otros miembros del grupo.
Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo,

grupo u organización.
Instrumentos. Técnicas de consultoría que utiliza toda una gama de

formularios y metodologías en su intervención.
Inspección. Uso de medios de prueba y medición para comparar

productos y su calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la
organización,
Jerarquía. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de

un sistema o de una organización
Jerarquía de las necesidades. Las necesidades que motivan el

comportamiento del individuo se presentan por orden de jerarquía o por
orden de prioridad y hasta no se podrá intervenir en otras necesidades
posteriores hasta no satisfacer las primeras.
Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio

del personal y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de
manipulación.
Línea Staff. Tipo de relación que se da con una unidad o con un grupo
de personas que opera fundamentalmente como consejero de la
organización.
116
Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el
comportamiento de otros.
Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los

lugares donde se conserva un archivo de datos. El carácter confidencial
de la información.
Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen

desarrollo de la empresa y que por falta de cubrimiento se puede
convertir en un riesgo.
Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el

grupo y con el objeto de que sus miembros se rijan por ellos.
Organización. Estructura formal en que la responsabilidad y la

autoridad son delegadas.
Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organización

debe cumplir para existir o subsistir.
Planeamiento de la acción. Segunda etapa del trabajo de desarrollo

organizacional; involucra las personas que se encuentran motivadas
para adelantar un intento de cambio, los puntos de influencia y las
variables que puedan afectar al sistema.
Percepción. Impresión preliminar que se forma de las personas, que

dirige reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal.
Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenómeno,

de una tarea, de un procedimiento
Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente

actúa como consultor interno o externo, con la adecuada preparación
académica y apropiada experiencia en ciencias del comportamiento
Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones

asignadas a un individuo o grupo de individuos.
Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros,

situaciones y emociones entre dos personas.
117
Retroinformación. Descripción de observaciones no evaluativas acerca
del comportamiento de una persona o de un grupo de una organización.
Sistema. Conjunto de unidades básicas y reaccionan en forma

interdependiente en una organización.
Sistema cliente. La organización.
Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos,

más que de partes físicas y por consiguiente no tienen una estructura
separada de su funcionamiento.
Sinergia. Suma total de la energía que puede aportar un grupo

cualquiera, en términos de cumplimiento de objetivos.
118
FUENTES DOCUMENTALES
BIBLIOGRAFIA
ANDERSON, John y otros. “Los Círculos de Participación”. Ed.

Suramérica. Buenos Aires. 1981
ANZOLA ROJAS, Javier y otro. “Administración de Personal”. Ed. UNAD.

Bogotá. 1999.
AUBRY, Jean-Marie y otro. “Dinámica de Grupos”. Euroamérica S.A.

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BECKHARD, Richard. “Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos”.

Ed.Aguilar. Madrid. 1975
BENNIS, Warren. “Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus

Orígenes y Perspectivas EU”.McGraw Hill. 1973.
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”.

McGraw Hill. Bogotá. 1984.
DAVILA, Carlos y otros. “Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza,

Origen y Perspectivas”. Fondo Educativo Interamericano. 1973
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EQUIPO DE CONSULTORES. “Biblioteca Práctica de Negocios” Ed.

McGraw-Hill. México. 1989.
INFANTE VILARREAL, Arturo y otros. “Desarrollo Organizacional”.

Universidad de América. 1977
KOONTZ, Harold y otro. “Administración, una Perspectiva Global” Ed.

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LOPERA, Jaime. “Desarrollo Organizacional y Participación”. Ed. Tierra

Firme. 1974
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MCGREGOR, Douglas. “El Lado Humano de la Empresa”. Ed. Diana.
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OGLIASTRI, Enrique. “Gerencia Japonesa y Círculos de Participación” Ed.

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RODRIGUEZ, Mauro. “Psicología de la Organización”. Trillas.

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http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-
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http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml
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http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-
moderna/administracion-moderna.shtml
120

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MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

ROBERTO SALAZAR RAMOS

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIO-

CAPITULO 2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZA-

CAPITULO 3. CONCEPTOS Y ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION

CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO

CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO OR-

Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna

El curso académico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas

En términos generales, el estudiante comprende la naturaleza del

El conocimiento de la temática resulta de singular importancia para los

De otra parte, como contribución al aprendizaje significativo y a la

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El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y

El curso académico resulta importante para el estudiante de programas

Antes de comenzar el estudio del Curso Académico Desarrollo

1. ¿Qué significa para usted trabajo en equipo?

4. ¿Qué es una organización?

5. ¿Cuál es la importancia del talento humano en la organización?

CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS Y

CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO

TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional

Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto

Idalberto Chiavenato (1998) señala que “El concepto de Desarrollo

El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo

Uno de los conceptos más completos se consolida con los aportes de

Las definiciones aquí referidas tienen una esencia común que es el

a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en

b. Compromete a toda la organización porque involucra al sistema

c. La alta dirección debe estar comprometida con la administración y

d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la

e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a

La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus

Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de

De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo

Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en “la organización

En Brasil, según lo que se ha podido constatar dentro de la

Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido

Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en

Para la época, las facultades de Administración de Empresas apenas

Simultáneamente, las facultades de Ingeniería Industrial incorporaron a

Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniería

Los docentes asignados a las áreas de Desarrollo Organizacional no

La Universidad del Valle, en 1965 implementó un programa denominado

Esta fue una época de significativa influencia norteamericana y de

El Desarrollo Organizacional tomó fuerza inusitada y con ella se empezó

En la década de los años sesenta, diversas empresas tanto del sector

Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura

Algunas de las empresas que realizaron experimentos de cambio en

A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada

Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la

TEMA 3. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga

El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar