Análisis de Criticidad Máquina Secado Planta Celulosa

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
VALPARAISO – CHILE
ANALISIS DE CRITICIDAD PLANTA DE CELULOSA SANTA FE
JAVIER ARMANDO GONZALEZ AIROLA
TRABAJO EXAMEN PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN GESTIÓN DE ACTIVOS Y MANTENIMIENTO
PROFESOR GUÍA : Sr. Edward Johns Neumann
JUNIO 2014
Resumen Ejecutivo
CMPC Celulosa es una unidad de negocios de Empresas CMPC, grupo forestal integrado,
con base en Chile y filiales en Brasil, Argentina, Uruguay, Perú, Colombia y México.
La compañía es el quinto mayor proveedor de celulosa en el mundo. La capacidad total
de producción de sus cuatro fábricas (tres ubicadas en el sur de Chile y una en el Estado
de Río Grande do Sul, en Brasil) alcanza a 2,8 millones de toneladas anuales. La
magnitud de la producción y de la empresa hace necesario mejorar los estándares en
materia de seguridad, medio ambiente y productividad de las instalaciones y procesos,
obligando a incorporar nuevas tecnologías que permiten alcanzar las metas propuestas.
En el ámbito internacional, las empresas exitosas han basado su estrategia en la

búsqueda de la excelencia a través de la filosofía “Clase Mundial”. El mejoramiento de la
confiabilidad operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos
asociados es un paso para lograr esto. Una herramienta que busca la optimización de la
confiabilidad se relaciona con la realización de un Análisis de Criticidad, ya que, a través
de la priorización de instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, crea una estructura
que facilita la toma de decisiones, direcciona el esfuerzo y los recursos hacia las áreas de
acuerdo con su impacto en los negocios.
De acuerdo a esto, la empresa CMPC ha realizado en diversas ocasiones estudios de

criticidad, los cuales no han cumplido los objetivos. Particular es el caso del estudio
realizado por la empresa SPM Ingenieros, el cual definió como equipos críticos a sistemas
críticos, entre otras dificultades, las cuales son explicitadas a lo largo de este trabajo de
examen de Título.
El trabajo consiste en la realización de un análisis de criticidad de los activos del área

“Máquina Secado Planta de Celulosa Santa Fe 2” del holding CMPC que reemplace al
realizado por SPM (en el área Secado). Permite identificar los activos más importantes del
área, desde el punto de vista de la frecuencia y consecuencia de las fallas, en caso que
ocurran. Además permite establecer priorización de programación y ejecución de órdenes
de trabajo, detectar necesidades de repuestos, entre otros. Es necesario debido a los
2
Magister en Gestión de Activos y Mantenimiento
Universidad Técnica Federico Santa María
nuevos y exigentes desafíos que tiene el negocio de la fabricación de celulosa en CHILE y
en el mundo, a los riesgos de nuevos competidores y precios altos de energía.
La metodología que se utilizó corresponde a una compilación de herramientas centradas

en un análisis RCM del área el cual, mediante el concepto de riesgo, permite jerarquizar
sistemas, instalaciones y equipos en función de su impacto global. Los datos del personal
de experiencia de la Planta permiten calcular indicadores asociados a la confiabilidad
actual. Luego del levantamiento de datos plasmados en las planillas RCM, se realiza la
jerarquización mencionada, de acuerdo a los criterios Pareto y Jack Knife.
El uso del análisis de criticidad ayuda a la toma de decisiones acertadas. En el caso de la

Planta Santa Fe, si se desarrollan planes de mantenimiento que aborden los modos de
falla críticos se pueden obtener ahorros del orden de los US$10.000.000 de dólares.
Los resultados obtenidos del análisis RCM de los modos de falla indican una cantidad de
equipos críticos sustancialmente diferente del análisis realizado por la empresa SPM, ya
que identifica a 74 equipos críticos y en el caso de SPM solo identifica 10 equipos de tipo
A. Pero si revisamos el listado en detalle se puede ver que en realidad en el segundo
caso existe una mezcla entre equipos y sistemas y que estos sistemas son realmente un
conjunto de equipos que pueden llegar a ser 400 como en el caso del Secador Flakt y
Sistema Accionamiento de la Máquina.
El beneficio que se obtiene al seleccionar menos equipos críticos es que se pueden

gestionar de mejor forma los recursos y esfuerzos para aquellos equipos más importantes
y así también facilitar la toma de decisiones acertadas y efectivas de planes de
mantención y como consecuencia lograr una mejora en la confiabilidad operacional.
Otro de los beneficios obtenidos fue el ordenamiento de la estructura SAP, la cual

presentaba diferencias con respecto a cómo estaban previamente organizados los
equipos en las áreas
3
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................................... 2
INDICE ................................................................................................................................................ 4
INTRODUCCION................................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 7
ALCANCE ........................................................................................................................................... 8
METODOLOGIA PROPUESTA .......................................................................................................... 9
FASE 0 CONFORMACIÓN EQUIPO DE TRABAJO ...................................................................................... 10

FASE 1 DEFINIR NIVEL DE ANÁLISIS ..................................................................................................... 11
FASE 2 CONTEXTO OPERACIONAL......................................................................................................... 12
FASE 3 EVALUACIÓN DE CRITICIDAD .................................................................................................... 14
FASE 4 DETERMINACIÓN MODO FALLA ................................................................................................ 17
FASE 5 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS (PARETO/JACK NIFE) ............................................. 17
DESARROLLO DEL TEMA .............................................................................................................. 21
FASE 0 FORMACIÓN EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................. 22

FASE 1 DEFINIR NIVEL DE ANÁLISIS ..................................................................................................... 23
FASE 2 CONTEXTO OPERACIONAL......................................................................................................... 25
FASE 3 EVALUACIÓN CRITICIDAD ......................................................................................................... 27
FASE 4 DETERMINACIÓN MODO FALLA ................................................................................................ 30
FASE 5 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 34
CONCLUSIONES.............................................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 40
ANEXOS ........................................................................................................................................... 41
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INTRODUCCION
El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o

prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma
de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas
donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en
la realidad actual.
Algunos de los beneficios que se tienen luego de realizar un análisis de criticidad basado
en el concepto de riesgo son:
• Identificación ejes de creación y no creación de valor;

• Mayor información sobre la relevancia de un activo, desde el punto de vista del
riesgo. Si esto es bien manejado puede derivar en un mayor manejo de las
operaciones, éxito en los proyectos y mejoras que resultan en un proceso más
efectivo;
• Generación de una cultura de riesgo en la organización;
• Desarrollo de un marco de análisis de riesgos cuantitativo, integrado y flexible, con
lo que se aporta seguridad al riesgo;
• Obtención de registros y evaluaciones objetivas de riesgos;
• Si se adopta esta metodología en forma sistemática, se puede observar y controlar
en todo momento la exposición de la compañía al riesgo;
• Se establece una base confiable para la planificación y toma de decisiones, la cual
se mejora y beneficia a la estrategia corporativa, pues los riesgos que se abordan
primero son lo que tienen mayor influencia en el negocio;
• Minimiza las pérdidas y facilita la mejora continua.
Al tener plenamente establecido cuales son los equipos más críticos, se podrá establecer
de manera más eficiente la priorización de los programas y planes de mantenimiento de
tipo predictivo, preventivo y correctivo e, inclusive, permitirá establecer la prioridad para la
programación y ejecución de órdenes de trabajo.
Además, se podrá orientar la toma de decisiones con respecto a:
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• Inspecciones de equipos (qué inspeccionar, tipo e intervalos de inspección)
• Definición de stock de materiales y repuestos óptimos.
• Ejecución de proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar
estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o
equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será
aquella con el mayor nivel de criticidad.
• Fortalece el entrenamiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se
puede diseñar un plan de formación técnica y de crecimiento personal, basado en
las necesidades reales, tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es
donde se concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el
máximo valor.
Descripción de la problemática
El área de “Maquina Secado de Santa Fe L2 (MS SF2)” es una de las más importantes
por su complejidad y alta tecnificación. Junto al área “Parque de Madera” abarcan el
mayor porcentaje de tasas de falla de equipos de la Planta Santa Fe. Sin embargo, en el
área de Secado las fallas tienen una consecuencia mucho mayor que en el área de
Maderas. Existen equipos que, en caso de fallar, detienen la producción en forma
inmediata. Esta razón motivó a que en el año 2010 la empresa SPM Ingenieros realizara
un análisis de criticidad de equipos que se basó en información histórica de cada sistema,
análisis cualitativo en terreno y entrevistas con trabajadores de cada área de la planta. El
resultado del análisis fue una clasificación de equipos A, B y C donde A es el conjunto de
equipos más críticos y C el conjunto de menor criticidad. Esta clasificación fue ingresada
al sistema de información SAP. No obstante, la experiencia del personal de planta indica
que esta clasificación no fue certera. Existen equipos clasificados como críticos cuando en
rigor no lo son y viceversa. Una de las razones de esta desalineación es la falta de
información y registros históricos para la realización de este estudio. Otro de los
problemas fue el acceso a la información y la subjetividad a la que se expuso el estudio al
centrarse en entrevistas con trabajadores distintos que pueden tener diversas opiniones.
Otro importante problema fue la confusión que se generó en la empresa consultora entre
la nomenclatura técnica de sistemas, equipos y componentes. En los resultados del
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estudio, por ejemplo, se presentaron como equipos críticos a sistemas que poseen
muchos equipos y componentes (ver Anexo A).
Estas son las razones por las que se decidió realizar un nuevo análisis de criticidad para
el área de Secado que identifique los activos más importantes a través de una
metodología que permita superar los conflictos que se generaron con el estudio que
realizó la empresa de ingeniería en el año 2010.
OBJETIVOS
General
Realizar un análisis de criticidad para identificar los activos más importantes del Área de
Secado SF2, desde el punto de vista de las consecuencias de las fallas y de la
probabilidad de que éstas ocurran y que forman parte de los procesos de la planta.
Específicos
• Conocer la situación actual del área y cuál es su impacto en los equipos e
instalaciones.
• Identificar los equipos que aportan más por cada criterio establecido.
• Generar planes de mantenimiento adecuados según el grado de criticidad que
ellos presentan
• Establecer la priorización de la programación y ejecución de órdenes de trabajo
considerando si son mantenimiento de tipo predictivo, preventivo y correctivo.
• Detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.
• Detectar a necesidades de repuestos (cantidad de Stock)
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ALCANCE
Considera los procesos y equipos del área de almacenamiento de pasta blanca hasta las
líneas de embalaje de la maquina secadora SF2, los cuales serán analizados desde el
punto de vista de sistemas, subsistemas y componentes. Hace el análisis desde la
perspectiva eléctrica, mecánica y de instrumentación en los subsistemas del área secado
que se muestran en la Figura:
Esquema del proceso área Secado SF2

Fuente: Manuales Interactivos SF2
Almacen Depuraci Formació Cortador Línea

Prensado Secado
amiento ón n a Final
Considera además, la entrega de un informe con los resultados del trabajo que incluirá:
• Planillas con los resultados, por sistema y subsistema

• Informe comparativo de resultados
• Comparación con los equipos definidos actualmente
• Comparación entre los diferentes tipos de criticidades
• Propuesta plan de mantención predictivo.
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METODOLOGIA PROPUESTA
La metodología que se propone corresponde al método de criticidad basado en el

concepto de riesgo que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función
de su impacto global, con el fin de optimizar el proceso de asignación de recursos
(económicos, humanos y técnicos)
Además, se considera la realización de un análisis de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM, Reliability Centered Maintenance), metodología que permite
identificar estrategias efectivas de mantenimiento que garantizan el cumplimiento de
estándares requeridos por los procesos de producción.
El análisis RCM está en línea con lo que recomienda la literatura internacional. Permite
considerar fases imprescindibles que tiene la gestión de riesgo, de acuerdo a
publicaciones internacionales como “The Orange Book – Management of Risk”. Las fases
se muestran en la siguiente figura:
Fases de la gestión del riesgo según el Orange Book

