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Revista de Administração e Saúde

ARTICLE · DECEMBER 2006

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6 AUTHORS, INCLUDING:

Hermann Hrdlicka
Universidade Federal da Paraíba
16 PUBLICATIONS 8 CITATIONS

SEE PROFILE

Available from: Hermann Hrdlicka

Retrieved on: 05 November 2015
artigo original

Aspectos conceituais de assédio moral:

um estudo exploratório
Exploring conceptual aspects of mobbing

RESUMO Volnei Gonçalves Pedroso1

O estudo trata da questão do assédio moral no ambiente de trabalho, buscando Ana Cristina Limongi2
rever os conceitos de assédio moral apresentados por diferentes autores e as repre- Francisco de Assis Silva
sentações a partir dos olhares dos entrevistados, de depoimentos de vítimas e dos Martins3
executivos de recursos humanos. Utilizando-se de procedimentos metodológicos de Hermann Hrdlicka4
caráter exploratório, entrevistas e revisão bibliográfica, obtendo como resultados: pro- Solemar Merino Jorge5
fissionais de diferentes organizações confirmam terem sido assediados moralmente; Vitória Kedy Cornetta6
e diferentes representações de assédio moral por parte dos gestores de RH.
Palavras-chave
Assédio moral. Recursos huma-
ABSTRACT nos.
This study deals with mobbing at the workplace, trying to review the concepts of Keywords
mobbing presented by different authors and mirrored in the eyes of interviewees, in Mobbing. Human resources.
statements of victims and of HR executives. The methodological approaches adopted
Conflito de interesse: nenhum declarado.
were: interviews and literature review; the results showed that professionals in differ- Financiador ou fontes de fomento: nenhum de-
ent organizations confirmed that they have already suffered mobbing, and HR execu- clarado.
Data de recebimento do artigo: 20/ 10 / 2006.
tives show different types of mobbing. Data da aprovação: 8 / 1 /2007.

INTRODUÇÃO comportamento individual ou grupal de qualidade de vida no trabalho e, em ca-

Um dos grandes problemas que ges-
tores de recursos humanos vêm enfren-
tando, em escala crescente e mundial,
é uma síndrome que se desenvolve no
ambiente de trabalho – em grande par-
te desconhecida ou subestimada e, às
vezes, também estimuladas, permitidas
e ou ignoradas e caracterizada por um
subjugação a um alvo predeterminado.
Esse fenômeno que ocorre nas em-
presas e em diferentes culturas, para
Hirigoyen MF (2002) tem nome: assé-
dio moral (Brasil), acoso moral (Espa-
nha), mobbing (EUA), bulling (Inglater-
ra), ijime (Japão), dentre outros, e pode
produzir conseqüências negativas na
sos extremos, na saúde do trabalhador,
significando perdas para as organiza-
ções e para a sociedade.
Alguns questionamentos nos orien-
taram para o desenvolvimento deste
estudo: 1. O que significa assédio mo-
ral no trabalho? 2. Quais são seus sin-
tomas, determinantes e conseqüências?

1. Doutorando em Recursos Humanos em Saúde – FSP /USP. Endereço eletrônico: crh.dir@iamspe.sp.gov.br.

2. Livre-docente da FEA /USP. Endereço eletrônico: climongi@usp.br.
3. Mestre em Administração de Empresa – USP. Endereço eletrônico: famartins@unicid.br.
4. Doutorando em Administração de Empresa – FEA /USP. Endereço eletrônico: hermann@360graus.com.br.
5. Especialista em Recursos. Endereço eletrônico: solmeriano@uol.com.br.
6. Livre-docente da FSP /USP. vkvfsp@usp.br.
Endereço para correspondência: Av. Ibirapuera, 981, 4o andar – 04029-000 – São Paulo, SP.

