Comportamento Organizacional UNIASSELVI

GRUPO
Educação a Distância
Caderno de Estudos
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Editora UNIASSELVI
2013
NEAD
Copyright  Editora UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri –

Grupo UNIASSELVI – Indaial.
658.406
M379c Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa
Comportamento organizacional / Daniele de Lourdes Curto da
Costa Martins. Indaial : Uniasselvi, 2013.
207 p. : il
ISBN 978-85-7830-785-1
I. Comportamento organizacional.
1. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
2. Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa.
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança, alguns questionamentos nos

surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento ocorre? Em quais condições? E em
qual estrutura organizacional?
Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros questionamentos acerca
destes conceitos. Para tanto, precisamos entender como as mudanças, que ocorrem tanto no
ambiente interno (organização) quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a
gestão nas organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior, e
seu impacto nas organizações também é mais incisivo.
Dentro deste contexto, o papel do gestor é extremamente importante. É ele o responsável

por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles humanos, tecnológicos, matéria-prima,
informações, entre outros. Assim, o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para
que os resultados das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, o
comportamento das pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu
papel na organização de modo eficiente e eficaz.
Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, compreender os impactos

da mudança para a organização, minimizar as possíveis perdas e gerenciar os resultados.
Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno de Estudos está
organizado em três unidades didáticas: (1) princípios e conceitos de gestão; (2) competências
gerenciais; (3) motivação e liderança nas organizações.
Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente e o papel das

organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as organizações interagem diretamente
com o meio, elas retiram recursos deste e devolvem produtos e serviços que, por sua vez,
também influenciam o meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento
e da informação na gestão da mudança e seu impacto na tomada de decisão. Neste sentido,
abordaremos dois importantes conceitos para os gerentes: a diferença entre risco e incerteza
e como seu conhecimento pode auxiliar o gerente a tomar uma melhor decisão.
Na Unidade 2 discorreremos sobre as competências gerenciais, abordando os principais

conceitos e a formação das core competences. Neste sentido, veremos como se formam as
competências individuais e sua contribuição para gerar competências organizacionais e, juntas,
auxiliam a formação das competências gerenciais. Um aspecto importante, tratado nesta
unidade, está em gerar competências organizacionais com o foco nas estratégias como um
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL iii

diferencial competitivo para a organização, frente a seus concorrentes no mercado. Assim, as
organizações precisam ter e sustentar recursos e capacidades para alcançar um diferencial
competitivo.
Na nossa última unidade abordaremos os conceitos de motivação e liderança. O foco

está em como o gestor, conhecendo o que motiva seus colaboradores, pode trabalhar em
prol da satisfação das pessoas. É preciso liderar seus funcionários para que estes possam
desempenhar suas tarefas e trazer para a empresa resultados satisfatórios. Trataremos
ainda, nesta unidade, da prática de uma reunião, sendo esta uma das principais ferramentas
utilizadas pelos gestores, seja para comunicar resultados, resolver problemas ou para motivar
seus funcionários.
Espero que você encontre neste caderno um caminho para aumentar seus conhecimentos
e que possa utilizá-los em sua vida profissional.
Bons estudos!
UNI
Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas.
Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus
estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações.
Desejo a você excelentes estudos!
UNI
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL iv
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO ................................................ 1
TÓPICO 1 - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS................................................................. 3

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 3
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS........................................................... 6
3 CULTURA, TRANSFORMAÇÕES E RESISTÊNCIA À MUDANÇA................................ 9
4 O DESENVOLVIMENTO PESSOAL FRENTE ÀS TRANSFORMAÇÕES
ORGANIZACIONAIS...................................................................................................... 15
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................ 18
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................. 21
TÓPICO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO ............................ 23

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 23
2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ............................................................................. 29
2.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO............................................................................... 30
3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM............................................................................. 34
3.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE........................................ 37
3.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE .............................. 37
4 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS............................................................... 38
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................ 41
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................... 43
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................. 44
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL.......................................................... 45

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 45
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO........................................................................ 45
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO........................................................................ 48
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO...................................................... 50
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO............................................................................ 52
6 ESTILOS DE DECISÃO.................................................................................................. 54
7 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL..................... 55
8 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO......................................... 57
8.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL.............................................................. 58
8.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO...................................................................... 59
8.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO........................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................. 62
AVALIAÇÃO....................................................................................................................... 63
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL v
UNIDADE 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ............................................................... 65
TÓPICO 1 - ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS .................................. 67

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 67
2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS..................................................................................... 70
3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS........................................................................ 73
4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E O FOCO NAS ESTRATÉGIAS COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO ...................................................................................... 77
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA .................................................................................... 78
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS........................................... 79
5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS.................................................................................... 80
6 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................. 82
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................... 84
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................. 85
TÓPICO 2 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 87

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 87
2 O CONTEXTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 87
3 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL................................................................................. 90
3.1 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................................ 91
4 COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES...................................... 98
4.1 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO......................................................................... 102
4.2 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................. 104
5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL................................................................................................................. 107
RESUMO DO TÓPICO 2 ..................................................................................................110
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................111
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS

QUE INFLUENCIAM A GESTÃO.................................................................113
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................113
2 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................113
3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS.............................................115
3.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO......................................................................117
3.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA......................................................................... 120
3.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO...................................................................... 121
3.4 AMBIENTE GLOBAL.................................................................................................. 123
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 129
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 130
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 131
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL vi
UNIDADE 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ........................... 133
TÓPICO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E

PRÁTICA ..................................................................................................... 135
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 135
2 A MOTIVAÇÃO............................................................................................................. 135
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 137
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.................................................. 139
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG............ 140
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR.................................................................................. 142
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 143
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ......................................................................... 145
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND......................................... 145
6.2 TEORIA DO REFORÇO ............................................................................................ 145
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS...................................................... 147
6.4 TEORIA DA EQUIDADE............................................................................................. 147
RESUMO DO TÓPICO 1 ................................................................................................. 152
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 153
TÓPICO 2 - HABILIDADE E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA PRÁTICA

GERENCIAL................................................................................................ 155
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 155
2 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO ................................................................................... 155
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 157
2.1 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO.................................................................. 158
3 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES....... 159
4 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE...................................................... 164
5 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO .................................................................................. 166
5.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO ...................................................................... 167
5.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO....................................................................... 169
5.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO......................................... 172
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................. 180
AUTOATIVIDADE............................................................................................................ 181
TÓPICO 3 - PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA ................................................... 183

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 183
2 ENTENDENDO O TERMO LIDERANÇA..................................................................... 183
3 GERENTES E LÍDERES............................................................................................... 186
4 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA ...................................................................... 188
4.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS ................................................................................... 188
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL......................................................................... 189
4.3 GRADE DE LIDERANÇA........................................................................................... 192
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL vii

4.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ............................................................................. 193
4.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................ 197
RESUMO DO TÓPICO 3 ................................................................................................. 199
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................... 200
AVALIAÇÃO .................................................................................................................... 201
REFERÊNCIAS................................................................................................................ 203
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL viii

UNIDADE 1
PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO
Objetivos de aprendizagem
A partir desta unidade você será capaz de:
 entender o processo de mudança organizacional;
 analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
 compreender como a cultura pode impactar no processo de

mudança gerencial;
 compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
 perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de

decisão.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final

de cada um deles, você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a)
C
a aprimorar os conhecimentos adquiridos. O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
TÓPICO 1 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS T
O
TÓPICO 2 – A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA O
INFORMAÇÃO R
G
A
TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 1
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
1 INTRODUÇÃO
As organizações precisam suportar e incorporar as mudanças exigidas pelo mercado. A

competitividade e a necessidade do aumento da produtividade têm feito com que as empresas
busquem aplicar novos conceitos relacionados a pessoas e processos. Sendo assim, as
estratégias de crescimento estão cada vez mais robustas e consolidadas. Estamos vivendo
uma época de constantes transformações, e é fundamental que as organizações percebam
e atuem sobre as evoluções e se antecipem a elas, para que desse modo possam se tornar
mais competitivas.
IMPO
RTAN
TE!

