Les tendances en matière

de rémunération dans les

entreprises
Atelier public privé
pour la Direction Générale
de l’Administration de la Fonction Publique
17 novembre 2015

Denis Falcimagne
Directeur de Projets, Entreprise&Personnel
 LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE

• Rétribuer résulte d’une des obligations majeures née du

contrat de travail que l’employeur a conclu avec son salarié.

• Cette obligation est de verser en espèces ou en nature la

contrepartie attendue de son travail dans le respect de la
législation sociale.

• Les juges ont d’ailleurs reconnu cette clause du contrat de

travail comme substantielle ce qui implique qu’on ne peut
pas la revoir à la hausse ou à la baisse sans l’accord des
parties.

• La rémunération n’est toutefois pas une simple contrepartie

de la relation contractuelle car les enjeux sont multiples.
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 LA REMUNERATION PROBLEMATIQUE GENERALE

Les fondements de l’équilibre contractuel

La La
contribution rétribution
du salarié par
l’employeur

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 LES DIFFERENTES FORMES DE RETRIBUTION
Hors rémunération
Liée à l’emploi tenu ; non
quantifiable en équivalent
monétaire
Intérêt du travail
Responsabilités confiées
Environnement de travail
Qualité des relations avec la
hiérarchie
Opportunités de
développement
(compétences, qualification,
potentiel)
Perspectives de carrière
Employabilité
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Rémunération
Les composantes externes au travail
lui-même, c’est-à-dire les éléments
de rémunération (monétaires ou
non)
Part fixe
Part variable
Avantages en nature
Périphériques collectifs
légaux ou liés au statut
Périphériques individuels
sélectifs
Avantages sociaux relevant de
la retraite et de la prévoyance
 LES ENJEUX DE LA REMUNERATION
Attirer, motiver et Etablir une politique
fidéliser les salariés optimisée et performante
au regard des
enjeux de l’entreprise

Respecter le cadre juridique (contrat & législation)

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 LES FONDEMENTS DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION
Offrir des salaires compétitifs correspondant à
Un objectif la fonction tenue et aux compétences mises en
permanent dans œuvre, tout en rémunérant équitablement la
son acception performance pour permettre la progression de
globale carrière
• Cela implique de décliner la politique de rémunération au travers de plusieurs
principes :
– Désindexation
– Cohérence
– Equité interne
– Compétitivité externe
– Sélectivité
– Flexibilité/réversibilité
– Association du personnel aux résultats (participation, intéressement, PEE, PERCO,
politique d’abonnement pour les montants versés dans le PEE ou le PERCO)
– Association du personnel à la valeur de l’entreprise (actionnariat salarié, stock options,
système d’attribution d’actions gratuites…)
– Optimisation sociale et fiscale
– Communication et transparence
– Maîtrise de la masse salariale
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 LES CARACTERISTIQUES D’UNE POLITIQUE
DE REMUNERATION
Être incitative
• Permettre de définir des objectifs
liés aux missions du salarié
• Récompenser la réussite
individuelle et d’équipe
• Reconnaître le potentiel dans
l’évolution du salaire
Être attractive
• Retenir les éléments que
l’entreprise souhaite conserver
• Attirer les candidats adaptés aux
postes à pourvoir
• Pouvoir recruter les meilleurs
candidats selon leur formation et
leur cursus professionnel
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Être équitable
• Basé sur des résultats mesurables
• Avoir un lien perçu par le salarié
entre contribution et rétribution
• Pouvoir différencier les métiers et
disposer d’une cohérence au
niveau de l’entreprise
• Susciter le consensus social
Être performante
• Par une optimisation des coûts en
lien avec le contexte économique
• Par une maîtrise de la masse
salariale
• Par une compétitivité vs. le marché
externe de référence
• Pouvoir fonctionner dans la durée
 Les acteurs de la politique salariale

LE SALARIE
• Est au cœur du dispositif RH
• Doit proposer des objectifs et être
acteur de l’évolution de sa carrière

