ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa

con 30 empleados no se verá igual que una con 30,000.

Pero incluso organizaciones de tamaño similares no necesariamente tienen

estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no
funcionar para otra.

¿Cómo deciden los gerentes que diseño organizacional utilizar?

Esa decisión depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia.

En esta sección veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y
luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

Dos modelos de Diseño Organizacional:

En este cuadro se describen dos modelos organizacionales:

MECANICISTA
 Alta especialización.
 Departamentalización rígida.
 Clara cadena de mando.
 Tramos de control limitados.
 Centralización.
 Gran formalización.
ORGANICA
 Equipos interfuncionales.
 Equipos multijerarquicos.
 Libre flujo de información.
 Grandes tramos de control.
 Descentralización.
 Poca formalización.

Organización mecanicista

Es de estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran

especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control,
alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de
niveles inferiores en la toma de decisiones
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la
eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas
estandarizadas y controles similares.

Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades

y opiniones diferentes, ya que estas características humanas se consideran
como ineficiencias e inconsistencias, Aunque ninguna organización es
totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de
estas características mecanicista

Beneficios:

Los beneficios de los modelos mecanicistas de estructura dependen de la

atmósfera y objetivos del lugar de trabajo donde se implementa el modelo.
Esto está de acuerdo con la teoría de la contingencia, que sostiene que no
hay un modelo universal para optimizar la producción y relaciones en cada
ambiente laboral.

No obstante, en muchas situaciones profesionales, los trabajadores de

beneficiarán de un modelo mecanicista de estructura comparado con un
modelo orgánico.

Un beneficio que muchos dueños de empresas y empleados encuentran con

los modelos mecanicistas de estructura es la naturaleza altamente
estructurada de las tareas laborales. Debido a que cada departamento está
separado y claramente definido en un modelo mecanicista, los empleados
serán asignados con tareas especializadas que permanecen relativamente
estáticas con el tiempo.
Esto permite estabilidad y previsibilidad en el lugar de trabajo, que la
gerencia y los empleados, por lo general, encontrarán más cómoda que los
modelos menos estructurados.
Relativamente sin cambios con el tiempo, la gerencia puede asignar tareas
fácilmente y saber qué esperar de cada departamento. Esto lleva a una
planificación simple y un uso eficiente de los recursos humanos.

Organización orgánica:

La cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones

orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no
están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se
organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados.

El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias
actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca
supervisión directa.

Por ejemplo:

Un rediseño
organizacional en
GlaxoSmithKline, una
compañía farmacéutica
con sede en Londres,
transformo la compañía
en una estructura más
orgánica. Antes de la
reconstrucción una
lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Las
decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de
investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de
investigación; un proceso muy largo, nada apropiado para una compañía
que depende de grandes avances científicos.

Ahora, los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y

asignan los recursos.

El cambio “ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una

organización de biotecnología más pequeña”

FACTORES DE CONTINGENCIA

Peter Rahan, director del

Departamento de Transporte de
Missouri, durante su discurso anual
sobre el estado de transporte decía a
los legisladores estatales que en los
próximos cinco años verían 866
proyectos un total de 7 mil millones
de dólares.

Dijo, “soñamos en grande, y

entregamos en grande. Se acabó la
burocracia indecisa. Llegó una
organización más ágil que logra que
las cosas se hagan”. Los gerentes del nivel alto por lo general se esfuerzan
demasiado en diseñar una estructura adecuada.

De lo que depende esta estructura adecuada es de 4 variables de

contingencia: la estrategia de la organización, el tamaño, la tecnología y el
grado de incertidumbre del entorno.

Estrategia y estructura.-
 La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias sólo es
lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Estudió a varias

compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la
estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la
organización que apoyaban la estrategia.

Las investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales

funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la
flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica
funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas
y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y control,

funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.

Tamaño y estructura.-

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su

estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más
de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglas y normas que las
organizaciones pequeñas.

Sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño, este tiene
menor influencia sobre la estructura. ¿Por qué? Básicamente, una vez que
hay alrededor de 2,000 empleados, la organización es de hecho
mecanicista.

Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura. Por

otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organización
que solo tiene 300, ésta se haga más mecanicista.

Tecnología y estructura.-

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus

insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Whirlpool en
Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire
acondicionado en una línea de ensamblaje estandarizada.
 Los empleados de FeDex Kinko’s producen trabajos de diseño e impresión
personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer en la
plata de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una
línea de productos de flujo continuo.

