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MÓDUL
O9

ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL
Técnicas de organización (primera
parte)
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UNIDAD Nº 8: TECNICAS DE ORGANIZACION (primera Parte) MÓDULO
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LA ORGANIZACIÓN COMO TAREA DE LA ADMINISTRACIÓN
Hemos visto que organizar es una tarea de la administración, una de las funciones esenciales en una
empresa, según Fayol.
El concepto organización tiene varios elementos o “ingredientes” muchos de ellos de difícil separación y
definición. Además, algunos de los elementos suponen otros, o cubren áreas también cubiertas por
otros, de modo que una enumeración de elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de
gran complejidad. Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendrá una utilidad
inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones que a diario encontramos en
la dirección empresaria.
Finalmente, si un elemento es o no ingrediente indispensable de una empresa, organizada, debe aún
determinarse algún criterio que permita definir grados de perfección del elemento para llegar a su última
expresión en la empresa "totalmente organizada”. Nos encontramos aquí frente a otro enfoque
simplificado del problema puesto que se pueden sólo enunciar algunos parámetros indicativos y dejar al
criterio del analista el razonamiento de aplicación.

Los elementos determinantes que se pueden diferenciar serían:

- Objetivos
- Políticas
- Organización estructural
- Personal
- Planes
- Control
- Sistemas
- Disciplina y moral

LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA

Cuando se forma un grupo para determinado propósito, aunque tal grupo conste tan sólo de dos
personas, tenemos ya el principio de una organización.
El ejemplo más sencillo sería el caso de dos hombres que unen fuerzas para mover un objetivo que es
demasiado pesado o voluminoso para que lo mueva uno sólo. Aquí tenemos una asociación de esfuerzos,
que toma cierta forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la dirección circunstancial del
esfuerzo conjunto y dará la voz de mando para coordinación del mismo.

Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la rutina administrativa que utiliza la

empresa para llevar a cabo su gestión.
Tomándola en su definición más restringida, se dice que la organización (organización estructural) es la
forma que toma cualquier asociación humana para el logro de un propósito común y por eso decimos
que el término organización y los principios o normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier
forma de esfuerzo humano concertado, aún donde no haya más que dos personas involucradas.

DEFINICIÓN EJECUTIVA Y ESPECIALIZADA

Precisando lo que se entiende por organización en la práctica, podríamos decir que organizar significa
dividir el trabajo en varias partes (según un determinado criterio), relacionando correctamente las partes

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entre sí y asignándolas a individuos con clara definición de responsabilidades, autoridad y deberes, a fin
de cumplir con los objetivos de la empresa con un mínimo de intervención superior en los detalles. 9
Se considera la organización como una estructura, continente de: personas, y un conjunto relativamente
permanente o rígido de relaciones entre personas.
El cuadro de organización con sus jerarquías describe la estructura formal de una empresa. El propósito,
al establecer una organización, es licitar la acción con un mínimo de intervención superior en los
detalles. (Esto implica automáticamente la delegación).

NECESIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez más alejados y dificultados para estar informados,
para “palpar la situación” y para tomar todas las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el
funcionamiento de la empresa.
Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organización de manera que el dirigente de alto nivel
pueda actuar a través de una delegación de poderes de decisión en todos los niveles. Con ello tendrá más
tiempo para dedicar a planes de largo alcance, política general, coordinación, innovación o cualquier
tema que sea de la máxima importancia para la empresa.
La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas frente a las limitaciones físicas y
mentales de sus integrantes provocan justamente el notable desarrollo de la división de trabajo
(horizontal) y de la delegación vertical.

FACTORES DE ORGANIZACIÓN
Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organización son pragmáticos, no debemos creer que
para dominarlos bastan la intuición y el sentido común.
El economista Alfred Marshall, clasificó la organización junto con los tres factores básicos de la
producción: tierra, trabajo y capital.
Marshall consideró la organización como la actividad que reúne los tres otros factores para su utilización
productiva.
Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la supervivencia y prosperidad de una empresa
van aumentando en complejidad.
Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de principios de siglo se han multiplicado
en su dificultad.
La moderna dirección de empresas debe tener en cuenta una gran cantidad de influencias. Su
organización debe estar concebida de manera que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones:

- del mercado,
- de los competidores,
- de los sindicatos,
- de las reglamentaciones del gobierno,
- de la tecnología de los inventos, etc.