Fuente: The Orange Book “Management of Risk – Principles and Concepts”
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En el fondo se busca realizar gestión del riesgo, el cual es un proceso cíclico que toma en
cuenta una serie de aspectos externos e internos relacionados con leyes y regulaciones,
capacidad, requerimientos corporativos, economía, etc.
Para el desarrollo de esta metodología se deben cumplir las siguientes fases:
Fase 0 (Inicial) Formación Equipo de Trabajo

Fase 1 Definir Nivel de Análisis
Fase 2 Definir Contexto Operacional
Fase 3 Evaluación de Criticidad
Fase 4 Determinación Modo de Falla
Fase 5 Análisis y Evaluación de Resultados
FASE 0 Conformación Equipo de Trabajo
Lo primero que se requiere es la conformación de un equipo natural de trabajo el cual

deberá estar integrado preferentemente por un grupo de especialistas con diferentes
funciones de la organización y con cierto potencial para analizar problemas y apuntando
al logro de un objetivo común.
Se recomienda incluir en este equipo a los siguientes especialistas:
• Operador Experto en la operación de sistemas y equipos

• Mantenedor Experto en la reparación y mantención de los equipos
• Programador Aporta con la visión sistémica de la actividad
• Especialista Experto en el área
• Ingeniero de Proceso Visión Global del Negocio
• Facilitador Asesor Metodológico
Cada miembro debe estar comprometido con los acuerdos de este equipo. Las
características de este equipo son:
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Alineación
Coordinación
Comprensión
Respeto
Confianza
FASE 1 Definir Nivel de Análisis
Se deben definir los niveles de detalle en donde se efectuara el análisis: Instalación

Sistema, subsistema, equipo y componente, de acuerdo a los requerimientos y
necesidades de jerarquización de activos.
La valoración del nivel de criticidad y la identificación de los activos más críticos permitirá
orientar los recursos y esfuerzos a las áreas que más lo ameriten, así como gerenciar las
acciones de mitigación del riesgo en elementos subsistemas, considerando su impacto en
el proceso.
Esta jerarquización de sistemas debe considerar lo siguiente:
• Sistemas con un alto contenido de tareas y/o costos de mantenimiento preventivo

• Sistemas con un alto número de acciones de mantenimiento correctivos durante
los últimos años de operación
• Sistemas con alta contribución en PGP durante los últimos años de operación
• Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y medio
ambiente
• Equipos genéricos con un altos costos global de mantenimiento
• Sistemas en donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
Luego de esta jerarquización se deberán realizar priorizaciones por cada sistema y para
cada uno de los equipos que se encuentren se deben definir los modos de falla posibles.
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Se requiere contar con la siguiente información para realizar el análisis:
• Relación de las instalaciones (se refiere al tipo de instalación)

• Relación de sistema y equipo por instalación (se requiere a diferentes tipos de
sistemas y equipos).
• Ubicación (área geográfica, región) y servicio.
• Filosofía de operación de la instalación y equipo.
• Diagramas de Flujo de Proceso (DFP).
• Registros disponibles de eventos no deseados o fallas funcionales.
• Frecuencia de ocurrencia de los eventos no deseados o las fallas consideradas
en el análisis.
• Registros de los impactos en producción (% perdida de producción debido a la
falla del elemento, equipo, sistema o instalación en estudio, producción diferida
y costos relacionados).
• Registros de los impactos en la seguridad de los procesos.
FASE 2 Contexto Operacional
El RCM es una herramienta que ayuda a identificar las actividades de mantenimiento con
sus respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto operaciones. Su
éxito se sustenta en el análisis funcional de sus activos de un determinado contexto
operacional determinado por el equipo natural de trabajo.
A continuación se presentan aspectos generales del proceso de definición del contexto
operacional.
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Desarrollo del Contexto Operacional del Sistema
Resumen Operativo
Propósito del Sistema
Descripción de Equipos
Descripción del Proceso
Dispositivos de Seguridad
Diagramas Entradas y Salidas de Proceso (EPS)
Metas de Seguridad/Ambientales/Operacionales
Planes Futuros
Aspecto Personal
Turnos Rotativos
Operaciones
Mantenimiento
Parámetros de Calidad
Gerencia
División de procesos
División de Procesos en Sistemas
Definición de los Limites de los Sistemas
Listado de Componentes para cada sistema,
incluyendo dispositivos de seguridad e indicadores
Información necesaria para el desarrollo del contexto operacional:

• Perfil de operación
• Ambiente de operación
• Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (combustible, aire, etc.)
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• Alarmas, monitoreo de primera línea
• Política de repuestos
• P&ID del sistema
• Esquemáticos de proceso y diagramas en bloque
• Manuales de diseño y operación de los sistemas
• Diagrama de entradas y salidas de proceso
• Insumos
• Servicios
• Controles/Alarmas
Diagrama de entradas y Salidas de Proceso
Es una herramienta grafica que facilita la visualización del contexto operacional, en el que
se identifican: entradas, los procesos y las salidas principales.
PRODUCTOS
INSUMOS PRIMARIOS
PRODUCTOS
SERVICIOS PROCESO SECUNDARIOS
CONTROLES DESECHOS
ALARMAS
CONTROLES
ALARMAS
FASE 3 Evaluación de Criticidad
La estimación de la frecuencia de falla y el impacto total o consecuencia de las fallas se

realiza utilizando criterios y rangos preestablecidos.
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Frecuencia de falla
Este es el parámetro de mayor importancia en el análisis ya que es un factor representa la

cantidad de veces que se han producido fallas durante el periodo de observación, es por
esto que en la fórmula de análisis de criticidad se encuentra multiplicando a la suma de
las consecuencias. Tiene un gran “peso” en la ecuación para determinar la criticidad.
Estimación de la frecuencia de la falla funcional
Para cada equipo puede existir más de un modo de falla, el más representativo será el de
mayor impacto en el proceso o sistema. La frecuencia de ocurrencia del evento se
determina por el número de eventos por año.
Se utiliza el Tiempo Promedio entre Fallas (MTBF) o la frecuencia de falla en número de

eventos por año, en caso de no contar con esta información se puede utilizar una base de
datos genéricos (PARLOC, OREDA, etc.) y si esta no está disponible debiéramos
basarnos en la opinión de expertos.
Para la estimación de las consecuencias o impactos de la falla, se deberán emplear los
siguientes criterios y sus rasgos preestablecidos.
Impacto a la Población
Impacto al Medio Ambiente
Impacto en la Producción
Daño a las instalaciones
Daños al personal (propio o de la compañía)
Los daños al personal, impacto a la población y al ambiente serán categorizados

considerando los criterios que se indican en la tabla Categoría de los Impactos.
Los Impactos en la Producción (IP) cuantifican las consecuencias que los eventos no
deseados generan sobre el negocio. Este criterio se evaluara considerando los siguientes
factores: Tiempo Promedio para Reparar (MTTR), Producción Diferida, Costos de
Producción.
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IP = (Producción Diferida x MTTR x Costo Unitario del Producto)
El valor resultante permitirá categorizar el IP de acuerdo con los criterios de la tabla

Categoría de los Impactos.
De la tabla Categoría de los Impactos, el valor ubicado en la columna Categoría se

asignara a las consecuencias, y este se empleara para realizar el cálculo del nivel de
criticidad. El impacto o consecuencia total de una falla se determina sumando los valores
de las categorías correspondientes a cada columna o criterio multiplicado por el valor de
la categoría obtenida de la tabla que determina la frecuencia de ocurrencia de falla.
Calculo de nivel de criticidad
Para determinar el nivel de criticidad de una instalación, sistema, equipo o elemento se

debe emplear la fórmula:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
La criticidad se determina cuantitativamente, multiplicando la probabilidad o frecuencia de

ocurrencia de una falla por la suma de las consecuencias de la misma, estableciendo
rangos de valores para homologar los criterios de evaluación.
Dónde:
Frecuencia = Numero de fallas en un determinado periodo

Consecuencia = ((Impacto Operacional X Flexibilidad) + Impacto Mantenimiento +
Impacto Seguridad + Impacto Medio Ambiente)
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FASE 4 Determinación Modo Falla
Los análisis de los modos y efectos de falla (AMEF), constituye la herramienta principal
del RCM para la optimización de la gestión de mantenimiento en una organización
determinada. El AMEF es un método sistemático que permite identificar los problemas
antes de que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un
área determinada, bajo el contexto operativo dado. El objetivo básico del AMEF es
encontrar todas las formas o modos en las cuales puede fallar un activo dentro de un
proceso, e identificar las posibles consecuencias o efectos de las fallas en función de los
tres criterios del RCM: seguridad humana, ambiente y operaciones (producción)
Para poder cumplir con este objetivo se deben cumplir la siguiente secuencia:
• Explicar la función de los activos del área seleccionada y sus respectivos

estándares de ejecución
• Definir las fallas funcionales asociada a cada función del activo
• Definir los modos de falla asociado a cada falla funcional
• Establecer los efectos olas consecuencias asociadas a cada modo de falla
FASE 5 Análisis y Evaluación de Resultados (Pareto/Jack Nife)
Los resultados obtenidos deberán ser analizados a fin de definir acciones para minimizar
los impactos asociados a los modos de falla identificados que causan la falla funcional.
Este análisis final permitirá validar los resultados obtenidos, a fin de detectar cualquier
posible desviación que amerite la reevaluación de la criticidad.
Una vez que se han obtenido todos los modos de falla debe decidir que criterio se
adoptará para saber cuáles son los riesgos relevantes, es decir aquellos que deben
abordarse en forma prioritaria. Pueden usarse 2 criterios:
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• Pareto
El primer criterio que se deberá utilizar para la definición de equipos críticos en

este estudio es el relacionado con el principio de Pareto (pocos problemas vitales
y graves, muchos problemas triviales y/o sin importancia), a partir del cual se
extraen los equipos con mayor relevancia. El diagrama de Pareto o Distribución
ABC es una gráfica que permite organizar datos de manera que estos queden en
orden descendente. Así se puede asignar un orden de prioridades. Los criterios
que se pueden utilizar en el análisis son diversos: riesgos, costos directos,
disponibilidad, tasa de fallas, TFS, Días F/S, etc.
En el análisis Pareto que se realizó se utilizó como criterio (para asignar
prioridades) el riesgo cuantitativo, para así centrarse en aquellos que tengan un
mayor valor de este indicador. No se consideró el 20%, sino que se tomó más de
un 50% de los riesgos más relevantes, de manera de abarcar una mayor cantidad
modos de falla. Los resultados se muestran en la sección “Resultados”.
• Jack Knife
Uno de los inconvenientes del análisis de Pareto es la utilización de un solo criterio

al momento de tomar decisiones, acción que se lleva a cabo desde un único punto
de vista. El diagrama de Pareto muestra cual es el mayor problema (esto es, el
equipo que tiene un mayor riesgo) pero no explica el motivo de ese alto riesgo. Por
esto mismo, Pareto no identifica en forma adecuada las variables que influyen en
los altos riesgos de los equipos.
Para superar estos inconvenientes es que se realiza un análisis de riesgo
mediante el uso de diagramas de dispersión Jack Knife. Esta herramienta de
trabajo permite determinar prioridades dentro de las tareas de mantenimiento y
enfocar recursos según las características de las fallas y del negocio. La división
de este diagrama en 4 cuadrantes permite que las fallas puedan clasificarse según
características agudas o crónicas, con lo que se facilita el análisis de la causa raíz.
La confección de estos diagramas se realiza de la siguiente manera:
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Frecuencia de falla: se obtiene de acuerdo a la experiencia del personal, según
diagrama de decisión mostrado para el desarrollo de la tabla RCM.
Consecuencia: se calcula tal como se mostró en el análisis RCM. La