La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede

adjudicarse a Joan Woodward, quien estudió pequeñas empresas
manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relación
entre los elementos de diseño estructural y el éxito de una organización.

Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió las

empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles
crecientes de complejidad y sofisticación.

La primera categoría, la producción de unidades o pequeños lotes.

La segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de

grandes lotes.

Por último, el tercero y tecnológicamente más complejo del grupo, la

producción por procesos, incluyó la producción de procesos continuos.

Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus
estructuras a su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para
transformar insumos en productos.

En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, mas mecanicista es la

estructura, y es más probable que las organizaciones con tecnología menos
rutinaria tengan estructuras orgánicas.

Incertidumbre del entorno y estructura.-

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca

incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y
complejos con la demasiada incertidumbre.

Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante

ajustes a la estructura de la organización. En entornos sencillos y estables,
los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos.

Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más la

flexibilidad de un diseño orgánico.
Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que
las compañías petroleras necesitan ser flexibles. Poco después de haber
sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PCL, Jeroen van der Veer
modernizó la estructura corporativa para contrarrestar parte de la
volatilidad de la industria.

Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analíticos y

engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la OPEP y
otros productores de petróleo importantes.

Visión actual.-

La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué

tantos gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para que
sean delgadas, rápidas y flexibles.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de

los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor
calidad de entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales
dinámicas.

Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al

rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado,
muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes pueden elegir uno de los
diseños organizacionales tradicionales y otros más contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños

comunes d donde elegir: los tradicionales y otros mas contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Al diseñar una estructura para
apoyar el logro eficiente y
eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes
pueden decidir seguir diseños
organizacionales más
tradicionales .Estos diseños
(La estructura simple, la
estructura tradicional y
estructura de divisiones) tienden a ser más mecanicistas.

Estructura simple:
Casi todas las organizaciones empiezan como emprendedoras con una
estructura simple integrados por propietarios y empleados .Una estructura
simple es un diseño organizacional con escaza departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona
y poca formalización.
Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las
que el propietario y el gerente son las mismas personas.
La mayor parte de las organizaciones no aparecen como una simple
estructura. Conforme una organización crece, en general llega a un punto
en el que tiene que agregar empleados.
A medida que aumenta el número de empleados, la estructura tiende a
volverse más especializada y formalizada.
Se introducen reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, los niveles de gerencia aumentan y la organización se
vuelve más burocrática .En este momento, un gerente podría elegir entre
organizar la empresa alrededor de una estructura funcional o una estructura
de divisiones.

Diseño organizacional con:

1.1 Departamentalización baja. :

Departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen
cinco formas de departamentalización:
a. Funcional: agrupa de acuerdo con las funciones realizadas.
b. Por productos: agrupa los puestos por línea de productos.
c. Geográfica: agrupo de acuerdo con la geografía.
d. Por procesos: agrupa con base en el flujo de productos o clientes.
e. Por clientes: agrupa por tipos de clientes y necesidades.

1.2 Amplios tramos de control:

Tramo de control es el número de empleados que un gerente puede
supervisar de manera eficiente y efectiva.
La amplitud del tramo depende de:
a. Habilidades y capacidades del gerente.
b. Características de los empleados.
c. Características del trabajo que debe realizarse.
d. La similitud de las tareas.
e. La complejidad de las tareas.
f. La proximidad física de los subordinados.
g. Estandarización de las tareas.
h. Sofisticación del sistema de información de la organización.
i. Fortaleza de la cultura de la organización.
j. El estilo preferido del gerente.

1.3. Autoridad centralizada:

Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores. Los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones.

1.4. Poca formalización:

Formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una
organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Estructura simple

Fortalezas Debilidades
 Rápida
 Flexible  No es adecuada cuando una
 Económica organización crece, depender de
 Responsabilidades claras una sola persona es arriesgado.

Estructura funcional:
Una estructura funcional
es un diseño
organizacional que
agrupa especialidades
ocupacionales similares o
relacionadas .Podemos
considerar esta estructura
como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
Por ejemplo: Revlon, Inc., está organizada alrededor de las funciones de
operaciones, finanzas, recursos humanos, e investigación y desarrollo de
productos.
a. Departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
La departamentalización funcional: Es que permite la especialización
dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y
recursos.
Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo
funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las
de la organización.

Fortalezas Debilidades

Ventajas de ahorro de costos La búsqueda de objetivos

derivados de la especialización
(economías de escala, duplicación
mínima de personal y equipo), los
empleados se agrupan con otros
que desempeñan tareas similares.
funcionales puede ocasionar que
los gerentes pierdan de vista lo
que es mejor para toda la
organización; los especialistas
funcionales se aíslan y tienen
poco conocimiento de lo que otras
unidades hacen.