Además, con la magnitud de la empresa crece la importancia de la organización.

En tal sentido se entiende pues, por “Organización”, según lo utilizan los especialistas, un método para
subdividir grandes e inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien definidas asegurando, al
mismo tiempo la coordinación de esas tareas.

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Factores de organización es una expresión general que incluyen en el diseño de una estructura de
organización o en el éxito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de mando, jerarquía, 9
división del trabajo, etc. Algunos le llaman principios y otros fundamentos.
Por razones de método, conviene que los factores de organización sean tratados por separado, pero se
debe aclarar que todos ellos están tan íntimamente ligados entre sí, que esta división es artificial y que en
la práctica es casi imposible separar entre sí los conceptos tales como autoridad y responsabilidad,
división del trabajo y coordinación, mando y autoridad, descentralización y delegación etc.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es un concepto de orden natural. Para la Biología, un organismo es tanto más
desarrollado cuanto mayor es el número de órganos con funciones diferentes que posee.
Encontrar la mejor manera de estructurar una organización, es decir la mejor división de las tareas, es
algo que ha sido objeto de considerable estudio por parte de administradores y de teóricos en
administración.
De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos tipos de organización existentes y
algunas sugerencias respecto a las ventajas y desventajas características de cada tipo.
Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la división de tareas y es el de la especialización. El
concepto de especialización está muy ligado al de división del trabajo, en el cual se origina.
La especialización contiene la llave del progreso en la organización humana, ya que le permite a un
hombre pensar sobre unas mismas materias, con una enorme economía de tiempo y de esfuerzo mental.
El principio de la especialización conduce al de homogeneidad. Se ha observado que la eficiencia de un
grupo de personas que trabajan juntas y de su supervisión está directamente relacionada con la
homogeneidad del trabajo que está realizando.
Por ello se dice que cualquier estructura de organización que agrupa en una unidad divisiones de trabajo
que no son homogéneas en su tarea, en la tecnología o en los propósitos se encontrará con más
problemas de funcionamiento y de supervisión.
Podemos definir la especialización (Kimball) como la concentración del esfuerzo sobre un limitado
campo de acción.

CONSIDERACIONES SOBRE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podríamos tener en una fábrica de zapatos 1.000 hombres,
asignando a cada uno de ellos la confección manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada
hombre cortará su cuero, colocará los ojales, cortará la capellada, coserá el cuero, clavará los tacos,
pasará los cordones y finalmente empacará a cada par dentro de una caja. Este trabajo quizá llevaría dos
días. Mil hombres harían 500 pares de zapatos por día. Pero también sería posible dividir el trabajo entre
estos mismos hombres, utilizando los mismos métodos manuales, aunque de manera completamente
distinta.
A un grupo de hombres se lo asignaría a cortar, a otro a colocar los ojales, a otro a colocar la capellada, a
otro a clavar los tacos, a otro a pasar los cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas.
El sentido común y la experiencia nos han enseñado que con este segundo proceso obtenemos cinco
grandes ganancias:

1- Posibilita la mejor utilización de las distintas habilidades y aptitudes de los diferentes obreros,
alentando el desarrollo de la especialización;
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2- Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la trincheta, el punzón, laMÓDULO
aguja, el
martillo, y cuando tiene que caminar desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin 9
hacer ninguna presión sobre los obreros éstos posiblemente podrían producir más del doble de cantidad
de zapatos por día;

3- Habrá también economías adicionales, porque el pasado de los cordones y el empaque de los zapatos
podrían ser hechos por obreros no calificados y de jornales más bajos;

4- En el corte del cuero habría menos desperdicio porque los cortadores menos discretos se irían
eliminando para pasarlos a otros tipos de trabajos.
El principio de especialización es quizás el que más domina la división del trabajo y no hay duda que, en
la mayor parte de los casos, permite producir más y mejor, con el mismo esfuerzo, el mismo personal, y
aún con las mismas máquinas.

