PROBLEMAS RETORCIDO Y ENFOQUES DE REDES PARA LA RESOLUCIÓN

Introducción
Los funcionarios del gobierno y los administradores públicos se encuentran con una clase de
problemas que desafían la solución, incluso con nuestras herramientas analíticas más
sofisticadas. Estos problemas se llaman "perversos" porque tienen las siguientes
características: 1). No hay una declaración definitiva del problema; de hecho, existe un
amplio desacuerdo sobre cuál es el "problema". 2). Sin una declaración definitiva del
problema, la búsqueda de soluciones está abierta. Las partes interesadas (aquellas que tienen
una participación en el problema y su solución) recurren a soluciones alternativas y compiten
entre sí para enmarcar "el problema" de una manera que conecte directamente su solución
preferida y la definición de su problema preferido. 3). El proceso de resolución de problemas
es complejo porque las restricciones, como los recursos y las ramificaciones políticas,
cambian constantemente. 4). Las restricciones también cambian porque son generadas por
numerosas partes interesadas que "van y vienen, cambian de opinión, no comunican o
cambian las reglas por las cuales el problema debe ser resuelto" (Conklin y Weil, sin f echa:
1).
Los problemas maliciosos se pueden distinguir de otros tipos de problemas de la siguiente
manera. Los problemas de tipo 1, o lo que yo llamo "problemas simples", disfrutan de un
consenso sobre la definición y solución de un problema. Por ejemplo, un grupo de
maquinistas acepta que una máquina se ha descompuesto y también acuerdan cómo
solucionarla. La resolución de problemas genera directamente poco o ningún conflicto entre
los involucrados. Dada su capacitación y experiencia, estos solucionadores de problemas, en
un corto período de tiempo, reconocen cuál es el problema y activan las rutinas establecidas
y los procedimientos estándar para manejarlo.
Los problemas de tipo 2 introducen conflictos en el proceso de resolución de problemas. Los
llamo "problemas complejos". Aunque los solucionadores de problemas están de acuerdo
sobre cuál es el problema, no hay consenso sobre cómo resolverlo. Considera el siguiente
ejemplo. Supongamos que una comunidad llega a entender que los estudiantes no están
aprendiendo en la escuela a juzgar por los puntajes de sus exámenes. Las partes interesadas
se ven envueltas en debates sobre la "mejor manera" de mejorar el aprendizaje de los
estudiantes. Algunos sugieren un aumento en el financiamiento escolar, mientras que otros
demandan mejores maestros y nuevas herramientas pedagógicas. Algunos programas de
apoyo para mejorar el entorno del hogar de los estudiantes, mientras que otros solicitan la
reestructuración del sistema educativo para permitir vales entre las escuelas públicas y
privadas. Los problemas de tipo 2 generan conflictos entre las partes interesadas. A pesar del
acuerdo sobre la definición del problema, hay problemas no resueltos con respecto a su
solución. El aumento en el conflicto hace que el proceso de resolución de problemas sea más
complejo.
Los problemas de tipo 3 engendran un alto nivel de conflicto entre las partes interesadas. En
este caso, no hay acuerdo sobre el problema o su solución. Considera este ejemplo. Usted
vive en una comunidad rural. Se enfrenta a escasez de agua, una afluencia de gente adinerada
de las zonas urbanas aledañas que está comprando viviendas y terrenos disponibles para
segundas residencias, la presión de los desarrolladores que desean incluir más campos de
golf y las quejas de un número creciente de miembros de la comunidad que conducen más
tiempo y distancias más largas para encontrar viviendas y empleos asequibles. ¿Cuál es el
problema’? ¿Es la vivienda asequible, la falta de empleos, un sistema de transporte público
subdesarrollado, demasiado crecimiento, o no el tipo de crecimiento "correcto", la
degradación del medio ambiente o las tasas de crecimiento de la población? Los intentos de
abordar 'el problema' logran poco. Las limitaciones políticas y de recursos obligan a
definiciones constantes del problema y sus soluciones a medida que las partes interesadas
van y vienen y las preferencias de la comunidad cambian. Los funcionarios lanzan esfuerzos
para conservar el agua un año y luego abandonarlos el próximo a medida que cambian los
patrones climáticos a corto plazo y se evapora la voluntad política. La vivienda se presenta
como un tema importante que solo será reemplazado por empleos durante el próximo ciclo
electoral cuando la economía experimente una desaceleración. El proceso de resolución de
problemas se complica aún más porque las partes interesadas en una sociedad democrática
tienen el poder de bloquear iniciativas que no les agradan a través de demandas judiciales,
revisiones judiciales y la tradicional tradición de echar a los "bribones" de la oficina. Nada
realmente limita el proceso de resolución de problemas: se experimenta como ambiguo,
fluido, complejo, político y frustrante como el infierno. En resumen, es retorcido.
Tenemos una larga historia de problemas perversos, aunque nuestra conciencia de ellos
comenzó a tomar forma en las décadas de 1960 y 1970 (Churchman, 1967; Rittel y Webber,
1973). Las alertas provienen de especialistas de muchos sectores: diseñadores de productos,
ingenieros de software, planificadores y formuladores de políticas (DeGrace y Stahl, 1990;
Guindon, 1990; Verma, 1998). Estos expertos expresan advertencias de que los métodos
tradicionales lineales de resolución de problemas (por ejemplo, especificar el problema,
recopilar y analizar datos, formular una solución, implementar una solución) no parecen
funcionar, especialmente para una cierta clase de problemas. Lo que es peor, parece que no
hay una alternativa aparente a la vista.
Podemos especular sobre el reconocimiento y el surgimiento de problemas perversos en este
momento. Quizás la expansión de la democracia, las economías de mercado, la privatización,
los viajes y los intercambios sociales resaltan las diferencias de valores y, por lo tanto,
promueven el desacuerdo en lugar del consenso en el proceso de resolución de problemas.
Quizás las revoluciones tecnológicas y de información permitan que más personas se
conviertan en participantes activos en la resolución de problemas y, al hacerlo, aumenten la
complejidad del proceso. Tal vez los cambios ideológicos en las políticas y la gestión que
fomentan la descentralización, la experimentación, la flexibilidad y la innovación de la
organización debilitan la autoridad tradicional y los mecanismos de control que hasta ahora
han mantenido a raya los conflictos. Cualquiera que sea la fuente de problemas perversos,
existen pocas dudas de que los gerentes y funcionarios públicos necesitan ayuda inmediata
para tratar con ellos.
El propósito de este artículo es explorar diversas estrategias que los funcionarios públicos y
gerentes pueden emplear para enfrentar problemas perversos. La Sección Uno examina lo
que creo que son tres estrategias genéricas de afrontamiento: autoritativo, competitivo y
colaborativo. Describo brevemente cada estrategia y resumir sus ventajas y desventajas. El
modelo del que derivan estas estrategias se basa en el nivel de conflicto presente en el proceso
de resolución de problemas, la distribución del poder entre las partes interesadas y el grado
en que se disputa el poder.
Las estrategias de colaboración proporcionan el enfoque para el resto del artículo. Un caso
sobre los esfuerzos de ayuda y recuperación en Afganistán ilustra los desafíos de seguir una
estrategia de colaboración para hacer frente a problemas perversos. Numerosas "lecciones
aprendidas" surgen de la experiencia. El artículo concluye con implicaciones para el uso de
estrategias de colaboración para tratar problemas retorcidos en países en crisis y otras
regiones en desarrollo de todo el mundo.
Estrategias de afrontamiento
Las estrategias para afrontar los problemas perversos derivan del modelo básico de la Figura
1. Tres preguntas promueven la selección de estrategias. En el extremo izquierdo,
preguntamos cuánto conflicto está presente en el proceso de resolución de problemas. Si hay
un bajo nivel de conflicto, entonces tenemos un problema simple o de Tipo 1. Si el conflicto
existe sobre las soluciones, entonces enfrentamos un problema complejo o de Tipo 2. Si hay
un conflicto sobre la definición del problema y su solución, entonces enfrentamos un
problema perverso o de Tipo 3 (ver Figura 1).
FIGURE FIGURE FIGURE
Siguiendo el camino de los problemas perversos, nos preguntamos cómo se dispersa el poder
entre los interesados. Si el poder se concentra en las manos de un pequeño número de partes
interesadas, entonces se pueden emplear estrategias autorizadas para identificar el problema
y su solución. Si el poder entre las partes interesadas se dispersa, procedemos a una tercera
pregunta. ¿Se disputa el poder entre el conjunto diverso de partes interesadas, lo que significa
que hay una lucha por el poder que caracteriza sus interacciones? Si el poder se dispersa y se
disputa, entonces se pueden emplear estrategias competitivas. Si el poder se dispersa pero no
se cuestiona, entonces se pueden utilizar estrategias de colaboración. Por lo tanto,
encontramos tres estrategias genéricas para hacer frente a problemas perversos. Exploremos
cada uno en mayor detalle.
Estrategias autoritativas
Las estrategias autoritativas son "estrategias de domesticación". Disminuyen el nivel de
conflicto inherente a los problemas perversos al poner la resolución de problemas en manos
de unas pocas partes interesadas que tienen la autoridad para definir un problema y encontrar
una solución. La identificación de este pequeño conjunto de partes interesadas puede basarse
en su conocimiento y experiencia, posición organizacional en la jerarquía, información o
poder coercitivo, etc. Pero cualquiera que sea la base para la selección, otros interesados
acuerdan la transferencia de poder a los pocos "ungidos" y aceptar seguir sus decisiones. Por
lo tanto, cuando una organización se ve envuelta en disputas sobre el desempeño y la