Estructura divisional:
La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada
división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.
Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz
generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las
diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como
servicios financieros y legales.
a. Autonomía limitada.
b. Un gerente que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño.

Fortalezas Debilidades
Se enfoca en resultados; los gerentes La duplicación de actividades y
divisionales son responsables de lo recursos aumenta los costos y
que ocurre con sus problemas y reduce la eficiencia
servicios.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS:

los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son

adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo en su
lugar ,las organizaciones necesitan ser delgadas ,flexibles, e innovadoras ;
es decir; necesitan ser más orgánicas .

Entonces los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar

y organizar el trabajo ;y son las siguientes; tenemos :

Estructura de equipo.-

Larry page y sergey brin, cofundadores de google, han creado una

estructura corporativa que aborda la mayoría de los grandes proyectos con
pequeños y muy específicos equipos.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está

formada por equipos de trabajo que se reparten el trabajo de la empresa .en
esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados
es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia
abajo.

En su lugar los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la

forma en que creen que es lo mejor para la organización y también son
responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas
áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que

típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructura matricial y de proyectos.-

además de la estructura de equipo, otros diseños contemporáneos

populares son las estructuras matriciales y de proyectos.

En este caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos

departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un
gerente de proyectos. Un aspecto único de este diseño que crea una cadena
de mando dual en la cual los empleados tiene dos gerentes:
el primero es el gerente de área funcional y el segundo es el gerente de
productos o de proyecto; quienes comparten autoridad.

El gerente de proyectos tiene la autoridad sobre los miembros funcionales

que forman parte de su equipo de proyectos en áreas relacionadas con los
objetivos del proyecto .sin embargo por lo general las decisiones sobre los
ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anules son
responsabilidad del gerente funcional.

Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse

regularmente; coordinar las exigencias del trabajo de los empleados y
resolver los conflictos juntos.

Muchas organizaciones utilizan estructura de proyectos: en la cual los

empleados trabajan continuamente en proyectos .a diferencia de una
estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando termina su proyecto.

En su lugar los empleados llevan sus habilidades y sus capacidades

especificas; así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además todo
el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados
los empleados se juntan en equipos de proyecto porque comparten
habilidades y capacidades necesarias; sin embargo una vez que el proyecto
concluya se mueven al siguiente proyecto.

La estructura de proyectos son diseños organizacionales flexibles no hay

departamentalización ni una jerarquía organizacional rígida que retrase la
toma de decisiones o el inicio de actividades.
En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores y
orientadores .eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales y
garantizan que los equipos tengan los beneficios necesarios para realizar su
trabajo de manera eficiente y eficaz.

Otro diseño organizacional:

Organización sin límites: el cual representa a una organización cuyo

diseño no está definido o restringido por limites; impuestos por una
estructura predefinida .aunque la idea de eliminar los limites puede parecer
extraña muchas de la organizaciones más exitosas de hoy en día han
descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas .

Hay dos tipos de límites:

Los limites internos: son los límites horizontales impuestos por la

especialización del trabajo y la departamentalización; y los verticales que
separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales.

Los externos:

Son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores

y otras partes interesadas.

Para minimizar o eliminar estos límites los gerentes pueden utilizar

diseños estructurales, virtuales o de red:

Una organización virtual:

Consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y

especialistas que son de contratados según las necesidades el proyecto la
inspiración d este enfoque proviene de la industria cinematográfica; ahí las
personas son una esencia de agentes libres y se mueven de un proyecto a
otro aplicando sus habilidades.

Una organización de red:

 en la cual una empresa a utiliza a sus propios empleados para realizar
ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para
proporcionar otros componentes necesarios de productos o procesos de
trabajo.

Tal forma se le conoce a veces se conoce como organización modular entre

las empresas manufactureras .en este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que mejor hacen mejor ; y delegar a otras
compañías las actividades que están hacen mejor .

Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas

actividades de la organización.

DESAFIOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los

mejores diseños organizacionales para
ayudar a sus empleados a desempeñar
su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafíos.
Estos incluyen mantener a los
empleados comunicados, construir una
organización que aprenda y manejar
problemas estructurales globales.

COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el
siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y
constantes, la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y
continuaban indefinidamente, y el trabajo se hacía en el centro de negocios
bajo la supervisión de un gerente.
Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en
nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red.
Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es
encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados
muy móviles y muy dispersos.
 El cuadro “Como dirigir en un mundo virtual” describe las maneras en que
la tecnología de la información puede ayudar.