Você sabe o que é competitividade? Esse termo foi cunhado por
Michel Porte e, segundo ele, significa habilidade ou talento que C
provém de conhecimentos adquiridos, capaz de sustentar um O
M
desempenho superior frente aos concorrentes (BENITES, 2004). P
O
R
T
A
Para Chiavenato (2010), a mudança é entendida como a passagem de um estado para M
E
outro. Assim, ela representa um processo de transformação, perturbação, interrupção, fratura. N
T
A mudança pode ocorrer de forma gradativa e constante, como também pode ser rápida e O
impactante. Segundo Chiavenato: O

R
G
A
Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui N
por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo. Nas organizações, I
as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam Z
A
seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características C
e preços das matérias-primas, prestadores de serviço impõem diferentes I
condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, O
N
sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, A
e isso tudo nunca acaba. (CHIAVENATO, 2010, p. 426). L
4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Ainda segundo o autor, com base nos trabalhos de Kurt Lewin, a mudança pode ocorrer
a partir de três fases:
Descongelamento: acontece quando o grupo aceita e entende a necessidade de mudança.

Assim, significa que as velhas ideias e práticas dão lugar para que novas sejam aprendidas.
Mudança: ocorre quando há a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e

comportamentos. Nesta fase, as pessoas aprendem as novas práticas e passam a pensar e
fazer de modo novo.
Recongelamento: nesta fase é incorporado o novo padrão de comportamento. Assim,

significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual.
Muitos autores conceituam a mudança de diversas formas. No Quadro 1 você encontrará

diferentes definições para mudança organizacional:
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

DEFINIÇÃO ENCONTRADA Autor
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização,
decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que
Bruno-Faria (2000)
traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as
pessoas no trabalho.
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz Wood Jr (2000)
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
São atividades intencionais, proativas e direcionadas para
Robbins (1999)
obtenção das metas organizacionais.
Resposta da organização às transformações que vigoram
C
O
no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os Nadler, Shaw, Walton e Cols.
M componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/ (1995)
P
O estrutura e cultura).
R
T É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma
A
M lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas Ford e Ford (1995)
E
N pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.
T
O Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente
embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de
O Porras e Robertson (1992)
R trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual
G
A e o desempenho organizacional.
N
I Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada
Z
A por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e
C
I supervisão da administração superior e atinja integradamente os Araújo (1982)
O
N
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico
A
L
e estratégico.
FONTE: A autora
UNIDADE 1 TÓPICO 1 5
Após a análise de como esses autores tratam o termo mudança organizacional,

podemos entender o conceito como sendo todo o processo de transformação e que gera novos
conhecimentos para as pessoas e, como consequência, também para a organização. Assim,
a mudança acaba sendo uma quebra de paradigma, pois novos conceitos são implementados
e experimentados em face daqueles que eram utilizados.
S!
DICA
Quebra de paradigma significa deixar de utilizar um conceito, dado

como certo, devido à evolução do pensamento e das mudanças
que ocorrem em um determinado ambiente, fazendo uso de
outro mais apropriado. Leia mais sobre o termo em <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quebra-de-
paradigmas-as-chaves-para-o-sucesso-empresarial/32381/>.
É importante destacar que a mudança sempre ocorre, e isso traz novas formas de se
trabalhar e de se relacionar com as pessoas. Para Pettigrew e Whipp (apud LOPES; STADLER;
KOVALESKI, 2003), a mudança organizacional pode ser melhor compreendida a partir de três
aspectos:
• Contexto da mudança: é representado por fatores do ambiente externo à organização, como

leis, regulamentações etc. e que, de alguma forma, impactam na organização e alteram sua
forma ou conduta.
• Conteúdo da mudança: aqui nos referimos ao que vai ser alterado. Pode ser desde mudanças
em procedimentos ou mesmo na estrutura da organização.
• Processo de mudança: refere-se ao estilo de liderança utilizado na mudança, que pode variar
do participativo ao autocrático, dependendo da velocidade da mudança. Falaremos dos estilos C
O
de liderança na Unidade 3. M
P
O
R
A própria história nos conta como as mudanças influenciaram a evolução mundial. T
A
Tivemos quatro momentos importantes na transformação empresarial, e em cada um deles M
E
podemos observar o avanço tecnológico e humano. N
T
O
Para Chiavenato (2008), essas quatro etapas podem ser descritas historicamente como: O
R
G
A
a) Era da agricultura: foi a base da humanidade até 1776, quando tivemos a Revolução Industrial. N
I
Até então predominavam no mundo as atividades agrícolas e pastoris. Sua evolução foi Z
A
demorada, novos planos e conceitos só surgiam decorrentes de eventos naturais que forçavam C
o aperfeiçoamento. (Exemplo: mudanças climáticas). I
O
N
A
b) Era do artesanato: o artesanato foi a primeira forma de produção industrial, até 1860, ainda L
na primeira fase da Revolução Industrial. O artesanato passou a ser fonte de riqueza, trazendo
consigo o processo de mecanização. Nesta era a produção independente predominava, ou
seja, o produtor possuía as instalações, ferramentas e matéria-prima, e sozinho ou com a
família ele realizava as suas etapas de produção. A ampliação do consumo levou o artesão
a alavancar a produção, surgiram então as primeiras fábricas, ainda de forma primária, sem
controle financeiro, do trabalho e do produto.
c) Era da industrialização: na segunda fase da Revolução Industrial, a maior riqueza mundial

passou a ser o capital. O aço substituiu o ferro como matéria-prima mais utilizada e a eletricidade
se transformou na principal fonte de energia. Estas inovações trouxeram um avanço no que
tange à produção e automatização do trabalho. Surgiram as fusões empresariais e as pequenas
empresas se transformaram em grandes corporações.
d) Era da informação: a competitividade leva as empresas a usarem as inovações como vantagens

competitivas. A tecnologia passou a ser mais valorizada, e a burocracia do trabalho foi substituída
pela criação do conhecimento e inovação. A informação vale mais do que o capital da empresa. A
internet deixou o mundo todo conectado, as informações atravessam continentes em segundos.
E, neste contexto, surge uma nova organização, que não tem limites de espaço ou tempo, e
com isto surge uma nova geração de trabalhadores, muito mais versáteis.
Diante desta nova era voltada para o conhecimento e a tecnologia, e devido às evoluções
que ocorreram em todo o mundo, as organizações tendem a ser mais flexíveis e, como
consequência, buscam pessoas que se adaptem a essas mudanças. Para isso, os indivíduos
precisam se atualizar diante destas transformações. O uso da tecnologia, o relacionamento inter
e intrapessoal, que trabalharemos na Unidade 2, serão pontos-chave para aquelas organizações
que desejam competir em um mercado cada vez mais complexo.
C 2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

O
M
P
O
R Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais vistas como
T
A sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Escrivão Filho e Romeiro (2010),
M
E essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações se encontravam, caracterizado
N
T como estático e voltado somente para a eficiência interna. Os autores pontuam nessa época
O
a atuação dos administradores, que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo
O
R a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas.
G
A
N
I Contudo, o ambiente mudou e trouxe com ele novas formas de se trabalhar. Nesse
Z
A caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas como
C
I sistemas abertos. Para Escrivão Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os
O
N administradores tenham que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente
A
L nas tarefas internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse
modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere a ameaças

e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas tecnologias no trabalho,
repensar a estrutura organizacional, a qualificação e participação das pessoas no processo de
trabalho, novos conceitos e paradigmas de liderança (ESCRIVÃO FILHO; ROMEIRO, 2010).
NOT
A!

Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado. Sistema é um
conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo
unitário. (CHIAVENATO, 2003, p. 475).
FIGURA 1 – INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 ago. 2012.
C
O
Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como sistema aberto, M
P
uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram do ambiente externo os recursos O
necessários para seu funcionamento, como os insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem R
T
para o meio os produtos ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008). A
M
E
N
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender melhor essa T
O
troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo: O
R
G
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece energia ou A
N
informações para que o sistema funcione. I
Z
A
C
• Saída ou produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os elementos do sistema, I
O
que devem ser coerentes com os objetivos do sistema como um todo. N
A
L
• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara as

entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja viável, ele deve
interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder
às exigências e demandas do ambiente externo.
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um sistema criado

pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu meio, a partir das trocas que ocorrem
com os clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO,
2003).
Mas o que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos limites da organização,
e que tenham ou possam de alguma forma afetar a organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO,
2004). Os autores explicam o ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e o específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências e condições que
afetam todas as organizações. Podem ser uma condição tecnológica, fatores sociais, interações
políticas, condições econômicas, fatores demográficos, fatores de mercado e condições culturais.
É válido ressaltar que, mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições
de cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para empresa. Já o
específico são fatores externos, mas que trazem relevância imediata para a organização, como
clientes, fornecedores, sindicatos, grupos de interesse ou entidades relevantes da organização.
C
O
M • Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades, objetos e condições que
P
O existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar como objetivo a volatilidade da tecnologia,
R
T velocidade da mudança, números específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido
A
M reflete a interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas reagem
E
N de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no ambiente externo.
T
O
O Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-la, mesmo que com
R
G menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no meio também afetam o ambiente interno
A
N
das organizações. Uma vez que, como vimos no conceito de sistemas, como ele é interdependente,
I
Z
quando muda algo em um subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando
A
C
da abordagem sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um
I
O
sistema.
N
A
L
3 CULTURA, TRANSFORMAÇÕES E
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
No mundo moderno, as empresas possuem a necessidade de aprender a sobreviver em