LE MANAGER
• Prend du temps pour gérer ses
collaborateurs
• Propose des A.I., des promotions
en fonction des dispositions RH
• Veille à l’évolution des carrières
• Favorise la formation et la
mobilité
LE RRH
• Propose des outils pour gérer les
salariés
• Assiste les managers
• Valide avec les managers les A.I.,
les promotions et la mobilité
• Est le garant du respect des
procédures RH

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 Les grandes tendances en matière de
rémunération
• Raisonner en termes de rémunération globale pour
valoriser l’ensemble des éléments de la rémunération
• En ce qui concerne les politiques salariales :
– Développement de l’individualisation

– Développement de la rémunération variable

• Le développement des périphériques légaux (participation,
intéressement, épargne salariale, retraite supplémentaire)
• Le développement des dispositifs de prévoyance
• La recherche d’une communication plus efficace en matière
de rémunération

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 Nécessité d’une politique salariale différenciée

On observe que les différentes catégories professionnelles n’ont

pas les mêmes besoins de financement de gestion de carrière :
• Les ouvriers et assimilés sont en général sur des carrières
courtes avec une progression salariale en euros constants
majoritairement bien inférieure à un doublement (en
moyenne proche de 40% hors ancienneté)
• Pour les techniciens supérieurs et assimilés, intra catégorie, un
doublement salarial peut-être envisagé
• Concernant les ingénieurs et cadres, avec des carrières
ouvertes, la norme en euros constants conduit à une
multiplication de la rémunération par 2,5
Cela signifie qu’il faut environ 2,2% en plus de l’inflation pendant
40 ans pour atteindre ce résultat
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 Nécessité d’une politique salariale différenciée

Ces observations militent donc pour des politiques salariales

différenciées où :
• Les ouvriers, employés assimilés sont en individualisation partielle
avec une part d’A.I. qui ne doit pas être inférieure à 1,2%
• Les techniciens supérieurs et assimilés qui peuvent être en
individualisation partielle mais avec des mesures collectives
inférieures à l’inflation et un budget d’A.I. significatif
Cependant l’individualisation totale peut être prévue pour cette
population
• Les ingénieurs et cadres avec une politique salariale individualisée
totalement c’est-à-dire sans mesure collective et où la sélectivité ne
doit pas être trop laxiste (pas plus de 85/90% de salariés augmentés)
Pour cette population, la rémunération variable contractuelle offre alors
une autre possibilité à la hiérarchie que le tout récurrent dans un
système sans mémoire
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 La rémunération globale
• La rémunération globale englobe tous les éléments de la rémunération
qui peuvent être utilisés par les entreprises

• C’est à partir du contenu possible des packages de rémunération que les

entreprises vont élaborer une politique consistant à faire des choix qui
traduisent les objectifs assignés à la gestion des rémunérations

• Il s’agit notamment de mettre en place des pratiques qui garantissent une

certaine flexibilité tout en assurant une implication suffisante des salariés
• La rémunération peut comporter des éléments de différents natures :
– Direct – éléments monétaires versés directement au salarié
– Indirect – éléments de différentes natures mis à disposition du salarié
– Immédiat – éléments versés ou dont le salarié bénéficie courant
l’exercice
– Différé – éléments dont le salarié bénéficie à plus long terme
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 Les composants de la rémunération globale
• Frais de santé
• Restauration d’entreprise
• Prévoyance (hors frais de
• CESU préfinancé
santé)
• Chèques vacances
Indirect

• Dépendance
• Voiture de fonction
• Retraite obligatoire
• Logement de fonction
• CET
• Prêts bonifiés
• Activités sociales
• Salaire de base
• Primes divers
• PEE & abondement
13ème mois
Direct

•
• Retraite supplémentaire
• Variable (individuel /
• PERCO & abondement
collectif)
• Actionnariat salarié
• Intéressement
• Participation