RAS _ Vol. 8, No 33 – Out-Dez, 2006 139

3. É possível obter o relato de vítimas
de assédio moral nas organizações? 4.
Como a gestão de recursos humanos
nas empresas vem enfrentando os pro-
blemas oriundos desse fenômeno? Para
tanto, a revisão bibliográfica pautou-se
em apresentar os principais conceitos
que envolvem a síndrome “assédio mo-
ral”.
1. Conceito de assédio moral no
trabalho
Assediar, segundo os dicionários prá-
ticos, significa: o ato de cercar deter-
minado espaço territorial para exercer
domínio. Caracterizando uma persegui-
ção, um terrorismo psicológico no am-
biente de trabalho: a violência de cará-
ter interpessoal tendo como armas o
exercício do poder hierárquico, a explo-
ração do medo de demissão ou trans-
ferência de funções, a competição exa-
cerbada, a desqualificação profissional,
e assédio moral.
Assédio moral, termo consagrado,
embora não legítimo, pois há controvér-
sias sobre o uso da palavra “assédio”,
para alguns autores seria correta a de-
signação de “perseguição” ou “moles-
tamento”, ou, ainda, “intimidação”, é re-
cente e faz parte das preocupações da
gestão de recursos humanos na pers-
pectiva da qualidade de vida no traba-
lho; porém, os maus tratos e humilha-
ções que o caracterizam são pratica-
dos desde o início das relações traba-
lhistas e, ultimamente, pelas pressões
e ritmos de mudanças provocados num
contexto globalizado (Aguiar e Castro,
2005).
Diferentes autores vêm contribuindo
para a cristalização de um conceito ain-
da não estabilizado e pioneiramente
estudado por Leymann (1996), pesqui-
sador alemão, como uma violência ou
ofensa moral, ou, ainda a tortura psico-
lógica, não física, mas sutil, dissimula-
140
da, intencional de um agente ou um gru-
po determinado que causa, em conse-
qüência, o estresse psicossocial na ví-
tima escolhida.
Para Barreto (2000), trata-se de ato
deliberado de humilhação ou uma polí-
tica da empresa para livrar-se de traba-
lhadores indesejados, em que os agres-
sores se utilizam de diferentes práticas,
tais como: ameaças, gritos, cooptação
e coações públicas para alcançar seu
intento de isolar ou atingir a vítima me-
diante uma experiência que interfere em
seus sentimentos e emoções, na sua
saúde e comportamento e que, às ve-
zes, culmina em morte.
Outra conceituação envolve a expo-
sição dos trabalhadores a situações
humilhantes e constrangedoras, repe-
titivas e prolongadas durante as jorna-
das de trabalho e no exercício de suas
funções decorrentes de condutas ne-
gativas e aéticas de longa duração e
que desestabiliza a vítima ao alterar as
relações no ambiente de trabalho e da
organização, forçando-a a desistir do
emprego. O que é assédio moral, dis-
ponível em www.assdiomoral.org.br.
Diferentes autores procuram definir
o fenômeno (Poilpot-Rocaboy, 2001):
• É uma atitude que visa todas as
possibilidades profissionais e sociais de
uma vítima escolhida, através da expo-
sição, por longo período, de situações
hostis, expressas ou manifestadas por
uma ou um grupo de pessoas sobre
uma terceira.
• É toda e qualquer atitude duradoura
e repetitiva sobre um ou alguns mem-
bros de uma organização que objetiva
a intimidação, a desvalorização ou ao
isolamento de um de seus membros de
forma a desestabilizá-lo e conduzi-lo a
estados de distração, obtenção de de-
missão, neutralização de concorrência,
perda de poder, benefícios de favores
diversos, etc.
• Para outros, trata-se de uma vio-
lência psicológica que compreende todo
o comportamento abusivo e tirânico so-
bre um subalterno ou exercido por um
grupo sobre um indivíduo.
• Outra concepção se refere a toda
conduta abusiva manifestada por com-
portamentos, gestos, comunicação es-
crita e outros meios de forma a atentar
contra a personalidade, a dignidade, a
integridade física ou psicológica de uma
pessoa, resultando em risco para seu
emprego ou deteriorando o clima no tra-
balho.
Para Leymann (1996), o termo origi-
nal (mobbing) foi absorvido da etiolo-
gia, ciência que estuda o comportamen-
to dos animais, para referir-se ao ata-
que de um grupo de pequenos animais
gregários a um animal solitário maior.
Deliberadamente, o autor não utilizou o
termo corrente na Inglaterra e Austrá-
lia (bulling), por referir-se a atos de vio-
lência física estudantis, e que raramen-
te se manifestam nas relações laborais
adultas. De outra forma, o mobbing se
caracteriza por condutas mais sofisti-
cadas e dissimuladas. Assim, define o
autor, o assédio moral é uma comuni-
cação hostil e desprovida de ética que
é administrada de forma sistemática por
um ou poucos indivíduos contra um úni-
co indivíduo que, em conseqüência, é
alçado a uma situação prolongada de
solidão e exposição a ataques freqüen-
tes e persistentes, e por um prolongado
período. Essas más condutas prolonga-
das e hostis se transformam em suplí-
cio psicológico, psicossomático e social
para a vítima.
A definição proposta pelo autor exi-
me os conflitos temporais e enfoca a
distinção entre “conflito” e “psicoterror”
não no o que se faz, mas no como se
faz, na freqüência e na duração da ação.
Dessa forma, define cientificamente o
termo como um processo de interação
RAS _ Vol. 8, No 33 – Out-Dez, 2006
social pela qual um indivíduo é atacado
por um ou mais indivíduos, com uma fre-
qüência, levando o assediado a uma
posição desprotegida e com alto poten-
cial de exclusão.
Para Castro et al. – disponível em
www.who.org. – ao relatar que não é
uma definição simples de ser construí-
