CAPITULO I

La eficacia, la eficiencia en una Gestión Eficaz.

Hay eficacia en educación no sólo cuando se logran resultados de aprendizaje, sino cuando

además estos responden a las necesidades de los estudiantes; cuando todos tienen la

oportunidad de concluir la educación básica y desarrollar competencias en todas las áreas,

en un marco de derechos y valores (Ipeba, 2013)

“La eficacia se pregunta por la medida y proporción en que son logrados los objetivos de

la educación establecidos y garantizados en un enfoque de derechos; es decir, respecto

de la equidad en la distribución de los aprendizajes, su relevancia y pertinencia” 1

La eficiencia en educación está relacionada con la adecuada asignación y uso de recursos,

tanto financieros como pedagógicos, debiendo rendir cuentas de los resultados educativos

a la sociedad (Ipeba, 2013).

“Así, eficiencia y eficacia como dimensiones que atañen a la instrumentación de la acción

pública, se engarzan de modo indisoluble con las dimensiones sustantivas de relevancia,

pertinencia y equidad las que, en conjunto, definen una educación de calidad para todos” 2.

El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El círculo de Deming

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming
empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a
la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado
por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Las
Normas NTP-ISO 9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del
Sistema de Gestión de la Calidad (García, Quispe y Paez, 2003).

1
Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la Calidad de la Educación (LLECE). Reflexiones en torno
a la evaluación de la calidad educativa en América Latina y el Caribe. Santiago: UNESCO. OREALC; LLECE,
p. 8 (2008).
2
Idem 1
Se admite, estadísticamente, que en las organizaciones sin " Gestión de mejora Continua" el
volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus ventas. Las que si la hacen,
oscila entre 4 y 6%. Un rápido cálculo nos hará descubrir la magnitud de la respectiva "Mina de
Oro" y el efecto que tiene sobre los resultados y la competitividad. La mayoría de los fallos o
ineficiencias que configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales,
ignorados y con frecuencia ocultados (García, Quispe y Paez, 2003).

Actitudes que impiden buscar soluciones y evitar su repetición.

La gestión de mejora continua en una organización requiere:

- El liderazgo de la dirección

- Un comité de mejora continua

- Formación y motivación específicas

- Un sistema de gestión documentado

- Asesoramiento externo

Según la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente para aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria" (García, Quispe y Paez, 2003).

- Análisis y evaluación de la situación existente.

- Objetivos para la mejora.

- Implementación de posible solución.

- Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación.

- Formalización de los cambios.

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad
continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes.
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo que esta en
pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la
planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para
los procesos del sistema de gestión de la calidad (García, Quispe y Paez, 2003).

El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:

Planificar:

- Involucrar a la gente correcta

- Recopilar los datos disponibles

- Comprender las necesidades de los clientes

- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados

- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

- Desarrollar el plan/entrenar al personal

Hacer:

- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

- Recopilar los datos apropiados

Verificar:

- Analizar y desplegar los datos

- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

- Comprender y documentar las diferencias

- Revisar los problemas y errores

- ¿Qué se aprendió?

- ¿Qué queda aún por resolver?

Actuar:

- Incorporar la mejora al proceso

- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa

- Identificar nuevos proyectos/problemas

La evaluación

La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,

institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades
del control de calidad. Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que
permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar (Revista
Ecured: https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).
Períodos de la evaluación de la calidad

La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales medición

y comparación. Al igual que la Gestión de la calidad ha evolucionado en el tiempo,
diferenciándose por dos periodos, muy bien definidos, en función de las relaciones de mercado
y el papel del cliente (Revista Ecured:
https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

Una primera etapa que comprende los años anteriores a la década de los cincuenta,
caracterizada por métodos desarrollados en la producción y basados en criterios internos y
propios de la empresa, sin tomar en consideración el criterio del cliente. Esta etapa se desarrolló
bajo una relación demanda – oferta, favorable a la demanda (D>O), determinando la no
importancia del criterio del cliente (Revista Ecured:
https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

La segunda etapa comienza en la década de los 60 y se mantiene vigente en la actualidad. Esta

se caracteriza por una relación demanda - oferta muy favorable a la oferta, donde el cliente
juega un papel decisivo y el enfoque externo de la gestión de la calidad es significativo.
Coincidentemente, en este período las empresas de servicio toman auge y muchos de los
modelos utilizados para la evaluación de la calidad hacen referencia directa a estas empresas
(Revista Ecured: https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

