BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS QUÍMICOS
EXAMEN
ALUMNA: ROSA NAYELI MIRANDA VALDOVINOS | MATRÍCULA: 201512759
MAESTRA: MARÍA MARGARITA ROMANO RODRÍGUEZ

CUESTIONARIO
1. Describa cada una de las etapas del Mentoring y defina al mismo.
El Mentoring es una práctica mediante la cual una persona (mentor) facilita el
desarrollo de otra (tutelado o mentorizado) a través del intercambio de sus
propios recursos, conocimientos, valores, habilidades, perspectivas, actitudes y
competencias, El mentor es una persona experta en el tema que se encarga de
compartir experiencias, vivencias y visiones con el objetivo de que la persona
mentorizada logre cumplir sus metas, además existe un coordinador que se
encarga de supervisar el trabajo del mentor y el avance en el mentorizado.
Esta práctica consta de las siguientes etapas:
 Selección de tutelados y mentores:
La selección de mentores está basada en los siguientes criterios:
 Un conocimiento profundo del mundo de la empresa y de las
dificultades previsibles en sus fases de nacimiento, consolidación y
crecimiento.
 Experiencia probada en el lanzamiento y gestión de nuevos negocios
o en la apertura de nuevos mercados.
 Una trayectoria ética y social reconocida.
 Habilidades para comunicar y transmitir su experiencia, vivencias y
visiones.
 Suficiente tiempo para ejercer el rol de mentor.
La selección del tutelado (mentorizados) está basada en los siguientes
criterios:
 Ser emprendedores con empresas constituidas con más de un año y
menos de cinco de antigüedad.
 Emprendedores con empresas innovadoras y nuevas empresas de
base tecnológica, con alto potencial de creación de riqueza y empleo.
Uno de los puntos más importantes que se deben tener en cuenta en la
primera etapa es valorar el talento, la trayectoria profesional y la
personalidad de los candidatos. Normalmente, lo hace Recursos
 Humanos (RH) teniendo en cuenta la opinión de compañeros, superiores,
directivos y la propia autopercepción del candidato.
 Fase inicial:
En esta etapa se asigna la función o el rol que cada uno de los involucrados
debe de cumplir, los cuales son:
 Rol del tutelado: Tiene que ser proactivo y demostrar interés.
 Rol del mentor: Tiene que crear un clima distendido que favorezca el
conocimiento mutuo así mismo debe fijar conjuntamente los objetivos
de mejora y definir un plan de acción.
 Rol del coordinador: en esta fase suelen producirse las dificultades
más graves: indefinición de roles, falta de química, poca implicación
de una de las partes, etc. Hace falta tratar de resolverlas y relegar
como último recurso las opciones de cambio de mentor o de exclusión
de un tutelado del programa.
 Evaluación:
Se hace uso de indicadores cuantitativos de rendimiento que son la
referencia para llevar a cabo esta etapa. Durante el proceso será importante
medir, dónde hay objetivos debe haber resultados y no puede faltar medición.
Así que, el mentor y el aprendiz se reunirán, como mínimo 1 vez al mes, para
evaluar el desarrollo del programa mentoring y ver si se están cumpliendo los
objetivos del mentoring. También hay que evaluar el factor interpersonal del
rendimiento del equipo mediante entrevistas o feedback. Si la experiencia no
ha sido satisfactoria, hace falta identificar los factores mejorables y establecer
un plan de mejora.
 Fase de desarrollo:
Esta fase es fundamental porque cuando un proceso de mentoring se
implanta por primera vez en una organización y, si además está asociado al
desarrollo de un colectivo concreto, es de vital importancia acompañarlo de
acciones de seguimiento que aseguren el éxito de este.
En esta etapa el tutelado deberá establecer una fuerte relación con el mentor
y poner en práctica los consejos que este le proporcione, así mismo deberá
ver los problemas que enfrente en diferente perspectiva.
Por su parte, el mentor se encarga de revisar el progreso del tutelado y cómo
avanza en el plan de acción. Puede establecer nuevos objetivos o revisar el
plan. También es bueno que genere ambientes informales si lo cree
conveniente.
El coordinador, por su parte, recibe informes de las dos partes y se reúne con
ellos periódicamente (cada 2 o 3 meses).
 Fase de separación:
En esta última etapa el tutelado tiene que repasar el proceso de manera
global y tratar de fijarse nuevos objetivos de futuro fuera de esta interacción
pautada. Por su parte el mentor normalmente tiene el peso de decidir si la
relación se redefinirá en otros términos menos formalizados, ofrecerse para
consultas futuras, dar pie a una relación de amistad, etc. Y el coordinador se
encarga de evaluar el aprovechamiento de los participantes y su posible
 participación en futuros programas, ya sea como participantes o como
formadores.
Un buen programa de mentoring resulta de gran ayuda para desarrollar el
talento en la organización y permite además que los directivos que ejercen
como mentores puedan desplegar y mejorar sus capacidades de desarrollo
como líderes de sus equipos y de las personas que los integran.