estrategia futura, un CEO puede usar el poder de su posición para intervenir y decidir qué
camino seguirá la organización. Cuando el Congreso de EE. UU. No puede decidir qué bases
militares cerrar, forma un comité y le da amplia autoridad para operar y hacer
recomendaciones sobre cierres de bases. Cuando surgen disputas sobre los derechos
reproductivos, los ciudadanos de EE. UU. Confían en el poder de la Corte Suprema para
establecer la definición de vida. Cuando los indicadores económicos son confusos y difíciles
de interpretar, los EE. UU. Recurren a la Junta de la Reserva Federal para establecer la
política monetaria y establecer las tasas de interés. Las estrategias autoritativas, en esencia,
dan el problema a alguien o a algún grupo, que asume el proceso de resolución de problemas
mientras que otros aceptan cumplir con sus decisiones.
Las estrategias autoritativas tienen sus ventajas para hacer frente a problemas perversos. La
reducción del número de partes interesadas disminuye la complejidad del proceso de
resolución de problemas. Si una gran cantidad de personas participa en "la acción", es difícil
hacer algo. La resolución de problemas puede ser más rápida y menos polémica con menos
personas involucradas. Es sobre esta base que elegimos representantes para que nos
gobiernen en lugar de recurrir a una democracia directa y conservamos algunas estructuras
residuales de comando y control en las organizaciones, incluso cuando estamos nivelando las
jerarquías. La confianza en los expertos también puede hacer que la resolución de problemas
sea más 'profesional' y 'objetiva', especialmente cuando la especialización les proporciona
conocimientos y herramientas sofisticadas para la resolución de problemas que los legos no
poseen. Tomarse el tiempo para actualizar a los no expertos que no entienden los "puntos
delicados" de problemas complejos y que no están familiarizados con los procedimientos de
expertos "desperdicia tiempo y recursos valiosos". A veces es más importante para las
autoridades continuar con el trabajo que tienen el conocimiento y las habilidades para
manejar; es por eso que se les dieron los trabajos en primer lugar, o eso dice el argumento.
Sin embargo, la dependencia de una estrategia autorizada para hacer frente a los retorcidos
tiene sus desventajas. En primer lugar, las autoridades y los expertos pueden estar
equivocados: equivocados sobre el problema y erróneos sobre la solución. Los ejecutivos de
GM solo vieron automóviles estadounidenses en su mayoría en estacionamientos y autopistas
a principios de la década de 1970 y concluyeron que tenían poca competencia extranjera de
la que preocuparse. Las plantas de energía nuclear no son tan seguras ni tan baratas como
una fuente de energía, como pensaban originalmente los expertos. Los procedimientos "a
prueba de fallas" no mantuvieron abiertos a Three Mile Island y Chernoble y los crecientes
costos de seguros y desarrollo en los Estados Unidos hicieron que la energía nuclear fuera
menos competitiva en comparación con otras fuentes de energía. Aún nos persiguen las
preguntas sin respuesta sobre los desechos nucleares, preguntas que generan su propia serie
de problemas perversos. Dejando de lado los desacuerdos entre los expertos en un dominio
de problema en particular, los expertos tienden a buscar soluciones dentro de su estrecho
ancho de banda de experiencia, potencialmente faltando otros asuntos y consideraciones
importantes. Los analistas de la Agencia de Protección Ambiental (EPA) desarrollaron un
modelo para calcular la probabilidad de muertes debido a las emisiones de arsénico de la
planta de ASARCO en Tacoma, Washington (Scott, 1990). El modelo no solo era incorrecto,
como señalaron posteriormente los miembros de la comunidad, porque se basaba en
suposiciones erróneas sobre el terreno, pero no se abordaron otros factores, como las
oportunidades de empleo perdido y sus consecuencias. Para la EPA, la definición limitada
del problema y su solución tenían sentido. Su mandato y experiencia se centran en la
protección del medio ambiente, no en el empleo y el desarrollo comunitario. Por otro lado,
los miembros de la comunidad, que luchan con las compensaciones entre el cierre de una
planta y las muertes por emisiones de arsénico, tenían más que preocupaciones ambientales
que considerar. Enfrentaron definiciones contrapuestas del problema que incluían cuestiones
de contaminación, problemas económicos y cuestiones políticas. Una desventaja
estrechamente relacionada es la oportunidad perdida de aprender. Si la solución de problemas
se deja a los expertos, especialmente en una sociedad democrática, entonces los ciudadanos
pueden distanciarse cada vez más de los asuntos importantes de su tiempo. Una democracia
descansa sobre una ciudadanía informada y no está claro cómo las estrategias autorizadas los
mantienen informados y comprometidos con el proceso de gobierno (Reich, 1990).
Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas tienen una larga historia. Ya sea que se hayan jugado en el
campo de batalla, en la política o en el mercado, los interesados que siguen esta estrategia
asumen un 'juego de suma cero'. Si mis oponentes ganan el derecho de definir el problema y
elegir la solución, entonces pierdo. Si gano el derecho, mis oponentes pierden. Una
mentalidad de ganar-perder impregna así las interacciones. Warfare proporciona un ejemplo
extremo de competencia de suma cero cuando los países reclaman el derecho a definir sus
problemas perversos y sus soluciones (sobre religión, tierra, política comercial, etc.) de tal
manera que amenaza a otros países. En la década de 1930, la necesidad de Japón de petróleo
y su expansión al Pacífico se consideraba una amenaza directa a los intereses de Estados
Unidos. Los intentos de los Estados Unidos de limitar esta expansión fueron vistos como una
amenaza directa a la seguridad nacional de Japón. La insistencia de cada país en enfrentar
sus problemas perversos a su manera resultó en una guerra.
La búsqueda del poder es fundamental para la búsqueda de estrategias competitivas para
tratar problemas perversos. En la medida en que un competidor pueda construir una base de
poder más grande que sus oponentes, usando cualquier táctica que su ética y moralidad lo
permitan, puede aumentar sus posibilidades de ganar y definir el problema y las soluciones
de la manera que le parezca más adecuada. El poder, después de todo, es la capacidad de
obtener lo que uno quiere contra la resistencia (Pfeffer, 1992). Cuando un jugador gana sobre
la competencia y puede sostener esas ganancias con el tiempo, entonces el poder se concentra
en sus manos. La concentración de poder, como se señaló anteriormente, le permite recurrir
a estrategias autoritativas en lugar de disipar sus recursos en la refriega competitiva. El
almirante Hyram Rickover es un buen ejemplo a este respecto. Desarrollando su experiencia
durante varios años y sobreviviendo la competencia entre los expertos técnicos, estableció el
control de la tecnología nuclear y se posicionó como la autoridad tanto en el sector civil como
en el militar de los EE. UU. Su base de poder era tan grande que pocos se atrevían a cuestionar
su autoridad (Lewis, 1980). Por lo tanto, con el tiempo, fue capaz de "domesticar" su
retorcido problema al pasar de estrategias competitivas a autoritarias.
Sin embargo, hay desventajas para las estrategias competitivas. Empujados al extremo,
pueden provocar violencia y guerra como se señaló anteriormente. Las cicatrices de la
competencia en Irlanda del Norte, Medio Oriente y Ruanda son muy profundas y continúan
representando el tejido social. La competencia también consume recursos que podrían
gastarse en la resolución de problemas. El Puerto de Oakland en el norte de California
aprendió esta lección de la peor manera cuando los interesados lucharon durante años sobre
los planes de dragar el puerto para dar cabida a nuevos buques portacontenedores que
atraviesan de 30 a 40 pies. Los costos asociados con los retrasos en los procedimientos y los
intentos de resolver la disputa (litigios, revisión regulatoria y judicial, etc.) fueron enormes
(Kagan, 1991). El Puerto de Los Ángeles, en el sur de California, se benefició del
estancamiento al construir un foro político de múltiples agencias y ciudades múltiples para
cooperar en sus planes de expansión portuaria y al absorber el negocio que el Puerto de
Oakland no podía acomodar. Los estancamientos y estancamiento que ocurren cuando las
partes interesadas tienen suficiente poder para bloquearse entre sí, pero no tienen suficiente
poder para hacer algo, evita que se logren cosas importantes. El cierre continuo de la autopista
de Oakland debido a los daños del terremoto y la incapacidad de las partes interesadas para
acordar cómo repararlo es uno de esos ejemplos. Las demoras se han estimado en $ 23
millones por año en gastos adicionales de transporte y combustible (Pfeffer, 1992). La
indecisión en la movilización de apoyo político y lograr un acuerdo entre los muchos
interesados para luchar contra el SIDA es otro ejemplo. Le costó miles de vidas (Shilts,
1987).
Estrategias colaborativas
Las estrategias de colaboración están generando un gran interés a juzgar por las crecientes
referencias a ellas en la literatura (Bardach, 1998, Chrislip y Larson, 1994, Gray, 1989,
Huxham, 1996, McLagan y Nel, 1995). Derivando el significado del verbo francés
colaborador, traducido como trabajando en conjunto , la colaboración se basa en el principio
de que uniendo fuerzas, los partidos pueden lograr más como colectivo que lo que pueden
lograr actuando como agentes independientes. En el centro de la colaboración está la visión
de "ganar-ganar" de la resolución de problemas. En lugar de jugar un "juego de suma cero"
que busca distribuir "empanadas" basadas en ganadores y perdedores, ellos suponen un
"juego de suma variable" que busca "agrandar el pastel" para todas las partes involucradas.
Las alianzas, las alianzas y las empresas conjuntas son variaciones del tema a medida que se
expresan en el gobierno, las empresas y las organizaciones internacionales. relaciones.