La escuela europea, liderada por (Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990), que distinguen tres
dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la imagen. Como se puede apreciar
de los tres elementos de este modelo teórico, solamente la imagen presenta rasgos externos,
se proyecta hacia el exterior; pero desde adentro de la organización tanto el qué (calidad
técnica), como el cómo (calidad funcional) que constituyen elementos internos de la
organización. Conceptualizan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en
función única del desempeño, resultado o percepción (Revista Ecured:
https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), que
consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando que la calidad percibida es el
juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la
misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe
como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los
consumidores (Revista Ecured: https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

Modelos para la evaluación de la calidad (Revista Ecured:

https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).
Modelo Servían: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson, 1978). Utiliza las expectativas y
las percepciones. Pose un enfoque de proceso y centra su atención en las personas.

Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado únicamente en las afirmaciones de los
encuestados sobre las percepciones, evalúa utilizando solamente las percepciones.

Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas utilizadas se basan en las
percepciones solamente, evalúa utilizando percepciones.

Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado también solo en las percepciones,
adaptado para la medición de la calidad en el sector hotelero. Solo tres dimensiones: evaluación
del personal, evaluaciones de las instalaciones, funcionamiento y organización del servicio,
evalúa utilizando percepciones.

Resortqual: Basado también en las percepciones, adaptado para la medición de la calidad en

varios sectores. Dimensiones consideradas: aeropuerto, comunicación, hotel, red extrahotelera,
calidad ambiental, elementos generales.

Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998). Evalúa, analiza y diagnostica,
utiliza percepciones y expectativas.

Modelo SERVQUAL.

Servqual es una técnica de investigación comercial que permite realizar una medición del nivel
de calidad de cualquier empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes
y cómo ellos aprecian nuestro servicio; también posibilita segmentar el mercado, saber cuán
preparados se está para satisfacer un segmento de mercado determinado y así buscar el
posicionamiento de la entidad en su orientación hacia el mercado. Además, diagnostica de
manera global el proceso de servicio objeto de estudio. A partir del análisis de los conceptos
expuestos por varios autores se puede llegar a la conclusión de que todos coinciden en que el
objetivo fundamental de la calidad es la satisfacción al cliente.

Aplicaciones del Servqual

Los datos obtenidos con el uso del Servqual pueden ser utilizados para cuantificar las
deficiencias en la calidad del servicio en diferentes niveles de análisis: por cada pareja de
declaraciones, por cada criterio o combinado todos los criterios

Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no solo pude evaluar la
calidad global de su servicio, tal como lo perciben los clientes, sino que, además pueden
determinar cuáles son los criterios y facetas claves, con el propósito de centrar en esas áreas los
esfuerzos que realice para mejorar la calidad del servicio.

La utilización del Servqual se centra en las deficiencias que existen en las empresas y que
contribuye a que los clientes tengan una percepción de baja calida en los servicios recibidos.
Respecto a las medidas que se deberían tomar para lograr su control de calidad eficaz en los
servicios y en las tareas asociadas con su prestación, a los clientes; esas diferencias constituyen
las causas fundamentales de las deficiencias en la calidad de los servicios, tal y como la perciben
los clientes.

La relación de evaluación y mejora

El potencial de la evaluación para la mejora de la calidad de la educación es de una gran

trascendencia al identificar los aspectos positivos y negativos con los que opera un programa,
los diferentes elementos que contribuyen al logro de los objetivos educativos y orientarnos
hacia la mejora de la práctica. Y, si junto con los procedimientos de evaluación incorporamos
criterios de participación en la elaboración del proyecto educativo del centro, procedimientos
de investigación en el aula, de reflexión sobre la práctica docente, de cooperación entre el
profesorado, y en fin, de colaboración con los miembros de la comunidad educativa, el potencial
de mejora de la calidad educativa se incrementa (Martínez, 2016).

La evaluación es conducida para comprobar si un programa o política elaborados para dar

respuesta a una necesidad determinada, y producir un cambio planificado, lo consigue y cómo
lo logra -su calidad-. La nota distintiva de la evaluación es la emisión de juicios valorativos
fundamentados que orienten la toma de decisiones que conducen a la realización de acciones
de mejora de los programas, de las condiciones, de los grupos y los individuos (Martínez, 2016).

La evaluación se ha constituido, en los últimos años, en una disciplina necesaria para conocer el
funcionamiento de los programas de cualquier ámbito de la actividad humana, política,
económica, social, sanitaria, educativa, etc. y de las organizaciones que desarrollan dichos
programas (Martínez, 2016).