consecuencia es la suma del Impacto de Producción y de los Costos Directos.
Riesgo: De acuerdo a la literatura internacional se obtiene de la multiplicación de

la frecuencia y la consecuencia. Por tanto, se ocupa el mismo riesgo calculado en
la tabla RCM
Riesgo Promedio: El siguiente paso es calcular el riesgo promedio de todos los

riesgos considerados.
Iso-Riesgo: El “Iso-Riesgo” podría definirse como el riesgo (Jack Knife) promedio

para cada frecuencia, lo que permite considerarlo como una curva límite que
separa los equipos más críticos de los menos críticos. Se obtiene dividiendo el
riesgo promedio por cada una de las frecuencias mensuales de falla.
Frecuencia y Consecuencia Promedio: De igual manera deben trazarse las

rectas de frecuencia media y consecuencia promedio, las cuales dividen el
diagrama en 4 cuadrantes, facilitando la toma de decisiones de acuerdo a lo que
se pretenda mejorar. La confiabilidad se relaciona con la probabilidad de que no
ocurra una falla, o la probabilidad de que un equipo pueda operar sin fallas durante
un tiempo estipulado: por esta razón a frecuencia promedio de falla es una medida
cuantitativa de confiabilidad y se debe buscar estar bajo este promedio.
Confección de la gráfica: Una vez definidos los puntos anteriores es necesario

realizar el diagrama Jack Knife ubicando en el eje de las abscisas a la frecuencia
de falla y en el eje de las ordenadas la consecuencia de las fallas. La disposición
de un gráfico logarítmico en lugar de uno de escala lineal permitirá que la curva
“Iso-Riesgo” trazada constituya una recta en lugar de una hipérbola, facilitando el
análisis. Dado el cambio de escala debe tenerse en cuenta que no deben
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considerarse aquellos puntos que tengan valor 0 pues estos valores no se pueden
graficar en este tipo de escalas.
La confección del diagrama permite discriminar cuáles son los modos de falla
críticos y cuáles no. En los diagramas Jack Knife (DJK) el punto de la dispersión
será más crítico mientras más se aleje de la recta “Iso” (el punto es más crítico
mientras más largo es el segmento trazado entre la curva “Iso” y dicho punto, en la
dirección que apunta hacia el primer cuadrante del plano cartesiano). Por esta
misma razón los puntos que se ubican sobre la línea de consecuencia promedio y
a la derecha de la línea de frecuencia promedio, tienen una mayor criticidad.
Hasta esta etapa del análisis de identificaron y evaluaron riesgos, es decir se ha cumplido
con 2 fases de la estructura de propuesta por las publicaciones internacionales (como lo
que sugiere The Orange Book).
Después de la selección de las acciones de mejora en las frecuencias de ocurrencia de

los eventos y mitigación de impactos se debe crear y establecer en Seguimiento y Control,
para garantizar el monitoreo de le ejecución de las acciones seleccionadas y el
cumplimiento de las recomendaciones consecuentes de AC.
Los objetivos de Seguimiento y Control son:
• Asegurar la continuidad en el tiempo de la aplicación de los planes de acción

resultantes de la aplicación de la Metodología Análisis de Criticidad.
• Promover la cultura del dato en todos los niveles de la empresa.
• Monitorear los cambios o mejoras que pueden derivarse de la aplicación de las
acciones generadas como resultados de los análisis para determinar se requiere
un nuevo análisis.
Para lo cual se debe crear un expediente, con los registros y documentos resultantes de
la aplicación del Análisis de Criticidad realizados a las instalaciones, sistema, equipos y
elementos.
Para facilitar el estudio se puede utilizar el formato que se muestra a continuación para
registrar la evaluación de criticidad de un activo.
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Para el caso de los equipos, instalaciones, ductos, los resultados obtenidos del análisis
deberán registrarse en PM-SAP empleando la Creación o Modificación de Equipos en el
Modulo de Mantenimiento de SAP.
Las valores se consiguen mediante la asignación de notas obtenidas de bases de datos

históricas, inspeccione en terreno y entrevistas con personal de planta.
DESARROLLO DEL TEMA
Para la realización de este trabajo se ha aprovechado la decisión de la compañía de

realizar un plan RCM en el área de Secado de Planta Santa Fe línea 2, con el objetivo de
lograr la continuidad operativa del área a través de la identificación de problemas
potenciales y crónicos que pudiesen causar detenciones inesperadas y consecuente
pérdida de producción.
Debido a que esta metodología requiere la identificación de los equipos críticos para así
identificar las causas que originan los problemas, fue necesario establecer un criterio que
no estaba definido en la compañía y utilizarlo para el análisis de criticidad de los sistemas,
equipos y componentes.
Fuentes de información
Se ha definido utilizar el resultado del trabajo anterior y sobre estos datos se han
incorporado otros antecedentes reunidos desde el 2011, 2012 y 2013 a la fecha.
• SAP
• SAGOP (Sistema de Información CMPC)
• Diagramas de Flujo
• Información en DCS y PLC
• Registros de Fallas
• Históricos Ingenieria Confiabilidad
• Sistema Gestion de Activos Ambientales
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Para desarrollar el análisis de criticidad y según lo planteado en la metodología, se
realizaron las siguientes fases:
FASE 0 Formación Equipo de Trabajo
Para realizar este análisis se requirió de un equipo multidisciplinario de trabajo que se

encargó de optimizar la fiabilidad operacional de la MS SF2, estableciendo las actividades
más efectivas de mantenimiento, en función de la criticidad de los equipos del área según
sus efectos en caso de fallar. La variable de decisión en la criticidad son los modos de
falla de los equipos. Más adelante se explica en forma más detallada la metodología que
se ha adoptado.
Este equipo fue conformado por ingenieros y especialistas con un alto grado de
conocimiento sobre los equipos e instalaciones del área y con a lo menos 8 años de
experiencia. Los grados de especialización del equipo fue el siguiente:
• Un experto instrumentación
• Un experto electricista
• Un experto mecánico
• Un ingeniero de producción
• Un ingeniero especialista mecánico
• Un ingeniero especialista electro control del área
• Un ingeniero Especialista hidráulico del área
• Un ingeniero de sistemas de Control
• Un planificador
• Un facilitador
La realización de este trabajo significó 6 meses de dedicación exclusiva a esta actividad

por lo tanto fue necesario contratar reemplazos para cada uno de los integrantes de este
equipo de alto desempeño.
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FASE 1 Definir Nivel de Análisis
Los expertos que conforman el equipo de trabajo debieron discriminar en qué niveles se
efectuaría el análisis: planta, áreas, sistemas, subsistemas, equipos o elementos, de
acuerdo con los requerimientos o necesidades de jerarquización de activos. La siguiente
figura (en la siguiente página) muestra estos niveles en la planta y en el área de Secado.
El nivel en el que se trabajó es “Equipo”. Para cada uno de ellos se definen todos los
modos de falla posibles (fenómenos responsables del evento o condición de falla). Se
hace un cálculo del riesgo asociado al modo de falla y, según este indicador se decide
que tan crítico es. Más adelante se explica en forma más detallada lo que se relaciona
con los criterios.
Otro antecedente relevante para el análisis fue el régimen de producción de la planta la
cual es 24/7 con turnos rotativos durante 350 días año y con una Parada General de
Planta (anual) por 10 días y que involucran a todos los equipos del área. Adicionalmente
el área de Secado debe detenerse por 12 Hrs. cada dos meses para cambio de telas y
vestimentas.
El nivel que se ha definido la realización de este análisis es por sistema, subsistema y
equipo (ver estructura área Secado)
Donde el diagrama de organización está dado por la siguiente secuencia:
PLANTA SF2 AREA P. QUIMICA

AREA REC. Y ENERGIA
AREA FIBRA
AREA MADERA/EFLUENTE
AREA SECADO Sistema Almacenamiento
Sistema Depuración
Sistema Formación Subsistema Alimentación pasta
Subsistema Cajón de Entrada
Subsistema Doble Formación Unidad Lubricación
Tensor Tela Motor
Diagrama de Organización Área Secado SF2

Fuente: Elaboración Propia
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PLANTA
SANTA FE LINEA2
AREA
AREA AREA AREA AREA MADERA y
RECUPERACION Y EFLUENTES
PLANTA QUIMICA FIBRAS SECADO
ENERGIA
Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema Sistema

ALMACENAMIENTO DEPURACION FORMACION PRENSADO SECADORA CORTADORA EMBALAJE
Subsistema
Subsistema Subsistema
Formacion Doble
Alimentacion Pasta Cajon de Entrada
Tela
Unidda de Equipo Neumatico Unidad de Tension Unidad de Tension

Lubricacion Rodillo Guia Inferior Tela Superior Tela Inferior
250-21-124/02 250-21-130 250-21-137 250-21-129
Bomba Accionamiento Motor Electrico

250-23-124 Neumatico
Reductor Corona Sin

Motor Electrico Pulmon Neumatico
Fin
Union Eje Transversal
Sistemas de procesos que conforman la Planta Santa Fe L2

Los sistemas que conforman el área Secado SF2 son:
1.- Almacenamiento de pasta Incluye las torres de pasta # 1, pasta # 2,

pasta #3 y Torre de Recortes.
2.- Depuración de Pasta Harneros primarios 1, 2, 3 y 4
3.- Sistema de Formación Circuito aproximación, Formador,
Aproximación, Estanque de Agua Blanca.
4.- Prensado Prensa 1, Prensa 2 y Prensa 3
5.- Secado Secador Flakt
6.- Cortadora Enhebrador, cortadora, Lay-Boy y Mesa
Receptora.
7.- Línea Embalaje Líneas de Fardos #1, #2, #3 y línea para
almacenamiento de tapas
24
2 4 5 6 7
Sistemas del área Secado SF2

FASE 2 Contexto Operacional
La estimación de frecuencia de falla e impacto se realizara dentro de la Fase de

implantación del RCM que consiste en definir el contexto operacional por cada sistema
individualizado para luego realizar un análisis de los modos y efectos de fallas (FMECA).
Por cada equipo analizado podrán existir más de un modo de falla, el más representativo
será el de mayor impacto en el proceso o sistema y la frecuencia de ocurrencia de falla se
determina por el número de eventos por año.
25
Sistema Formación
Fuente: Manuales interactivos SF2
Sistema Cortadora
26
FASE 3 Evaluación Criticidad
Según la metodología propuesta cada uno de los sistemas y subsistema que conforman
las áreas de análisis explicitada el alcance de este trabajo de acuerdo al siguiente Modelo
de Criticidad:
Criticidad Total = Frecuencia X Consecuencia
Dónde:

= [ ]
ñ
= !" # × % # & + ( ) +" * + ,
La criticidad de los sistemas y subsistema se realizara utilizando un análisis cualitativo,

esto es a través de la utilización de factores identificados en las tablas de criticidad
correspondientes. Y para el caso de los equipos y sus componentes se realizara a través
de un análisis cuantitativo dado por los valores y criterios establecidos más adelante.
Las tablas de criticidad que se establecieron por cada criterio y sus correspondientes
factores fueron los siguientes:
Frecuencia de Falla
Este valor se ha obtenido desde el registro histórico en los sistemas de mantenimiento de

planta, se puede definir la cantidad veces que el sistema ha sido intervenido por parte del
personal de mantención. Lo mismo se desea conseguir a partir de la experiencia del
personal de planta. En este caso se utilizara la información histórica de los últimos 3 años
de operación del área.
Las fuentes de información propuestas para esto son las siguientes:
DATO FUENTE
Cantidad de Detenciones del equipo que SAP, SAGOP
ha provocado Cortes de Hoja.
27
Frecuencia de Falla SAGOP, Experiencia personal de
mantención
FRECUENCIA DE EVENTOS (N° Fallas) Factor

