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  • Arte de Fallar

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    @HBR 8S mmm ° 44> Qu. ¥Harvard Business Review América Latina El arte de fallar por Carlos A. Osorio Mayo 2010 Reimpresién R1005M-E fA SHBR 8 ae ° 4 » eo) u® d El arte de fallar por Carlos A. Osorio ductosyservcis acasaantes solucin a una escala inferior antes empresas deben aprender el arte de cumplirseis meses dehaber de realizar las grandes inversiones, de equivocarse e insertar ese salido al mercado. Es comin que los de manera de levar al mercado pro: aprendizaje en su ADN. (C80, gerentesgencralesodesreadigan _puestasde valor que han sido puestas haber hechotodoloposiblee imagina- a prueba en distintas situaciones, han bleallanzar una nueva propuesta de pasado estas pruebas, han sido mejo valory, aunasi,no haber obtenidolos _radas mediante mas pruebas y uezo resultados esperados. veces la mejor _ han sido validadas extosamente. cestrategia,elmejorequipo,losmejores _Fallar es en parte una cienciay un atos,lamejorempresaconsultorayel _artequese orienta a dominarel riesgo, ‘mejor liderazgo simplemente no bas- ambigtiedad, incertidumbre eigno: tanparaevitar un fracaso.2Por qué? _rancia asociados a todo proyecto de Enparte porque asesfuerzos dela _innovacin. La “ciencia® nos provee rmayoriadelas empresas, sus procesos métodos yrutinas para aprender afa {nternos y su cultura estin alineados lar. Sinembargo, no garantizael éxito. parael éxito, yparalnexplotacién de “arte” depende delaimaginacion y sus negocios existentes: se definen y _creatividad de ejecutvos yequipos de siguen buenas précticas, se focalizan abajo, Nobastacon generar una idea enlueficiencia ylaeficacia,en medi- que parezca mertoria, sinoidentificar cones, controes y procesos estable- un problema uoportunidad cuyareso cidos de hacer las cosas bien. La alla _lucién seria valorada por el mercado. no esta permitida en la bisqueda del Lego, la area es generar altemativas ito. Esto crea una actitud en quese de c6mo solucionarlo, someter estas piensa que evitarlafallasenaejecu- _ideasa prueba, identificarlasmejores, cidndeestrategias yeneldesarrollode detectarsusproblemasy limitaciones, Para innovar con éxito, las Cisaa ientificar problemas y conceptos de ‘nnovaciones levaal éxito, mejorarlas para descubrir lo que no Mi investigacién en procesos de funciona antes de llegar al mercado. innovacién muestra que, paradéjica- Las empresas que sean capaces de ‘mente, es justamente esta actitud la dominar estearte y esta clencia crea ‘mayor responsable de los megafraca- rn ventajas competitivas dificiles de 50s. Mas aun, muestra que el camino equiparar. Sin embargo, fallar no es al éxito en innovaci6n se construye fécil..y menosaun en la cultura lati yy pavimenta organizandose para fa- _noamericana, donde quienesfallan se Ilarlo més temprano, répido, seguido _arsiesgana ver cerradas muchas puer- y barato posible. Investigando qué tas, y ser catalogados de fracasados. ‘marca la diferencia entre éxitos yfra- A continuacion mencionaré algunas ‘casos en innovacién, he encontrado delas conductas ipicas que resultan ‘que unacaracteristica cominentielos en fracasos, y después me explayaré royectos exitosos es que sus equipes _ sobre o que debe cambiar en el ADN de desarrollo se oganizan parafallar, delas empresas para que se acostum: Las razones? Estos equipos buscan brena innovar exitosamente. fA SHBR 8 mmm «ip QO. _ Los errores de Las empresas al innovar Labistoriadelos negocios est plagada de lanzamien tosfalids yultracostasas de empresas qu intent ron innova lo hicieron mal par algunos ejemplos notaries, veaelrecuado “Autopsia de ds facasos) Dentro de os supuests y pricicas que suelen estar traslosfracasoscomo éos,podemos identifica: ‘Se enfocan en la idea y no en el desafio. ‘Un aspecto comiin entre proyectos fracasados es aque comienzan cuando una dea considerada como “uena’ es sometida a revisén, financlada y luego seempienza.a desartollar. Una ides, sn embargo, Te presenta “una’-y nonecesariamentela mejor alter nativade oluciéna.un problema ona oportunidad Pueden existircientosomiles delterativasparare- solver el mismo problema o expota a misma opor: tuniad, Sinembargo,afocalzaseen“unaida" las empresas susequipos de desarollocaenen unade Jas tramps més antiguas en toma de decsiones el andj Al andlarseen una idea, los equipostenden aacomprometerse yenamorase de nies aprobada 6,alo mis, explorarconceptos cercanosalconcepto original. zPor qué? Porque e! anclaje signa una pro babildad de éxito de “la ides” superior alo rel. Si bien gularse por una "buena dea” parece dar mucha ‘is claridadrespecto de os tiempos ycostos de im plementacién asopcionesgeneradas.apartirdeelia son mucho menoresquesiseabordaralainnovacién desde desafio que planta Le temen a fallar. Porlo general, os equipos de desrtllo en proyectos alos tionden a evitar Jasfallas, porque lasasociana a pérdida de ecursos. desarrollo destinado aimplementar a idea identi cada como ganadora, y hacerlo de manera técnica ‘mente ptima buscando su viabildad econémica. lasetapas finales del proceso de desarrollo serealiza ‘n piloto para validar el diseRo,y polo general es blemas con el dsefto Sin embargo el problema es aque esto se hace fuego de haber realizado las iver siones més importantes del proyecto, y los resulta dos de poner en prictica el piloto se tienen al fnalo tna vez que el proyecto ha sido lanzado al mercado. Poremplo, una empresa abgjé més de un ao en unsistema de gesti para alta cocina, pero cuando estaba terminado yen proceso de venta sedio cuenta de quelossestaurantes no bana compralo, Otraconsecuenciadeltemorafallaresquelasem- presas silo destinan presupuesto para un prototipo fina ode vaidacién, donde hacen la gran apuestaa nivel monetario, De este modo, todos os problemas del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo; rola firma esta altura se encuentra paralizada por los ltos costos hundidos y por la interrelacion entre Jos problemas. Escuchan al consumidor, en vez de obser- varlo y ponerlo.a prueba. La gran mayoriadelos proyectos que terminan en fracasos al principio de dlican tiempo en identificar “qué” es lo que los con- sumidores “desean”. Sin embargo, hay mucha evi

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