da, o assédio moral constitui-se num
comportamento repetido e sem razão
aparente contra um empregado ou um
grupo de empregados que cria um risco
para a saúde e segurança no trabalho.
Enfim, há poucas definições construí-
das para “assédio moral” e diferentes
autores pincelam mais fortemente uma
ou outra conotação, seja na relação
chefia e subordinado, seja na questão
organizacional e seus propósitos de
demissão. Poucos mantêm o binômio
síntese-generalização capaz de asse-
gurar o uso de uma determinada defi-
nição para as diferentes manifestações
desse fenômeno.
Assim, é importante apresentar algu-
mas diferenças do que é assédio moral
daquilo que não o é, aqui representado
pelos conflitos normais no cotidiano das
relações de trabalho. Segundo Cassito
et al., as duas maiores diferenças estão
relacionadas com o tipo de ação aética
e contraproducente e as características
do ambiente de trabalho que considera
a competição como um instrumento pa-
ra atingir objetivos organizacionais.
A competição interna gera conflitos
e fundamenta argumentos com o fim
precípuo de contribuir para a consecu-
ção dos planos traçados e pode gerar
discussões calorosas momentâneas,
mas sempre baseadas em dados factí-
veis e estão focados no conteúdo e não
em valores pessoais.
Por outro lado, em situações de as-
sédio moral, o clima no ambiente de tra-
balho se mostra nebuloso, a comunica-
ção se torna ambígua e as interações
RAS _ Vol. 8, No 33 – Out-Dez, 2006
pessoais hostis. As principais diferen-
ças propostas pela autora são vistas na
tabela 1.
Hirigoyen (2002) descreve em seu li-
vro diferentes condições que não se con-
figuram em assédio moral, mas simples-
mente como conflitos que existem nas
organizações: o estresse, como sobre-
carga e más condições de trabalho, as
virtudes do conflito normal, a gestão por
injúria, as agressões pontuais, como atos
de violência não premeditados, as impo-
sições funcionais, as más condições de
trabalho e outras formas de violência,
externa, física ou sexual.
A seguir, apresenta o que leva uma
pessoa a assediar outra, desde suas ori-
gens: a discriminação, a inveja, o ciúme
e a rivalidade, o medo de ser atacado, e
as regras ocultas ou inconfessáveis que
desenvolvem um comportamento per-
verso fundamentado na premeditação
ou intencionalidade e na manipulação
do poder.
Finalmente, discorre sobre a detur-
pação da palavra “assédio moral” em
desvios perversos: as posições vitima-
riam, acomodação da vítima a um esta-
do compensatório, o assediador asse-
TABELA 1
Diferenças entre conflitos saudáveis e situações de assédio moral
Conflitos “saudáveis”
Regras e tarefas claras
Relações colaborativas
Objetivos comuns e partilhados
Relações interpessoais explícitas
Organização saudável
Discordâncias ocasionais
e confrontação
Estratégias abertas e francas
Conflito aberto e discussão
Comunicação direta
Fonte: Adaptado de Cassito et al. – “Raising awareness of psychological harassment at work” – Wold
Health Organization – Protecting workers health series nº 4 – p.15.
diado, a presunção pública de culpa fo-
mentada pela mídia, as falsas alegações
de assédio moral descritas por paranói-
cos e as deturpações da perversidade
de certos indivíduos que buscam des-
moralizar outrem atraindo a simpatia do
grupo.
Notamos que, para os autores, há
certa escala de comprometimento do
agressor perante a vítima e que permi-
te perceber a existência de um proces-
so de assédio moral no trabalho possi-
bilitando sua modelagem teórica. De
fato, Poilpot-Rocaboy (2001) propõe um
modelo teórico relativo ao assédio mo-
ral, suas causas e conseqüências, e a
importância para a gestão de recursos
humanos tornando claro que a tipifica-
ção do assédio é complexa e exige afe-
rições acerca da realidade e natureza
do conflito em debate.
2. Determinantes, sintomas e perfil
do assediado e do assediador
Diversos autores sustentam que di-
ferentes fatores determinam o compor-
tamento perverso descrito, caracterís-
ticas da vítima e do agressor e fatores
organizacionais permissivos.
Situações de assédio moral
Ambigüidades de regras
Comportamento não cooperativo
Falta de direção dos objetivos
Relações interpessoais ambíguas
Defeitos organizacionais
Ações não éticas sistemáticas e de
longa duração
Estratégias equivocadas
Ações encobertam e negação de conflitos
Comunicação oblíqua e evasiva
141
 2.1. Características da vítima – Va-
lendo-se de pesquisas realizadas, Poil-
pot-Rocaboy (2001) reporta que não
são as características psicológicas das
pessoas que predestinam a posição de
vítimas do assédio moral, porém outras:
• Gênero: prevalecem as vítimas fe-
mininas, numa proporção em torno de
70%. Para Leymann (1996), em pes-
quisa realizada na Suécia, as mulheres
representavam 55% e os assédios, em
sua maioria, eram submetidos por pes-
soas do mesmo sexo, isto é, homens
assediavam homens e mulheres, mulhe-
res. Hirigoyen (2002) lembra que as di-
ferenças são referenciadas pelo con-
texto sociocultural das populações en-
trevistadas; nos países nórdicos mani-
festam a real preocupação com a igual-
dade de oportunidades entre os sexos.
Salienta a predominância feminina atra-
vés de outros atributos. Tais como: mu-
lheres de certa idade, sem filhos, que
se recusam aos assédios de outros co-
legas ou superiores.
• Idade: para alguns autores, a ida-
de é característica fundamental (Bar-
reto, Hirigoyen e Leymann) do assedia-
do, e a faixa que mais sofre persegui-