101> 7
21 – 100 6
11 – 20 5
6 – 10 4
2–5 3
1 2
0 1
Impacto Operacional:
Este parámetro fue cuantificado de acuerdo a su impacto sobre la producción de la planta,

es decir, si la falla del sistema implica la disminución o merma en producto final.
DATO FUENTE
Tiempos Fuera de Servicio Informe Gestion, SAGOP
Cantidad de Detenciones SAP, SAGOP
Criticidad Proceso Diagrama de Flujo
Experiencia Personal del Área Entrevista Personal de Operaciones
MTTR DCS, PLC
IMPACTO OPERACIONAL Factor

Parada inmediata de toda la producción (Parada Área) 10
Impacta en niveles de producción o calidad 6
Repercute en costes operacionales adicionales asociados a disponibilidad 3
No genera ningún efecto significativo sobre operaciones y producción 1
Provoca molestias mínimas instalaciones o al ambiente - limpieza 1
28
Flexibilidad Operacional
Se define como el tiempo necesario para reestablecer las operaciones después de una
detención y esto se obtendrá de la experiencia del personal de planta sobre el historial de
fallas. Considera además del tiempo de normalización del área como limpieza y retiro de
hojas del secador, el tiempo de reparación (MTTR) del equipo junto con el tiempo de
traslado de repuestos y traslado del personal de mantención al lugar del evento.
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL Factor

Tiempo de reposición >21[h] 10
Tiempo de reposición >8 - 20 (h) 8
Tiempo de reposición > 4 - 7 (h) 4
Tiempo de reposición mayor a 1[h] y menor o igual a 4[h] 2
Tiempo de reposición <= 1[h] 1
Mantención
Permite cuantificar los impactos asociados a los sistemas desde el punto de vista de la
mantención que requieren los activos considerando los recursos que demanda cada
sistema al área de mantención de la planta. Las fuentes de información propuestas para
esto son las siguientes:
DATO FUENTE
Horas de Reparación Informe de Planta
Tiempos de Detención SAP, SAGOP
Experiencia Personal del Área Entrevista Personal de Mantención
Costos de Reparación SAP
COSTO MANTENCION Factor

Mayor a USD 100.000.- 4
Mayor a USD 50.000.- 99.999 3
Mayor a USD 20.000.- y menor o igual a USD 50.000.- 2
Menor o igual a USD 20.000. 1
Fuente: Elaboración propia
29
Seguridad y Medio Ambiente
Mediante este parámetro se analizan y cuantifican los riegos asociados a los sistemas
considerando los peligros dirigidos al personal de planta y también cuantifica el efecto que
tiene sobre el medio ambiente las posibles fallas que presente el sistema analizado.
DATO FUENTE
Tiempos Fuera de Servicio Informe Gestion, SAGOP
Cantidad de Detenciones SAP, SAGOP
Tipo de Fluido que Implica Diagrama de Flujo, Inspección en Terreno
Riesgo de Accidente, Derrames Inspección en Terreno
IMPACTO EN SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE Factor

Afecta la seguridad humana / 10
Ambiente - alto impacto
Afecta las instalaciones causando daños severos 6
Provoca daños menores (Accidentes e incidentes) 4
Impacto ambiental bajo que viola normas ambientales
Provoca molestias mínimas instalaciones o al ambiente – limpieza 1
FASE 4 Determinación Modo Falla
Luego que se tienen determinados los subsistemas críticos del sistema crítico, se realiza
el levantamiento de equipos, para los cuales se obtuvieron todos los modos de falla
posibles.
En nuestro caso debido a que se realiza un análisis de RCM y para cada equipo puede
existir más de un modo de falla, el más representativo será el de mayor impacto en el
proceso o sistema.
Ésta es la planilla de RCM propiamente tal, y tiene la siguiente estructura:
30
Ejemplo de análisis RCM para el equipo actuador AUMA
Formador de Doble
SISTEMA
Tela
TRANSPORTAR la pasta
proveniente del cajón
DESCRIPCIÓN DE LA
de entrada a una
FUNCIÓN
velocidad tal que
forme bien la hoja.
Unidad Tracción tela

SUBSISTEMA Superior
250 21 137
EQUIPO PRINCIPAL Actuador AUMA
No Controlar la
Tensión de la Tela,
provocando poca
FALLA FUNCIONAL
drenabilidad y
afectando la formación
y transporte de hoja.
MODO DE FALLA Falla Heater interno
Evidente / No
evidente: NO
Afecta SHA: NO
Efecto operacional
EFECTO FALLA (síntomas): NO
PRODUCE CORTE DE
HOJA
Acción correctiva:
CAMBIO DE HEATER
FREC FALLAS
0,238
MES
MTTR (LOG-EJEC-P EN
MARCHA (4HR) ) 3
HRS
IMP. PRODUCCION 78000
COSTOS DIRECTOS POR
150
FALLA
IMP SEG C
IMP AMB C
RIESGO CUANTITATIVO
18.599,70
$/AÑO
RIESGO CUALITATIVO CC
ACTIVIDAD
Inspección Preventiva
MANTENIMIENTO
ACCIÓN A EJECUTAR Inspección basada en
31
la revisión y medición
del elemento
FRECUENCIA DE
12M
APLICACIÓN
NÚMERO DE
1
PERSONAS
HH -EJECUCIÓN 1
ESPECIALIDAD Eléctrico
CÓDIGO BODEGA
El criterio con el que se ha definido la frecuencia en los casos en que el equipo no ha

presentado fallas es el siguiente:
El criterio con el que se ha definido la frecuencia es:
Criterio para definir la frecuencia

32
Riesgo Cuantitativo
Dado que debemos establecer cuáles son los modos de falla más críticos, se define el
indicador de Riesgo Cuantitativo como:
R.C.= Frecuencia Falla X (Imp. Producción + Costo Directo por Falla) ($/año)
Dónde:
Imp. Producción: MTTR (h) X Producción Media (ADT/h) X Utilidad (US$/ADT)
MTTR (h): Es el tiempo medio de reparación del equipo en caso de falla, ha sido definido
considerando el promedio de demora en las reparaciones en el último tiempo, según el
conocimiento de especialistas del área.
Producción Media (h): Se ha considerado una producción promedio hora de 130 ADT/H
(3120 AdT/dia).
Utilidad (US$/ADT): Además ha considerado un margen de utilidad de USD $200 por
AdT (considerando impuestos, transporte y otros).
Finalmente:
>?8 $
-./. /123455-Ó7 = .881!9& × :;< = @ × A<< ! &
9 >?8
Costo Directo por Falla ($/año): Corresponde al costo de repuesto más el costo de
mano de obra por corregir la falla o equipo
Las etapas de identificación y evaluación del riesgo, en el análisis RCM, se abordan en

forma paralela. Lo primero que se hizo fue identificar los sistemas que forman el área de
Secado, los que se muestran en el alcance de este trabajo. Una vez que se tienen
identificados se consideró la siguiente tabla, la cual permite hace una evaluación
cualitativa de criticidad. La tabla fue construida por el equipo de trabajo de planta, el cual
tiene conocimiento notable del área, lo que permite hacer una cuantificación realista.
33
FASE 5 Análisis y Evaluación de Resultados
Se identificaron 3 sistemas de alta criticidad (Formación, Prensado y Cortadora). Se

decide tratar primero el sistema Formación, el cual fue desagregado en 16 subsistemas. A
partir del mismo modelo de criticidad se confecciona la nueva tabla de subsistemas:
Impacto Flex. Costo

Sistema Frecuencia Operacional Operacional Mantención SSO y MA Criticidad
Formación 4 10 4 3 10 212
Prensado 4 10 4 3 10 212
Cortadora 3 6 8 2 10 180
Secado 4 8 4 1 10 172
Depuración 4 6 4 2 10 144
Línea Embalaje 6 1 1 1 10 72
Almacenamiento 2 6 1 1 10 34
Clasificación de criticidad sistemas área secado

En el Sistema Formación se obtuvo como críticos los Subsistemas Formación de Doble

Tela, Alimentación Pasta, y Cajón de Entrada. Se analizaron en primera instancia los
equipos del subsistema Formación de doble Tela:
Impacto Flexibilidad Costo Seguridad y

Subsistema Frecuencia Operacional Operacional Mantención medioambiente Criticidad
Tela Inferior 3 10 8 3 10 253
Tela Superior 2 10 8 3 10 173
Chorro cortador 3 10 4 1 10 131
Cajón de Entrada 3 10 4 1 10 131
Eléctrico 1 10 10 4 10 114
Control DCS 1 10 10 2 10 112
Alimentación pasta 2 10 4 2 10 92
Accionamiento
Eléctrico 1 10 8 2 10 92
Dilución 2 10 4 1 10 91
Lubricación 1 6 8 1 10 59
Hidráulico 1 10 4 1 10 51
Calefacción (Labio
Cajón) 1 10 4 1 10 51
Ducha Tela 1 10 4 1 10 51
34
Almacenamiento
pasta 1 6 4 1 10 35
Sistema de Vapor 1 6 4 1 10 35
Sistema Control de PH 1 3 2 1 10 17
Clasificación de criticidad subsistemas del Sistema Formación

Con respecto al sistema Cortadora y sus subsistemas como Enhebrador, Cortadora, Lay-
Boy y Mesa Receptora de Fardos, el resultado luego de la evaluación fue el siguiente:
Impacto Flex. Costo Seguridad/

Subsistema Frecuencia Operacional Operacional Mantención M. Ambiente Criticidad
Enhebrador 3 6 8 2 10 180
Cortadora 3 6 8 2 10 180
Lay-Boy 3 6 8 2 10 180
Mesa Receptora 3 6 8 2 10 180
Clasificación de criticidad sistemas Cortadora

En el caso de la cortadora la evaluación estableció que todos los subsistemas tenían la

misma criticidad por lo cual era importante realizar un análisis de modos de falla a cada
uno de ellos.
Criterios de evaluación:
Pareto (Sistema Formador)

Al realizar el reordenamiento por riesgo, los 10 modos de falla más críticos representan el
9,78% crítico del riesgo. Si son administradas de buena manera, estas fallas no ocurrirán,
lo que supone un ahorro de US$2.983.640 en impacto a la producción. Si, en cambio, las
fallas ocurrieran, debiera invertirse un total de US$102.210 en costos para reparar las
fallas (además de no ahorrarse esta cantidad). En caso de realizar planes para prevenir
las fallas este costo directo podría aumentar o disminuir.
Si se considera el criterio de Pareto (80/20) para hacer la clasificación se obtiene que se

deben considerar 23 modos de falla, los cuales representan el 20,44% del total del riesgo.
35
En este caso, si se ataca esta cantidad de modos de falla se generan US$6.439.352 de
ahorro en impacto a la producción. Si las fallas ocurren, debieran invertirse US$112.775
en repararlas. Tal como en el caso anterior, en caso de realizar planes de mantenimiento
efectivos, la cantidad a invertir podría superar o no esta última cantidad.
La decisión final tomada ha considerado tomar en cuenta más del 50% del riesgo
acumulado crítico. Esto es, tomar en cuenta el mismo criterio de Pareto para ordenar pero
considerando más del 50% en lugar del 20%. Esto permite solucionar la gran mayoría de
los problemas. Así, se decide considerar 67 modos de falla que, al clasificarlos de mayor
a menor riesgo cuantitativo conforman el 54,4% del riesgo total
(Ver Anexo 3, Modos de Falla Sistema Formador)
Jack Knife (Sistema Formador)
36
Jack Knife (Sistema Cortadora)
NOTA: En el gráfico se adjuntan las etiquetas de sólo 1 modo de falla por equipo, en el
caso de los modos de falla que tienen una alta consecuencia. Por otra parte se adjuntan
la mayoría de las etiquetas de los modos de falla que tienen una alta frecuencia. Se
decidió mostrarlo así para que el gráfico quedara más legible, porque existen muchos
modos de falla que tienen la misma frecuencia y/o la misma consecuencia, lo que dificulta
la visibilidad del gráfico (los puntos del gráfico se superponen y la escala no es lo
suficientemente pequeña como para mostrarlos todos)
CONCLUSIONES
El uso del análisis de criticidad permite la toma de decisiones acertadas. En el caso de