5- También podría ser posible cortar una docena de capelladas al mismo tiempo con muy poco esfuerzo
más. Todos estos progresos podrían lograrse sin necesidad de tener que colocar máquinas.

La introducción de la maquinaria acentúa la división del trabajo. Aún cosas tan simples como un
serrucho, o una máquina de escribir, exigen una mayor especialización y sirven para dividir a los
trabajadores en aquellos que pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden.
Las destrezas especializadas no sólo se desarrollan con relación a las máquinas y herramientas. Surgen
también de manera natural de los materiales manipulados o del asunto de que se trata como ser, la
madera, el ganado, la pintura o el cemento.
Como ya dijimos, la división del trabajo lleva implícita la idea de especialización. La persona que realiza
siempre una misma tarea, adquiere habilidad, seguridad y precisión que aumenta su rendimiento,
mientras que los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
Hay una limitación de carácter lógico para la división del trabajo. No debe ir más allá de la división física
y no debe pretenderse separar lo que es orgánico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo,
pero muy ilustrativo: “Por ejemplo, podría ser mucho más eficiente la distribución de la mitad delantera
de una vaca en el prado para que pastara, dejando a mitad posterior en el tambo para el ordeñe, pero
esta división orgánica no es posible físicamente”.
De manera similar, no se obtiene ninguna ganancia al tratar de separar un movimiento simple, como por
ejemplo el cierre de un sobre, o bien distribuir una serie de actividades íntimas e intrincadamente
relacionadas entre sí.
El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado a mucha gente a exagerar las
ventajas de una muy fina subordinación de los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido
intelectual en el trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisión tan pequeña implica a
menudo algunas pérdidas invisibles.
En primer lugar, una subdivisión llevada a tal extremo, no apela a las facultades de la inteligencia y los
empleados (también muchos operarios) suelen ser más eficientes cuando la tarea plantea algunas
exigencias de inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevará un poco más de tiempo su
entrenamiento y capacitación, pero el costo se recupera en poco tiempo por la calidad del trabajo y la
menor necesidad de supervisión. Ninguna clase de inspección puede compensar la tendencia al error
producida por el tedio.
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En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un formulario o grupo MÓDULO de
formularios y papeles, luego de sufrir una operación determinada, pasa a otro empleado, éste necesita 9
un cierto “tiempo de comprensión” antes de efectuar su operación, es decir, un cierto tiempo de estudio
del conjunto, por pequeño que sea.
Esto significa en cada operación una cierta pérdida de tiempo que multiplicada por la cantidad de
operaciones, pude dar lugar a pérdidas sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta
falla que se observa frecuentemente en la Administración Pública, indica que no se aprecian
suficientemente las limitaciones de la subdivisión del trabajo.
En tercer lugar, con la división del trabajo resulta inevitable la tarea de coordinar. Si existen pruebas de
que la coordinación es excesiva (v.g., porque hay muchos comités coordinadores u otras actividades
especiales —reuniones, informes, etc. — o procedimientos que obligan a consultar a varias personas
distintas de la más directamente interesada) será índice de que el trabajo ni está bien dividido y de que
puede haber una fragmentación.
Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente, pero no debe olvidarse que el
planeamiento es a costo adicional y por ello sólo se justifica cuando sus resultados económicos son
favorables En caso contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de
planeamiento donde una mejor división orgánica puede evitar en gran parte ese planeamiento
reemplazándolo por el ordinario interés humano de hacer un buen trabajo y lograr el objetivo.
En la práctica, la mayoría de las decisiones que adoptan los organismos son colectivas o compuestas, y
están integradas por un determinado número de decisiones coordinadas.
En los casos de excesiva subdivisión, es necesario un planeamiento detallado de todas las operaciones y
secuencias. Se puede también dividir el trabajo de tomar decisiones de igual manera que es posible
dividir la tarea manual.