Las ventajas de la colaboración son numerosas y evidentes en los siguientes ejemplos. Los
miembros de los consorcios de investigación comparten los costos y beneficios de desarrollar
tecnología muy cara en lugar de asumir todos los riesgos por sí mismos (Doz y Hamel, 1998).
Las alianzas militares agregan fuerza en números y comparten la carga de su defensa mutua.
Incluso los competidores de la misma línea de productos encuentran la virtud de trabajar
juntos para ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes (Doz y Hamel, 1998). Se
eliminan las redundancias y se logran eficiencias organizativas cuando las organizaciones
externalizan tareas y funciones que permiten a la organización y a su proveedor agregar valor
al concentrarse en lo que hacen mejor (Quinn, et al. 1996).

Las desventajas de la colaboración también son bien conocidas. Agregar interesados a

cualquier esfuerzo de resolución de problemas aumenta los "costos de transacción". Hay más
reuniones, más personas con las que comunicarse y obtener un acuerdo, interacciones que
pueden requerir un gran esfuerzo. La ordenación de los procedimientos operativos y las
normas de conducta prevalecerán. A medida que crece el número de partes interesadas,
también aumenta la dificultad para lograr la sinergia. Las habilidades de colaboración
también son limitadas, especialmente entre personas que trabajan en una burocracia
tradicional con una fuerte jerarquía que limita la participación y los enfoques basados en
equipos para la resolución de problemas y la toma de decisiones. La colaboración requiere
práctica; es una habilidad aprendida Si los miembros no tienen estas habilidades, necesitan
adquirirlas y eso requiere tiempo y recursos adicionales. Entonces, en el peor de los casos, la
colaboración puede terminar mal. El diálogo puede convertirse en debate y debate en
conflicto prolongado con poco que mostrar para las horas de preparación y reuniones. Las
posiciones pueden endurecerse haciendo que el acuerdo sea aún más difícil de alcanzar en el
futuro. No hay garantías de que los resultados de la colaboración sean satisfactorios para todo
el mundo.
Colaboración para el alivio y la recuperación en Afganistán
Los desafíos de utilizar una estrategia de colaboración para hacer frente a problemas
perversos pueden ilustrarse en el siguiente caso relativo a los esfuerzos de socorro y
recuperación en Afganistán. El caso comienza en 1997 cuando las Naciones Unidas
determinaron que era necesario encontrar nuevas formas de ayudar a los países en crisis.
Conscientes de que los esfuerzos previos habían tenido un éxito limitado, algunos miembros
de la comunidad de la ONU vieron la posibilidad de adoptar una postura más colaborativa
con los grupos, organizaciones y naciones que querían participar en la reconstrucción del
país.
Afganistán ha sido sacudido por la guerra y las consecuencias de estrategias competitivas
durante más de dos décadas. Unos 50,000 combatientes de una población estimada en más
de 20 millones están activamente involucrados en la lucha. El país carece de un gobierno
legítimo con control sobre todo su territorio. Después de la retirada de la Unión Soviética en
1989, había una sensación de que el conflicto afgano avanzaría hacia la resolución. Esto no
ha sucedido La inestabilidad continúa marcada por la ausencia de entidades de gobierno que
funcionen. La crisis en Afganistán tiene dos facetas: la ausencia de paz y seguridad y la
destrucción de su estado civil infraestructura.
Los indicadores de desarrollo humano del país continúan erosionándose. Los largos años de
colapso económico no han detenido el crecimiento de la población. Dos décadas de
oportunidades educativas mínimas han erosionado seriamente la base de capital humano. El
escaso empleo, la disminución de los salarios reales y la ausencia de estructuras bancarias
formales caracterizan la economía. La economía formal ha sido criminalizada con la
producción de más de 2,500 toneladas de amapola anualmente. Los agricultores afganos se
han visto atraídos por la producción de adormidera debido a la falta de alternativas. Las
grandes poblaciones de refugiados, las cifras fluctuantes de desplazados internos y el
reclutamiento de hombres jóvenes en las fuerzas combatientes han reducido la mano de obra
potencial y han ejercido presión sobre las economías familiares. La morbilidad y la
mortalidad siguen siendo más altas que antes de la guerra. Las enfermedades prevenibles
reclaman un número cada vez mayor de vidas. El saneamiento básico y la atención médica
están ausentes en la mayor parte del país. El capital humano se agota y la prolongada ausencia
de un sistema uniforme y extenso de educación primaria y secundaria tiene serias
implicaciones para el futuro. La discriminación de género es grave y generalizada en el
territorio controlado por Talliban. En salud, educación y remoción de minas, la asistencia
internacional juega un papel clave, si no predominante.
Ayuda internacional
La asistencia internacional adolece de una serie de limitaciones. Las partes interesadas son
numerosas y están compuestas por organizaciones no gubernamentales (ONG)
internacionales, agencias de campo de las Naciones Unidas y personal de la sede, y donantes
bilaterales y multilaterales. Todos trabajan independientemente y todos sufren de fondos en
declive. No hay infraestructura institucional, red interorganizacional o autoridad para
coordinar sus actividades. La interacción directa entre los interesados es, por lo tanto, difícil,
lo que limita el desarrollo de una estrategia autorizada para orientar el trabajo de socorro y
desarrollo. Las partes interesadas tienen un gran valor y conflictos políticos sobre ambos
fines y medios. Algunos insisten, por ejemplo, en que el socorro y el desarrollo deben basarse
en el cambio de la política de género de Talliban, un evento poco probable. Otras partes
interesadas argumentan que sin la ayuda internacional, la condición de las mujeres en
Afganistán continuará deteriorarse.
Como "país en crisis", Afganistán no permite las intervenciones de "desarrollo normal" por
parte de la comunidad internacional. Los países en crisis carecen de una estructura estatal y
de canales legítimos para la representación y el empoderamiento de sus poblaciones. Debido
a la ausencia de autoridades regionales y nacionales representativas y de autoridades locales
debilitadas, las entidades internacionales a menudo asumen responsabilidades excepcionales
cuando intervienen. Interviniendo unilateralmente, comienzan a asumir la propiedad de los
proyectos y programas que les "pertenecen". Terminan decidiendo qué se debe hacer y dónde,
y al hacerlo, sirven como sustitutos para las autoridades gubernamentales.
Como consecuencia de este patrón de intervención, una multiplicidad de agencias de
asistencia surgen y operan independientemente una de la otra. Las agencias siguen mandatos
diferentes, dependen de múltiples fuentes de financiamiento, cada una con sus propias
limitaciones, y se comprometen en un trabajo similar sin reconocer la duplicación
significativa que ocurre entre ellas o sus consecuencias. Sus intervenciones suelen dar lugar
a actividades de desarrollo y ayuda descoordinadas dentro del país.
Esta imagen se complica aún más por la poca coordinación entre los actores políticos
internacionales y sus socios de ayuda y desarrollo. El proceso de paz se concentra
principalmente en la búsqueda del fin de las hostilidades y la negociación del desarme y otros
acuerdos relacionados entre partes enfrentadas. La red de contactos y el conocimiento sobre
los países en crisis adquiridos por los socios de socorro y desarrollo no se utilizan
sistemáticamente para informar la estrategia política. Suele haber poca discusión sustantiva
sobre los acontecimientos políticos y las continuas amenazas al sufrimiento humano, el
funcionamiento de la economía y la búsqueda continua de oportunidades para apoyar la
recuperación.
El desafío de la coordinación entre socios internacionales en un estado fragmentado sin las
instituciones básicas de gobernanza, especialmente cuando las funciones de gobierno
sustitutas deben ser realizadas es "formidable". Arreglos actuales - "coordinación por
consenso" - cuando el coordinador de las Naciones Unidas actúa como defensor y facilitador,
han sido claramente ineficaces. Según un informe interinstitucional de la misión sobre
Afganistán, los intentos internacionales para aliviar la angustia y el sufrimiento humano han
estado plagados de "... objetivos poco claros, dudas y temores sobre el impacto y la eficacia
... ineficiencias, falta de economías de escala, una multiplicidad de agencias y duplicación ....
"Llega a la conclusión de que la" ... colección dispar de instituciones de asistencia "aún no
se ha formado," ... una comunidad con principios compartidos, propósitos complementarios
y objetivos comunes", a la que todos pueden suscribirse (Informe de Misión
Interinstitucional, 1997).
Intervención para la colaboración
Conscientes de que los esfuerzos de la ONU no siempre han sido efectivos en el pasado, el
Subsecretario General de Asuntos Políticos de las Naciones Unidas, el punto focal para la
construcción de la paz en los países en crisis, ofreció una alternativa al "negocio como de
costumbre". La idea era crear una misión interinstitucional a cargo de la responsabilidad de
construir un marco estratégico para los esfuerzos de ayuda y desarrollo en un país en crisis.
El marco estratégico consistía en establecer principios, políticas y recomendaciones que
todos los socios internacionales utilizarían para orientar sus intervenciones de ayuda y
desarrollo. El Comité de Agencias de las Naciones Unidas (ICC) debía supervisar la
iniciativa y seleccionar un "país de crisis" que serviría como el primer piloto. El ICC
seleccionó Afganistán.
El marco estratégico debía ser una visión común y un amplio consenso sobre lo que el
colectivo de ayuda pretendía lograr. También debía contener mecanismos para garantizar la
continuación de las negociaciones y consultas entre todas las partes interesadas externas y,
cada vez más, sus contrapartes afganas cuando cesan las hostilidades. No solo iba a ser un
instrumento para que los socios internacionales reevaluaran y reconfiguraran sus esfuerzos
colectivos, sino que idealmente permitiría que la estrategia política y de seguridad y la
emergente estrategia humanitaria, económica y de desarrollo informaran y se informaran
mutuamente. La esperanza era que todas las partes interesadas pudieran beneficiarse del
intercambio sistemático de conocimientos, información y perspectivas que afectan tanto al
entorno nacional como político en Afganistán. Hacer frente a los problemas difíciles e
intratables de Afganistán exige una estrategia de colaboración.
El equipo de la misión seleccionado para trabajar en el proyecto de Afganistán incluyó
personal de la ONU del Departamento de Asuntos Políticos, Departamento de Asuntos
Humanos, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y participantes del Banco
Mundial, UNESCWA, OXFAM y el Colegio del Personal de las Naciones Unidas. El
coordinador de la ONU para Afganistán asignó tres consultores a la misión y el gerente de la