Planta Santa Fe el promedio de ahorros directos al año, está en el orden de los US
$1.000.000 por selección certera de los estudios de confiabilidad operacional.
Adicionalmente se encuentran otros beneficios por re-direccionar el presupuesto en áreas
de mayor rentabilidad para la empresa.
37
Los resultados obtenidos del análisis RCM de los modos de falla indican una cantidad de
equipos críticos sustancialmente diferente del análisis realizado por la empresa SPM, ya
que identifica a 74 equipos críticos y en el caso de SPM solo identifica 10 equipos de tipo
A. Pero si revisamos el listado en detalle se puede ver que en realidad en el segundo
caso existe una mezcla entre equipos y sistemas y que estos sistemas son realmente un
conjunto de equipos que pueden llegar a ser 400 como en el caso del Secador Flakt y
Sistema Accionamiento de la Máquina.
El análisis de criticidad que nace de un RCM tiene un mayor grado de trabajo pero
permite establecer mayor precisión sobre cuáles son los componente más críticos.
Además, permite descomponer el equipo en componentes y enfocar el estudio al ítem
mantenible que nos permite enfocar los costos a una parte del equipo y no todo el
conjunto. Por lo cual a la larga hace que disminuya el ítem mantenible.
Otro beneficio obtenido por este trabajo fue el ordenamiento de la estructura del SAP la
cual presentaba una diferencia con respecto a cómo estaban organizados los equipos en
las áreas.
Otro beneficio obtenido durante este trabajo fue la creación de una tabla para la
evaluación de criticidad de sistemas, equipos y componentes, el cual no existía y que
permitirá ser utilizado en las demás áreas de la planta.
En el sistema Cortadora de los 167 modos de falla considerados críticos según Pareto, 47
modos son críticos según Jack Knife por lo que a éstos habría que ponerles especial
atención. Al ser críticos según Jack Knife, todos se encuentran sobre la curva “Iso-riesgo”,
sin embargo, ninguno de ellos se encuentra en el cuadrante más crítico (aquel en el que
tanto la frecuencia promedio y la consecuencia promedio son superadas)
De los 47 modos de falla críticos, el “Aplilador Layboy” (250-25-290) es el que acumula la

mayor cantidad (10 en total, lo que representa un 21.3%). 250-21-291 acumula 9 modos
de falla críticos, lo que representa un 19% aprox) 250-21-2981, 250-21-296 y 250-21-293
aportan cada uno con un 10% aprox. De los modos de falla críticos.
38
Existen 9 equipos que aportan con 1 modo de falla crítico
Según el Diagrama Jack Knife Iso-Riesgo, los modos de falla más críticos son “Falla de
Ventilación por aspas dañadas” y “Falla general por corrosión” las cuales alcanzan un
riesgo del orden de los 75000 USD /año. Estas fallas están asociadas al “Transportador
de vacío inferior” (250-25-100)
El siguiente modo de falla más crítico es la misma “Falla de ventilación por aspas”, pero
ahora asociada al equipo “Enderezador de hoja” (250-21-302/1).
Los cuchillos circulares tienen asociado el tercer grupo de modos de falla más críticos (2
modos de falla en total).
Ya definida la criticidad debe elegirse qué se aborda primero, si los modos de falla que
son críticos de acuerdo a la tabla acumulada de riesgos (relacionada con Pareto) o si se
abordan los que define Jack Knife como prioritarios. Si se decide abordar los riesgos con
el criterio de Pareto o similar, se tienen 3 opciones:
Si se decide tratar sólo los 10 primeros modos de falla críticos, los cuales representan el
2,4 % del total del riesgo de los 167 modos de falla definidos por Pareto, se tiene un
ahorro potencial de aproximadamente US$500.000 (US$479.140) en un año. Esto, en el
caso que los modos de falla sean bien abordados, de manera que se evite que ocurran
las fallas. En caso que las fallas ocurran, el costo directo debido a la falla (Costo
Repuestos + Costo Mano de Obra) sería de aproximadamente US$37.181. Al momento
de hacer planes para prevenir las fallas este costo podría aumentar o disminuir.
Si lo que se decide es tratar al menos el 10% de los modos de falla más críticos
(específicamente el 10,057%), lo que supone abordar los 64 modos de falla más críticos,
entonces se podría lograr un ahorro de US$1.885.000 al año. Nuevamente esto depende
de la efectividad que se tenga al abordar los 64 modos de falla. En el caso que las fallas
ocurran, el costo directo sobrepasa el US$1.000.000, por esto la importancia de evitarlas.
Si se considera el criterio de Pareto (abordar el 20% más crítico) para hacer la

clasificación se obtiene que se deben considerar 167 modos de falla, los cuales
39
representan el 20,059% del total del riesgo. En este caso, si se atiende esta cantidad de
modos de falla se ahorran US$ 3.863.223 en impacto a la producción. Si las fallas
ocurren, debieran invertirse más de US$1.700.000 en repararlas. Tal como en el caso
anterior, en caso de realizar planes de mantenimiento efectivos, la cantidad a invertir
podría superar o no esta última cantidad.
Se recomienda realizar este Análisis de Criticidad en las demás áreas de la planta como
el área Recuperación y Energía, Planta Química, Fibras y Madera/Efluente con el objetivo
de generar un único documento que permita entre otras cosa agrupar un mismo tipo de
equipos para facilitar los formación de planes de mantención generales y así optimizar
recursos y así mejorar los resultados operativos y mejorar la disponibilidad de los equipos.
BIBLIOGRAFIA
1.- Guía de Aprendizaje CSO, PEMEX, Metodología Análisis de Criticidad
2.- El Análisis de Criticidad, una Metodología para mejorar la Confiabilidad Operacional.

Rosendo Huerta Mendoza, 2012.
3.- Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC), INGEMAN, Carlos Parra. Msc.

Ingenieria de Mantencion, 2008.
4.- Gestion de Activos en Plantas Mineras, Trabajo Examen para optar al grado de
Magister en Gestion de Activos y Mantenimiento, UTFSM, Marcelo Ahumada GIDI, Mayo
2008.
5.- Análisis de Criticidad en CMPC Santa Fe de Nacimiento, SPM Ingenieria en

Mantenimiento, 2010.
6.- ISO 55000:2014, Asset management – Overview, principles and terminology
7.- Curso Internacional de eliminación de Causa Raíz. ECR Hector Sulentic IAM
40
ANEXOS
ANEXO A
Listado Equipos Tipo “A” área Secado SF2 según Análisis Criticidad SPM
Almacenamiento Pasta
• Control Consistencia TAC 1 a TK Alimentación
Depuración Pasta
• Control de Consistencia en TK Maquina
• Control de Consistencia Post TK Mezcla
• Control de Ph de Agua Blanca
• Bomba FAN
Formación
• Instrumentación Sistema Formador Doble Tela
• Rodillo Succión Tela (COUCH)
• Accionamiento Maquina de Secado
• Sistema DCS
Secador
• Secador Flakt
Cortadora
• Apilador Sección de Cintas Cortas
• Apilador Sección de Cintas Superiores
• Cuchillos Circulares Cortadora
• Sistema Control de Calidad (QCS)
• Rodillo Medidor Cortadora
• Conjunto Cuchillo Transversal
• Instrumentación Cortadora
Línea Embalaje
• Transportador de Transferencia Móvil
41
ANEXO B
CONTEXTO OPERACIONAL
Sistema Formación
Planta Santa Fe – Área Secado SF2
Subsistema: Formación Doble Tela
PROPÓSITO
Drenar el agua blanca contenida de la pasta proveniente del cajón de entrada a una
velocidad tal que se forme bien la hoja.
En el Formador de doble tela se deshidrata la celulosa entrando desde la caja de entrada
hasta una consistencia de 30 a 35%.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Una vez que la suspensión de la fibra sale de la caja de entrada donde la fibra ha
quedado uniformemente distribuida, se elabora la hoja mediante la extracción de agua por
presión, actuando la tela superior y la tela inferior como medio filtrante.
Para la extracción de agua existen placas perforadas en la tela superior como en la
inferior, las cuales permiten el paso de agua blanca proveniente de la suspensión de fibra.
La eliminación de agua es producto del estruje de la pasta, ya que inicialmente se tiene
una separación entre las superficies dependiendo de la ubicación de ambos rodillos
pecho, para luego reducirse hasta la caja de transferencia ubicada al término de la tela
superior.
Luego el formador consta de cajas planas, las que permiten el retiro de agua por vacío
inducido
SUBSISTEMAS DEL SISTEMA FORMACIÓN

De acuerdo al análisis del área, el sistema Cortadora se estructura según los siguientes
subsistemas:
42
43
ANEXO C
CONTEXTO OPERACIONAL
Sistema Cortadora
Planta Santa Fe – Área Secado SF2
Subsistemas: Enhebrador, Cortadora, Lay-Boy y Mesa Receptora
PROPÓSITO
Formar fardos y/o tapas de celulosa en hojas perfectamente dimensionadas, manteniendo

las propiedades de gramaje y humedad.
En la Cortadora se formatea el pliego de celulosa que proviene del Secador en hojas

perfectamente dimensionadas, que se apilan ordenadamente para formar fardos y/o set
de tapas de embalaje.
DESCRIPCION DEL PROCESO
La Cortadora recibe el pliego de celulosa desde la salida de la Prensa de Extracción del