CRITERIOS DE DIVISIÓN DE TRABAJO

Según Gulick, las unidades de una organización se pueden estructurar agrupando tareas:

1- Por función: Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo que dividir por el “propósito
principal” al cual se sirve, como ser producción, ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc.
Esta clase de organización o agrupamiento es la que más se utiliza pues está basada en los objetivos o
mayores finalidades buscadas por cada una de las agrupaciones de actividades.
Esta disposición tiene la ventaja de la especialización por objetivos y la mayoría de las empresas están
divididas de esta forma, por lo menos en sus niveles superiores.
Cada uno de esos propósitos principales o mayores puede ser dividido en una serie de propósitos
parciales.

2 Organización por proceso principal: consiste en reunir en una sola oficina o departamento a
todos los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza, conocimiento o maquinaria
particular. Por ejemplo: Ingeniería, medicina, dactilografía, contabilidad, mecánica, transportes,
motores, tornería, etc.

3- Organización por clientela: Se dice que una dependencia está organizada sobre la base de la
clientela cuando está encargada de servir sólo a un sector determinado de personal.

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En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales está dividido según los sectores que
atiende: accionistas, proveedores, consumidores, personal, etcétera. 9
La división por “material” (por “producto) es una asimilación según el mismo concepto. Se produce una
especialización en el grupo de personas o en el producto.
Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que producen varios artículos distintos, se
hallan divididas según producto, y cada uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus
propios servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc.

4- Organización por territorio o geografía: La organización sobre la base del lugar o territorio en
el cual se esté ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo trabajo se encuentra dentro de una zona
limitada, sin tener en cuenta la producción que realizan, el servicio que prestan, la técnica de que hacen
uso o el sector al que están vinculados.
En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema está organizado sobre la base geográfica,
ya que hay una serie de seccionales, cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las
actividades policiales en la zona y a través del cual pasan todas las comunicaciones que van y vienen del
departamento central. Debe aclararse que el progreso en las comunicaciones va disminuyendo la
importancia de este tipo de organización, ya que desde una estación central de radio podría controlarse y
dirigirse todas las actividades de una serie de patrullas móviles.
En el correo, la actividad postal está organizada sobre la base geográfica mediante los distritos postales.

AUTORIDAD
En términos generales podemos decir que autoridad es el derecho de mandar y poder hacerse obedecer.
Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una autoridad superior, consentimiento
de aquellos sobre quienes se ejerce, adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los términos
de un contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la autoridad exista y sea
efectiva.
“La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada” (Fayol).
Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una anécdota referida por Fayol mismo:
En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las minas de Coventry, le ocurrió que
un caballo se rompió una pata trabajando en una galería. Fayol firmó un vale por otro caballo para
reemplazar al herido. El encargado de la cuadra rehusó el vale, porque tenía que venir firmado por el
director quien tenía la autoridad para hacerlo. El director se había ausentado por tres días, es decir que
la autoridad no estaba presente ni representada. Este caso se repite con más frecuencia de lo que se
cree.
El integrante de una organización debe obrar de acuerdo con las órdenes o instrucciones de su superior
jerárquico con lo que nace una relación de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual
comporta: un deber de obediencia; una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de ese
deber.
La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer obedecer, puede provenir de un poder
conferido formalmente por un poder superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de
los funcionarios públicos se utiliza el término legal por provenir formalmente su autoridad de las
disposiciones legales en vigor. La autoridad es uno de los principios fundamentales en todo proceso de
organización. Es imposible concebir una organización sin que alguien esté en condiciones de exigir el

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cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de tal autoridad no es muy importante al
estudiar organización, siempre que la autoridad exista y sea efectiva. 9
A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe también la llamada autoridad técnica que proviene de
los conocimientos, experiencia o habilidad particular que posee el que la detenta.
Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las dotes morales,simpatía,
popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto de la autoridad técnica y moral se conoce también
como autoridad personal.
Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y técnica no es por lo menos igual a su
autoridad formal. Al subordinado no le cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que
admite como superior en cultura, en conocimiento, en méritos y en experiencia. Lo difícil, es obedecer
a un hombre que se le presenta con menor preparación o capacidad, con menos experiencia o con fallas
morales.
La autoridad se asigna normalmente en forma de “facultades” (“atribución”, en derecho administrativo es
“deber”).