misión residente del Banco Mundial en Islamabad asignó dos miembros del personal.
Además, un equipo de cuatro personas del Colegio de Personal de las Naciones Unidas ayudó
a la misión a realizar un taller que sería un punto focal en el proceso de colaboración.
El líder del equipo de la misión, un veterano del sistema de las Naciones Unidas, planificó
una serie de pasos que generarían un impulso para el esfuerzo general de colaboración. Las
actividades incluyeron la formación de equipos, la planificación y las visitas a Afganistán
antes del taller para los miembros del equipo de la misión; un taller en Afganistán para todos
los interesados; visitas posteriores al taller en todo Afganistán para conversar con líderes y
agencias locales; desarrollo del equipo de misión del marco estratégico; validación del marco
estratégico a nivel de políticas en Nueva York; y finalmente, la implementación del marco a
nivel de campo en Afganistán por los miembros originales del taller.
La realidad interviene
Los preparativos para la colaboración de los interesados se complicaron por una serie de
factores. La elección de la CPI de Afganistán se retrasó y los esfuerzos de planificación a
nivel de política se suspendieron debido a la guerra continua en Afganistán. La idea original
había sido seleccionar un país piloto donde las hostilidades habían cesado. Pero ansiosos por
poner en marcha el proyecto, anticipando que la guerra terminaría pronto, los defensores
recomendaron seguir adelante en Afganistán. Se había generado interés y se habían contraído
compromisos con diversos organismos y contratistas que apoyaban la misión. Quedaba una
pequeña oportunidad cuando los miembros del equipo de misión estarían disponibles. El líder
del equipo misionero tenía planes para finalizar sus compromisos con la ONU dentro del año.
Para cuando la ONU tomó la decisión oficial de lanzar el piloto en Afganistán, había poco
tiempo para seguir adelante con el diseño original del esfuerzo de colaboración general. El
líder del equipo de misión, embarcándose en un proyecto innovador nunca antes intentado
dentro del sistema de la ONU, tuvo que pasar la mayor parte de su tiempo construyendo
apoyo político y aprobación para el esfuerzo general de colaboración a nivel de política. Eso
le dejó poco tiempo para concentrarse en el diseño, la gestión y la implementación de la
misión. En el papel, el esfuerzo colaborativo general parecía factible, pero en realidad había
algunos defectos serios. La gestión general del proyecto y la integración fueron mínimas. No
se realizaron las visitas anticipadas a los países de la misión, las reuniones de organización,
planificación y formación de equipos. La coordinación fue limitada entre las agencias y las
personas involucradas. La gente estaba dispersa por todo el mundo: en el campo en
Afganistán e Islamabad, Pakistán, en el Colegio del Personal de la ONU en Turín, Italia, en
la sede de la ONU en Nueva York y en todo Estados Unidos. Como consecuencia,los roles
entre los miembros del equipo de la misión nunca se aclararon ni los miembros pudieron
reunirse cara a cara hasta unos días antes de que comenzara el taller. Algunos miembros no
llegaron hasta que el taller estuvo bien en marcha.
El taller en sí tuvo que ser trasladado fuera de Afganistán a Islamabad, Pakistán para
garantizar la seguridad de los participantes. Dada la incertidumbre que rodea el taller, el
diseñador / facilitador no pudo hacer mucha planificación previa. Ella tenía poco control
sobre los arreglos: cuándo y dónde ocurriría el taller; el número y tipo de partes interesadas
que asistirían; preparación anticipada de los participantes; apoyo administrativo durante el
taller; y seguimiento después del taller. Asistentes al taller fueron participantes reacios, al
menos inicialmente. No habían recibido explicaciones, instrucciones o invitaciones sobre el
taller hasta la semana previa al inicio del taller. Viajar fue difícil para muchos, especialmente
para los que tuvieron que ser evacuados del norte de Afganistán donde la lucha se había
intensificado. Y las personas clave estaban desaparecidas; el coordinador residente de la
ONU y algunos jefes de agencias de las Naciones Unidas tenían compromisos previos y otras
obligaciones urgentes. Su ausencia llevó a algunos a preguntarse si todo el esfuerzo valdría
la pena.
Proceso del taller y resultados
A pesar de las dificultades de puesta en marcha, más de 80 personas se presentaron en la
apertura del taller. Los miembros provenían de varias agencias de la ONU, países donantes
bilaterales y multilaterales, ONG afganas e internacionales y el Movimiento de la Cruz Roja.
Al trabajar a través de un conjunto de actividades diseñadas de forma flexible que pedía a las
personas que evaluaran su entorno y el estado de sus relaciones interorganizacionales, los
participantes identificaron unos 247 problemas estratégicos que eran motivo de
preocupación. Agrupando los temas en 25 categorías básicas, identificaron 14 temas
principales sobre los cuales querían enfocar su trabajo. Los grupos pequeños luego
desarrollaron estrategias y planes de acción para cada tema (Bryson, 1995).
Los participantes se autogestionaron cuando las actividades del taller les obligaron a dividirse
en grupos más pequeños. Cada grupo identificó su propio líder de discusión, cronometrador,
registrador y reportero (y se alentó a los miembros a rotar estos roles). El grupo grande y los
subgrupos tomaron decisiones basadas en el consenso. La única excepción fue el ejercicio
que requirió que los participantes clasificaran los asuntos estratégicos en orden de sus
prioridades personales. Los participantes y el facilitador establecieron las reglas básicas para
el evento. La interacción debía ser abierta e igual, sin que ningún grupo u organización
dominara. Todo debía grabarse en rotafolios y las personas debían escuchar, ser considerados
y mutuamente respetuosos unos de otros y no hacer discursos. Los horarios programados
deben ser observados. Los participantes debían buscar un terreno común en lugar de
detenerse en sus diferencias,autogestionar sus grupos pequeños, y mantener los comentarios
fuera del registro y no por atribución.
Después de que el taller concluyó, el equipo de la misión comenzó la siguiente fase del
esfuerzo general. Su cargo era escribir un marco estratégico, basado en los aportes del taller,
para guiar los esfuerzos futuros de socorro y recuperación. Aquí es donde la colaboración
vaciló. Los miembros del equipo de la misión, con dudas sobre sus roles y responsabilidades,
no pudieron ponerse de acuerdo sobre qué hacer o cómo proceder. La tensión se intensificó
cuando no pudieron decidir qué era o debería ser un marco. Con la esperanza de romper el
impasse, crearon subgrupos, cada uno teniendo temas sobre los cuales los miembros eran
expertos. Entonces, el líder de la misión debía tomar la iniciativa al juntar los informes del
subgrupo para preparar el documento final. Los borradores debían circular para la aprobación
final del equipo misionero.El documento sufrió muchas revisiones nocturnas tanto en las dos
semanas posteriores al taller en el país como en los meses siguientes cuando el líder de la
misión regresó a EE. UU. Los observadores describieron su escritura como un proceso
doloroso para observar y los miembros lo describieron como un proceso igualmente difícil
en el que participar. En el último informe, los encargados de formular políticas todavía tenían
que reunirse y aprobar el equipo de la misión. documento.
A pesar de los desgloses en las entregas entre el taller y el marco estratégico del equipo de la
misión, entre el marco estratégico y su aprobación a nivel de política, hubo algunos resultados
impresionantes a nivel de campo en Afganistán. Las partes interesadas continuaron
reuniéndose durante el próximo año tanto a nivel regional como nacional. Se forjaron nuevas
relaciones entre los donantes y los socios de socorro y desarrollo. Las ONG, que
anteriormente no formaban parte de las interacciones entre organismos, conservaban su "voz"
y participaban en los ejercicios de programación. Las partes interesadas llegaron a un acuerdo
sobre una serie de cambios: el establecimiento de la junta de programación de Afganistán
compuesta por ONG, personal de las Naciones Unidas y donantes. La junta de programación
debía supervisar cinco áreas regionales y su presidente de facto sería el Representante
Residente de la ONU. Se desarrolló un mecanismo común de coordinación a nivel regional.
Las partes interesadas regionales se reunirían para desarrollar un programa coherente, decidir
los criterios para la selección de programas y establecer prioridades para financiar solo las
actividades que respaldaban el esfuerzo común. En el último informe, habían acordado un
mecanismo de supervisión conjunto, en principio, cuyos detalles esperaban resolver antes de
fin de año. Según un miembro del personal de la sede de la ONU, "el taller proporcionó la
materia prima para un consenso ... y legitimó lo que vino después". El "análisis sobre el
terreno" ayudó a los responsables políticos a reconocer que la estrategia política y la
estrategia de alivio y desarrollo estar vinculado.
Implicaciones del caso
Los eventos auspiciados por la ONU en torno al socorro y el desarrollo en Afganistán ofrecen
valiosas lecciones y puntos de vista a quienes utilizarían estrategias de colaboración para
lidiar con problemas perversos, especialmente en países en crisis. He seleccionado cuatro
que merecen una atención especial.
Fracasar en la colaboración
Nadie de quien tengo conocimiento llegó al proyecto de Afganistán creyendo que los
esfuerzos previos de socorro y desarrollo en países en crisis habían tenido mucho éxito. De
hecho, cuando pregunté qué los había despertado su interés, muchos conmovedoramente
hablaron de fallas que habían presenciado de primera mano. Como miembros
experimentados de las burocracias, grandes y pequeñas, también estaban muy familiarizados
con lo que denominé estrategias autorizadas y competitivas para tratar problemas perversos,
y conocían bien sus desventajas. Por lo tanto, a pesar de su cansancio y escepticismo, y del
tirón del campo para hacer frente a las emergencias, vinieron al taller dispuestos a probar la
colaboración. Estaban en busca de una mejor manera de hacer cosas.
Tengo la firme convicción de que las personas deben fracasar en la colaboración. Las
experiencias con estrategias autoritativas y competitivas y el conocimiento personal de sus
desventajas son excelentes maestros. La gente tiene que aprender lo que no funciona antes
de que estén dispuestos a absorber lo que perciben como los 'costos' adicionales asociados
con la colaboración. Este aprendizaje es especialmente importante para las personas que
provienen de culturas que otorgan una gran importancia a hacerse cargo, tomar decisiones,
ser competitivos y utilizar autoridades y expertos para resolver cualquier disputa que surja.
Solo cuando las personas se dan cuenta de las deficiencias de la competencia y entregan las
decisiones a las autoridades, ¿están dispuestos a experimentar con la colaboración como una
forma alternativa de enfrentar los problemas perversos?
Cuidado con los intentos de domar los problemas retorcidos