Secador, para ser cortada en secciones longitudinales a través del dispositivo de corte de
los cuchillos circulares en dimensiones exactas para el ancho de fardos y/o tapas de
embalaje, pero el largo de cada sección queda determinada por el corte del cuchillo
transversal en las medidas requeridas para las hojas de fardos y/o tapas de embalaje.
Una vez cortadas las hojas para fardos y/o tapas de embalaje, éstas son transportadas a
través de cintas para ser finalmente apiladas y ordenadas sobre la mesa receptora,
formando los fardos y/o set de tapas de embalaje.
SUBSISTEMAS DEL SISTEMA CORTADORA
De acuerdo al análisis del área, el sistema Cortadora se estructura según los siguientes
subsistemas:
44
Subsistemas del Sistema Cortadora
45
El análisis RCM sugiere documentar las funciones de los subsistemas a estudiar:
Enhebrador
• Enhebrador Inferior: trasladar automáticamente la punta de hoja desde la prensa
arrastre del Secador “Pull Roll “hacia la prensa Cortadora “Pinch Roll “.
• Enhebrador Superior: mantener punta de hoja sobre bandeja entrada de prensa
Cortadora “Pinch Roll “.
Cortadora
• Barra Enderezadora: corregir y/o eliminar curvatura de la hoja a la entrada de la
Cortadora.
• Cuchillos Circulares: cortar longitudinalmente en formato para ancho hoja fardos
y/o tapas de embalaje.
• Prensa Pinch Roll: mantener alimentación de hoja a la entrada del cuchillo
transversal.
• Cuchillo transversal fijo: cortar transversalmente pliego de hoja en formato de largo
hoja para fardos y tapas, mediante el efecto tijera con cuchillo transversal móvil.
• Cuchillo transversal móvil: cortar transversalmente pliego de hoja en formato de
largo hoja para fardos y tapas, mediante el efecto tijera con cuchillo transversal
fijo.
• Dispositivo Ajuste de Cuchillo: ajustar manualmente posición micrométrica del
cuchillo fijo para mejorar calidad de corte transversal de la hoja.
• Tren Ruedas Cintas Cortas: traccionar e impulsar hojas de fardos y/o tapas de
embalaje desde las cintas cortas hacia la Layboy.
• Cintas Cortas: retirar y transportar hojas de fardos y/o tapas de embalaje hacia la
Layboy.
• Calefacción del Cuchillo transversal: proteger calidad de corte del cuchillo
transversal manteniendo la temperatura de los cuchillos entre 40 – 45 °C.
• Compuerta de Rechazo: rechazar hojas de fardos y/o tapas de embalaje hacia el
Tobogán de la Cortadora.
46
• Capota cuchillo transversal: eliminar riesgo de atrapamiento, aislando movimiento
rotatorio de cuchillo transversal móvil.
• Sistema de Vacío : Mantener posición de punta de hoja sobre cintas de
enhebrado
• aspirar polvo de la Cortadora a través de la caja de aspiración.
• Tobogán : mediante una corriente de aire, trasladar hojas de fardos y/o tapas de
embalaje rechazadas hacia el Pozo Cortadora
Layboy
• Polín Corrugador: mejorar la estabilidad longitudinal, manteniendo controlada la
curvatura de las hojas de fardos y/o tapas de embalaje.
• Tren Ruedas de Traslape: permite realizar traslape de hojas para fardos y/o tapas
de embalaje.
• Cintas largas inferiores : transportar hojas de fardos y/o tapas de embalaje hacia la
Mesa Receptora
• Cintas largas superiores: asegurar la alimentación de hojas sobre las cintas
inferiores, manteniendo controlada la curvatura y nivelación de las hojas de fardos
y/o tapas de embalaje.
• Tren Ruedas Impulsoras: guiar y estabilizar las hojas de fardos y/o tapas de
embalaje durante la expulsión hacia la Mesa Receptora.
• Polines transferencia: en conjunto con cintas largas inferiores, permite soportar y
conducir hojas de fardos y/o tapas de embalaje.
Mesa Receptora
• Sistema Vibrador: alinear y ordenar apilamiento de hojas de fardos y/o tapas de
embalaje.
• Transportador Mesa Receptora: soportar, conducir y mantener controlado el peso
de los fardos y/o tapas de embalaje.
• Sistema de Lanzas: recibir y soportar hojas de fardos y/o tapas de embalaje,
mientras el Transportador de la Mesa Receptora realiza movimiento de descarga
hacia el transportador giratorio.
• Yugo escuadras frontales (Tope Final): mantener apilamiento alineado de hojas de
fardos y/o tapas de embalaje sobre lanzas y Transportador de Mesa Receptora.
47
• Sistema Hidráulico: permite realizar las funciones de corte de hoja, apilado y
formación de fardos.
NOTA: En el caso del Sistema cortadora se decide no realizar una clasificación de

criticidad de los subsistemas, debido a que el sistema completo es crítico. Por esta razón
se analiza en forma completa, obteniéndose aproximadamente 2700 modos de falla (1500
eléctricos, 600 instrumentación, 600 mecánica).
48
ANEXO D
MODOS DE FALLA CRÍTICOS

SISTEMA FORMACIÓN (SEGÚN CRITERIO PARETO MODIFICADO)
RIESGO %
Frecuencia CUANTITATIVO Acumulado
Equipo Principal Modo de Falla (por año) $/año (Pareto))
Accionamiento Tela Falla por perdida de aislación del
Superior elemento sensor 1,28568 37136,36 1,34%
Falla por perdida de aislación del
Accionamiento Tela Inferior elemento sensor 2,142 27852,2475 2,34%
Actuador AUMA Falla Heater interno 2,856 18599,7 4,01%
Actuador AUMA Falla Heater interno 2,856 18599,7 4,68%
Accionamiento Tela Inferior cable 1,428 18568,165 5,35%
Accionamiento Tela
Superior Falla cortocircuito por corrosión 1,28568 16717,5899 5,95%
Superior elemento sensor por corrosión 1,28568 16717,5899 6,55%
Accionamiento Tela
Superior Falla cortocircuito por aislación 1,28568 16717,5899 7,15%
Accionamiento Tela
Superior Falla cortocircuito por aislación 2,142 9288,2475 7,49%
Falla por perdida de aislacion del
Falla por perdida de aislacion del
Falla base soportazacion sin
Accionamiento Tela Inferior daño a elemento sensor 0,5712 7427,266 8,43%
Accionamiento Tela Inferior Falla cortocircuito por corrosion 0,5712 7427,266 8,69%
Accionamiento Tela
Superior Falla cortocircuito por corrosion 1,28568 5575,0299 8,89%
Accionamiento Tela Falla por perdida de aislacion del
Accionamiento Tela Falla por perdida de aislacion del
MOTOR ELECTRICO Mator Electrico con Falla a Tierra 0,09996 2582,3 9,39%
Motor Electrico con falla de
MOTOR ELECTRICO aislacion 0,09996 2582,3 9,48%
Falla Motor Electrico por
MOTOR ELECTRICO Rodamiento 0,09996 2582,3 9,57%
MOTOR ELECTRICO Daño carcasa Motor Electrico 0,09996 2582,3 9,67%
MOTOR ELECTRICO Motor Trabado 0,09996 2582,3 9,76%
MOTOR ELECTRICO Mator Electrico con Falla a Tierra 0,09996 2582,3 9,95%
49
RODILLO Falta de Suministro Electrico 0,504 24612 11,20%
Rotura en Linea de agua sistema
de resfrigeracion reductor
REDUCTOR accionado 0,09996 1299,48 11,25%
Transmisor de Tension Perdida de calibracion 2,85714 30952,35 12,36%
Transmisor de Tension Perdida de calibracion 2,85714 30952,35 13,48%
Celda de carga Falla por desgradacion de celda 0,4285704 5760,70046 13,69%
Transmisor de Tension Falla Salida de Corriente 0,285714 3157,1397 13,80%
Transmisor de Tension Falla Salida de Corriente 0,285714 3157,1397 13,91%
Palmetas Guias Falla Resorte 0,285714 2785,949595 14,01%

Celda de carga Daño en canalizacion 0,099996 1344,1129 14,06%
Celda de carga Daño en canalizacion 0,09996 1343,629 14,11%
Celda de carga Falla por desgradacion de celda 0,1428564 1920,22811 14,18%
Celda de carga Daño en cable 0,1428564 1920,22811 14,25%
Falla Sistema de Resfrigeracion
mediante defecto en switch de
flujo
REDUCTOR 250-FSL-846 0,1428564 1865,46649 14,32%
Falla Sistema de Refrigeración
mediante defecto en switch de
flujo
REDUCTOR 250-FSL-840 0,1428564 1864,633161 14,38%
Transmisor de Tension Falla Electrónica 0,1428564 1578,56322 14,44%
Palmetas Guias Palmeta guia Trabada 0,1428 1573,18 14,50%
Palmetas Guias Palmeta guía Trabada 0,1428 1573,18 14,55%

Fuente de Voltaje
Transmisor de Tension Falla por degradación del equipo 0,1428564 1549,682418 14,61%
Celda de carga Perdida de aislación cable 0,099996 1344,1129 14,66%
Celda de carga Daño en cable 0,09996 1343,629 14,71%
Celda de carga Perdida de aislación cable 0,09996 1343,629 14,75%
Pulmon Neumatico Rotura de fuelle 0,099996 1309,1143 14,80%
Daño en Fuelle por
contaminación de grasa u otro
Pulmon Neumatico residuo 0,099996 1309,1143 14,85%
Pulmon Neumatico Desgradacion del material 0,099996 1309,1143 14,89%
Pulmon Neumatico Rotura de fuelle 0,099996 1309,1143 14,94%
Daño en Fuelle por
contaminación de grasa u otro
Pulmon Neumatico residuo 0,099996 1309,1143 14,99%
Pulmon Neumatico Degradación del material 0,099996 1309,1143 15,04%
Palmetas Guias Daño de Paleta de contacto 0,099996 1101,6226 15,08%

VARIADOR DE
FERECUENCIA CORTE DE TELA 0,504 24612 15,96%
50
VARIADOR DE
FERECUENCIA CORTE DE TELA 0,504 24612 16,85%
Palmetas Guias Daño de Paleta de contacto 0,099996 1101,6226 16,89%

Caja de accionamiento Falla regulador de presión control
neumático guia neumatico 0,099996 1088,2898 16,93%
Caja de accionamiento Falla regulador de presión control
neumático guia neumatico 0,099996 1088,2898 16,97%
Caja de accionamiento Falla regulador de presión
neumático guia entrada 0,099996 1084,87327 17,00%
Caja de accionamiento Falla regulador de presión
neumático guia entrada 0,099996 1084,87327 17,04%
Fuente de Voltaje
Transmisor de Tension Falla Fuente de voltaje 0,099996 1084,739942 17,08%
Fuente de Voltaje Daño por exceso de temperatura
Transmisor de Tension o Humedad 0,099996 1084,739942 17,12%
Fuente de Voltaje
Transmisor de Tension Falla Fuente de voltaje 0,09996 1084,34942 17,16%
Fuente de Voltaje Daño por exceso de temperatura
Caja de accionamiento Corte de línea neumática
neumático guia (manguera o Inox) 0,099996 1083,78998 17,24%
Caja de accionamiento
neumático guia falla regulador de caudal 0,099996 1083,62332 17,28%
Caja de accionamiento Corte de línea neumática
neumático guia (manguera o Inox) 0,099996 1083,62332 17,32%
Transmisor de Tension Falla alimentación eléctrica 0,099996 1083,298333 17,43%

mediante defecto eléctrico en
switch de flujo
REDUCTOR 250-FSL-846 0,09996 1083,087425 17,47%

mediante defecto eléctrico en
switch de flujo
REDUCTOR 250-FSL-840 0,09996 1083,02495 17,51%
Transmisor de Tension Falla alimentación eléctrica 0,09996 1082,90833 17,55%
falta de aire por daño en
Palmetas Guias manguera 0,099996 975,29432 17,59%
falta de aire por daño en
Palmetas Guias manguera 0,099996 975,29432 17,62%
neumático guia Falla en conector neumático 0,099996 975,21099 17,66%
neumático guia Falla en conector neumático 0,099996 975,21099 17,69%
Palmetas Guias Falla Spool 0,099996 975,12766 17,73%

Pulmon Neumatico Falla en conector neumático 0,099996 975,12766 17,76%
51
Palmetas Guias Falla Spool 0,099996 975,12766 17,80%
Pulmon Neumatico Falla en conector neumatico 0,099996 975,12766 17,83%
Palmetas Guias Falla Resorte 0,099996 975,04433 17,87%