ções se situa entre os 40 e 50 anos,
porém para Leymann a idade não é sig-
nificativa para explicar a manifestação
hostil; Hirigoyen (2002) aponta a pre-
dominância do assédio moral entre os
indivíduos acima dos 50 anos, julgados
menos produtivos e não suficientemen-
te adaptáveis.
• Outras características discrimina-
tórias apontadas por Poilpot-Rocaboy
(2001) incluem a aparência; o compor-
tamento; a vulnerabilidade; e, ainda, so-
bre as competências e qualificações.
Segundo a classificação proposta por
Ortiz & Marí (2002) as vítimas em risco
de contraírem uma enfermidade do tra-
balho provocada pelo assédio moral
142
compõem, de certa forma, as caracte-
rísticas apresentadas anteriormente:
Invejável: trabalhador brilhante e
competitivo para o resto do grupo ou
para aquele que pretende erigir-se
como chefe fático ou se sinta como lí-
der entre seus companheiros.
Vulnerável: o trabalhador simples-
mente cumpridor, porém com persona-
lidade dependente, necessitando de
aprovação de seus atos. Ocorre fre-
qüentemente em mulheres dóceis por
educação ou tímidas na sua personali-
dade.
Ameaçador: trabalhador altamente
eficaz, muito independente de critérios,
de reflexão e pensamento, que questio-
na ou critica abertamente as ações in-
justas, as corrupções, os dogmatismos
pragmáticos, as normas não escritas.
Portanto, há um conjunto de carac-
terísticas que podem identificar os pos-
síveis alvos de um assediador em po-
tencial; cabe à gestão de recursos hu-
manos das empresas conhecer esses
perfis e propor acompanhamentos
como forma de prevenir os ataques.
2.2. Fatores Organizacionais – Nas
organizações o assédio moral vem ocor-
rendo em função dos avanços tecnoló-
gicos e das exigências do mundo com-
petitivo, na busca de maior eficiência, o
que significa trabalhar mais com me-
nos pessoas.
Diferentes críticas são endereçadas
ao mal-estar decorrente do processo
globalizado e as novas políticas de ges-
tão da organização de trabalho e que
estão vinculadas às políticas neoliberais.
Outros fatores a serem considerados
referem-se ao modo de organização do
trabalho, os modos de gestão, a avalia-
ção funcional e o direcionamento em-
presarial, que deveriam estar apoiados
num forte sentido ético.
Não se atendo ao mérito apontado e
parafraseando Hirigoyen (2002) mu-
danças sempre existem, porém são ho-
mens e mulheres que conduzem as mu-
danças. Sob outro ponto de vista do
autor, baseado em pesquisas realizadas
e com algumas controvérsias, existe
menos assédio moral na nova econo-
mia do que nos setores tradicionais,
possivelmente explicados pelo fato de
as pessoas serem avaliadas pelo que
fazem e ninguém ter tempo de entrar
em conflitos pessoais num mundo em
que o tempo é dinheiro.
De outra forma, contesta-se o argu-
mento de que a síndrome faz parte de
uma herança escravocrata que tende a
considerar o assédio moral como com-
portamento normal no cotidiano das
organizações brasileiras, como apresen-
tam Aguiar & Castro (2003). É uma sín-
drome comportamental que acompanha
o homem e outros animais, como bem
apresentou Lorenz e, posteriormente,
Leymann (1996); pode ser explicado,
etiologicamente e em sentido lato, como
as estratégias de sobrevivência desen-
volvidas pelos seres vivos em sua inte-
ração com o ambiente. Enfim, um gran-
de campo de estudo ainda não percor-
rido.
Para Hirigoyen (2002) não há ape-
nas uma causa do assédio moral; por-
tanto, o problema deve ser considera-
do em duas dimensões: a psicológica e
a organizacional. Existem correlações
interessantes entre as empresas e o
segmento em que atuam e é no setor
terciário que os casos mais ocorrem em
função da pouca definição das tarefas
e conseqüência de sempre poder cul-
par alguém; no setor de produção, so-
bretudo nos mais técnicos, há menor
incidência da síndrome.
Incidências nos diferentes segmen-
tos:
• O setor público apresenta a maior
incidências de casos.
RAS _ Vol. 8, No 33 – Out-Dez, 2006
 • No setor privado, a ocorrência pre-
valece nas pequenas e médias empre-
sas, especialmente nas empresas fami-
liares, no setor associativo e no espor-
te.
• No mundo político, por sua vez, as
práticas de assédio moral são corriquei-
ras.
Para Leymann (1996) as causas pro-
váveis de permissibilidade ou manuten-
ção de um ambiente favorável ao assé-
dio moral apontadas em diferentes pes-
quisas relacionam-se:
• Organização da produção ou meio
de trabalho extremamente improvisado,
com um pessoal responsável impoten-
te frente a ambíguas atribuições para
intervir nos problemas, ou negligente-
mente despreparado. Nas pesquisas
realizadas pelo autor sobressaem hos-
pitais, escolas e organizações religio-
sas.
• Gestão deficiente de conflitos que
ocorrem na organização. O autor apon-
ta o exemplo de um supervisor, ao se
deparar com um conflito; ao invés de
aclarar o problema visando sua resolu-
ção, toma parte ativa na dinâmica gru-
pal, permitindo que o assediador se po-
sicione; outro fato é a negligencia da
direção na gestão do conflito.
Enfim, as organizações são ambien-
te de ocorrência do assédio moral no
trabalho e, portanto, precisa ser geren-
ciado, objetivando a melhora do clima
organizacional e pelo fato econômico-
financeiro nas diferentes lides trabalhis-
ta que vêm surgindo no mundo do tra-
balho.
2.3. Características do agressor –
Os autores propuseram algumas carac-
terísticas do perfil psicológico do agres-
sor, ou dos agressores, como determi-
nantes do assédio moral. Dentre eles