A pesar de las dificultades iniciales para poner en marcha el proyecto innovador, una vez en
marcha, el taller permitió a las partes interesadas de las actividades sobre el terreno en
Afganistán identificar algunos puntos en común y centrarse en cuestiones de interés
común. Desafortunadamente, el siguiente paso en el esfuerzo de colaboración: el traspaso al
equipo de la misión no fue fácil. Los expertos en la materia en el equipo de la misión tuvieron
una gran dificultad para juntar los materiales y escribir un marco estratégico. Esa dificultad,
en mi opinión, era ser esperado.
El equipo de la misión estaba compuesto por un amplio grupo de expertos:
politólogos, economistas, historiadores, gerentes y empresarios. No solo sus
experiencias educativas y laborales los condicionaron a ver el mundo de manera
diferente, sino que sus afiliaciones organizacionales los predispusieron a tener
definiciones muy diferentes de "los problemas" y "las soluciones" en Afganistán,
no a diferencia de los participantes del taller. Pero en lugar de tratar de resolver
estas diferencias como participantes plenos en el esfuerzo colaborativo y
aprendiendo unos de otros, se mantuvieron al margen como observadores. Algunos
ni siquiera asistieron al taller. Supusieron que como expertos, podrían tomar lo que
se generó del taller, y en un corto período de tiempo, convertirlo en un marco
estratégico, reconciliando los principales conflictos que se habían estado
construyendo durante años. En esencia, creían plenamente que era posible utilizar
una estrategia autorizada para domesticar los problemas perversos (marco
estratégico redactado por expertos) y superponerla a una estrategia de colaboración
utilizada por los interesados en el taller.