Immédiat Différé
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 Ce que peut permettre la rémunération globale

• Au-delà du choix effectué par l’entreprise, la rémunération globale

permet en général :
– Une vision claire du package de rémunération pour l’ensemble de
la population
– D’évaluer la compétitivité globale du package et non élément par
élément permettant une relation salarié/manager plus objective
et responsable
– Pour la Direction Générale et pour la DRH, la rémunération
globale est un outil de pilotage qui permet de ne pas répondre
sur un élément particulier, mais d’avoir une appréciation globale y
compris en confrontant le package de rémunération avec les
réalités du marché des salaires
– De donner au manager un rôle clé dans la communication en
liaison avec la DRH ; c’est aussi le moyen de faire davantage
adhérer la hiérarchie à la politique qui est conduite
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 Orientations stratégiques et politique de
rémunération
• Aujourd’hui avec la mise en place dans beaucoup de grandes
entreprises :
– des bandes de salaire par niveau de responsabilité et famille d’emploi
– des matrices d’aide à la décision en matière d’A.I.
– des entretiens annuels d’appréciation
– des systèmes de rémunération variable
– de l’exercice de lissage des appréciations individuelles et des
propositions d’A.I.
• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le
domaine des rémunérations
• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments
périphériques que les entreprises peuvent se différencier
• Mais ces composantes, compte tenu de leur technicité,
doivent faire l’objet d’une assistance pour la fonction RH
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 Orientations stratégiques et politique de
rémunération
• La traduction des orientations stratégiques dans la politique de
rémunération signifie que pour chaque élément de la politique de
rémunération il faut se poser les questions :
– À quel enjeu stratégique il correspond ?
– En quoi verser cet élément est utile à l’entreprise ?
– Quel autre choix pourrait être fait ?
• Se dire que l’accumulation des éléments de rémunération n’est
pas nécessairement une certitude de satisfaction des salariés
(enquête périodique à conduire)
• La politique sociale valorise l’image de l’entreprise compte tenu
de la diversité des enquêtes des magazines
• Plus on augmente les salaires, plus on fragilise les bénéficiaires en
cas de difficulté

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 Les enjeux de la rémunération aujourd’hui
• Il y a peu d’aménagements structurels à envisager dans le domaine des
rémunérations
• De ce fait, c’est sur les avantages sociaux et les éléments périphériques
que les entreprises peuvent se différencier
• Le développement notamment des dispositifs de retraite et de
prévoyance
• Gérer les carrières avec des budgets modérés de mesures individuelles
• Intégrer la dimension internationale dans les grands groupes
• Révision des accords d’intéressement et participation lorsque cela est
possible à cause du forfait social
• Révision des régimes de frais de santé au regard de la législation
• Accords pluriannuels de NAO
• Mesures conditionnelles
• …

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 Communiquer sur la rémunération globale

Objectifs Composantes de +
Investissement en en + nombreuses et
Rétention des talents
masse salariale complexes
Incitation à la
élevé Plusieurs émetteurs
performance
d’information
(entreprises, caisse
retraite, mutuelle…)
Une politique de rémunération, aussi compétitive soit- Flux d’échanges de
elle, n’atteint pas l’ensemble des ses objectifs, si elle données significatif
n’est pas connue, comprise et acceptée par la majorité
des salariés

Communiquer c’est aller au bout de sa démarche pour

« vendre » son package de rémunération

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 Communiquer sur la rémunération globale

Ce n’est pas parce que c’est complexe que cela doit être compliqué

Communiquer c’est

Donner du sens Valoriser toutes les

composantes

Permettre à chacun de
Transmettre à chacun
comprendre sa
l’évolution des
rémunération globale et
composantes de son
d’apprécier la politique de
package de rémunération
l’entreprise