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE:

Al hacer negocios en un entorno global intensamente competitivo, el
minorista británico tesco se da cuenta de lo importante que es para sus
tiendas el funcionar bien tras bastidores.
Y esto lo hace mediante una “herramienta” probada llamada Tesco in Box,
la cual promueve la consistencia en la operaciones y como una forma de
compartir innovaciones.
Tesco es un ejemplo de una organización que aprende, una organización
que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y
cambiar.
En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren
y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la
toma de decisiones o al realizar su trabajo.
Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la
capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar
dicho aprendizaje) puede ser la única fuente sostenible de ventaja
competitiva.
¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende?
En una organización que aprende, los empleados de toda la organización
(de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades
laborales.
Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin
límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo
con autoridad tienden hacer una característica importante del diseño
estructural de una organización que aprende.
Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el
trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con
autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes” para dirigir y controlar. En
su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.
MANEJO DE PROBLEMAS ESTRUCTURALES GLOBALES.

¿Existen diferencias globales en las

estructuras organizacionales? ¿Las
organizaciones australianas son como
las estadounidenses? ¿Las
organizaciones alemanas están
estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Dada la naturaleza global
del entorno corporativo actual, este es un tema con el que los gerentes
deben estar familiarizados.
Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, “mientras el
comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural” ¿Qué
significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces?
Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes
consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño.
Por ejemplo, un estudio mostro que la formalización (reglas y mecanismos
burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados
económicamente y menos importantes en países más desarrollados de
manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de
educación y habilidades profesionales.
Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por
diferencias culturales.

UNA ÚLTIMA REFLEXION.

No importa cual diseño estructural elijan los gerentes para sus
organizaciones, este debe ayudar a los empleados de hacer su trabajo de la
mejor forma posible (lo mas eficiente y eficaz que se pueda).
La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización
cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.
 ORGANIZACION DE RED:
Organizacion que utilza sus
propios empleados para realizar
ciertas actividades laborales y
redes de proveedores externos
para proporcionar otros
componentes de productos o
procesos de trabajo necesarios.

ORGANIZACION QUE APRENDE:

Organizacion que ha
desarrollado la capacidad de
aprender continuamente, de
adaptarse y cambiar.

EL EFECTO DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION SOBRE EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Es justo decir que el mundo laboral nunca

cera como fue hace 10 años. La IT ha
abierto nuevas posibilidades para que los
empleados hagan su trabajo desde lugares
remotos como la Patagonia o en el centro de
Seattle.
Aunque las organizaciones siempre han
tenido empleados que viajan a las oficinas
distantes del corporativo para encargarse de los negocios, estos empleados
ya no tienen que encontrar el teléfono público más cercano o esperar a
volver a “la oficina” para saber qué problemas han surgido.
Ahora, la computación y la comunicación móvil han proporcionado a las
empresas y a los empleados mecanismos para estar conectados y ser más
productivos. Veamos algunas de las tecnologías que están cambiando la
forma de trabajar.
. Los dispositivos portátiles que permiten a un empleado acceder a correo
electrónico, calendarios y contactos, pueden utilizarse en cualquier lugar
donde haya una red inalámbrica. Estos dispositivos pueden utilizarse para
entrar a las bases de datos corporativas y a las intranets de la empresa.
. Los empleados pueden tener videoconferencias a través de redes de banda
ancha y cámara web.
. Muchas empresas dan a sus empleados claves de autenticación con
códigos de encriptación que cambian constantemente y que les permiten
entrar a la red corporativa para acceder al correo electrónico y a la
información de la empresa desde cualquier computadora que esté conectada
al internet.
. Los teléfonos celulares cambian sin problemas entre redes de celulares y
conexiones a Wi-Fi.
El problema más importante de hacer el trabajo en cualquier parte y en
cualquier momento es la seguridad. Las empresas deben proteger la
información importante y delicada. Sin embargo, el software y otros
dispositivos neutralizantes han minimizado considerablemente los
problemas de seguridad.
Incluso los proveedores de seguros se siente mejor al proporcionar a sus
empleados acceso a la información.
Por ejemplo, Heslth Net Inc. Proporciono BlackBerry a muchos de sus
gerentes para que puedan acceder a los registros de los clientes desde
cualquier parte. Como el presidente de una empresa de tecnología, “Las
empresas ahora pueden comenzar a pensar en [aplicaciones de] innovación
que puedan crear y entregar a sus empleados en cualquier parte”.