Como se señaló, las estrategias autorizadas se pueden emplear para domesticar los
problemas perversos en la medida en que el poder se concentra y no se pone a
prueba entre los jugadores. Ninguna condición obtenida en este caso. Múltiples
centros de poder estuvieron representados en el taller y dentro del equipo de la
misión. La ONU convocó los eventos, pero no había una sola autoridad general a
la que todos los interesados difirieran o que fuera lo suficientemente poderosa
como para 'forzar una decisión' sobre los otros jugadores. La competencia entre los
grupos y agencias participantes, si se activa, podría ser interesante. Se sabía que
actuaban para proteger su territorio y su independencia, especialmente en lo que
respecta a los recursos y las decisiones políticas. Con el poder disperso entre los
jugadores, y sin ningún acuerdo para entregar los problemas perversos de alivio y
recuperación a nadie, incluido el liderazgo del equipo de misión,era poco probable
que una estrategia autorizada fuera efectiva en este ejemplo.

Obtener todo el sistema en la habitación"

Los problemas perversos y sus soluciones están socialmente definidos. La gente

tiene que construir su significado. El problema con las definiciones sociales es que
varían porque las preferencias personales, los antecedentes, las experiencias
educativas y las afiliaciones organizacionales de las personas varían y los
predisponen a ver el mundo de diferentes maneras. Todos nos hemos convertido
en especialistas de un tipo u otro. Nuestros diversos intereses y perspectivas se
convierten en una maldición cuando cada actor cree que tiene "la verdad" y espera
que todos la compartan, o peor, cuando una parte interesada quiere imponer su
visión de la verdad a los demás y considera que todo el que se niega a aceptarlo es
tonto , ignorante o moralmente deficiente. Terminamos hablando uno con el otro
en lugar de tener un "diálogo" el uno con el otro (Bohm, 1990).

