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 CUARTA ACTIVIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

El control es una acción sistemática que se ejerce para establecer estándares, con el fin de medir el progreso y tomar las
medidas correctoras necesarias en la consecución de los resultados planeados y previstos. Algunas funciones del
control son:

Medir el desempeño contra las metas y los planes.

Mostrar dónde hay desviaciones con los estándares.
Ayudar a corregir las desviaciones.
Facilitar el logro de los planes. Se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

El gerente a través del control puede verificar si los planes trazados se están implantando de forma correcta. La actividad
de control consta de cuatro pasos básicos:

Establecer estándares

Son utilizados para controlar los resultados. Se señalan los niveles medios de cumplimiento y se establecen niveles
aceptables de producción de los trabajadores. Se siguen los siguientes pasos:

Determinar los estándares de actuación: se derivan de los objetivos establecidos en el proceso de planeación, deben
ser concretos y medibles.
Medir la actuación real: son los resultados reales obtenidos.
Comparar la actuación real con el estándar: se obtienen cifras totales de producción.
Tomar la acción correctiva: se tiene en cuenta que la desviación estándar debe estar en un rango tolerable, si sobre
pasa este rango se toman las medidas necesarias para su corrección.

Aplicar los controles en puntos estratégicos

Se examina el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.). En la empresa se deben
establecer controles claves en las actividades financieras, productivas y en los recursos humanos.

Control preliminar o preventivo Control concurrente o coincidente

Realizados antes que comience el Aplicados durante el proceso. Su fin es vigilar

proceso para asegurar que se preparen (mediante la observación personal y de
los recursos y el personal necesarios y informes) las actividades corrientes para
estén listos para iniciar las actividades. asegurar que se cumplan las políticas y los
procedimientos, sobre la marcha.

Control retroinformativo Control postoperativo

Utilizados para tomar acciones Sirven de guías para planeaciones futuras,

correctivas, sirve para replanificar. teniendo en cuenta los resultados pasados.

Cuadro 2.1 Puntos de control

Ejercer controles financieros

Verifican las entradas y salidas de dinero, la liquidez, rentabilidad y las cuentas más representativas y de mayor
incidencia en la organización. Se establecen en:
 Estados financieros.
Presupuestos, balance general, estado de resultados y flujo de caja.
Auditorias

Ejercer controles en la producción

Sirven para controlar los materiales e inventarios que se utilizan dentro de la organización, de este modo se controlan
costos y las cantidades utilizadas, con el fin de evitar desperdicios. Otro tipo de control se hace en la programación de
producción, se verifica que se cumpla con lo programado en el tiempo estipulado.


   
  

 

 

 
 


 
   
 
 
   





 
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 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El inicio de la planeación estratégica se presenta en la década de los sesenta cuando se dieron los cambios en los
impulsos y las capacidades estratégicas de las organizaciones. Frederik Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensara el qué y cuándo
ejecutar las tareas y el trabajador el hacía.

La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos)
y al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.13

La planeación estratégica consiste en establecer los objetivos generales de la empresa, para posicionarla en términos de
su entorno. Robbiens y Coulter, proponen un esquema donde se enseñan ocho pasos que cubre la planificación
estratégica en una organización y a través de los cuales se pone en marcha su practica y evaluación. Ver figura 2-7.

Fuente: ROBBINS – COULTER. 1996. Pág. 259.

Figura 2.7 Proceso de planeación estratégica

Pasos del Proceso de la Planeación Estratégica

Normalmente antes de definir la misión, se define la Visión de la empresa.

Identificación de la visión de la organización

A través de la visión se puede tener una idea de cómo se quiere ver la organización en un futuro. Esta idea debe
desarrollarse de una forma clara, ya que como bien se sabe el futuro es impredecible e inalterable, por lo tanto la
organización debe fijarse en las tendencias del mercado y en todo aquello que pueda afectar su entorno. La visión se
puede definir como una fuente de energía y entusiasmo que proporcione un impulso para buscar nuevas oportunidades12.

Identificación de la misión de la organización

Se establece cuál es el propósito de la organización. Con la formulación de la misión se identifica el alcance de las
operaciones en función del producto y del mercado. De este modo se muestra el enfoque de la organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la empresa se propone satisfacer.

Análisis del entorno

A través de este análisis se definen las opciones disponibles para la gerencia. Los gerentes tienen que conocer muy bien
a su competencia, qué hace, cómo afecta a la compañía, cuáles son las políticas o normas que intervienen en la
organización, cuál es la disponibilidad de mano de obra dónde está o va a operar, entre otras.

Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades y amenazas son factores externos del entorno, mientras que las primeras son positivas, las segundas
son negativas; y crean una atractividad. Su análisis se realiza a través del estudio FODA o DOFA, en el cual además de
identificar las oportunidades y amenazas, también identifica las fortalezas y debilidades de la organización.

Fuente: ROBBINS – COULTER. 1996. Pág. 264.

Figura 2.8 Identificación de las oportunidades

Análisis de los recursos de la organización

Una vez se han revisado los factores que se encuentran en el exterior de la organización, se pasa a revisar su interior, se
miran las características de los recursos con que esta cuenta, así como sus habilidades, y de que forma estos la
restringen.

Identificar fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades representan los factores internos del entorno, las primeras son las fuerzas promotoras de la
organización y facilitan el logro de los objetivos, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

Formular estratégicas

El gerente debe establecer una serie de estrategias que le permitan a la organización actuar competitivamente y con éxito
en el mercado. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa.

Poner las estrategiasen práctica

Se refiere a la implementación de las estrategias formuladas en el paso anterior. Probablemente la gerencia tendrá que
seleccionar, entrenar, promover y hasta despedir trabajadores para poner en marcha el plan estratégico.
Evaluar los resultados

Se verifica qué tan efectivas han sido las estrategias y si se deben o no realizar ajustes.

Análisis DOFA O FODA

El análisis DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como la organización y sus interacciones, es decir,
permite trabajar con toda la información que se puede conseguir. Se realiza a través de la identificación de las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats),
mediante la determinación y clasificación de los factores en una matriz.

FORTALEZAS DEBILIDADES

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OPORTUNIDADES AMENAZAS

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O2 A2
… …
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Figura 2.9 Factores DOFA/FODA

Elementos de la matriz DOFA o FODA

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, entre otras.
Debilidades: son las desventajas competitivas, se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores sí lo hacen.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

Una vez se tienen identificadas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, se deben analizar cómo afecta
cada uno de estos elementos en la organización. En toda organización cuando se plantea el esquema de los factores que
intervienen en ella, se busca que se mantengan las fortalezas, aprovechen las oportunidades, corrijan las debilidades y
afronten las amenazas, de este modo se logra alcanzar los objetivos, siempre que se tenga en cuenta la misión y la
visión planteada en el proceso de la planeación.

12 Organización. www.virtual.unal.edu.co.
13 Monografias.com.co

 

    



   
 
   
      

    
    
   
 
 


 
 











 

 











 




 
 
 




  

 



 

 
  
 
  



 

  





 

 













 




 
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