2. Explique por qué debemos aplicar el Liderazgo en los centros laborales

a cualquier nivel.
Las condiciones del mercado actual, globalizado, altamente competitivo y en
cambio permanente, demandan un tipo de organización más flexible, ágil y
liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad
personal y de compromiso con los objetivos de la organización. En los últimos
años el liderazgo ha tomado gran importancia dentro de la administración, los
negocios y las empresas, entendiéndose como un conjunto
de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la
forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, en
otras palabras, es la acción de lograr que las personas se identifiquen con una
misión o visión para que trabajen en su realización. Entendiéndose entonces que
si existe un buen liderazgo dentro de una organización esta logrará cumplir sus
objetivos alcanzando así el éxito.
Un buen líder consigue que su equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de
sus metas y objetivos, y logra transmitir que el éxito de la empresa es un hecho
que beneficia a todos por igual, de esta manera se logra mejorar el rendimiento
y la productividad de los trabajadores y con ello los objetivos de la empresa u
organización se logran de manera exitosa.
3. Explique qué es y para qué sirve el Empowerment en las organizaciones
que aprenden.
El Empowerment se traduce como empoderamiento, sin embargo, su significado
va más allá de esta traducción, el Empowerment se trata de facultar, autorizar
y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan desarrollar su máximo
potencial en su trabajo, esto se logra al proporcionar el conocimiento y la
motivación necesaria a los empleados para que compartan información y tomen
decisiones efectivas en equipo, con el propósito de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo y puedan mejorar de manera continua la
organización a la que pertenecen.
Las organizaciones que aprende constituyen comunidades vivas que se nutren
de la capacidad de aprendizaje de sus miembros y están abiertas a cambios en
su estructura, es decir, son capaces de rediseñarse continuamente a sí mismas.
En ellas se dan tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional,
con el objetivo común no sólo de realizar mejor las tareas sino de edificar una
sólida base de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los
productos. En este tipo de organizaciones todos los empleados comparten
responsabilidades de tomar decisiones, dirigir las operaciones y lograr los
objetivos organizacionales. El Empowerment ofrece una forma de integrar las
tareas y permitir que los empleados participen en las metas de la organización.
Además, una organización que aprende no puede lograr buenos resultados sin
que los empleados estén dispuestos a aprender y cambiar. Una de las formas
más exitosa de aprendizaje individual es por medio de la aplicación del
Empowerment.
4. Mencione que habilidades debemos desarrollar para ser líderes de
cambio.
 Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver
problemas. Los buenos líderes miden las acciones y posibles soluciones de
acuerdo con sus costos y beneficios.
 Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de saber
informar y comunicar lo que quiere a su equipo.
 Escuchar: la habilidad de escucha permite al líder entender los problemas de
las personas de su entorno, anticiparse a sus dudas y responder sus
preguntas.
 Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores que
simplemente sigan sus órdenes en forma ciega o vehemente. Primero los
convencen de que algo es bueno y se debe hacer.
 Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento práctico para cada
tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo saben que
es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de
bien o mejor.
 Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus tareas y las
del resto para hacer un trabajo eficiente.
 Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen sus propios
actos, sino los de su equipo. No culpan a otros por sus propios errores, y
comparten los errores de otros.
 Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán frecuente sus
planes no resultan como esperaban, los buenos líderes son tenaces y logran
alcanzar sus objetivos.
 Flexibilidad: Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad al
cambio es clave. Las personas de fuerte liderazgo ajustan su plan a la
coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de alcanzar el éxito.
 Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas relaciones de
trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.
 Respetar: Las personas de fuerte liderazgo no miran por encima del hombro
a su personal a cargo; al contrario, muestran respeto hacia ellos.
 Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita, sobre
todo cuando se trata de alcanzar objetivos de trabajo.
 Manejar las crisis: los de buen liderazgo responden rápida y efectivamente
cuando los problemas aparecer.