Una forma de mover a la gente más allá de su posición de "mi verdad es mejor que
la de tu verdad" es conseguir "todo el sistema en la habitación" para que los
interesados puedan comenzar a aprender unos de otros (Bunker y Alban, 1997). Lo
que pueden aprender trabajando juntos es que cada uno tiene "algo de verdad" al
tratar con problemas perversos. Al preguntar qué escuchan de los demás que
pueden ayudarlos a comprender mejor el problema y su solución, pueden comenzar
a apreciar sus diferencias y verlas como una oportunidad para aprender más sobre
el problema y sus posibles soluciones. La investigación apreciativa se basa en esta
premisa básica. (Barrett, 1995; Cooperrider y Srivastva, 1987)
Sin embargo, tener el "sistema completo en la habitación" tiene sus desafíos.
Averiguar qué es el sistema, quiénes son las partes interesadas y cómo
seleccionarlas, cuántas pueden acomodarse bajo un mismo techo, cuál será la
agenda y cómo facilitar las interacciones, todas ellas han sido mencionadas en otro
lugar como cuestiones principales a considerar (Emery y Purser, 1996; Jacobs,
1994; Weisbord, 1992; Weisbord y Janoff, 1995). Aquí quiero identificar algunos
problemas que fueron particularmente destacados en el caso de Afganistán.

Las partes interesadas, especialmente en situaciones de crisis, pueden ser

impacientes y querer continuar con las cosas para que puedan regresar a su "trabajo
real". Ayuda comenzar explicando que el trabajo real al tratar con problemas
perversos es aprender juntos, no aprender como entidades independientes. Este
tipo de aprendizaje lleva tiempo; se requiere paciencia de ellos mismos y de los
demás. Es recomendable ampliar las expectativas bajo estas circunstancias. En
lugar de saltar de inmediato a los ejercicios de qué es el problema y cómo lo vamos
a resolver, la construcción de oportunidades para que las partes interesadas hablen
sobre sí mismas y sus problemas de interés puede ser un tiempo bien empleado. El
verdadero desafío es ayudarlos a comenzar a construir una comunidad de interés
donde ninguno existió antes. El hecho de que los interesados continuaron
reuniéndose después del taller y desarrollaron un mecanismo para asegurar un
diálogo continuo sobre el alivio y el desarrollo en Afganistán dice mucho al
respecto. Una vez que las personas vieron el valor de reunir a "todo el sistema",
descubrieron una forma de mantenerlo funcionando para que pudieran aprovechar
sus experiencias anteriores.

Lidiar con problemas perversos requiere un delicado equilibrio. Existen

diferencias muy reales que separan a los interesados e ignorarlos no hace
desaparecer sus diferencias. Por otro lado, es difícil comenzar un proceso de
aprendizaje si todos los interesados lo hacen, discuten sobre lo que los divide en
lugar de centrarse en lo que los une. Lo que esto significa en la práctica es que
puede haber algunas áreas que rodean problemas perversos que son demasiado
difíciles de abordar para un grupo, al menos formalmente, y al menos inicialmente.
Se puede emplear mejor el tiempo para encontrar áreas comunes en las que puedan
tomarse una acción colectiva y sentirse bien con lo que han logrado (Weisbord,
1992; Weisbord y Janoff, 1995). El debate sobre la política de género en
Afganistán ilustra el punto. En lugar de un debate acalorado sobre el tema de
género que amenazaba dividir a las partes interesadas e interrumpir los
procedimientos, los participantes del taller tomaron el tema de la política de género
"fuera de línea". Los interesados se reunieron fuera del horario de almuerzo o tarde
para hablar sobre cuestiones de género. las actividades del taller continuaron
buscando problemas sobre los cuales podrían trabajar juntos. Obtener todo el
sistema en la sala no significa que todos tengan o tengan que estar de acuerdo, pero
sí significa que deben encontrar áreas de interés común o que no habrá nada en lo
que puedan colaborar para convertirse en una comunidad de aprendizaje.

Sea abierto a la autoorganización y la co-evolución

Las partes interesadas que operan en Afganistán trabajaban en un sistema "poco

organizado" (Brown, 1980). Pocos mecanismos formales o informales existían
para legitimar su reunión como grupo para intercambiar ideas y aprender unos de
otros. Para complicar la situación, la incapacidad de organizarse debido a las
condiciones de crisis y la dificultad de reunir a personas de todo el mundo. A
diferencia de los enfoques estándar para actividades como estas, que recomiendan
meses de planificación y preparación previas a la intervención (Emery y Purser,
1996; Jacobs, 1994; Weisbord, 1992; Weisbord y Janoff, 1995), el taller fue un
"ven como eres". evento "sin certeza de lo que sucedería y cómo". Los
organizadores adivinaron que asistirían entre 30 y 40 personas. Más de 80
aparecieron el primer día.

Por necesidad, esto significaba que el taller se convirtió en un sistema de

autoorganización: estaba abierto y estructurado por interacciones y actividades
naturales (Jantsch, 1980).

Literalmente se desarrolló momento a momento. La gente apareció y las cosas comenzaron

a suceder. Es cierto que el diseñador / facilitador estableció pautas para las interacciones que
fueron acordadas por todos los participantes (p. Ej., Las partes interesadas en el taller eran
miembros co-iguales con los mismos derechos para participar, contribuir y establecer la
dirección). Y el grupo creó restricciones para regular sus interacciones (por ejemplo, grupos
pequeños autoorganizados, sin discursos, sin teléfonos celulares, sin fumar en áreas
comunes). Pero el diseñador / facilitador literalmente "inventó" a medida que se desarrollaba
la intervención. Con base en su evaluación de dónde estaba el grupo y lo que necesitaba, ella
abriría cada día con sugerencias sobre cómo proceder, aprovechando su experiencia en la
planificación de grupos grandes.Los miembros del taller fueron libres de seguir adelante con
sus ideas u optar por otras que tuvieran más sentido para ellos. Como consecuencia de la
naturaleza abierta de las interacciones, los participantes crearon un "sistema adaptativo
complejo", uno que desarrolló sus propias reglas de comportamiento, reflexionó sobre su
comportamiento y autoinformó sus interacciones en función de lo que estaba aprendiendo
(Stacey , 1996). Por necesidad, el rol del diseñador / facilitador tuvo que ser altamente
flexible y adaptativo, un rol que evolucionó constantemente en relación con las necesidades
y entendimientos de los participantes. No tenía la menor ilusión de que ella o cualquier otra
persona estuviera "en control" de lo que estaba sucediendo durante el taller. Las acciones de
un momento dado se alimentaron y dieron dirección a las actividades posteriores; no lo eran,
ni podían estar bajo las circunstancias, predeterminados por ningún particularpredeterminado
por cualquier particularpredeterminado por cualquier particularlos participantes crearon un
"complejo sistema de adaptación", uno que desarrolló sus propias reglas de comportamiento,
reflexionó sobre su comportamiento y autodirigió sus interacciones en función de lo que
estaba aprendiendo (Stacey, 1996). Por necesidad, el rol del diseñador / facilitador tuvo que
ser altamente flexible y adaptativo, un rol que evolucionó constantemente en relación con las
necesidades y entendimientos de los participantes. No tenía la menor ilusión de que ella o
cualquier otra persona estuviera "en control" de lo que estaba sucediendo durante el taller.
Las acciones de un momento dado se alimentaron y dieron dirección a las actividades
posteriores; no lo eran, ni podían estar bajo las circunstancias, predeterminados por ningún
particularlos participantes crearon un "complejo sistema de adaptación", uno que desarrolló
sus propias reglas de comportamiento, reflexionó sobre su comportamiento y autodirigió sus
interacciones en función de lo que estaba aprendiendo (Stacey, 1996). Por necesidad, el rol
del diseñador / facilitador tuvo que ser altamente flexible y adaptativo, un rol que evolucionó
constantemente en relación con las necesidades y entendimientos de los participantes. No
tenía la menor ilusión de que ella o cualquier otra persona estuviera "en control" de lo que
estaba sucediendo durante el taller. Las acciones de un momento dado se alimentaron y
dieron dirección a las actividades posteriores; no lo eran, ni podían estar bajo las
circunstancias, predeterminados por ningún particulary auto dirigido sus interacciones
basadas en lo que estaba aprendiendo (Stacey, 1996). Por necesidad, el rol del diseñador /
facilitador tuvo que ser altamente flexible y adaptativo, un rol que evolucionó constantemente
en relación con las necesidades y entendimientos de los participantes. No tenía la menor
ilusión de que ella o cualquier otra persona estuviera "en control" de lo que estaba sucediendo
durante el taller. Las acciones de un momento dado se alimentaron y dieron dirección a las
actividades posteriores; no lo eran, ni podían estar bajo las circunstancias, predeterminados
por ningún particulary auto dirigido sus interacciones basadas en lo que estaba aprendiendo
(Stacey, 1996). Por necesidad, el rol del diseñador / facilitador tuvo que ser altamente flexible
y adaptativo, un rol que evolucionó constantemente en relación con las necesidades y
entendimientos de los participantes. No tenía la menor ilusión de que ella o cualquier otra
persona estuviera "en control" de lo que estaba sucediendo durante el taller. Las acciones de
un momento dado se alimentaron y dieron dirección a las actividades posteriores; no lo eran,
ni podían estar bajo las circunstancias, predeterminados por ningún particularde lo que estaba
sucediendo durante el taller. Las acciones de un momento dado se alimentaron y dieron
dirección a las actividades posteriores; no lo eran, ni podían estar bajo las circunstancias,
predeterminados por ningún particularde lo que estaba sucediendo durante el taller. Las
acciones de un momento dado se alimentaron y dieron dirección a las actividades posteriores;
no lo eran, ni podían estar bajo las circunstancias, predeterminados por ningún
particular diseño.