RESPONSABILIDAD
El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es más fácil de ser imaginado que definido. En
cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad y tanto que no es concebible la
autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción que acompaña al ejercicio del poder.
La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.
Normalmente interpretamos que significa una obligación de responder moral y materialmente por los
actos que se ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse cargo personalmente de las
consecuencias que ello origine.

UNIDAD DE MANDO
La unidad de mando es otro principalísimo factor de organización.
Dividir esa dirección, significa diluir la responsabilidad. El principio sustentado por la unidad de mando
dice: “Un hombre debe recibir órdenes sólo de un superior inmediato”, o también:
“Ninguna persona dentro de una organización debe estar sujeta a órdenes emitidas de más de una
fuente”:
Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina, las órdenes llegan a ser confusas
y está amenazada la estabilidad de la organización.
Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos, pero bastarían algunos ejemplos para
fijar ideas:
Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la escala jerárquica. Este procedimiento su
emplea muchas veces para economizar tiempo.
Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de personas. En algunas empresas se
ha visto poner en práctica esta dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una
juiciosa división de la competencia (autoridad funcional) puede disminuir el peligro pero no lo elimina.
Una imperfecta delimitación de las funciones de cada uno puede conducir a la dualidad de mando.
No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la “funcionalización” y la “organización
cruzada sobrepuesta”, se verá que el respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan
corriente.

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Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando se estudian yMÓDULO
planean
correctamente, producen grandes mejoras con un mínimo de inconvenientes. Pero deben ser 9
estudiados, planeados y comprendidos. Una organización puede ejercer con mayor eficiencia un esfuerzo
combinado cuando las directivas emanan de una sola cabeza.
En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la falta de unidad de mando.

ESFERA DE CONTROL
Se afirma que en la dirección y el control de las empresas industriales ha habido inconvenientes
originados por el hecho de que se asignen a un supervisor demasiados subordinados. Algunos autores han
fijado la esfera de control óptima, es decir el número de subordinados que pueden efectivamente ser
supervisados por un hombre, entre tres y seis. Suelen conceder sin embargo que este número puede
ser considerablemente más grande en el escalón inferior (supervisión del capataz sobre los obreros)
sobre todo cuando se trata de tareas manuales, homogéneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles
superiores debe reducirse y que, cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la necesidad de
tener pocos subordinados.
El acortamiento de la línea de mando facilita todo el mecanismo de dirección, permitiendo una más
rápida y precisa transmisión de instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la
estructura orgánica.
Con el término “esfera de control” se quiere significar el número de subordinados que puede dirigir
(eficazmente) un supervisor.
Es importante hacer nota que la interpretación del término “depender de”, por parte de las distintas
empresas varía entre el acceso al jefe, hasta una directa y constante supervisión. Los resultados
encontrados parecen indicar que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran número de ejecutivos
subordinados, con una más detallada supervisión sobre unos pocos.
De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo:

 El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo;

 Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí (trabajo homogéneo);
 Cuando más maduras sean las relaciones entre el jefe y sus subordinados, es decir cuando mayor sea
el grado de iniciativa e independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados;
 Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia en asuntos de la compañía. Un
erróneo plan de reducción de la esfera de control puede ser contraproducente, como consecuencia de la
creación de demasiados escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos más paralizantes de
una organización grande.

En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de control máxima posible pues:
1- Se acortan las líneas de comunicación.
2- Se reducen los gastos de supervisión.

Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son:

 Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas (establecer el sistema) de manera

que puedan ser realizadas por los subordinados sin supervisión en detalle de parte del superior.