5. Determine cuáles son los propósitos que se deben cumplir en la

Administración de Inventarios.
La administración de inventarios se da para posibilitar la disponibilidad de bienes
al momento de requerir su uso o venta, basada en métodos y técnicas que
permiten conocer las necesidades de reabastecimiento óptimas.
Los propósitos que se deben cumplir son los siguientes:
 Mantener la independencia entre las operaciones. Esto permite
flexibilidad en las operaciones, de modo que los tiempos de desempeño
más breves compensen los tiempos de desempeño más largos, así la
producción promedio es estable.
 Cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce
con precisión, quizá sea posible producirlo en la cantidad exacta para
cubrirla.
 Permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de
un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener
listos los bienes. Esto provoca: tiempos de entrega más alejados, un flujo
más tranquilo y una operación a más bajo costo a través de una
producción de lotes más grandes.
 Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia
prima. Debido a que pueden ocurrir demoras al pedir material a un
proveedor por razones externas.
Esto con el objetivo de reducir al mínimo "posible" los niveles de existencias
y asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en
curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.
6. Describa a que se refiere el Punto de Reorden y a su vez que significa
LEC.
El punto de reorden, también conocido como punto de renovación del pedido,
consiste en definir el valor del inventario expresado en unidades de producto,
con lo cual se hace un nuevo pedido al proveedor una vez que las existencias
disminuyen hasta dicho nivel, este a su vez se fundamenta en calcular su valor
con base en la demanda de artículos, el tiempo de entrega del proveedor y el
stock de seguridad. Es un concepto importante para la optimización y
automatización del inventario.
Por otra parte, LEC significa Lote Económico de Compra y es un modelo clásico
de cantidad fija de pedidos, calcula cuanto comprar de manera que se logre
minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las unidades en
inventario.
Responde a las preguntas: ¿Cuánto pedir? ¿Cuándo pedir? ¿Cuántas veces
pedir?
7. Mencione los modelos básicos de Promedios.
 Promedio simple (PS)
 Media móvil simple (MMS)
 Media móvil ponderada (MMP)
 Suavizado exponencial (de primer orden)
  Análisis de regresión (regresión lineal)

8. Describa los tres tipos de Poka Yokes y sus características funcionales.

Poka Yoke de
Poka Yoke de Poka Yoke de número
secuencia de
Contacto constante
desempeño
Este tipo hace uso de En caso de que un Asegura que los pasos a
formas, dimensiones o número de movimientos realizar se ejecutan en el
algunas otras o actividades no son orden correcto.
propiedades físicas para hechas, una señal de Se divide en dos:
detectar el contacto o no error se dispara. Método de secuencia de
contacto de una parte en Se caracteriza por lo procesos: el trabajo
especial, se divide en siguiente: siguiente no puede
dos: Uso de un contador: se realizarse si las
Por dimensiones: consta usa como referencia de operaciones de la
en establecer un número fijo, tal como máquina o el trabajador
estándares para la número de operaciones durante un proceso no
longitud, anchura, de piezas, si el número siguen los
diámetro, e identificar actual difiere del procedimientos
divergencias con los referente, suena la estándares.
estándares usando alarma. Método de secuencia de
topes en plantillas. Método de piezas proceso a proceso: las
Por su forma: consta en sobrantes: cuando un operaciones no pueden
establecer estándares número de piezas se realizarse si se ha
para características de montan como un lote, se omitido alguno de una
forma tales como prepara el número serie de procesos y no
ángulos, depresiones, exacto de piezas se han seguidos los
salientes, curvatura, o necesarias cuando se procesos regulares.
posiciones de agujeros. completa un lote.
Detección de una
condición crítica: una
condición de fabricación
critica, tal como presión
corriente temperatura o
tiempo.
De peso: Establecer
estándares de peso,
usar balanza o escala
para la identificación de
piezas defectuosas.