Une réponse possible c’est le bilan social individuel et une

communication régulière (au différents stades de son parcours dans
l’entreprise)
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 Le bilan social individuel
• Objectif : Permettre à chacun de comprendre sa rémunération globale
et disposer, sur un support unique, d’un récapitulatif des éléments
individuels principaux
– Une récapitulation détaillée de sa rémunération globale
– Une présentation de ses cotisations sociales, des charges patronales
et des postes qu’elles servent à financer
– Un éclairage spécifique sur les garanties de prévoyance, de frais de
santé et éventuellement de dépendance
– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que :
Temps de travail, absences, congés de toute nature
Formation continue (stages principaux) et DIF
Emploi, classification, niveau de performance, position dans la bande de
salaires, rémunération et taux d’augmentation individuelle et collective
Épargne salariale : participation, intéressement, abondement de l’exercice
Stock options : nombre, date début et fin du plan, valeur d’attribution

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 Le bilan social individuel
– Une synthèse des éléments de gestion RH et administratifs tels que
(suite):
Actions gratuites : nombre date et valeur d’attribution
CET : nombre de jours – valorisation actuelle
CESU : montant attribué et prise en charge employeur
Retraite supplémentaire :
‒ Capital constitutif de la rente (actuel en article 83)
‒ Montant des droits potentiels actuels (article 39)
PERCO / PEE :
‒ état des versements annuels
‒ valorisation du capital
Autres rubriques : prise en charge des repas, dotation moyenne au
Comité d’entreprise, autres avantages sociaux valorisés

21
 Les tendances de fond qui influencent la
gestion des rémunérations depuis 20 ans
• La fin du modèle classique du salariat et ses protections?
– Retraites, couverture maladie, carrières interrompues, fidélisation
problématique

• L’individualisation des rémunérations

• La complexification du package salarial

• La pression sur les coûts salariaux

• L’internationalisation des entreprises

• Processus de gestion RH mondiaux

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 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des bandes larges de
rémunération
• La tendance est à la réduction du nombre de niveaux de
classification et en contrepartie à l’élargissement des bandes de
rémunération

• Elles traduisent la diminution de l’importance de la logique de

poste au profit de la rémunération des compétences et de la
performance, voire du potentiel

• Avec des promotions plus réduites, l’évolution salariale doit se

faire au sein du même niveau de responsabilité dans un EPS
supérieur à 60%

• La gestion dans les bandes larges s’applique souvent dans le cadre

23 de l’individualisation totale des rémunérations
 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement de l’individualisation totale
• Constat :
– C’est la volonté d’augmenter la performance collective en incitant à
une attitude pro-active visant à rémunérer la performance et
l’accroissement des compétences.
– Avec les taux d’augmentation modérés (cf. : l’inflation), la sélectivité
se durcit et seul l’individualisation totale peut-être utilisée de manière
discriminante.

• Rôle des Managers

Le rôle des Managers s’accroît puisque l’individualisation
totale leur confère un pouvoir plus important; mais la
question du pilotage et de la cohérence du dispositif doit
être périodiquement posée.
24
 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement de la rémunération variable
• Objectifs de la rémunération variable :
– Flexibiliser la masse salariale:
– La rémunération variable (système additif ou progressif avec ou non
un accélérateur au-delà du taux cible) progresse. Elle lie souvent les
montants du variable avec la performance économique de l’entreprise
et l’atteinte des objectifs individuels.
– Mobiliser et rendre solidaire les salariés autour d’une performance
commune.
– Continuer à motiver, dans un cadre annuel, ceux dont la progression
salariale possible est faible.
– Offrir à la hiérarchie une autre possibilité que le tout récurrent.
– S’adapter au marché dans la composition de son package de
rémunération.
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 Constat et tendances de la politique salariale
• Stabilité des budgets des augmentations générales et individuelles
depuis 10 ans entre 2.6 % et 3.8 % mais faible inflation

• Ce constat est identique sur l’ensemble des catégories

professionnelles

• Érosion de la pratique des mesures collectives (20% aujourd’hui

contre 40% en 2000 chez les ingénieurs et cadres)