Fuente de Voltaje
Transmisor de Tension Falla de alimentación electrica 0,099996 974,969333 17,90%
Fuente de Voltaje
Transmisor de Tension Falla de alimentación electrica 0,09996 974,61833 17,94%
Transmisor de Tension Falla Electronica 0,01428564 157,856322 17,94%
Daño por exceso de temperatura
Daño por exceso de temperatura
Fuente de Voltaje Falla por desgradacion del
Transmisor de Tension equipo 0,01428564 154,9682418 17,96%
Falla 52ámara de aire inoxidable
ALIMENTACION DE AIRE 10mm 0,09996 2,9155 17,96%
Falla en regulador principal de
ALIMENTACION DE AIRE Presion 0,09996 2,0825 17,96%
ELECTROVALVULA Falla valvula 0,09996 1,20785 17,96%
ELECTROVALVULA Falla electrica 0,09996 1,1662 17,96%
ALIMENTACION DE AIRE Falla conexión flexible 0,09996 1,13288 17,96%
ELECTROVALVULA Falla en bobina 0,09996 1,0829 17,96%
Falla Switch de Temperatura

reductor accionado
REDUCTOR 250-TSH-841 0,09996 0,95795 17,96%

reductor por exceso de humedad
en conector 52ámara52co
REDUCTOR 250-TSH-841 0,09996 0,95795 17,96%
ALIMENTACION DE AIRE Falla regulador individual 0,09996 0,833 17,96%

reductor accionado
REDUCTOR 250-TSH-850 0,09996 0,6664 17,96%

en conector electrico 250-TSH-
REDUCTOR 850 0,09996 0,6664 17,96%

reductor accionado
REDUCTOR 250-TSH-842 0,09996 0,6664 17,96%

en conector electrico
REDUCTOR 250-TSH-842 0,09996 0,6664 17,96%
ALIMENTACION DE AIRE Falla 52ámara de aire poliamida 0,09996 0,1666 17,96%
MOTOR ELECTRICO Motor Electrico con Falla a Tierra 0,09996 2582,3 18,05%
52
Superior cable 0,1428 1856,8165 18,39%
Accionamiento Tela Cortocircuito en caja JBX por
Superior humedad 0,1428 1856,8165 18,46%
Falla Motor electrico cambio de
Actuador AUMA Impedancias 0,09996 1571,57112 18,51%
Actuador AUMA Falla engranajes internos 0,09996 1571,57112 18,57%
Falla Motor por sellos O”rings de
Actuador AUMA cámara transmision 0,09996 1571,57112 18,63%
Actuador AUMA Falla Por rodamientos 0,09996 1571,57112 18,68%
Falla Motor electrico cambio de
Actuador AUMA Impedancias 0,09996 1571,57112 18,74%
Actuador AUMA Falla engranajes internos 0,09996 1571,57112 18,80%
Falla Motor por sellos O”rings de
Actuador AUMA cámara transmision 0,09996 1571,57112 18,85%
Actuador AUMA Falla Por rodamientos 0,09996 1571,57112 18,91%
Accionamiento Tela
Superior Motor falla de Aislacion 0,09996 1553,545 18,97%
Accionamiento Tela Motor Falla corto circuito en
Superior borneras 0,09996 1553,545 19,02%
Accionamiento Tela Motor falla por Rodamientos
Superior Trabados 0,09996 1553,545 19,08%
Accionamiento Tela
Superior Motor Falla por Perdida de Fase 0,09996 1553,545 19,13%
Accionamiento Tela
Superior Motor Falla por desalineamiento 0,09996 1553,545 19,19%
Accionamiento Tela
Superior Motor Falla Tierra 0,09996 1553,545 19,25%
Accionamiento Tela
Superior Falla por rotura de eje motor 0,09996 1553,545 19,30%
Accionamiento Tela Inferior Motor falla de Aislacion 0,09996 1553,545 19,36%
Motor Falla corto circuito en
Accionamiento Tela Inferior borneras 0,09996 1553,545 19,41%
Motor falla por Rodamientos
Accionamiento Tela Inferior Trabados 0,09996 1553,545 19,47%
Accionamiento Tela Inferior Motor Falla por desalineamiento 0,09996 1553,545 19,53%
Accionamiento Tela Inferior Motor Falla Tierra 0,09996 1553,545 19,58%
Accionamiento Tela Inferior Falla por rotura de eje motor 0,09996 1553,545 19,64%
Accionamiento Tela
Superior Falla por cable de fuerza Dañado 0,09996 1531,054 19,69%
Accionamiento Tela Inferior Falla por cable de fuerza Dañado 0,09996 1531,054 19,75%
MOTOR ELECTRICO Falla Bornes de conexiones 0,09996 1524,39 19,80%
Accionamiento Tela
Superior Falla desconectador 0,09996 1524,39 19,97%
Falla por ptos calientes en
Accionamiento Tela Inferior partidor 0,09996 1516,893 20,02%
53
ANEXO E
MODOS DE FALLA CRÍTICOS

SISTEMA CORTADORA (SEGÚN PARETO)
RIESGO %
TAG Equipo Modo de Frecuencia CUANTITATIVO Acum
Equipo Principal Falla (por año) Consecuencia $/año (Pareto)
Transportador
Vacio Inferior Falla de ventilacion
250-25-100 250 25 100 por Aspas dañadas 0,714285714 106160 75828,57143 0,37%
Transportador
Vacio Inferior Falla general por
250-25-100 250 25 100 corrosion 0,714285714 106160 75828,57143 0,74%
Enderezador
250-21- de Hoja Falla de ventilacion
302/1 250 21 302/1 por Aspas dañadas 0,714285714 78715 56225 1,01%
Cuchillo
250-21- Circulares Falla de ventilacion
291/01 250 21 291/01 por Aspas dañadas 0,714285714 78000 55714,28571 1,28%
Cuchillo
250-21- Circulares Falla general por
291/01 250 21 291/01 corrosión 0,714285714 78000 55714,28571 1,55%
Falla de
Cintas Largas Rodamientos
250-25-297 250 21 297 descanso 0,428571429 84000 36000 1,73%
Transportador Falla por fuga de
Mesa Principal aceite entre motor
250-25-290 250 25 290 y reductor 0,428571429 83000 35571,42857 1,90%
Enderezador
250-21- de Hoja Falla general por
302/1 250 21 302/1 corrosión 0,428571429 78715 33735 2,07%
Enderezador
250-21- de Hoja Falla general por
302/2 250 21 302/2 corrosión 0,428571429 78715 33735 2,23%
Placa de
250-25-095 rechazo Deformación 0,142857143 227719,7564 32531,39377 2,39%
Fijación Soltura mecánica
250-21-291 cuchillo fijación 0,142857143 227719,7564 32531,39377 2,55%
Eje de Soltura mecánica
250-21-291 cuchillos fijación 0,142857143 227719,7564 32531,39377 2,71%
Soltura mecánica
250-21-296 Polin nip roll fijacion 0,142857143 227719,7564 32531,39377 2,87%
Polin porta
250-21-287 cuchillo Soltura 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,02%
Polin porta
250-21-288 cuchillo Desbalanceamiento 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,18%
Soportes Soltura mecanica
250-21-291 rodamientos fijacion 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,34%
Accionamiento
motor-
250-21-291 reductor Vibraciones 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,50%
54
Polin porta
250-21-290 cuchillo vibraciones 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,66%
Soporte polin
250-21-293 ranurado Desbalanceamiento 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,82%
Soltura mecanica
250-21-293 Polin ranurado fijacion 0,142857143 227719,7564 32531,39377 3,97%
250-21-296 Polin nip roll Soltura 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,13%
Fijacion Trabamiento del
250-21-291 cuchillo giro 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,29%
Bascula
cuchillo
250-21-291 superior Grietas 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,45%
Polin porta
250-21-289 cuchillo Grietas 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,61%
Polin porta
250-21-291 cuchillo Desgaste 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,77%
Polin porta
250-21-292 cuchillo Temperatura 0,142857143 227719,7564 32531,39377 4,93%
Polin porta
250-21-293 cuchillo Falla rodamiento 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,08%
Polin porta
250-21-294 cuchillo Falta de lubricante 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,24%
250-21-296 Cuchillo Quebradura 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,40%
250-21-296 Polin nip roll Temperatura 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,56%
250-21-296 Polin nip roll Vibraciones 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,72%
Soporte polin
250-21-293 ranurado Vibraciones 0,142857143 227719,7564 32531,39377 5,88%
Placa de
250-25-095 rechazo Rotura de placa 0,142857143 227719,7564 32531,39377 6,03%
Fijacion
250-21-291 cuchillo Falla rodamiento 0,142857143 223882,6745 31983,23922 6,19%
Fijacion
250-21-291 cuchillo Soltura 0,142857143 213008,5673 30429,79532 6,34%
Transportador
Vacio Inferior Corto circuito en
250-25-100 250 25 100 coneccion 0,285714286 106160 30331,42857 6,49%
Oscilador
sistema de
enhebrado
250-HS- 250-HS- Falla linea de aire
888/02 888/02 por conectores 1,1428 26055 29775,654 6,63%
Motor
Reductor Falla de
Vibrador Rodamientos
250-21-299 250 21 299 descanso 0,428571429 66300 28414,28571 6,77%
250-21-298 Ruedas Pasador dañado 0,142857143 187008,5673 26715,50961 6,90%
250-25-290 Ruedas Falla rodamiento 0,142857143 187008,5673 26715,50961 7,16%
250-25-290 Ruedas Falta de lubricacion 0,142857143 187008,5673 26715,50961 7,55%
55
250-25-290 Ruedas Agripado 0,142857143 187008,5673 26715,50961 7,68%
250-21-298 Ruedas Agripado 0,142857143 187008,5673 26715,50961 7,81%
250-25-290 Ruedas Agripado 0,142857143 187008,5673 26715,50961 7,94%
250-25-290 Ruedas Desgaste 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,07%
250-21-298 Ruedas Desgaste 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,20%
250-25-290 Ruedas Desgaste 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,33%
Soltura mecanica
250-25-290 Ruedas fijacion 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,46%
Soltura mecanica
250-21-298 Ruedas fijacion 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,59%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Soltura pasador 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,72%
Cilindro
250-21-291 neumatico Rotura de cilindro 0,142857143 187008,5673 26715,50961 8,85%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Grietas 0,142857143 175719,7564 25102,82234 8,97%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Agripado 0,142857143 175719,7564 25102,82234 9,10%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Falta de ajuste 0,142857143 175719,7564 25102,82234 9,22%
Correa
250-21-296 sincronica Desalineamiento 0,142857143 171882,6727 24554,66753 9,46%
Correa
250-21-296 sincronica Rotura 0,142857143 171882,6709 24554,66727 9,58%
Placa de Soltura mecanica
250-25-095 rechazo fijacion 0,142857143 171882,6691 24554,66701 9,70%
Regulador de
250-21-291 ajuste cuhillos Soltura 0,142857143 171882,6673 24554,66675 9,82%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Grietas 0,142857143 171882,6655 24554,66649 9,94%
250-25-290 Ruedas Deformacion 0,142857143 171882,6618 24554,66597 10,18%
Adherencia de
250-21-298 Ruedas material 0,142857143 171882,66 24554,66571 10,30%
Soltura mecanica
250-25-290 Ruedas fijacion 0,142857143 171882,6564 24554,66519 10,54%
250-21-293 Polin medidor Desgaste 0,142857143 171882,6545 24554,66494 10,66%
Adherencia de
250-21-298 Ruedas material 0,142857143 171882,6527 24554,66468 10,77%
Adherencia de
250-21-298 Ruedas material 0,142857143 171882,6509 24554,66442 10,89%
56
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Sin movimiento 0,142857143 171882,6491 24554,66416 11,01%
Placa de
250-25-095 rechazo Desbalanceamiento 0,142857143 171882,6473 24554,6639 11,13%
Soporte
pivoteado de
250-25-095 la placa Soltura pasador 0,142857143 171882,6455 24554,66364 11,25%
Placa de
250-25-095 rechazo Desgaste 0,142857143 171882,6436 24554,66338 11,37%
Accionamiento
motor-
250-21-291 reductor Temperatura 0,142857143 167961,1309 23994,44727 11,61%
250-21-293 Polin medidor Desbalanceamiento 0,142857143 167961,1309 23994,44727 11,73%
Placa de
250-25-095 rechazo Vibraciones 0,142857143 167961,1309 23994,44727 12,08%
Rodillo
Medicion Cortocircuito entre
250-21- 250 21 enrrollados Motor
292/01 292/01 Electrico 0,285714286 81500 23285,71429 12,19%
Enderezador
250-21- de Hoja Falla por rotura de
302/1 250 21 302/1 flanje del motor 0,285714286 78715 22490 12,30%
250-21-296 Polin guia Desgaste 0,1 221144,8873 22114,48873 12,41%
250-21-321 Cuchillo No corta 0,1 221144,8873 22114,48873 12,51%
250-21-321 Cuchillo Soltura 0,1 221144,8873 22114,48873 12,62%
Soporte polin
250-21-293 ranurado Soltura 0,1 221144,8873 22114,48873 12,73%
250-21-296 Polin nip roll Desgaste 0,1 221144,8873 22114,48873 12,84%
250-21-321 Cuchillo Sin movimiento 0,1 221144,8873 22114,48873 12,95%
250-21-321 Cuchillo Grietas 0,1 221144,8873 22114,48873 13,05%
250-21-321 Cuchillo Agripado 0,1 211363,6364 21136,36364 13,26%
Soltura mecanica
250-21-321 Cuchillo fijacion 0,1 210800 21080 13,36%
Soporte polin
250-21-293 ranurado Falta de lubricante 0,1 210781,8182 21078,18182 13,46%
250-21-293 Transmicion Poleas defectuosas 0,1 210774,6055 21077,46055 13,57%
Accionamiento Acoplamiento
motor- motor reductor
250-21-293 reductor suelto 0,1 210774,5818 21077,45818 13,67%
Bascula rodillo
250-21-293 ranurado Sin movimiento 0,1 210774,58 21077,458 13,77%
Soporte polin
250-21-293 ranurado Falla rodamiento 0,1 210731,8182 21073,18182 13,88%
Accionamiento
motor- Filtracion de
250-21-307 reductor lubricante 0,142857143 132818,1818 18974,02597 13,97%
57
250-21-299 Cuchillo vibraciones 0,142857143 132818,1818 18974,02597 14,06%
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo Falta de ajuste
250-21-349 accionamiento (torque) 0,142857143 132800 18971,42857 14,15%
Eje de soporte
250-21-298 de ruedas Desgaste 0,142857143 132800 18971,42857 14,24%
Accionamiento Acoplamiento
motor- motor reductor
250-21-313 reductor suelto 0,142857143 132790,9091 18970,12987 14,34%
Accionamiento
motor- Falla motor
250-21-314 reductor electrico 0,142857143 132781,8182 18968,83117 14,43%
Soporte polin
250-21-307 nip roll Falta de lubricante 0,142857143 132774,5455 18967,79221 14,52%
Eje de soporte
250-21-307 de ruedas flectado 0,142857143 132774,5455 18967,79221 14,61%
Eje de soporte
250-21-308 de ruedas Desalineamiento 0,142857143 132763,6364 18966,23377 14,71%
Eje de soporte
Accionamiento
motor- Soltura mecanica
250-21-291 reductor fijacion 0,142857143 132763,6364 18966,23377 14,89%
250-21-300 Cuchillo Falta ajuste 0,142857143 132754,5455 18964,93506 14,98%
Regulador de
ajuste central
250-21-351 cuchillo Agripado 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,08%
Accionamiento
motor- Soltura mecanica
250-21-310 reductor fijacion 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,17%
Accionamiento
motor- Falta suministro
250-21-316 reductor electrico 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,26%
Regulador de
ajuste y
fijacion de
250-21-342 placas Agripado 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,35%
Eje de soporte
250-21-306 de ruedas Desgaste 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,45%
Eje de soporte
Eje de soporte
250-21-298 de ruedas falta ajuste 0,142857143 132754,5455 18964,93506 15,63%
Eje de soporte Soltura fijacion
250-21-298 de ruedas mecanica 0,142857143 132745,4545 18963,63636 15,72%
Eje de soporte
Accionamiento
motor- Daño interno
250-21-311 reductor reductor 0,142857143 132736,3636 18962,33766 15,91%
Regulador de
ajuste central Falta de ajuste
250-21-352 cuchillo (torque) 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,00%
58
Eje de soporte
Accionamiento
motor-
250-21-317 reductor Sobrecarga 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,18%
Bascula
cuchillo
250-21-291 superior Soltura pasador 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,28%
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo
250-21-345 operación Agripado 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,37%
Regulador de
ajuste y
fijacion de Falta de ajuste
250-21-343 placas (torque) 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,46%
250-21-298 Cuchillo Desgaste 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,55%
Soporte polin
250-21-307 nip roll Vibraciones 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,65%
Regulador de
ajuste y
fijacion de
250-21-344 placas Soltura 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,74%
Accionamiento
motor- Daño interno
250-21-291 reductor reductor 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,83%
Soporte polin
250-21-307 nip roll Soltura 0,142857143 132736,3636 18962,33766 16,92%
Soporte polin
250-21-307 nip roll Temperatura 0,142857143 132736,3636 18962,33766 17,02%
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo Falta de ajuste
250-21-346 operación (torque) 0,142857143 132736,3636 18962,33766 17,11%
Eje de soporte
250-21-309 de ruedas Torsion de eje 0,142857143 132736,3636 18962,33766 17,20%
Eje de soporte
250-21-297 Cuchillo Falta de lubricante 0,142857143 132736,3636 18962,33766 17,38%
Eje de soporte
Eje de soporte
Accionamiento
motor-
250-21-309 reductor Ajuste suelto 0,142857143 132736,3636 18962,33766 17,75%
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo
250-21-347 operación Soltura 0,142857143 132734,5455 18962,07792 17,85%
59
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo
250-21-350 accionamiento Soltura 0,142857143 132731,8182 18961,68831 17,94%
Accionamiento
motor-
250-21-312 reductor Temperatura 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,03%
Soporte polin
250-21-307 nip roll Falla rodamiento 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,12%
Eje de soporte
Eje de soporte
250-21-306 de ruedas Desgaste 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,31%
Bascula
cuchillo
250-21-291 superior Grietas 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,40%
Accionamiento
motor-
250-21-291 reductor Ajuste suelto 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,49%
Regulador de
ajuste lateral
cuchillo
extremo
250-21-348 accionamiento Agripado 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,59%
250-21-301 Cuchillo Soltura 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,77%
Accionamiento
motor-
250-21-315 reductor Falla aislacion 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,86%
Bascula
cuchillo
250-21-291 superior Agripado 0,142857143 132731,8182 18961,68831 18,95%
Accionamiento
motor-
250-21-308 reductor Vibraciones 0,142857143 132727,2727 18961,03896 19,05%
Oscilador Falla actuador
sistema de neumatico por
enhebrado rotura y/o desgaste
250-HS- 250-HS- de partes
888/02 888/02 mecanicas fijas 0,2857 65900 18827,63 19,14%
Transmisor de Perdida de
xx Tension calibracion 0,4285 41400 17739,9 19,22%
Rodillo Foco
Medicion defectuosoSensor
250-21- 250 21 Taco
292/01 292/01 250 ZS894/9A 0,428571429 39300 16842,85714 19,31%
250-21-293 Polin medidor Deformacion 0,1 158731,8182 15873,18182 19,38%
Bascula rodillo
250-21-293 ranurado Agripado 0,1 158731,8182 15873,18182 19,46%
Bascula rodillo
250-21-293 ranurado Grietas 0,1 158731,8182 15873,18182 19,54%
250-21-298 Cinta superior Deformacion 0,142857143 106800 15257,14286 19,61%
60
Cilindro Sellos y
250-21-291 neumatico guarniciones rotas 0,142857143 106800 15257,14286 19,69%
Accionamiento Daño en
motor- acoplamiento
250-21-291 reductor motor/reductor 0,142857143 106800 15257,14286 19,76%
Soporte Chaveteros
250-21-302 rodamientos dañados 0,142857143 106800 15257,14286 19,84%
Reductor sin
fin corona
xx (lado servicio) Daño en chaveteros 0,142857143 106800 15257,14286 19,91%
Soporte
250-21-296 rodamientos Temperatura 0,142857143 106800 15257,14286 19,98%
Soporte
250-21-297 rodamientos Vibraciones 0,142857143 106800 15257,14286 20,06%
61
ANEXO F
REPORTE MENSUAL Y TIEMPOS DIARIOS FUERA DE SERVICIOS
AREA SECADO SF2 (2013)
62
Fuente: Informes de Gestión SF2
63