Chrislip y Larson, 1994; Daft y Lengel, 1998; Wheatly, 1994), nuevas formas de
gestión y organización (Jantsch, 1980; Kiel, 1994; Prigogine y Stengers, 1984) y
nuevas formas de pensar y comportarse (Senge, 1990; Stacey, 1992; 1996) para
tratar condiciones similares a el caso de Afganistán. Estas y otras referencias
proporcionan valiosas sugerencias sobre cómo funcionar, crear y aprender en
condiciones de alta incertidumbre y ambigüedad. Además de sus ideas, yo
ofrecería, como diseñador y facilitador del taller, algunas observaciones mías.

Esencial para cualquier empresa, especialmente en situaciones de crisis, es la

capacidad de "confiar en el proceso" y la capacidad del grupo para controlar su
propio progreso y realizar autocorrecciones en el camino. Sería bueno tener
muchas cosas en las intervenciones de grupos grandes: una misión y una visión
que establecen la dirección; participantes bien entrenados en habilidades grupales;
líderes que pueden galvanizar la energía para la acción colectiva; tiempo para
planeamiento y preparación. Pero en condiciones de crisis, es poco probable que
todos o incluso algunos de estos elementos estén presentes. En mi opinión, es
mejor seguir adelante en lugar de esperar hasta que todo esté en su lugar, una
ocurrencia improbable de todos modos dadas las circunstancias. Lo que realmente
importa en una situación como esta es la disposición de cada persona a dar un
"salto de fe" que lo comprometa a trabajar en equipo,actuando con integridad y
confiando en que algo saldrá del esfuerzo colectivo sin ninguna garantía de que lo
hará. Todo esto equivale a menos heroísmo, más humildad y una mayor
apreciación por la experimentación, el "andar a tientas" y el "embrollo" de lo que
normalmente nos permitimos dado el peso de nuestro kit analítico racional de
herramientas y nuestra práctica de gestión estratégica. Realmente es un acto de
coraje por parte de todos que inicia el esfuerzo. No debemos subestimar lo difícil
e importante que es reconocer y dar este primer paso.confundirse con 'lo que
normalmente nos permitimos dado el peso de nuestro kit de herramientas analíticas
racionales y la práctica de gestión estratégica. Realmente es un acto de coraje por
parte de todos que inicia el esfuerzo. No debemos subestimar lo difícil e importante
que es reconocer y dar este primer paso.confundirse con 'lo que normalmente nos
permitimos dado el peso de nuestro kit de herramientas analíticas racionales y la
práctica de gestión estratégica. Realmente es un acto de coraje por parte de todos
que inicia el esfuerzo. No debemos subestimar lo difícil e importante que es
reconocer y dar este primer paso.

Conclusiones

Los problemas perversos estarán con nosotros por un tiempo, derivando como lo
hacen de las interdependencias y las complejidades de la convivencia sin un
conjunto compartido de valores y puntos de vista. Una alternativa es desarrollar
mejores estrategias de afrontamiento. Se han esbozado tres estrategias con la
mayor atención prestada a las estrategias colaborativas, las menos comprendidas y
practicadas de las tres. La colaboración de las partes interesadas con respecto a los
esfuerzos de socorro y recuperación en Afganistán sirvió como ejemplo de cuán
perversos pueden ser los problemas, incluso en situaciones de crisis, cuando el
poder se distribuye ampliamente entre los interesados. Aunque el esfuerzo de
colaboración que rodea a Afganistán tiene sus atributos únicos, hay algunas
"lecciones aprendidas" importantesque se puede aplicar a otras regiones
desgarradas por el conflicto y en busca de mejores formas de abordar el trabajo de
socorro y desarrollo.

Aprendemos a tener cuidado al tratar de domesticar problemas perversos

entregándolos a expertos o a algún centro de poder para su definición y solución.
Si realmente nos enfrentamos a problemas perversos cuando nadie está "en
control", entonces es poco probable que los expertos y los líderes puedan actuar
unilateralmente para definir los problemas y sus soluciones. De hecho, su
insistencia en hacerlo puede impedir el proceso de resolución de problemas.
Aprendemos que los problemas perversos están socialmente definidos, por lo que
es muy útil obtener el "sistema completo en la sala" para permitir que las personas
aprendan unos de otros. Y dadas las limitaciones y la complejidad de las
situaciones de crisis, es más probable que el aprendizaje social sea exitoso si sigue
siendo un sistema adaptativo autoorganizado y complejo que evoluciona
conjuntamente a medida que los interesados se encuentran, interactúan e informan
las acciones de los demás. Por último,aprendemos que liderar, facilitar y participar
en tales empresas colectivas requiere un acto de fe. Comienza con la esperanza de
que hay una forma mejor de hacer las cosas, un reconocimiento de que el fracaso
es posible y una voluntad de "confiar en el proceso" sin garantías de un resultado
particular. Se sustenta en reservas personales que permiten a las personas
permanecer tranquilas y centradas frente a lo desconocido y lo incognoscible. Estas
son lecciones importantes para todos nosotros para aprender.Se sustenta en
reservas personales que permiten a las personas permanecer tranquilas y centradas
frente a lo desconocido y lo incognoscible. Estas son lecciones importantes para
todos nosotros para aprender.Se sustenta en reservas personales que permiten a las
personas permanecer tranquilas y centradas frente a lo desconocido y lo
incognoscible. Estas son lecciones importantes para todos nosotros para aprender.