9. Describa como se define JIT y como aplicar sus objetivos.

JIT por sus siglas en inglés “Just in time”, traducido como “Justo a tiempo” es
una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales:

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río,
en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
 Eliminar despilfarros:
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso
el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
  Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
 En busca de la simplicidad:
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en
el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción
o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas
líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el
trabajo.
 Establecer sistemas para identificar los problemas:
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

10. Explique la diferencia entre errores y defectos de un proceso

productivo.
Un error es cualquier equivocación involuntaria o falla cometida en la ejecución
de una actividad durante el proceso productivo, realizadas por las personas a
causa de su intervención en el diseño de productos y servicios.
Un defecto es cualquier característica que se salga de las especificaciones
requeridas en un producto, y que como consecuencia hagan que éste deba ser
rechazado, resultan de aquellos errores que suceden de vez en cuando y
siempre resultan difíciles de controlar.
11. Defina que implica y los objetivos de una distribución de planta.
La distribución de planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción,
equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Sus
objetivos son los siguientes:
 Integración de todos los factores que afecten la distribución.
 Movimiento de material según distancias mínimas.
 Circulación del trabajo a través de la planta.
 Utilización “efectiva” de todo el espacio.
 Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
 Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

12. Mencione los objetivos de aplicar la Biomecánica.

 Según la CONACYT la biomecánica tiene como objetivo estudiar los
efectos de las fuerzas mecánicas sobre los sistemas orgánicos de los
seres vivos y sus estructuras, para predecir cambios por alteraciones y
proponer métodos de intervención artificial que mejoren el desempeño.
 La biomecánica pretende conocer las respuestas que tiene el cuerpo ante
la idea de movimiento y cómo reacciona ante este.
 Las posibilidades que la Biomecánica ofrece al plantear y resolver
problemas relacionados con la mejora de nuestra salud y calidad de vida
la han consolidado como un campo de conocimientos en continua
expansión, capaz de aportar soluciones científicas y tecnológicas muy
beneficiosas para nuestro entorno más inmediato.

13. Describa por qué el Kanban y el Kaizen pueden ser herramientas del
JIT.
Como ya se mencionó anteriormente JIT es una filosofía nos ayuda a optimizar
nuestro sistema de producción a tal nivel que podamos producir las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Y como se sabe el
propósito de accionar actividades por medio de la técnica Kanban es reducir
tiempos muertos e inventarios en el proceso de producción. A su vez el Kanban
forma parte de la estrategia Kaizen la cual se trata de una metodología o sistema
de gestión orientado a la mejora continua de procesos. Al ser el Kanban y el
Kaizen herramientas del JIT esto generará las siguientes características:
 Control de producción
 Reducción de los niveles de inventario
 Eliminación de la sobreproducción
 Mejora continua de procesos
 Minimización de los desperdicios

14. Define que es el TPM y cada uno de sus pilares.

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas
en inglés (Total Productive Maintenance), es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de
los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de:
prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.
Consta de los siguientes pilares:

 Mejoras enfocadas: las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas

con el propósito de mejorar la eficiencia global de los equipos,
operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y
sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica,
orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los
equipos.
 Mantenimiento autónomo: el mantenimiento autónomo es aquel que se
lleva a cabo con la colaboración de los operarios del proceso. Consiste
en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de
mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios
sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal
manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las
instalaciones de su entorno.
 Mantenimiento preventivo: es un mantenimiento planeado para lograr
mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de
actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar
continuamente.
 Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique
convenientemente para facilitar la detección de la avería al personal de
mantenimiento encargado de repararla.
 Mantenimiento planificado: el mantenimiento planificado, también
conocido con el nombre de mantenimiento programado o preventivo,
corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos,
instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo
de "cero averías".
El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en
gran medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo,
aportando una metodología estratégica de mejora basada en:
 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones
a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
 Eventos Kaizen orientados a mejorar las características de los equipos
y al mejoramiento de la gestión administrativa, para eliminar acciones
de mantenimiento, actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de
repuestos, para establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
 Mantenimiento de calidad: tiene como principal objetivo mejorar y
mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto
óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir
"cero no conformidades de calidad".
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que
lo fundamentan, estos son:
 Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia,
causas, efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
 Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del
equipo que pueden generar defectos de calidad.
 Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de
medición.
 Establecer un programa de inspección periódico de los factores
críticos.
 Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.
 Trabajo administrativo: deben reforzarse las funciones del departamento
administrativo y de apoyo mejorando su organización y cultura. Para ello
debiera aplicar mapa de cadena de valor transaccional para encontrar
oportunidades y luego de ello poder lanzar los proyectos para mejorar los
tiempos y errores.
 Desarrollo y formación del personal: la formación debe ser polivalente, de
acuerdo con lo que necesita la planta y la organización, muchos de los
desperdicios se deben a que las personas no están bien adiestradas, por
ello la planificación de la formación de las personas deben salir de las
 oportunidades encontradas en el desempeño de los empleados y
operarios.
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participación de sus miembros
P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
 Seguridad y entorno: La prevención de riesgos y seguridad en el entorno
es prioritaria para alcanzar la meta “cero accidentes”.

15. Describa la función de cada una de las 7 herramientas básicas de

control de manera escrita y gráfica.
 Diagrama de Pareto: es un gráfico en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha,
por medio de barras sencillas.

Pone de manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben
concentrarse los esfuerzos de mejora y determina en qué orden
resolverlos.
 Diagrama de causa y efecto: representación gráfica que muestra la
relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden
contribuir a un efecto.
Muestra la relación entre una característica de calidad (efecto) y sus
factores (causas).
 Diagramas de flujo: es un diagrama que describe un proceso, sistema o
algoritmo informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para
documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que
suelen ser complejos en diagramas claros y fáciles de comprender. Los
diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras
numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas
conectoras que establecen el flujo y la secuencia.

Se usa para:
 Entender cómo se hace un proceso
  Estudiar un proceso para mejorarlo
 Comunicar a otros cómo se hace un proceso
 Llegar a un consenso antes de estandarizar un proceso
 Documentar un proceso
 Diseñar un proceso
 Hojas de verificación: formato prediseñado para la recolección
estructurada de datos. Se puede usar como “check list” para actividades,
proyectos e instrucciones de trabajo. Es un formato construido
especialmente para recabar datos de una manera adecuada y
sistemática, de tal manera que su registro sea fácil para analizar la
manera en que los principales factores que intervienen influyen en una
situación o problema específico.
En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas
de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida
y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como
punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por
ejemplo los Gráficos de Control, diagramas de Pareto e Histogramas.

 Histograma: es una representación gráfica de datos cuantitativos, la cual

se basa en una distribución de frecuencia (frecuencia relativa o de
frecuencia porcentual). Un histograma se construye colocando la variable
de interés en el eje horizontal y la frecuencia en el eje vertical. La
 frecuencia de cada clase se indica dibujando un rectángulo cuya base
está determinada por los límites de clase sobre el eje horizontal y cuya
altura es la frecuencia correspondiente.