destacam o histórico de vida da pes-
soa, o uso de drogas ou álcool, a sani-
dade mental e outras circunstâncias.
RAS _ Vol. 8, No 33 – Out-Dez, 2006
Fields (2005) reporta quatro tipos tos profissionais típicos que esbarra na
primários de agressores: os que bus- sua relação perante o grupo a que per-
cam atenção os querem “quer ser”, os tence, ou procura, ou exerce poder.
gurus e os socipatas. 2.4. Conseqüências do assédio
Os autores compartilham da idéia de moral no trabalho – Segundo Ley-
que as influências da sanidade mental, mann (1996) o assédio moral provoca
de um “ídolo” ou, ainda, as experiências conseqüências em vários níveis: na so-
na infância são determinantes da per- ciedade, nas organizações e nas vítimas.
versidade narcisista e nervosa que im- • Na Sociedade, pelo alto custo que
plica na estratégia de utilização e des- representam as enfermidades profissio-
truição de outros sem culpabilidade. nais (tabela 2).
Para Ortiz & Marí (2002), as carac- • Na Organização, estão diretamen-
terísticas típicas do assediador estão re- te relacionadas com as conseqüências
lacionadas a: personalidade; ameaças individuais e impactam seus custos fi-
de perda de poder e do controle; lide- xos sejam eles decorrentes de: ações
rança negativa e ações típicas como: judiciais; respostas das vítimas, como
intimidar, amedrontar, consumir emocio- absenteísmo, demissão e baixo desem-
nal e intelectualmente a vítima, entre penho; e outros custos relacionados
outras. com a resposta da organização para o
Em síntese, o agressor desenvolveu problema; deterioração do clima orga-
algumas características relacionadas à nizacional; qualidade dos produtos ou
sua estratégia pessoal no ambiente de serviços e deterioração da imagem da
trabalho como forma de dirimir confli- empresa (tabela 3).
TABELA 2
Conseqüências para a sociedade
Custos de aposentadorias prematuras. Custos médicos e possível hospitalização.
Altos custos pelo desemprego. Perda de recursos humanos.
Altos custos de incapacidade para Perda potencial de trabalhadores
o trabalho. produtivos.
Fonte: Adaptado de Cassito – World Health Organization.
TABELA 3
Conseqüências para as empresas
Custos adicionais de aposentadoria. Danos à imagem da organização
Diminuição da competitividade. Diminuição da qualidade do produto
Aumento das pessoas incapazes Diminuição da produtividade individual
para o trabalho. e grupal.
Aumento da rotatividade de pessoal. Deterioração do clima interpessoal.
Custos de litígio. Perda de pessoal qualificado.
Motivação, satisfação e criatividade Transferências freqüentes de pessoal.
reduzidas.
Custos de realocação de pessoal. Redução do número de clientes.
Absenteísmo. Treinamento de novos funcionários.
Fonte: Adaptado de Cassito – World Health Organization.
143
 • No Indivíduo, segundo Poilpot-Ro-
caboy (2001) três são as conseqüên-
cias do assédio moral sobre a vítima:
deterioração da saúde física e mental;
de ordem econômica e ao desenvolvi-
mento de comportamento de defesa da
vítima que se relaciona aos exemplos
citados nas conseqüências para a or-
ganização (tabela 4).
Como vemos o problema do assédio
moral no trabalho, é de como neutrali-
zar seus efeitos e erradicar novas agres-
sões devendo ser uma preocupação
constante das organizações, em espe-
cial da área de recursos humanos.
3. Papel da gestão de recursos
humanos no assédio moral
no trabalho
Para Poilpot-Rocaboy (2001), a pri-
meira responsabilidade da gestão de
RH das organizações é diagnosticar os
possíveis e diferentes conflitos que
conduzem ao assédio moral identifican-
do-os dos demais males que ocorrem
no trabalho. Para o diagnóstico é pre-
mente a correta conceituação daquilo
que é assédio moral: um comportamen-
to abusivo e de caráter repetitivo de
modo a desestabilizar, isolar, desconsi-
derar, humilhar e outras manifestações
TABELA 4
Conseqüências para a qualidade de vida do trabalhador
Reuniões sociais são evitadas.
Deserção de compromissos sociais.
Dificuldades em qualificação para
outros empregos.
Intolerância de problemas de família.
Problemas no casamento e divórcio.
Explosão de raiva.
Distanciamento de relações
de amizade.
Perda de projetos partilhados.
Fonte: Adaptado de Cassito – World Health Organization.
144
sobre um assalariado, num processo
que pode levar a vítima a ser dispensa-
da. Quanto à prevenção a autora re-
porta: o desenvolvimento de um códi-
go de conduta e a inserção do assédio
moral nos regulamentos da empresa;
informação e comunicação para sensi-
bilizar a alta gerência para o problema;
revisão das práticas de gestão, do re-
crutamento, da avaliação, da promoção
e da remuneração dos colaboradores;
formação de pessoal especializado no
diagnóstico e do enfrentamento do pro-
blema; e desenvolver procedimentos
que permitam a denúncia de qualquer
abuso ou outra manifestação que ex-
plicite a ação do assediador. Quanto à
ação, a autora sugere cinco etapas,
assim definidas: escutar a vítima ou
atender sinais de alerta; romper o si-
lêncio por meio de uma investigação
exaustiva; identificado o agressor, apli-
car sanção conforme a gravidade da
agressão; apoiar a vítima e verificar os
efeitos físicos ou psicológicos da
agressão; e, por fim, a gestão de re-
cursos humanos deverá efetuar uma re-
engenharia reversa nas práticas orga-
nizacionais de forma a especificar fa-
lhas que permitiram com que o assé-
dio moral acontecesse.
Queixas de desconforto físico e doença.
Indiferença com os laços familiares.