um ambiente em constante transformação. Para tanto, precisam desenvolver a capacidade de
inovar, não apenas no que tange a tecnologias avançadas, mas também em inovações internas
de processos, produtos e, principalmente, de pessoas.
Todo processo de mudança pode ser visto como um processo de aprendizado, e neste
contexto as organizações estão constantemente analisando seus métodos para identificar os pontos
fortes e fracos. Desta forma, poderão corrigir erros e desenvolver suas habilidades.
É preciso entender que as empresas não somente reagem à mudança ou fazem mudança
em seus processos. Elas hoje buscam mudar para se adaptar ao mercado. Toda mudança gera
resultado, e este pode ser positivo ou negativo, tudo depende de como se aplica e qual o objetivo
desta mudança. O principal passo para se introduzir uma nova metodologia de sucesso é entender
os processos atuais da organização, pois através disto saberemos onde e como podemos melhorar.
Este é um dos papéis do gestor, entender a empresa, trabalhar em busca de novos recursos e
otimização de processos, repassar aos colaboradores de forma clara as mudanças e os objetivos
traçados para a organização.
Diante de tantas mudanças, diferentes culturas fazem parte do contexto organizacional

e as empresas precisam se adequar a este novo cenário mundial. Uma nova realidade se firma
na sociedade, em todos os setores, e isto exige capacitação humana e organizacional. Estamos
discutindo assuntos antes nunca pensados, as informações chegam rápido ao acesso das pessoas,
vivemos em um mundo globalizado onde a informação vale muito.
C
Tendo em vista que as organizações estão inseridas neste novo contexto social e econômico, O
M
é natural entendermos que estas estão em constante interação com o ambiente externo, e que são P
O
altamente influenciadas pela cultura social. E esta influência desempenha um papel indiscutível no R
T
processo de identidade e na própria evolução das organizações. A
M
E
Quando falamos de cultura, entendemos que esta expressa o modelo de vida, crenças N
T
e valores de uma determinada organização (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003). Assim, é O
tudo aquilo que, de certa forma, identifica uma determinada organização, ao mesmo tempo em O
R
que restringe as ações dos indivíduos. Isso porque as pessoas que trabalham em determinada G
A
organização seguem os costumes, valores, entre outros, que lá são praticados. Nesse caso, a N
I
mudança organizacional pode estar também relacionada com a cultura da organização. Z
A
C
I
Chiavenato (1999, p. 27), no Quadro 2, resume as mudanças e transformações da cultura O
N
organizacional no que diz respeito a diferentes abordagens de formas de lidar com pessoas no A
L
século XX.
QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DA CULTURA

Era da Industrialização Era da Industrialização
Eras: Era da Informação
Clássica Neoclássica
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Mista, matricial, com ênfase
Burocrática, funcional, Fluida, ágil e flexível,
na
Estrutura Piramidal, totalmente
departamentalização
Organizacional Centralizadora, rígida e descentralizada.
por produtos ou serviços ou
Predominante inflexível. Ênfase nas redes de equipes
unidades
Ênfase nos órgãos multifuncionais
estratégicas de serviços
Teoria X. Foco no
passado, nas tradições Transição. Foco no
Teoria Y. Foco no futuro e no
e nos valores presente e no atual. Ênfase
Cultura destino. Ênfase na mudança
conservadores. Ênfase na adaptação ao
Organizacional e na inovação.
Na manutenção do status ambiente. Valorização
Predominante Valorização do conhecimento
quo. Valorização da renovação e da
e da criatividade.
da tradição e da revitalização
experiência.
Estático, previsível, poucas Mutável, imprevisível,
Ambiente Intensificação e aceleração
e gradativas mudanças. turbulento, com grandes e
Organizacional das mudanças ambientais
Poucos desafios ambientais intensas mudanças
Pessoas como recursos Pessoas como seres
Pessoas como fatores de
organizacionais que humanos proativos que
produtos inertes e estáticos.
Modos de lidar devem ser administrados. devem ser impulsionados.
Ênfase nas regras e controles
Com as Pessoas Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular as
organizacionais para dirigir comprometimento para
pessoas.
as pessoas. motivar as pessoas.
Administração Administração de recursos
Relações industriais Gestão de Pessoas
De Pessoas Humanos
FONTE: Chiavenato (1999, p. 27)
Podemos perceber, a partir do Quadro 2, que existe um processo contínuo na forma

como as empresas lidam com a mudança, o que reflete tanto na estrutura da organização quanto
na forma de relacionamento entre empresa e funcionários. Assim, existe uma tendência, nos
dias atuais, por pessoas com competências voltadas para criatividade, inovação e flexibilidade.
Isso porque esses novos valores refletem a época em que estamos vivendo.
C
O
M
P Antigamente, as mudanças ocorridas nas organizações eram definidas pela alta
O
R administração, e eram colocadas em prática através de ordens de poder e autoridade.
T
A Dificilmente as novas regras eram efetivamente questionadas, eram apenas acatadas. O
M
E
trabalho operário era automático e repetitivo, onde a tomada de decisões era papel dos gestores,
N
T
pois se acreditava que o trabalhador era um ser passivo e sem capacidade para auxiliar em
O
qualquer tomada de decisão dentro das organizações.
O
R
G “Não se permitia que os empregados possuíssem qualquer ideia ou senso de
A
N responsabilidade. Sua função era simplesmente executar o seu trabalho conforme indicado
I
Z pelo gerente onisciente e onipresente” (CRAINER, 1999, p. 38).
A
C
I
O Hoje esta forma de gestão não funciona mais, esta maneira de implantar mudanças não
N
A se aplica em um meio no qual o conhecimento é a principal ferramenta de desenvolvimento
L
das pessoas e das empresas. Em resumo, para uma empresa implantar uma mudança com
sucesso é fundamental o envolvimento e comprometimento dos funcionários, e estes estão

cada vez mais preparados para entender e para contribuírem com as mesmas.
“O valor criado por uma empresa reside no conhecimento acumulado das pessoas que a
integram, expresso na forma dos produtos e serviços vendidos. A empresa tem sucesso quando
desenvolve habilidades primeiro em seu pessoal. É a partir daí, então, que as habilidades
começam a se traduzir em operações mais eficientes, clientes mais satisfeitos e níveis mais
altos de desempenho financeiro” (GOUILLART; KELLY, 1995, p. 17).
É a partir do meio em que ela está inserida que são retirados os recursos necessários
para seu desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2010, p. 26), “as organizações são entidades
sociais inventadas e reinventadas para alcançar objetivos comuns”. Isso significa que as
empresas estão em constantes adaptações e que para isso precisam de pessoas capazes
de desenvolver novas ideias ao mesmo tempo em que conseguem lidar com os velhos
conceitos.
Podemos perceber que as influências vindas deste ambiente afetam a organização no que
se refere à tomada de decisão e gestão de pessoas. Essas forças externas à organização podem
ser entendidas, de acordo com Gil (2011), como revolução da informação e da comunicação,
globalização, participação do Estado, ampliação do setor de serviços, diversificação da força
de trabalho, ampliação do nível de exigência do mercado e responsabilidade social. Agora
vamos ver cada uma delas.
Quanto à revolução da informação e da comunicação, é preciso que as organizações

consigam dominar, além dos avanços tecnológicos que são capazes de fazer grandes mudanças
nas organizações, a informação e a comunicação, que podem fazer uma verdadeira revolução
nas organizações. É através das novas tecnologias que existe a possibilidade cada vez maior
de difundir a informação, através de uma boa comunicação. Exemplo disso são os telefones C
O
celulares, que antes serviam apenas para ligações e mensagens rápidas e hoje são como M
P
computadores que acessam internet, recebem e-mail, entre outros. O
R
T
A
Entendemos por globalização essa troca constante de informações e a facilidade que as M
E
pessoas têm hoje para viajar, e as mudanças econômicas que ocorreram nos últimos tempos, N
T
deixando cada vez mais evidente esse mundo global no qual vivemos hoje. É preciso ir além O
dos números da economia, os executivos precisam entender as estratégias globais e como O
elas podem afetar sua empresa. Porém, é preciso entender que essas estratégias não dão o R
G
caminho para as empresas que pretendem entrar no mundo global. Pois é preciso entender A
N
as diferenças de cada país, principalmente no que se refere à cultura. I
Z
A
C
A participação e presença do Estado é uma das características mais marcantes da I
O
nova economia. É por meio das regulamentações que se torna possível garantir o direito das N
A
pessoas investirem na economia do país e buscarem mais desenvolvimento. L
Em relação à ampliação do setor de serviços, este vem apresentando crescimento