 Diagramas de dispersión: representación gráfica de la relación entre dos

variables cuantitativas. Estudia las relaciones entre dos conjuntos de
resultados asociados entre sí con la finalidad de establecer el tipo de
correlación que existe entre ambos. La línea de tendencia es una línea
que da una aproximación de la relación y es la que estudia la correlación
de las variables.
Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como
regresión lineal.
El diagrama de dispersión se usa cuando:
 Se quiere establecer si existe relación entre dos variables.
 Se sabe que existe relación entre dos variables y se quiere modelar
esa relación.
 Se quiere formalizar una causa raíz.
  Gráficos de control: representan los valores de alguna medición
estadística para una serie de muestras. Son útiles para visualizar si una
variable de interés cambia en el tiempo.
Permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de
los procesos.
Sirven para examinar si un proceso se encuentra en una condición
estable, o para asegurar que se mantenga en esa condición.

16. Describe los pasos para realizar un AMEF de proceso.

Desarrollar un mapa de proceso

Se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos utilizar un
diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del proceso.

Formar un equipo de trabajo

Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos Kaizen.
Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en
AMEF.

Determinar los pasos críticos del proceso

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten
de manera crítica el proceso.
 Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar
sus efectos y evaluar su severidad

Para este paso se debe realizar un modelo de falla y efecto, seguido de clasificar la gravedad
en cada paso.

Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de

las fallas
Se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso anterior. Además, se debe
evaluar la ocurrencia de las fallas. Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se
recomienda utilizar un criterio, ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas
basados en tantos por piezas, o en el índice de capacidad real.

Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen

para detectar fallas y evaluarlas
Se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además, se debe
evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor sea la
posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación.

Obtener el número de prioridad de riesgo (NPR) para cada

falla y tomar decisiones
Si bien el objetivo es eliminar todas las fallas, el objetivo de obtener su valor de prioridad es atacar las
más importantes primero. Una vez implementadas las acciones correctivas y preventivas es necesario
volver a realizar un nuevo cálculo del NPR para determinar los avances de estas acciones así como
determinar las posibles nuevas fallas.

Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora

Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones preventivas, correctivas o
de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información relevante relacionada con el proceso, las fallas, las causas
y los controles de detección. El equipo AMEF deberá entonces establecer: acciones recomendadas por falla, asignar
los responsables por acción, relacionando la fecha de ejecución, establecer una fecha de revisión, registrar las
acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión, calcular nuevamente el RPN
17. Define que es el TQM y por qué su aplicación en toda la organización.
La “Gestión de la Calidad Total” abreviada como TQM por sus siglas en inglés
(Total Quality Management) es una estrategia de gestión, orientada a crear una
conciencia de calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo
de organización. Es la implantación de la calidad en todos los niveles de la
organización, hasta conseguir que todos los integrantes de la empresa se
empeñen en el logro colectivo y global de la máxima calidad.
La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la organización a
conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos,
enfocándola hacia la obtención de los objetivos a corto y medio plazo. Es por
esto por lo que ha sido ampliamente utilizado en fabricación, educación,
gobierno e industrias de servicio.
18. Defina Lean Manufacturing y las herramientas que lo componen.
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que
define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios o despilfarros,
consiste en la aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de
fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos.
De acuerdo con el libro “Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e
implantación” las herramientas del Lean Manufacturing son las siguientes:
 “Las 5S. Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo
de la empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza
en el puesto de trabajo.
Las 5S son:
  SMED. (Acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die,
que en español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”) Son
sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.
 Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de instrucciones
escritas o gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.
 TPM. (Mantenimiento Productivo Total) Conjunto de múltiples acciones
de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las perdidas por
tiempos de parada de las máquinas.
 Control visual. Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que
tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del
estado del sistema y del avance de las acciones de mejora.
Un segundo grupo estaría formado por aquellas técnicas que, aunque
aplicables a cualquier situación, exigen un mayor compromiso y cambio
cultural de todas las personas, tanto directivos, mandos intermedios y
operarios:
 Jidoka. Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos
que otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están
produciendo errores.
 Técnicas de calidad. Conjunto de técnicas proporcionadas por los
sistemas de garantía de calidad que persiguen la disminución y
eliminación de defectos.
 Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas organizados de
grupos de trabajo de personal que canalizan eficientemente la
supervisión y mejora del sistema Lean.
En un último grupo se encuadrarían técnicas más específicas que cambian
la forma de planificar, programar y controlar los medios de producción y la
cadena logística. Precisamente son aquellas que se han asociado al éxito
de las técnicas JIT, las cuales son:
 Heijunka. Conjunto de técnicas que sirven para planificar y nivelar la
demanda de clientes, en volumen y variedad, durante un periodo de
tiempo y que permiten a la evolución hacia la producción en flujo
continuo, pieza a pieza.
 Kanban. Sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas.