La evaluación orientada a la toma de decisiones de mejora

Hay un amplio consenso en considerar a la evaluación como un proceso consistente en

identificar, obtener y proporcionar información útil y valiosa acerca de un programa,
valorándolo en sus metas, en su planificación, en su realización y en sus resultados, con el
propósito de contribuir a su comprensión que guíe la toma de decisiones, y con el criterio de su
valor, como respuesta a las necesidades, y de su mérito o calidad (Stufflebeam y Shinkfield,
1987).

El enfoque de evaluación orientada a la toma de decisiones de mejora se centra en conocer

mediante la recogida sistemática de información:

· Las necesidades en sus contextos.

· La calidad de los programas y sus metas, en coherencia con las necesidades.

· La planificación de la puesta en práctica de los programas, junto con el estudio de los recursos
necesarios incluidos la formación del personal

· El seguimiento de la aplicación.

· Los resultados y su impacto.

Los clientes de la evaluación

Cuando se decide realizar la evaluación de un programa, o de una institución, desde el principio

se debe identificar a los diferentes grupos implicados y sus necesidades de información. Por
ello, los evaluadores deben atender no sólo las demandas de quien debe tomar las decisiones,
sino que, por cuestiones éticas, también debe atender a las personas que forman parte de la
institución y están implicadas en los programas y en su evaluación informándoles de los
resultados de la evaluación (Martínez, 2016).

La evaluación debe servir, por tanto a:

· Los responsables del programa,

· Los que lo llevan a la práctica,

· Los que se benefician de los servicios del programa,

· Las empresas que emplean a los formados en el programa.

· La sociedad.

Los evaluadores deben informar a todos, sin ocultar información relevante, dado que dificultaría
las posibilidades de mejora y serviría a unos frente a otros. La información evaluativa debe
aportar nuevas luces sobre las concepciones de la naturaleza de los problemas sociales o sobre
la teoría implícita de las actividades de los programas. Los evaluadores al concluir su trabajo
evaluativo, deben informar a todos los que intervienen en el programa sobre cómo trabaja el
programa y cómo mejorarlo en coherencia con los cometidos o fines para los que se creó junto
con las necesidades actuales y futuras detectadas (Martínez, 2016).

Los criterios para evaluar los programas

Tres son los principales criterios utilizados en la evaluación de los programas:

· Los criterios epistemológicos

· Los criterios legislativos

· Los criterios sociales.

Las metas de los programas, y sus objetivos concretos, es el criterio fundamental para evaluar
los programas. Si tenemos un programa educativo fundamentado en la teoría educativa, o en la
teoría social, si es un programa social, tendremos criterios precisos para evaluar el programa. El
criterio es clave para la evaluación. La fundamentación teórica de aquello que queremos
investigar es un elemento importante del proceso de investigación evaluativa, porque en él
deben estar recogidas las metas y los principios y contenidos que orientan la acción (Martínez,
2016).

Las exigencias legales, las exigencias sociales y las necesidades reales, actuales o potenciales,
son igualmente criterios utilizados para comprobar la calidad de un programa, y su
funcionamiento de un programa. Hay programas que se crean por un mandato legal para
solucionar una necesidad, y su evaluación debe comprobar si satisface la necesidad para la que
se ha creado el programa (Martínez, 2016).

Los informes de evaluación deben mostrar fielmente:

· Las cuestiones que han aconsejado la evaluación

· Los procesos seguidos desde el principio hasta el final

· Las fuentes de donde se toman la información y los datos

· Los métodos de recogida y análisis de la información y datos

· Los criterios que llevan a emitir los juicios valorativos

· Las recomendaciones de cambio y mejora y los recursos necesarios.

BIBLIOGRAFIA

1975. Calidad, y Eficiencia en Instituciones Educativas de Básica y Media, Augusto César

Rodríguez Maturana Estudiante de Maestría en Ingeniería Industrial Universidad Tecnológica
de Bolívar

IPEBA, 2013.

García, Quispe y Paez, 2003. Mejora continua de la calidad en los procesos. Vol. (6) 1: pp. 89-94.

Revista Ecured: https://www.ecured.cu/Evaluaci%C3%B3n_de_la_Calidad).

Martínez, 2016. La Evaluación para la mejora de la calidad de los centros educativos. Dpto. MIDE.
Facultad de Educación. UNED. http://www.uv.es/soespe/MartinezMediano.htm.