significativo na economia, que pode ser determinada por mudanças nas preferências dos
consumidores, alteração na legislação, avanços tecnológicos e nas formas de organização.
A diversificação da força de trabalho: mudanças na força de trabalho como idade, etnia

e gênero vêm fazendo com que as empresas repensem a sua gestão de pessoas. A média
de idade das pessoas está maior e, com isso, elas estão ficando no mercado de trabalho por
mais tempo. A grande presença da mulher, ocupando cargos de alta gerência, também está
mudando o cenário de contratação das empresas.
Quanto à ampliação do nível de exigência do mercado, este vem se tornando cada vez
mais exigente quanto à sofisticação dos produtos, mas também para lutar por seus direitos.
Hoje o Código de Defesa do Consumidor, no Brasil, é amplamente utilizado, pois as pessoas
querem fazer valer seus direitos e prezam por qualidade dos produtos e serviços prestados.
Em relação à responsabilidade social, hoje vivemos em um mundo capitalista, no qual

o grande interesse das empresas é o lucro. Porém, com as mudanças que estão ocorrendo
na sociedade, é preciso que as empresas atendam a novas exigências, como respeito a seus
funcionários e para com a sociedade, proteger o meio ambiente comprometendo-se com ações
adequadas e de restauração daquilo que foi prejudicado no passado.
Podemos perceber que novos valores estão inseridos no meio empresarial. E é com essa
base que as organizações tendem a se estruturar diante do mercado cada vez mais exigente
e competitivo. Para isso é importante destacar que as empresas precisam se adaptar, sendo
flexíveis ao novo e com pessoas que possam direcionar essa mudança.
Para que todo o processo de mudança ocorra e possa trazer benefícios para as
C organizações, são necessárias pessoas que saibam lidar com o novo. Porém, é preciso que
O
M a mudança aconteça por meio das pessoas, pois são elas que têm a capacidade de inovar,
P
O de aprender e de agregar novos conhecimentos. Nesse sentido, para Chiavenato (2010), um
R
T dos maiores problemas no processo de mudança está na capacidade dos gerentes em mudar
A
M e inovar por meio das pessoas.
E
N
T
O Como a mudança traz modificações nas rotinas das pessoas, se torna difícil sair do
O estado de conforto. As pessoas, por se sentirem bem no estado atual, tendem a resistir à
R
G mudança, pois desejam somente manter seu status quo.
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
NOT
A!

Status quo significa estado atual, e é um termo em latim. O conceito
inicial do status quo tem origem na expressão diplomática “in statu
quo ante bellum”, que significa “como era antes da guerra”, que
significava recuperar a situação de poder e liderança que havia
antes de uma guerra. O status quo está relacionado ao estado de
fatos, situações e coisas, independente do momento. Geralmente
é acompanhado das palavras manter, defender etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/status-
quo/>. Acesso em: 5 mar. 2013.
É a mudança que as pessoas percebem e não a mudança real e objetiva que determina
o tipo de reação que ela terá. Neste caso, é preciso entender os motivos que levam as pessoas a
terem medo e resistirem às mudanças que ocorrem nas organizações (CHIAVENATO, 2010).
Segundo o autor, quando as pessoas trabalham em empresas que são fechadas, estática
e hermeticamente, elas tendem a resistir à mudança. Assim, aspiram trabalhar somente para
dar continuidade às coisas e não para buscar algo melhor, pois a novidade passa a ser, para
elas, um mistério. Como as pessoas são diferentes entre si, elas também reagem à mudança
de forma diferente.
Algumas pessoas podem ser proativas e, ao ponto de, além de aceitarem a mudança,
também a provocam, para criar algo que possa trazer benefícios tanto para elas quanto para
a organização. Outras, porém, reagem negativamente, tendo um comportamento de defesa.

A resistência à mudança pode ser, para Chiavenato (2010), consequência de aspectos
lógicos, psicológicos ou sociológicos:
C
O
Quanto aos aspectos lógicos, a resistência lógica decorre do tempo e do esforço que uma M
P
pessoa necessita para que possa se ajustar às mudanças, o que inclui novos deveres e tarefas O
R
que precisam ser aprendidos. Neste caso, se as pessoas percebem a mudança como algo positivo T
A
no curto prazo, elas certamente farão os investimentos necessários no curto prazo. M
E
N
T
Já em relação aos aspectos psicológicos, estes são “lógicos” em termos de atitudes O
e sentimentos das pessoas. As pessoas podem ter medo do desconhecido, não acreditar na O
R
liderança, ou achar que sua segurança no emprego está ameaçada. Assim, as organizações G
A
devem reconhecer esses medos e tratá-los como reais, mesmo quando não se tenha uma N
I
justificativa plausível para tal. Z
A
C
I
E os aspectos sociológicos, estes são “lógicos” em termos de interesses de grupos e O
N
valores sociais envolvidos, pois existem coalizões políticas e valores opostos que podem afetar A
L
o comportamento das pessoas.
Para que a mudança ocorra, mesmo quando planejada, se faz necessária a figura do
agente de mudança. Chiavenato (2010) explica que essas pessoas atuam como catalisadores
e são responsáveis pela gestão das atividades da mudança, normalmente os altos executivos
são vistos assim. Mas é preciso destacar que outras pessoas também podem ser agentes de
mudança, porém é necessário, além da pessoa ter as características e conhecimento para
determinada ação, que a própria empresa lhe delegue a responsabilidade.
Se a resistência à mudança existe, são necessários meios que nos levem a superá-la.
Com base nos trabalhos de Kotter e Schlesinger, Chiavenato (2010) apresenta seis estratégias
que podem ajudar a contornar a resistência.
1. Comunicação e educação: comunicar as pessoas antecipadamente pode ser um caminho.

Quando as pessoas têm conhecimento do que vai acontecer, o medo do novo pode diminuir.
Esse processo pode ocorrer através de reuniões, informativos, discussões, memorandos,
entre outros. Porém, às vezes somente a comunicação não é suficiente, é preciso a educação.
É necessário que as pessoas saibam o que fazer, como, quando e onde.
2. Participação e envolvimento: as pessoas precisam estar inseridas no processo antes que

a mudança ocorra, pois a resistência é menor quando ela participa ativamente de todo o
processo. Assim, elas passam de sujeitos passivos à mudança para sujeitos ativos.
3. Facilitação e apoio: a resistência pode ser menor se as organizações ajudarem as pessoas a

se ajustar às mudanças. Isso pode ocorrer através de aconselhamento, treinamento interno,
desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar
as pessoas para a inovação.
4. Negociação e acordo: outra forma de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em
C troca da mudança, servindo como incentivo. Este tipo de estratégia é válido quando fica
O
M claro que uma das partes vai sair perdendo com o resultado final da mudança.
P
O
R
T 5. Manipulação e cooptação: utilizar de informações pré-selecionadas para influenciar disfarçadamente
A
M as pessoas envolvidas no processo. Além disso, a cooptação do indivíduo é lhe atribuir um
E
N papel importante dentro do processo. Esta estratégia deve ser utilizada quando não há tempo
T
O necessário para serem desenvolvidas as demais, pois é um caminho arriscado e pode fazer
O com que o agente de mudança fique sem credibilidade.
R
G
A
N
6. Coerção: a resistência pode ser tratada por meio da ameaça explícita ou implícita (perda do
I
Z
cargo ou promoção), demissão ou transferência. Esta estratégia também é arriscada, pois
A
C
as pessoas podem ficar magoadas e ressentidas quando são obrigadas a mudar.
I
O
N
A
As organizações podem fazer uso de estratégias mistas para alcançar seus objetivos, uma
L vez que, muitas vezes, torna-se arriscada uma única estratégia. Isso porque as organizações
trabalham com pessoas com necessidades diferentes e com níveis de resistência também
diferentes.
4 O DESENVOLVIMENTO PESSOAL
FRENTE ÀS TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Como já vimos anteriormente, novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal
recurso para o desenvolvimento humano e organizacional é o conhecimento.
As pessoas são detentoras do capital intelectual, e as organizações, por sua vez, têm
como função transformar o intelectual humano em riquezas. Para se manter no mercado, as
organizações enfrentam adversidades e problemas diversos, e por isso necessitam, cada vez
mais, do auxílio de bons profissionais e pessoas capacitadas e comprometidas. Percebe-se
que o foco das organizações se voltou para as pessoas, o capital humano hoje é visto como
um diferencial de vantagem competitiva.
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos09/102_Pessoas_Principal_Fonte_de_