Afastamento das responsabilidades e
regras de pais, marido /esposa e filho/filha.
Litígios
Gastos médicos.
Violência
Perda de renda.
Piora da performance das crianças na
escola.
PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS
O estudo tem um caráter explorató-
rio, pautando-se nas estratégias de son-
dagem, revisão bibliográfica, especial-
mente na abordagem conceitual e es-
tudo de casos.
Para o estudo de casos optamos pela
entrevista como técnica para obtenção
de dados primários, dirigida aos respon-
sáveis pelas áreas de recursos huma-
nos das empresas selecionadas alea-
toriamente. Como suporte para a cole-
ta de dados, julgamos que um roteiro
com perguntas abertas atenderia ao
nosso propósito.
O roteiro elaborado baseou-se em
fatores e proporcionados pela revisão
bibliográfica, e constituiu-se de itens
que, uma vez respondidos, proporciona-
ram um quadro do contexto organiza-
cional e como a questão do assédio
moral é tratada nas empresas pesqui-
sadas.
No levantamento, foi utilizado instru-
mento de coleta específico adotado em
pesquisas internacionais, o LIPT 60 –
Leymann Investory Psicological Terror,
dirigido a oitenta pessoas de três dife-
rentes organizações: duas instituições
de ensino e a outra militar, sendo a
amostra de caráter não probabilístico,
mas considerada suficiente para reco-
nhecer o problema, a experiência de
assédio moral no ambiente de traba-
lho apontada pelos entrevistados e
quais as situações mais encontradas.
Subsídio à pesquisa será a aferição
de aplicação da LIPT 60 nas organiza-
ções escolhidas como instrumento ade-
quado à realidade nacional.
Em complemento, foi solicitado o
depoimento de uma pessoa que foi as-
sediada moralmente no ambiente de
trabalho. Transcrito, foi realizada a aná-
lise de conteúdo à luz dos conceitos
teóricos e pesquisas realizadas sobre o
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assunto, e considerando as dimensões
da vítima, do agressor e da organiza-
ção.
RESULTADOS
1. Nas empresas – Com a finalidade
de identificar o significado do conceito
de assédio moral do ponto de vista de
duas organizações sediadas no Estado
de São Paulo, optou-se em entrevistar
o gestor da área de Recursos Huma-
nos e da Direção Sindical dos trabalha-
dores, do segmento industrial, aplican-
do questionário com perguntas abertas,
contendo onze questões. Visando evi-
tar influências nos resultados, a empre-
sa e o sindicato participantes não fo-
ram comunicados previamente, facili-
tando, assim, a análise dos diferentes
olhares e percepções entre a visão do
gestor e da representação sindical.
a) Assédio moral do ponto de vis-
ta do gestor: Quando perguntado so-
bre o significado de assédio moral, o
gestor teve dificuldade em defini-lo, afir-
mando que o significado de assédio
moral é muito abrangente, podendo ser
caracterizado físico e de consciência.
O físico, segundo eles, significa colo-
car as pessoas em trabalho degradan-
te e discriminatório causando constran-
gimento. Exemplificando, citou o fato de
se sujeitar a mulher a peso excessivo
numa determinada atividade. Com re-
lação à consciência, significaria coibir
através de ações como, por exemplo,
um funcionário ser chamado pela che-
fia para conversar, após ter feito greve,
o que configuraria um constrangimen-
to de sua liberdade.
Buscando identificar o significado do
conceito de assédio moral, do ponto de
vista do gestor, foi perguntado se a ad-
ministração teria consciência do que
seria assédio moral e a resposta foi sim,
destacando que o tema tem sido obje-
to de discussão na empresa a aproxi-
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madamente dez anos. Para ele, este
processo é resultante de uma política
de RH muito forte, com foco na valori-
zação e respeito às pessoas, adotada
pela empresa. Segundo a empresa, três
instrumentos consolidaram isso: a em-
presa tem um código de ética interna,
fruto de discussão e construção coleti-
va. A empresa estabeleceu, ainda, um
projeto denominado “Princípio de Ges-
tão sem Lacuna: seja consciência e
ação”. Existe um compromisso da orga-
nização com a Norma S.A. 8000 (res-
ponsabilidade social), sobre a qual a
empresa é auditada em nove itens, de-
vendo ser observado especificamente
para este caso o item “discriminação”,
transcrito a seguir:
“A empresa deve coibir atividade de
discriminação por raça, classe social,
nacionalidade, religião, deficiência, sexo,
orientação sexual, associação sindical
ou política. Ela não deve permitir com-
portamento sexualmente coercitivo,
ameaçador, abusivo ou explorativo”.
b) Assédio moral do ponto de vi-
sita sindical: A representação sindical,
na entrevista, respondeu que assédio
moral pode ser caracterizado por diver-
sos sentidos, em particular o de pres-
são por maior produtividade. No caso
de ser um trabalhador mais questiona-
dor, além do aumento de pressão, avan-
çando no campo da discriminação, atra-
vés do descrédito, do aumento de suas
tarefas, como, por exemplo, exigência de
relatórios que para outros colegas não
são exigidos. Esse assédio pode ser
praticado por um gerente e à vezes pe-
los próprios colegas que levam ao che-
fe outras questões que agravam a si-
tuação do mesmo. Quanto à consciên-
cia de assédio moral, a representação
sindical, respondeu que ela não existe
entre os patrões.
Diante dos depoimentos podemos
concluir que embora os gestores de
recursos humanos tenham demonstra-
do dificuldades em definir o conceito