• Progression de l’individualisation totale chez les non cadres des

niveaux supérieurs de la classification

• Le budget limité des politiques salariales des entreprises implique

une sélectivité plus forte qu’auparavant

• L’évolution des salaires d’embauche, y compris des ingénieurs et

cadres, évolue à un niveau proche de celui de l’inflation
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 Constat et tendances de la politique salariale

• La compétitivité externe a pris le pas sur l’équité

interne dans de nombreuses entreprises

• La reconnaissance de la contribution individuelle

(Performance) reste un principe essentiel en
matière de gestion salariale

• Mais difficultés à justifier et communiquer le

positionnement individuel entre salariés

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 Les changements dans la politique
de rémunération
• Interrogations sur la rémunération variable :
– Faut-il introduire des taux de rémunération variable différents selon
les NR ?
– Quelle pondération faut-il attribuer à chaque partie de la
rémunération variable (part collective / part individuelle) ?

• Conditions de succès de la rémunération variable:

– Respecter des règles précises et durables
– Instaurer une logique contractuelle et des enjeux significatifs
– Ne pas introduire de variabilité contrôlée qui limite celle-ci
– Faut-il mettre des garde-fous à l’évolution de la rémunération variable
?
– La rémunération variable ne réduit pas en moyenne la masse salariale

28
 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des périphériques légaux (l’épargne
salariale)

• La logique de l’épargne salariale : (cf loi sur les revenus du travail

de décembre 2008)
– L’obligation de négociation à la suite de la Loi Fabius de 2001 a
conduit à l’augmentation du nombre des accords
d’intéressement et de participation
– Il est donc nécessaire d’utiliser la méthode du « double plafond
» dans l’accord d’intéressement pour piloter financièrement les
deux dispositifs
– Si l’entreprise souhaite optimiser l’épargne de ses salariés, elle
peut définir une véritable politique d’abondement décidée
chaque année avec des dispositions qui évitent tout
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dépassement des sommes mises à disposition des bénéficiaires
 Les changements dans la politique
de rémunération
• Que rémunère–t–on ?
– Ces périphériques sont collectifs
– Ils rémunèrent les éléments suivants:
• L’intéressement et la participation la performance
collective
• L’épargne salariale dispositif permettant de
bénéficier d’avantages fiscaux et sociaux permettant
notamment l’actionnariat salarié ou la constitution d’un
complément salaire.
• L’actionnariat facteur d’intégration visant à
développer un comportement en adéquation avec les
enjeux de l’entreprise.
• La retraite supplémentaire composante de
fidélisation.
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 Les changements dans la politique
de rémunération
• Quelle politique préconiser ?
– Quelle place doit-on donner à ces périphériques dans le
package global ? (5% à 40% de la masse salariale)
– Ces périphériques sont-ils le dernier espace de
négociation collective ?
– Comment valoriser ces éléments vis-à-vis des salariés (BSI)
?

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 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des dispositifs de retraite

• Après la baisse du rendement et du pouvoir d’achat

des retraites, le constat est le suivant :
– Le défi démographique est certain à terme
– La diminution de la période d’activité (moins 7 ans entre
1970 et 2005 entre le début et la fin de vie active)
– C’est l’AGFF qui finance les carrières longues
– 40 ans de cotisations pour la retraite à taux plein dès 2008
– Et une augmentation lors des réformes successives et à
terme un âge légal du taux plein à 65 ans au moins

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 Les changements dans la politique
de rémunération
Le développement des dispositifs de prévoyance

• Dans les entreprises, les contrats collectifs sont très

appréciés ; cependant il faut :
– Regarder attentivement le contrat : maintenir l’équilibre
Prestations/Cotisations (révision de l’un ? Des deux ?)
– S’assurer que pour les frais de santé, le contrat est
responsable afin de bénéficier des avantages sociaux des
contrats collectifs

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