vantagem_Competitiva.pdf>. Acesso em: 5 mar. 2013.
Em um número cada vez maior de organizações, os recursos humanos são

vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior
de que competências especiais são obtidas por meio de habilidades de
funcionários altamente desenvolvidas, culturas organizacionais diferenciadas,
processos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase tradicional dada
a recursos transferíveis, como equipamentos (...). Cada vez mais se reconhece
que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta
qualidade que permita às organizações competir com capacidade de resposta
ao mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e
inovação tecnológica. (DESSLER, 2003, p. 15).
Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em constante C
O
aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este investimento pode ser M
P
tanto com recurso pessoal quanto da própria empresa. O
R
T
A
Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para liderar M
E
uma equipe ou uma empresa, assim é preciso gerenciar talentos para que as organizações N
T
alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos? Para Chiavenato (2008), O
um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre toda pessoa é um talento. Para o O
R
autor, o talento envolve quatro aspectos: G
A
N
I
1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo um processo contínuo. Z
A
C
2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi aprendido, seja para I
O
resolver, criar ou inovar. N
A
L
3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se possa tomar a decisão
mais adequada a determinada situação.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados, agregando valor
ao que se faz.
A Figura 2 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para serem
consideradas como talentos.
FIGURA 2 – CONSTITUIÇÃO DO TALENTO
FONTE: Chiavenato (2008, p. 53)
É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos reporta a
pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos principais (CHIAVENATO,
C 2004):
O
M
P
O 1. Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e competências, porém o talento
R
T deve ser visto, também, a partir de um sistema aberto, pois precisa existir dentro de um
A
M determinado contexto.
E
N
T
O 2. Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram. Oferecem as ferramentas
O necessárias para que os talentos se estabeleçam e prosperem, tendo como base:
R
G
A
N
• Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para gerar um fluxo
I de produtos e processos adequados.
Z
A
C
I • Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus membros,
O
N fortalecendo o trabalho em equipe.
A
L
• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o poder

descentralizado.
S!
DICA
Você sabe o que significa coaching?

É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de
diversas ciências, como a psicologia, sociologia e neurociência. O
coaching é uma oportunidade de analisar os pontos individuais,
de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que
as pessoas possam alcançar os resultados.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-
sobre-coaching/coaching/o-que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar.
2013.
O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital intelectual. Um

profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos consumidores, pode gerar
bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode usar novas tecnologias em benefício
da organização. Pode criar novos meios e processos que contribuam para diversos setores.
Estes são exemplos pequenos de ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual.
Para Chiavenato:
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais,

o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas
portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem
em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc.
Este capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar,
não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em
números quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo
dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las,
mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã. C
(CHIAVENATO, 1999, p. 419). O
M
P
O
É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital interno – que são os R
T
conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos pelas pessoas e utilizados pelas A
M
organizações; capital externo – que são as relações com clientes e fornecedores. Depende de E
N
como a organização resolve e oferece as soluções para os membros externos à organização; T
O
capital humano – que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir
O
em determinadas situações (CHIAVENATO, 2004). R
G
A
N
O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual, que é o I
Z
recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o processo de gerenciar as A
C
pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer outro recurso. Para isso deve-se investir I
O
constantemente no aprendizado para gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança N
A
organizacional que ocorre constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando L
a inovação e criatividade das pessoas.
LEITURA COMPLEMENTAR
POR UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE
Como estimular as pessoas de maneira consistente

e constante e ter resultados cada vez melhores
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na

mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No
entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de
uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os
líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios,
comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para
então atingir resultados diferenciados.
Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas,
políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas
as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam
pela eficiência em tratar as questões humanas.
Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm

profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento
e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas
- um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia
do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.
O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que
C
une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas
O
M
são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de
P
O
resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo
R
T
de execução, mantendo o foco no que é prioritário.
A
M
E As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O
N
T comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso
O
destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar
O
R resultados superiores ao padrão.
G
A
N
I Na cultura de alta performance o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável
Z
A para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso,
C
I sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos
O
N em resultado máximo.
A
L
Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam

em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações
se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos
funcionários de como as coisas “realmente acontecem”. Tudo isso é mediado pelos valores
organizacionais.
O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia.
Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes,
o que reforça a necessidade de transparência.
A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança

mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos
de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e
mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar
adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira
negativa o comportamento organizacional.
Assim como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta

de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser
finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow
up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua
equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.
Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa

ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os
compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa
sempre estar claro para todos.
C
O
A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que M
P
facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova O
R
cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento T
A
e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação M
E
de agentes de mudança. N
T
O
O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos O
comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que R
G
validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho. A
N
I
Z
FONTE: MOLINO, Patrícia; PONCE, Giselle. Por uma cultura de alta performance. Disponível em: <http:// A
revistavocerh.abril.com.br/materia/por-uma-cultura-de-alta-performance>. Acesso em: 24 ago. 2012. C
I
O
N
A
L
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• A importância da mudança para as organizações, e que em uma era de constantes transformações

passa a ser fundamental que as organizações percebam e atuem sobre as evoluções e se
antecipem a elas.
• A mudança ocorre a partir de três fases: o descongelamento, a mudança e o recongelamento.
• Com o desenvolvimento e as mudanças no ambiente, surgiram novas formas de se trabalhar.

Nesse caso, as organizações, a partir da segunda metade do século XX, passam a ser vistas
como sistemas abertos.
• As mudanças na sociedade inserem diferentes culturas no contexto organizacional e as

empresas precisam se adequar a este novo cenário mundial. Uma nova realidade se firma
na sociedade, em todos os setores, e isto exige capacitação humana e organizacional.
• É preciso entender que as mudanças que ocorrem no meio externo à organização também
afetam o ambiente interno das organizações.
• Diferentes culturas fazem parte do contexto organizacional, e as empresas precisam se

adequar a este novo cenário mundial.
C
O
M
• As pessoas são responsáveis pela mudança, assim, elas são detentoras do capital intelectual,
P
O
e as organizações, por sua vez, têm como função transformar o intelectual humano em
R riquezas.
T
A
M
E • O capital humano é formado por talentos e pelo contexto, e este envolve desenho organizacional,
N
T cultura e estilo de gestão.
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Dentro de um cenário altamente mutável, as organizações passam por constantes

mudanças, e estas ocorrem a partir de um processo. Assim, explique os três processos
pelos quais a mudança ocorre.
2 Dentro de contexto da gestão, a cultura desempenha um importante papel, pois

é a partir dela que são passados os valores das organizações. Assim, explique com
suas palavras o conceito de cultura e qual seu papel diante do contexto de mudança
organizacional.
3 A resistência à mudança pode ocorrer, pelo menos, a partir de três aspectos: o lógico,
o sociológico e psicológico. Explique a relação entre esses aspectos e a resistência à
mudança.
4 Em alguns casos, a mudança ocasiona certo receio quanto ao novo, isso porque o
ser humano, em certos casos, tem aversão ao risco que uma mudança pode gerar.
Assim, cite e explique quais são as estratégias que podem auxiliar para reduzir essa
resistência à mudança.
C
O
M
P
O
R
T
A
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E
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G
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L
UNIDADE 1
TÓPICO 2
A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA
INFORMAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado para que possa
chegar ao maior número de pessoas. Sabemos que o conhecimento vem da informação, e que
esta deve estar disponível para as pessoas sempre que elas precisarem.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista como um
processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades, relacionamentos e
instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve ser partilhado por todos e deve ter
como objetivo trazer o aprendizado para as pessoas e, como consequência, diferencial para
as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações tem sido

intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de noventa. Isto ocorre em
C
função da percepção crescente, tanto das organizações quanto do ambiente acadêmico, da O
M
importância estratégica dos recursos, informação e conhecimento para promoção da inovação P
O
e do aumento de competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011). R
T
A
M
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das fronteiras estreitas E
da área de tecnologia em processamento de dados, das décadas de 60 e 70, bem como N
T
também transpôs os conceitos de sistemas de informação das décadas de 80 e 90; seu escopo O
vai muito além das três atividades elementares de coleta, armazenamento e distribuição O
R
de dados e informações. Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão G
A
da informação e do conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, N
I
destacam-se, principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores Z
A
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da organização C
I
(SORDI; AZEVEDO, 2008). O
N
A
L
FIGURA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
Podemos perceber, a partir da figura, que é necessária a relação de vários elos para
que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É preciso convergir as ações
vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo final, a partir da colaboração das pessoas
e do uso da tecnologia da informação, que auxiliam no processo de gestão.
IMPO
RTAN
TE!

Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e
sistematizados visando criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem
como protegê-los contra o uso indevido (LACOMBE.; HEILBORN,
2008, p. 492).
C
O
M Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus esforços para
P
O que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos. Segundo Lacombe e Heilborn
R
T (2008), no centro da gestão do conhecimento podemos encontrar quatro processos:
A
M
E
N 1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para que participem e
T
O exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer as barreiras que impedem a geração
O do conhecimento, como questões tecnológicas e culturais, por exemplo.
R
G
A
N 2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser organizada e ordenada
I
Z para poder ser recuperada de forma eletrônica rapidamente.
A
C
I
O 3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui a informação e o
N
A conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior.
L
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve tornar o acesso fácil
e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é preciso ter
conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a veracidade dos fatos.
Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem competitiva mais importante,
porém a informação pura e simples já não garante mais um diferencial competitivo.
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se

gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações.
Nesse sentido, o conhecimento é para a empresa seu principal recurso, pois a partir dele podem
ser desenvolvidas novas competências. Hoje falamos em sociedade do conhecimento, gestão
do conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se estabelecer
em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
O que é conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa verdade

absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação, conscientização, saber, cognição,
sapiência, percepção, ciência, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado,
entre outras. A definição depende do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO,
2010).
Segundo o autor, o conhecimento possui quatro características. A primeira é o

conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um contexto individual e formal. Não
é de propriedade de uma organização ou coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo.
O conhecimento é transmitido socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é
orientado pela ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial C
O
que recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. A M
P
terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum tempo nós O
R
criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes para lidar T
A
com determinadas situações. Essas regras fazem com que as decisões sejam tomadas mais M
E
rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para algo que já foi visto anteriormente. Por fim, N
T
o conhecimento está em constante mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente O
construído e reconstruído nas nossas mentes. O
R
G
Fleury e Fleury (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) apresentam cinco tipos de conhecimento A
N
que podem levar ao desenvolvimento de competências: I
Z
A
C
1. Conhecimento teórico, que é adquirido na educação formal e continuada, que se refere à I
O
interpretação e entendimento. N
A
L
2. Conhecimento sobre os procedimentos adquiridos na educação formal e profissional, que

se refere ao como proceder.
3. Conhecimento empírico conseguido pela experiência profissional, que é o saber fazer.
4. Conhecimento social adquirido através da experiência profissional e social, que está associado
ao como se comportar.
5. Conhecimento cognitivo, adquirido pela informação formal e continuada, e as experiências

profissionais e sociais.
ÇÃO!
ATEN
Falaremos de competências (conceitos) individuais, organizacionais

e gerenciais na Unidade 2.
De acordo com Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento. O conhecimento

tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na cabeça das pessoas e vem de
suas experiências e vivências. Pode ser transmitido de uma forma vaga por meio de conversas,
e-mail etc. Representa o conhecimento do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado
ou escrito em palavras.
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais, livros, programas

de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento representa a acumulação de políticas,
procedimentos e processos de negócio que formam a base de operação de uma organização.
Em algumas organizações o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida
C
O em que o ambiente de negócios muda.
M
P
O
R Com base nos trabalhos de Nonaka e Takeuchi, Chiavenato (2010) explica que a criação
T
A do conhecimento organizacional é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento
M
E tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende de
N
T quatro aspectos, conforme Figura 4:
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
FIGURA 4 – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se do

compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do conhecimento tácito, como
modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. Seria

o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas,
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um modo de converter o conhecimento
tácito em explícito.
C
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. Trata-se O
M
de um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento e envolve P
O
uma combinação de diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Pode ser por meio de R
T
reuniões, documentos etc. A
M
E
N
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. T
O
É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, quando são internalizadas
O
nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how R
G
técnico compartilhado. A
N
I
Z
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito. Isso porque A
C
ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da educação formal. Porém, I
O
quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de socializar é muito maior. É preciso que as N
pessoas tenham contato pessoal direto e que seja possível, através desse contato, passar A
L
as experiências e as vivências, pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber

que se a organização for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos buscando a
informação adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de:
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.
• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar para trás

pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar criatividade e

inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes para o
desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar vantagem
diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos em uma organização
conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva, conforme nos mostra a Figura 5.
FIGURA 5 – CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
FONTE: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram um modelo para

explicar a construção do conhecimento organizacional, que é composto por cinco etapas:
C (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos
O
M conceitos; (4) construção de arquétipos; (5) difusão interativa do conhecimento.
P
O
R
T Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de habilidades e
A
M experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo em comum, que corresponde
E
N à socialização. Na segunda fase, por meio dos diálogos ocorre a tradução do modelo mental
T
O
tácito para palavras e conceitos explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para
O
verificar se estes estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados
R
G
pelo médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito é
A
N
aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao arquétipo, ou seja,
I é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta fase os modelos são criados,
Z
A aprovados e modelados e estimulam a criar novos conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de
C
I novos conhecimentos.
O
N
A
L Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo, no qual existe
a criação de significados, a compreensão destes significados e, com o uso destes, toma-se

uma determinada decisão, conforme ilustra a Figura 6.
FIGURA 6 – O CICLO DO CONHECIMENTO
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY 2008)
Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor de
ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura adequada com
materiais disponíveis e acesso à tecnologia de informação, que trataremos no Tópico 3, são
indispensáveis para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que trabalham em
empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas a participar mais, a criar
e inovar.
2 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA

PELO CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO C
GERENCIAL O
M
P
O
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais desempenham, seja R
T
em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, segundo Daft (2010), eles gastam cerca A
M
de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada uma hora de trabalho, 48 E
N
minutos eles ocupam estando envolvidos em algum tipo de comunicação, seja por telefone, T
O
em reuniões, passando e-mails etc.
O
R
G
Mas qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn (2008), a A
N
coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para que as atividades em I
Z
uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma comunicação clara e objetiva. A
C
Porém, apesar do processo de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas I
O
pessoas não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a N
diferença entre informar e comunicar. A
L
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma
determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo comum, fazer-se entender,
provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o comunicador precisa estar capacitado
não somente para falar, mas também para saber ouvir.
A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É através

dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões que podem trazer
algo melhor ou novo para as organizações.
IMPO
RTAN
TE!

Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e
entendida por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção
de motivar ou influenciar o comportamento (DAFT, 2010, p.
765).
2.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma mensagem
específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns elementos comuns a
todas as comunicações.
FIGURA 7 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.
N
I
Z
A
C
I Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso ter dois
O
N elementos essenciais. O emissor, que é alguém que deseja transmitir uma ideia ou um conceito
A
L para os outros. E o receptor é para quem a mensagem foi enviada. Ainda segundo o autor, o
emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que irão compor a mensagem. A mensagem
é a formulação tangível da ideia que se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo
de comunicação. O receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o
seu significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem do
emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro funções. A

primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento humano através das regras e
procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a motivação, pois estabelece o que uma
pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e orienta sobre as metas ou resultados a serem
alcançados. O terceiro é a expressão emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira
pela qual as pessoas expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como
facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à informação e
possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem existir entre
o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando existe alguma falha que
foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011) explica que os ruídos na comunicação
podem ser:
• Decorrentes do emissor:
 Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre aquilo que vai
comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor irá aperfeiçoá-la.
 Comunicação múltipla: quando existe diferença na comunicação verbal daquela que é produzida
pelo nosso corpo. Às vezes um gesto diferente causa impacto negativo para quem está nos
observando e, por isso, pode prejudicar a comunicação.
C
O
M
 Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da forma correta. P
O
Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja clara, com timbre e velocidade R
T
de voz adequados. A
M
E
 Bloqueio emocional: a vergonha, o receio de falar errado pode inibir aquele que está falando N
T
e não deixar a mensagem clara. O
O
R
 Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas que nem todos G
A
conhecem para dar a impressão de ser autoridade no assunto, podem prejudicar a comunicação, N
I
por esta não ser clara para quem está recebendo. Z
A
C
 Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que supõe que a outra I
O
pessoa pensa ou sabe. N
A
L
• Decorrentes do receptor:
 Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais importante, assim
palavras consideradas sem importância costumam ser desprezadas.
 Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve. Assim elas
tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por algo que a outra pessoa
lhe explica.
 Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga saber avaliar de
modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos atenção no desenvolvimento
da mensagem.
 Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta imediata,
por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam de prestar atenção
em partes da mensagem.
 Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados, por isso
tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim, quando algumas crenças
são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou mesmo ameaçados.
 Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta, sotaque,

gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas em quem está
ouvindo.
 Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a outra pessoa

falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não têm nada para falar, o
que pode ser um erro.
C
O
M
P  Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências próprias,
O
R necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias preconcebidas sobre o que
T
A as pessoas querem dizer quando falam, por isso podem filtrar ou distorcer a mensagem
M
E recebida.
N
T
O
 Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler nas entrelinhas
O
R
o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim, podem atribuir intenções falsas
G
A
e não ter um contato mais profundo com ela.
N
I
Z
A
 Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas como acusações
C
I
ou críticas a ele, assim suas respostas poderão ser mais para se defender ou justificar algo.
O
N
A Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos tornar a
L
comunicação mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam dispostas
a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que seja pouco provável que
os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem seja clara, objetiva e sem distorções
de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que estão recebendo

a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a determinados assuntos, ou por
ser mais técnico ou por não estar vinculado à sua realidade. Quando nos preocupamos com
as pessoas que estão nos ouvindo, conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos
nos fazendo entender.
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação

é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização. Pode ocorrer tanto pela
estrutura formal quanto pela informal e, também, pode se movimentar na direção lateral ou
horizontal (CHIAVENATO, 2010).
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais formais em que
a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo aos

subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar um clima de
trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente este tipo de comunicação
engloba assuntos como: implementação de objetivos e estratégias, práticas e procedimentos,
retroação de desempenho e doutrinação.
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que surgem dos

níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente se referem a: problemas e
exceções, sugestões de melhorias, relatórios de desempenho, informação contábil e financeira.
C
O
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou diagonal de M
P
mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades organizacionais com O
R
o propósito, além de informar, de solicitar atividades. Geralmente se refere a: solução de T
A
problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental ou assessoria de staff para M
E
os departamentos de linha. N
T
O
Neste contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas. A produção e O
controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à realização dos objetivos da R
G
organização. A segunda se refere à inovação, que é direcionado à produção de novas ideias A
N
e mudanças em procedimentos que auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a I
Z
terceira é a socialização e manutenção da comunicação voltada para os meios de realização A
C
do trabalho e não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação I
O
das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004). N
A
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de passar as L
informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e, também, auxiliar a
busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação que temos a possibilidade de
aprender e de passar o que sabemos para os outros. Assim, vamos falar um pouco sobre a
aprendizagem organizacional.
3 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM
Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, precisamos saber o que

é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve seus conhecimentos,
pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo são as pessoas que nela
trabalham.

O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é: “[...] qualquer mudança relativamente

permanente de comportamento que ocorre como resultado de experiência”. Assim, podemos
observar que o processo de aprendizagem, como relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo
processo de aprendizagem, em determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum
conceito anterior ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma
mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os funcionários

trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa. Assim, a todo o momento
os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados certos padrões de comportamento, o que
C
O Robbins (1998) chama de moldar o comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através
M
P
de reforço, seja ele positivo, negativo, punição e extinção.
O
R
T
A
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas, como prêmios, ou
M
E
indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo correto, assim o estimula para que
N
T
sempre o faça daquela maneira. No caso do reforço negativo, geralmente pode ocorrer através
O da correção verbal de um comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No
O caso da punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário, como
R
G uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é eliminar qualquer tipo
A
N de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
I
Z
A
C A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta atividade ela
I
O depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo – ser humano – que é dotado de
N
A tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que aprendem” ou “learning organizations”,
L
referencia organizações que desenvolvem, intencionalmente, práticas que auxiliam no processo

de aprendizado das pessoas de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de
educação estão sendo consideradas e praticadas no ambiente das organizações objetivando
aumentar sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e do
conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e técnicas da ciência
pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e Heilborn (2008 p. 494)

explicam que “as organizações que aprendem são aquelas com capacidade para criar, adquirir
e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e discernimentos”.
Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento. Pois em um ambiente em

que a mudança é constante e a incerteza é tida como certa, o conhecimento através da busca
de qualidade pode nos trazer um diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36):
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem,

continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam. Onde
se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em
aprender juntas. Essas organizações só podem ser construídas quando
entendermos que o mundo não é feito de forças separadas e que, no mundo
de hoje, a capacidade de aprender contínua e rapidamente é a única vantagem
competitiva sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados surgem, novos
concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos quase que do dia para a noite
(LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário, as empresas que são bem-sucedidas são
C
aquelas que conseguem lidar com as mudanças e fazer com que novas formas de trabalho O
M
sejam desenvolvidas. Os autores complementam que essas organizações criam novos P
O
conhecimentos, disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias R
T
e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante. A
M
E
N
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades (LACOMBE; T
O
HEILBORN, 2008).
O
R
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada problema G
A
desenvolver um método adequado para solucionar o problema específico, sendo criterioso N
I
em cada nova situação. Z
A
C
I
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em número que O
N
caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a organização oferece em A
L
relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que exista tolerância a erros e aceitação de
riscos. Em uma organização que aprende a inovação não é desenvolvida por um departamento
específico de pesquisa e desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história: conhecer o

passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura identificar com clareza
onde errou e porque errou para comunicar às pessoas responsáveis pela inovação.
Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as principais

fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber ouvir os clientes e
investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam como importante. É preciso
estar em sintonia com o mercado, para observar seus competidores e analisar suas estratégias
de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a organização: essa

é a principal característica da organização que aprende. Um conhecimento faz pouca diferença
se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno grupo. É preciso disseminar a informação para
gerar o conhecimento.
Com base nos trabalhos de Peter Senge, Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com
que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica
até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais
coerentes com as mais elevadas aspirações humanas, que vão além das
necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio de cinco
disciplinas, sendo:
C
O
M
P Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão
O
R pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
T
A
M
E Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver o mundo e
N
T
de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e, muitas vezes, não temos
O
plena consciência disso.
O
R
G
A
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo de forma que
N estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim, um líder deve compartilhar
I
Z sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
A
C
I
O Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem deixar de
N
A lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
L
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência a teoria e a
prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar todas as
disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos processos. Para
Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar uma organização que aprende.
Devemos estimular um ambiente que conduza à aprendizagem, para isso deve-se priorizar
o desenvolvimento das pessoas, estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes.
Devemos, também, estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações
e, com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
3.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO

QUE APRENDE
Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver um conjunto
de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas atividades

passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma vez que é a partir das
pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver a criatividade.
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo que o

recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não for passado adiante
não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá aproveitar os efeitos benéficos
do aprendizado organizacional quando for capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus
conhecimentos e experiências fragmentados.
C
O
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura baseada na M
P
confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar experiências e informações O
R
que antes constituíam sua própria fonte de poder. As pessoas devem, ainda, propor iniciativas T
A
destinadas a funcionar em um ambiente em que as medidas e os sistemas de mensuração M
E
não estão muito claros. Essas ações somente serão possíveis em uma organização na qual N
T
as pessoas confiem em julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos O
assumidos por outras pessoas. O