de assédio moral, estes identificam suas
implicações para o trabalhador por meio
de atitudes de discriminação e de cons-
trangimento de alguns chefes com seus
subordinados. Por outro lado, os sindi-
calistas demonstram clareza quanto ao
conceito, porém ao descrevê-lo perdem-
se na retórica do discurso.
Os diferentes olhares confirmam a
inexistência de consciência por parte da
administração das empresas pesquisa-
das a respeito de assédio moral. Assim,
concluímos que a falta dessa consciên-
cia pode estar relacionada à dificulda-
de de entendimento do significado de
“Assédio Moral” ou, em caso extremo,
deliberadamente uma intenção de
negá-la o que os torna atos delibera-
dos de humilhação.
c) Assédio moral: depoimento da
vítima: Na pesquisa, foi solicitado o
depoimento de uma vítima de assédio
moral, com objetivo de aferir o referen-
cial teórico, o qual transcrevemos.
“Casos de assédio moral em institui-
ções de ensino superior ocorreram na
minha vida profissional inúmeras vezes,
e em todos os sentimentos são muito
perecidos”. Assim, posso relatar um des-
ses casos como exemplo de situações
em que a minha dignidade pessoal foi
ferida profundamente.
Numa universidade privada, assumi,
certa vez, a pedido de um amigo que
ocupava o cargo, mas precisava se de-
dicar a outras funções, a coordenação
de um curso de graduação. Tratava-se
de uma especialidade nova e a univer-
sidade estava mesmo apostando neste
curso como uma modalidade inovadora
do mercado. Assim sendo, o mesmo
gozava das vantagens e dificuldades
que qualquer proposta semelhante en-
frenta: a vantagem de descobrir novos
nichos de mercado e, portanto, atrair um
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público específico interessado nessa
área, e desvantagem da mesma não ter
a visibilidade que outras áreas consa-
gradas já possuem, atraindo, portanto
poucos alunos.
Neste caso específico o curso já exis-
tia há dois anos possuindo 4 turmas em
andamento, num total aproximado de
150 alunos. O desafio era fazer este
curso crescer e se firmar dentro de le-
que de opções da universidade.
Assim que assumi, dei início a uma
série de iniciativas que, pela função que
exercia, coordenador, acreditei serem de
minha responsabilidade: entrevistas
para órgãos de imprensa, organização
de eventos que divulgassem o curso,
recebimento de estudantes de ensino
médio para visita ao campus, palestras
em escolas, etc.
O resultado logo se mostrou positi-
vo: num único semestre recebemos
mais 60 alunos.
No entanto, até hoje sei bem o por-
quê, sempre senti que essas iniciativas
não provocaram o entusiasmo de mi-
nha superior imediata, diretora da fa-
culdade, nem de meus colegas coorde-
nadores de outros cursos, impressão
essa que numa reunião de coordena-
dores se transformou em fato desagra-
dável.
Sem nunca ter falado sobre isso co-
migo antes, publicamente, minha dire-
tora pediu a palavra para fazer um ba-
lanço semestral dos cursos e, quando
chegou a vez do meu, começou, em tom
de repreensão, a solicitar que, imedia-
tamente, mudasse meu estilo de divul-
gação do curso, pois o mesmo não era
“o estilo daquela universidade”. Come-
çou a elencar as ações que eu tinha
desenvolvido e se dirigir aos demais
como que para mostrar o absurdo de
tais iniciativas. Iniciou-se um debate, do
qual participaram vários colegas, sobre
a inadequação da minha postura peran-
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te a “confiança” que a universidade ti-
nha depositado em mim.
Deu-me a impressão que havia, entre
os colegas e mesmo por parte da dire-
tora, um medo de que o sucesso que
estava obtendo na coordenação do cur-
so pudesse eclipsar a ação demais pe-
rante a Mantenedora da Universidade.
Mas enfim, mesmo que eu estivesse
errado, o curso estava crescendo.
O sentimento que tive nesta reunião
foi de profunda humilhação e revolta.
Humilhação por ter sido tratado como
imaturo, leviano e irresponsável com a
“imagem pública” da universidade, e re-
voltado por ter a certeza que não esta-
va fazendo nada além de cumprir com
afinco a função que me foi confiada.
Os deboches e situações constran-
gedoras se repetiram inúmeras vezes
após este episódio, tanto em reuniões
formais, quanto no cotidiano da vida
profissional. Sentia-me isolado, apesar
de contar com o apoio e a simpatia de
todos os alunos do curso.
A intranqüilidade diária que sentia na
vida profissional produziu reflexos na
vida particular. Tornei-me apreensivo,
deprimido, afastando-me de amigos e
familiares porque os “problemas de tra-
balho” ocupavam boa parte dos meus
pensamentos.
Depois de oito meses na função, com
o curso tendo dobrado o número de alu-
nos matriculados, a diretora chamou-me
na sua sala e disse: “infelizmente suas
ações não encontraram respaldo na
universidade e a Mantenedora resolveu
demiti-lo. Sinto muito”.
Meus colegas, quando souberam, só
puderam comentar; “Não segue tão ‘au-
tônomo’ da próxima vez”; “faça só o que
mandarem”, “mire-se no exemplo de
Fulano: está aqui há mais de 8 anos,
pois nunca causou problemas”.
Demorei mais de seis meses para
reconquistar minha auto-estima, minha
confiança no trabalho em equipe, mi-
nha condição psicológica para trabalhar
em outra instituição.
Em todas elas, em maior ou menor
grau, problemas semelhantes vêm ocor-
rendo. Trata-se de um ambiente de ex-
trema competitividade e, a maioria dos
colegas e superiores acredita que ter
destaque significa impedir o destaque
do outro.
Penso, assim, que “nenhum cachorro