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 Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor. Es
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decir que no sean
demasiado diversificadas las tareas de cada uno de los subordinados o en cada grupo 9
subordinado.
 Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina
 Establecer políticas claras y precisas
 Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con facilidad verificar la
productividad (los resultados del trabajo)

ECUACIÓN PERSONAL
Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las características de las personas al diseñar la
estructura orgánica de la empresa. Temen que su consideración pudiera viciar lo que creen que es
esencialmente una labor técnica impersonal.
Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos directivos por distintos
medios personales y sobre todo, por no tener un gráfico de organización pues ello limitaba la iniciativa
personal. “Un hombre no debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un gráfico de organización y
dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que ya llegó y deja de esforzarse. Un gráfico
de organización congela a la persona”. Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos
como esfera de control, organización funcional, unidad de mando, delegación de autoridad, etc. Pero
hay otros factores “ocultos”, factores que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto
sobre la forma cómo opera la organización. Y esa es la gente.
Por otra parte, si bien el diseño de la organización puede ayudar al éxito de una empresa, no es
generalmente el factor dominante. Una gran cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de diseñar
una estructura, de las cualidades y limitaciones de los individuos. La organización no existe en el vacío;
debe haber gente dentro de ella, gente con nombre, conocimientos, antecedentes habilidades propias,
que no pierde su individualidad como persona.
Un empresario dijo una vez: “La empresa debe tener éxito con gente media y falible; por eso la
necesidad de organización, sistema y control”. Percibió la íntima conexión entre la gente y los
elementos de organización.
Si se observan algunas de las grandes organizaciones industriales de la época. Difícilmente podrá
negarse por ejemplo, que la organización unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se
adaptaba a su nieto Henry Ford II y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarrolló su industria desde el
principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba que su empresa “no tenía
organización ni deberes específicos asignados a ningún cargo, ni línea de autoridad, muy pocos títulos
y ninguna conferencia”. Tomaba personalmente muchas decisiones y delegó muy poco. Había un
estricto control funcional desde la dirección superior, con muy poca libertad en los niveles inferiores.
Henry Ford se mantenía libre de las influencias de terceros y concentró en lo posible la producción de
todas sus necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcionó bastante bien hasta que al
final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas que el manejo adecuado de algunas
funciones se hizo imposible.
Aparte de este hecho lógico y evidente, queda aún la pregunta si la responsabilidad o personalidades
dominantes dentro de la empresa aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de
trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es así, la organización mejor planeada no funcionará. Por

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eso algunos autores sostienen que para que un plan de organización sea aceptable, debe tomarse en
cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía. 9
Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgánica. Para comenzar, su
conocimiento de la empresa no podía compararse al de su abuelo. En número de decisiones a tomar y la
suma de los problemas no resueltos había aumentado tanto que la delegación se hizo imperativa.
Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree en:
* La utilización de talentos capaces y altamente especializados,
* En una más precisa formulación de un conjunto de relaciones complejas
* En una amplia delegación.
De acuerdo con ello se creó una plana mayor de especialistas y expertos en distintas funciones y se aplicó
el concepto divisional para las plantas de fabricación.
Por supuesto que se debe conocer quiénes son los jefes de las distintas unidades orgánicas en la
empresa; estos son los puestos que están definidos en la organización formal. Pero también hay que
estar familiarizado con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar un
cierto trabajo.