Bibliografía y Referencias:

Básica.

 Presentación Power Point “MENTORING”, autor(es): Melisa Márquez Gómez.

 Presentación Power Point “LIDERAZGO”, autor(es): Daniela Pavón Olivos.
  Presentación Power Point “EMPOWERMENT”, autor(es): Cecilia Zempoaltecatl
Bautista.
 Presentación PDF “ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES”, autor(es): Avelin
Castilla de Luna y Antonio Martínez Ramírez.
 Presentación Power Point “SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS”,
autor(es): Carlos Miguel Ibarra Carrillo y Sandy Michelle Palacios Ponce.
 Presentación Power Point “LOTE ECONÓMICO DE COMPRA”, autor(es): Edgar
Ignacio Morales Jiménez.
 Presentación Power Point “PRONÓSTICOS”, autor(es): Carlos Alberto Mirón
Monterrosas.
 Presentación Power Point “POKA YOKES”, autor(es): Rosa Angelica García P.
y David Tovar Hernández.
 Presentación Power Point “JUSTO A TIEMPO”, autor(es): Paola Josselin Mejía
García y Brenda García Olivares.
 Presentación Power Point “BIOMECÁNICA”, autor(es): Sarahi Arteaga Cordero
y Rosa Nayeli Miranda Valdovinos.
 Presentación Power Point “KANBAN Y KAIZEN”, autor(es): Emili López
Quintana y Rosa Nayeli Miranda Valdovinos.
 Presentación Power Point “MODELO TPM”, autor(es): Pablo Horta Thome,
Emmanuel Jerónimo Escamilla y Diana Jessica Santos Pérez.
 Presentación Power Point “7 HERRAMIENTAS BÁSICAS E INIDISPENSABLES
PARA EL CONTROL DE CALIDAD”, autor(es): María Fernanda Miranda
Rodríguez.
 Presentación Power Point “AMEF”, autor(es): Jeanette Díaz Alvarado y José
Antonio Cruz Vargas
 Presentación Power Point “TQM. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL”, autor(es):
Sinaí Lozada Romero y Alondra Morales Morales.
 Presentación Power Point “”, autor(es):

Complementaria.

Páginas web:
 https://apoyoalmentoring.files.wordpress.com/2012/09/libro-mentoring-para-
emprendedores-julio-rodriguez-diaz.pdf
 http://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/programa-mentoring-guia/
 https://maitesaenz.wordpress.com/2012/06/26/las-seis-fases-del-mentoring/
 https://careacttarget.org/sites/default/files/file-upload/resources/desarrollo-de-
liderazgo.pdf
 http://www.redalyc.org/pdf/1790/179018081005.pdf
 https://chsos2015912531.wordpress.com/2015/10/06/organizaciones-que-aprenden/
 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/anexo3.pdf
 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0186104215000248
 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
 https://bsgrupo.com/bs-campus/blog/Los-8-Pilares-del-TPM-1134
 https://revistadigital.inesem.es/gestion-integrada/la-gestion-de-la-calidad-total-tqm/
 https://www.eoi.es/es/savia/publicaciones/20730/lean-manufacturing-concepto-tecnicas-
e-implantacion