quer largar o osso e rosna para os ca-
chorros que se aproximam”. E, no am-
biente de escolas, poucas vezes nos
encontramos motivados para apresen-
tar propostas e novas soluções, pois
quase invariavelmente essas iniciativas
são podadas”.
Para a análise, consideramos os de-
terminantes do comportamento de as-
sédio moral anotados na nossa pesqui-
sa bibliográfica e consagrado pelos au-
tores, em especial o trabalho de Hiri-
goyen (2002), que tipifica diferentes
instâncias de ocorrência da síndrome.
Assim, os eixos conceituais são: as ca-
racterísticas da vítima, os fatores orga-
nizacionais e as características do
agressor: Característica vítima, pes-
soas excessivamente competentes ou
que ocupam espaço demais que fazem
sombra a um superior ou a colegas.
Neste caso, a diretora não se sente su-
ficientemente segura de si e teme as
pessoas muito independentes ou que
apresentam personalidade marcante,
temendo que elas revelem suas fraque-
zas; os que não têm a rede de comuni-
cação certa, trabalhadores isolados são
mais suscetíveis de serem atacados; o
“bode expiatório”, a ação recai sobre a
vítima que nada tem a ver com a luta
entre grupos na mesma organização. Os
dois grupos escolhem a vítima ao aca-
so como forma de libertação de certas
tensões coletivas e entre eles estão de
acordo em não importar com o que pos-
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sa acontecer a ela. Nota-se que a víti-
ma apresenta, em seu relato, algumas
colocações relacionadas com os perfis
“pessoas excessivamente competentes
ou que ocupam espaços demais que
fazem sombra a um superior ou a cole-
gas” e parece não ter rede de comuni-
cação adequada, tendo em vista que ne-
nhum colega se opôs à ação constran-
gedora; Fatores organizacionais, sob
a ótica dos fatores organizacionais,
nota-se, no depoimento, que a organi-
zação não possui acompanhamento de
crescimento de novos alunos e parece
estar negligentemente despreocupada
com o fato, importante nos dias atuais,
haja vista o grau de acirramento da con-
corrência. Por outro ângulo, percebe-se
a negligência da direção ao permitir a
deterioração do clima organizacional,
quando da demissão do professor-coor-
denador; Característica do agressor,
no depoimento fica aparente as carac-
terísticas do agressor, reveladas em: na
personalidade, a diretora parece apre-
sentar temor de perder privilégios, lide-
rança e poder.
Concluindo a análise do depoimento
da vítima, ficou claro à luz do referen-
cial teórico, o desencadeamento do pro-
cesso de assédio moral no trabalho
desde seu início, confirmando os prin-
cipais sintomas que uma vítima apre-
senta, as características individuais do
agressor, do agredido e os fatores or-
ganizacionais que contribuíram para que
o fato ocorresse.
CONCLUSÕES
Embora o estudo tenha o caráter ex-
ploratório, podemos concluir que o con-
ceito de assédio moral não está sufi-
cientemente claro para a população
pesquisada. Porém, os gestores de re-
cursos humanos estão sensibilizados da
importância de seu papel no monitora-
mento da síndrome e a conseqüência
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do assédio moral para a saúde dos tra-
balhadores. A representação sindical
vem sistematicamente denunciando os
agressores e propondo estratégias de
debate sobre o tema, com objetivo de
minimizar suas conseqüências e os tra-
balhadores confirmam terem sido as-
sediados moralmente, estando em con-
sonância com a tese levantada pelo re-
ferencial teórico.
Diante das contribuições conceituais
levantadas pelos autores estudados e
as dificuldades das organizações no
enfrentamento da síndrome, sugerimos
que o debate e o diagnóstico de assé-
dio moral deva ser entendido como o
conjunto de sinais que se estabelecem
nas relações de trabalho, caracteriza-
dos como cerco ao trabalhador, de for-
ma repetitiva e prolongada, com a fina-
lidade de exercer o domínio, podendo
levar às situações humilhantes, de me-
nosprezo, de inferiorização, e de cons-
trangimentos. A humilhação no trabalho
pode se dar por meio de fenômenos
vertical e horizontal, em que os fenô-
menos verticais caracterizam-se pelas
relações autoritárias, desumanas e aé-
ticas, predominando os desmandos, a
manipulação e o medo, exigindo dos tra-
balhadores mais competência, eficiên-
cia, espírito competitivo, criatividade,
qualificação e resolutividade; e os fe-
nômenos horizontais caracterizam-se
pelos desmandos das chefias, dificul-
tando o trabalho em equipe, rompendo
com os laços afetivos, comprometendo
a saúde do trabalhador, provocando ain-
da: falta de prazer pelo trabalho, aumen-
to do absenteísmo, medo de perder o
emprego, insegurança, reforçando o in-
dividualismo, e tolerância aos deman-
dos e práticas autoritárias.
Logo, minimizar o assédio moral nas
organizações é de responsabilidade da
alta direção e o monitoramento dever
ser efetuado pelo gestor de recursos
humanos, por meio de políticas de de-
senvolvimento gerencial e de gestão de
pessoas com foco no trabalhador, em
que ele seja o eixo central das relações
sociais que se estabelecem nas orga-
nizações; assim sendo, será possível
contribuir para o exercício da cidadania
nos espaços organizacionais, bem
como, garantir o direito de liberdade fun-
damental da pessoa humana, propician-
do satisfação e condições de vida sau-
dável que geram o bem-estar nas or-
ganizações e qualidade de vida aos tra-
balhadores.
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