COORDINACIÓN
Se ha visto que la organización aparece cuando la gente combina sus esfuerzos para determinado
propósito. Está ejemplificado con dos personas que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un
objeto pesado. Esto ilustra la definición, que hemos sintetizado como división de trabajo. Pero además,
el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado, lo que significa que deben actuar juntas. Si
primero levanta uno y luego el otro, no habría unidad de acción, no lograrían su propósito y no habría
verdadera organización. La organización no es más que un marco dentro del cual deben ubicarse seres
humanos; no debe ser una camisa de fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser un
conjunto de reglas férreas que regulen cada acción y diga exactamente qué hacerse en cada
circunstancia.
En la práctica, la coordinación es definida como la sincronización del esfuerzo desde el punto de vista del
tiempo o de la secuencia de ejecución.
La coordinación, se funda en la autoridad, o poder coordinador. Siempre, en toda organización, esta
autoridad debe existir pues en caso contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado.
La coordinación tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno de nuestros antepasados asumió
la autoridad y dio el equivalente gutural de “arriba” para que todos levantaran al mismo tiempo.
La organización es una creación humana y en consecuencia, todo lo que es formal en organización,
debiera descansar sobre fundamentos psíquicos. El fundamento psíquico para una verdadera
coordinación debe provenir de una comunidad de intereses en la obtención de un objetivo deseado, y
esa comunidad de intereses se basa en la comprensión. Esto significa que la empresa y sus miembros
deben: comprenderse mutuamente, comprender cuál es el propósito real y los objetivos a lograr, por
qué su logro es esencial para bien de todos y como debiera lograrse.
La coordinación que existe entre los órganos, sistema nervioso, musculosa, etc. de un cuerpo humano
sano, representa el ideal de una coordinación.

Coordinación, pues, es la disposición ordenada del esfuerzo de grupo para dar unidad de acción en la
persecución de un propósito común. Es esencial para integrar la organización, entendida como división
de trabajo en partes y su asignación a individuos para su realización. La más alta forma de coordinación
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en la empresa se produce cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los objetivos y la
política general establecida por la Dirección y conscientemente se somete a la disciplina necesaria para 9
lograr el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organización trabajarán en armonía.
En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio marcha de acuerdo con los otros; el
servicio de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento; el departamento de producción
sabe lo que debe fabricar y en qué plazos; el servicio de conservación mantiene el material y los útiles en
buen estado y sabe cuándo los tendrá disponibles; el departamento financiero procura los capitales
necesarios en el momento oportuno, etc.
Las exigencias sobre la Dirección para asegurar la coordinación efectiva varían con: el tipo de estructura
orgánica; el grado de indoctrinación del personal en materia de objetivos, procedimientos y políticas de
la empresa; la calidad del personal de jefes, y hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus
costumbres y sus tradiciones.
Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgánica sobre la coordinación, una empresa
que no tiene un departamento de control de producción, puede, no obstante, producir bastante bien,
pero el tiempo de ciclo para la producción será invariablemente más largo y el trabajo de control más
grande. (Por falta de adecuada coordinación de los procesos productivos).
Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea órganos que tienen exclusivamente una
función coordinadora de todas aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse.
Aunque no exista un órgano específico de coordinación como lo es el departamento de control de
producción, la coordinación automática de las acciones repetitivas se realiza por medio del mismo
sistema de operación o administrativo de la empresa, si éste ha sido planeado adecuadamente.
Todas las unidades orgánicas de la empresa cuyo trabajo es ligado automáticamente entre sí por el
sistema administrativo están sometidas a este proceso de coordinación.
Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o nuevos, no previstos al establecerse
el sistema o no suficientemente frecuentes como para justificar su inclusión en el mismo, su manejo
debe ser coordinado personalmente, que es el segundo medio de coordinación de la empresa. Según la
esfera en que caiga el hecho, esa coordinación deberá realizarla alguno de los ejecutivos, en algunos
casos incluso el ejecutivo máximo. Deberá pensar en todos los detalles, en quiénes deberán ejecutar y
prever el “timing” o sincronización. Hará quizás un programa formal para el caso. Algunas fases
secundarias o subordinadas del asunto podrán derivarse al sistema administrativo automático. También
podrá recurrir a la constitución de un comité coordinador. En una empresa en la que se observa mucha
coordinación personal, muchas oficinas de coordinación no automática, muchos coordinadores,
podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organización y/o sistema administrativo.

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Bibliografía MÓDULO
-Apolinar E. García “Teoría de las Organizaciones” Ed. Alfaomega 2014 9
-Dirección eficaz de PyMEs; autodiagnóstico y planeamiento estratégico y control de gestión.
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