Análisis de Criticidad Máquina Secado Planta Celulosa

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Análisis de Criticidad Máquina Secado Planta Celulosa

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UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

ANALISIS DE CRITICIDAD PLANTA DE CELULOSA SANTA FE

JAVIER ARMANDO GONZALEZ AIROLA

TRABAJO EXAMEN PARA OPTAR AL GRADO DE

PROFESOR GUÍA : Sr. Edward Johns Neumann

En el ámbito internacional, las empresas exitosas han basado su estrategia en la

De acuerdo a esto, la empresa CMPC ha realizado en diversas ocasiones estudios de

El trabajo consiste en la realización de un análisis de criticidad de los activos del área

La metodología que se utilizó corresponde a una compilación de herramientas centradas

El uso del análisis de criticidad ayuda a la toma de decisiones acertadas. En el caso de la

El beneficio que se obtiene al seleccionar menos equipos críticos es que se pueden

Otro de los beneficios obtenidos fue el ordenamiento de la estructura SAP, la cual

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................................... 2

METODOLOGIA PROPUESTA .......................................................................................................... 9

FASE 0 CONFORMACIÓN EQUIPO DE TRABAJO ...................................................................................... 10

DESARROLLO DEL TEMA .............................................................................................................. 21

FASE 0 FORMACIÓN EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................. 22

El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o

• Identificación ejes de creación y no creación de valor;

Esquema del proceso área Secado SF2

Almacen Depuraci Formació Cortador Línea

• Planillas con los resultados, por sistema y subsistema

La metodología que se propone corresponde al método de criticidad basado en el

Fases de la gestión del riesgo según el Orange Book

Para el desarrollo de esta metodología se deben cumplir las siguientes fases:

Fase 0 (Inicial) Formación Equipo de Trabajo

FASE 0 Conformación Equipo de Trabajo

Lo primero que se requiere es la conformación de un equipo natural de trabajo el cual

• Operador Experto en la operación de sistemas y equipos

FASE 1 Definir Nivel de Análisis

Se deben definir los niveles de detalle en donde se efectuara el análisis: Instalación

• Sistemas con un alto contenido de tareas y/o costos de mantenimiento preventivo

• Relación de las instalaciones (se refiere al tipo de instalación)

FASE 2 Contexto Operacional

Información necesaria para el desarrollo del contexto operacional:

Diagrama de entradas y Salidas de Proceso

FASE 3 Evaluación de Criticidad

La estimación de la frecuencia de falla y el impacto total o consecuencia de las fallas se

Este es el parámetro de mayor importancia en el análisis ya que es un factor representa la

Estimación de la frecuencia de la falla funcional

Se utiliza el Tiempo Promedio entre Fallas (MTBF) o la frecuencia de falla en número de

Los daños al personal, impacto a la población y al ambiente serán categorizados

El valor resultante permitirá categorizar el IP de acuerdo con los criterios de la tabla

De la tabla Categoría de los Impactos, el valor ubicado en la columna Categoría se

Calculo de nivel de criticidad

Para determinar el nivel de criticidad de una instalación, sistema, equipo o elemento se

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

La criticidad se determina cuantitativamente, multiplicando la probabilidad o frecuencia de

Frecuencia = Numero de fallas en un determinado periodo

• Explicar la función de los activos del área seleccionada y sus respectivos

FASE 5 Análisis y Evaluación de Resultados (Pareto/Jack Nife)

El primer criterio que se deberá utilizar para la definición de equipos críticos en

Uno de los inconvenientes del análisis de Pareto es la utilización de un solo criterio

La confección de estos diagramas se realiza de la siguiente manera:

Consecuencia: se calcula tal como se mostró en el análisis RCM. La

Riesgo: De acuerdo a la literatura internacional se obtiene de la multiplicación de

Riesgo Promedio: El siguiente paso es calcular el riesgo promedio de todos los

Iso-Riesgo: El “Iso-Riesgo” podría definirse como el riesgo (Jack Knife) promedio

Frecuencia y Consecuencia Promedio: De igual manera deben trazarse las

Confección de la gráfica: Una vez definidos los puntos anteriores es necesario

Después de la selección de las acciones de mejora en las frecuencias de ocurrencia de

• Asegurar la continuidad en el tiempo de la aplicación de los planes de acción