R
G
A
N
I
Z
3.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA A
ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE C
I
O
N
A
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações. Se em um L
ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador se preocupava somente
com as funções e quantidades de produção, pois a concorrência era pequena e o que se
produzia vendia, hoje, com as constantes mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar
pessoas e proporcionar um ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o
foco no cliente e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; PERUSSE FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas
organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos à liderança, de

diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão duradouros. Suas ideias devem
ser compartilhadas por todos, para que o trabalho seja realizado de forma efetiva. Geralmente
seus trabalhos são percebidos no longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido
pelas pessoas que buscam resultados imediatos.
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização de mudanças,
porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as pessoas possam aprender
mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue como meta o objetivo maior, que é o
da organização. Assim, coloca os objetivos organizacionais acima dos pessoais.
Como professor tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para isso, faz com
que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando seus problemas e suas
limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear a criatividade, mas deve servir
como objetivo de superação, pois é diante desta realidade que as pessoas irão trabalhar e
aprender, mesmo com todas as restrições e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam desenvolver
C a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas funções, os dirigentes
O
M continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que se refere à busca e tratamento de
P
O informações, gerenciamento de pessoas e tomada de decisão. Contudo, para que as organizações
R
T possam ser consideradas como organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as
A
M pessoas a aprender, a desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
E
N
T
O
O
R
G
4 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A
N
I
Z Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam. E mudam não
A
C somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na estrutura organizacional.
I
O Novas formas de organização surgem em meio a um ambiente cada vez mais tecnológico e
N
A inovador. Empresas já não mais têm um endereço e paredes, mas hoje têm sites e são virtuais.
L
Hoje os concorrentes, que antes eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho
ou do outro lado do mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode,
também, estar cruzando os oceanos.
Com isso, as pessoas também mudam. Hoje as empresas precisam de pessoas

capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual que possa trazer
benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no tempo podem perder seu espaço
no mercado de trabalho. É preciso se atualizar constantemente, ser capaz de inovar, ser
criativo e saber lidar com as novas tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado
altamente competitivo e volátil.
Hoje as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes dentro da
organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura física de uma empresa,
uma boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho através da internet, seja pelo computador ou
através do celular. Tudo isso ocorre devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação
e do papel da comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), o teletrabalho,

como os autores denominam o ato de as empresas levarem o trabalho aos trabalhadores e não
os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca de 10% a 15% na última década nos Estados
Unidos. A maioria das 500 maiores empresas americanas tem programas de teletrabalho em
andamento.
O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens para empresas
e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-se considerar a redução
do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura física das empresas, menos custos
devido a estruturas mais enxutas. Para o trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa,
para o lazer, menores custos com deslocamento, entre outros.
C
O
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos funcionários, M
P
devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver novas formas de trabalhar O
R
em equipe, com apoio da tecnologia da informação, desenvolver novas formas de gerenciar T
A
a equipe. Para o empregado, pode levar a problemas psicológicos, como depressão por ficar M
E
mais em casa e sem contato físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas N
T
de trabalho e horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode O
atrapalhar no andamento dos trabalhos. O
R
G
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual em empresas A
N
com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente virtual. As chamadas I
Z
empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn (2008) como sendo organizações A
C
caracterizadas por seus elos interorganizacionais, sem que haja a necessidade de possuir uma I
O
estrutura física, estão crescendo cada vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que: N
A
L
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’,

fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável, pressupõem
a existência de um conjunto de instrumentos de apoio à gestão, com base em
tecnologias de informação e comunicação, que suportem adequadamente o
seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão com características

diferenciadas daquelas empresas que estamos acostumados. A Figura 8 mostra a evolução
dos fatores internos e externos e a consequência das novas formas de organização. Hoje
estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o futuro, o que nos reserva?
FIGURA 8 – A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
FONTE: Azevedo (2000)
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas, fusões
ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade, por outro lado ficam
presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam uma resposta rápida e flexibilidade em
negociações (AZEVEDO, 2000). Assim, segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher
essas lacunas e diminuir as barreiras.
C É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características, como:

O
M autonomia – são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras empresas virtuais
P
O ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição – as entidades que compõem uma
R
T empresa virtual encontram-se distantes fisicamente; configuração dinâmica – pode participar
A
M de uma aliança temporária, a empresa virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser
E
N configurado a partir da entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade – geralmente
T
O é flexível e reage rapidamente às mudanças; redes de informação – devido à tecnologia da
O informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e facilidade na
R
G busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
A
N
I
Z Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa virtual passa
A
C a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita maior flexibilidade e menos
I
O custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões de gerenciamento e de competências
N
A individuais, diferentes do que se exige para empresas que temos hoje.
L
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam

impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e atividades
operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o olhar empresarial também
está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas.
A importância dada a elas – suas capacidades criativas, motivações, competências e

conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem
mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte, que indica que as organizações
pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em benefícios aos colaboradores.
Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência,
porque são elas que detêm os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores
resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os
equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.
A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a

gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a
criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são
incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no
qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas
atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.
Falando em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser
humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser colocado em C
O
palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio da leitura de manuais, M
P
livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades de um sistema, ou das O
R
etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito. T
A
M
O segundo tipo – o tácito – é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido E
N
apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguimos mostrar ao usar. T
O
Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um diagnóstico ou um vendedor fechando O
uma venda difícil são exemplos desse tipo de conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende R
G
com a experiência, com a vivência. A
N
I
Z
Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui A
C
para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente I
O
final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser N
A
retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. L
Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto-mar tem uma experiência
riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento
para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento

de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não
adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir.
Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto.
FONTE: SAITO, André. A importância da gestão do conhecimento. Disponível em: <http://revistavocerh.

abril.com.br/materia/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento>. Acesso em: 24 set. 2012.
C
O
M
P
O
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O
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A
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Z
A
C
I
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A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação disponível no

ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada de decisão.
• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da empresa.
• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento e

distribuição.
• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta para se gerar
o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo para as organizações.
• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver algo.
• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo de

comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se
comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar C
e comunicar. O
M
P
O
• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor e o R
T
feedback. A
M
E
N
• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do receptor ou pelo T
O
emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem está sendo enviada.
O
R
G
• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou horizontal. A
N
I
Z
• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso pode alterar o A
C
comportamento das pessoas e suas experiências. I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel do gestor
no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para as empresas
e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais facilmente passados para
outras pessoas, como no caso do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento
pode ser explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como
eles podem ser compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e explique três
características da informação que a tornam eficiente no processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros seus objetivos,

suas metas. Mas a comunicação também desempenha nas organizações pelo menos
quatro funções. Explique cada uma dessas funções.
C
O
M
P
O
R
T
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T
O
O
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G
A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 3
TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
A todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou profissional. O

fato de você, acadêmico(a), estar fazendo um curso superior, é porque teve de tomar uma
decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras. Assim, sempre que precisamos decidir
sobre algo, analisamos as alternativas que temos disponíveis. Você precisou analisar se iria
ou não fazer um curso superior, qual seria o melhor curso para você, qual faculdade escolher,
e assim por diante.
Podemos perceber que tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e

analisar qual delas é mais adequada para o momento. Isto implica escolher a alternativa que nos
traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está direcionada com a estratégia organizacional,
no caso da tomada de decisão na esfera profissional ou em relação ao nosso objetivo de vida,
quando se relaciona com o âmbito pessoal.
C
O
M
Precisamos entender que o processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao P
O
planejamento e tem relação direta com a informação, que vamos estudar neste tópico, e com R
T
a comunicação, que vimos no Tópico 2. A
M
E
N
T
O
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO O

R
G
A
N
Primeiramente vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p. 309), esta “é I
Z
uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre dois candidatos a uma A
C
determinada vaga é uma decisão que os profissionais de recursos humanos tomam. Já a I
O
tomada de decisão, ainda segundo o autor, envolve todo o processo para identificar problemas N
A
e oportunidades para depois resolvê-los. L
Cabe destacar que tomar decisões envolve analisar, ainda, a relação custo-benefício,
além de considerarmos neste contexto as experiências, casos anteriores e as preferências de
quem está decidindo.
Em relação à escolha ou a decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente,

ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou situação. Isso
significa que não existe uma decisão ótima, mas sim uma mais adequada e que traga menos
risco, proporcionando um equilíbrio entre a situação anterior e a nova situação.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam em duas

categorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a decisão programada, que é
aquela que ocorre com determinada frequência. São decisões mais fáceis de serem tomadas,
porém são mais numerosas. Neste caso, para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações
criam normas, políticas e procedimentos de modo a direcionar a decisão programada. A segunda
é a não programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados anteriores para se
basear, e neste sentido demandam tratamento especial. Esta, por sua vez, envolve uma dose
considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil estruturar um processo decisório.
Desta forma, é necessário que os gestores direcionem um tempo maior para as decisões
não programadas, pois a análise requer mais dados e uma criteriosa análise destes, devido à
maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.
Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores, envolvem a

definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança no direcionamento da
mesma. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e envolvem uma maior
dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria das vezes, dependem de grandes
investimentos ou mudança na cultura da organização.
C
O
M A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições diferentes. Para
P
O Montana e Charnov (2003), existem três tipos diferentes. O primeiro se refere à tomada de
R
T decisão sob condições de certeza. Neste caso, as variáveis que envolvem a decisão, bem
A
M como os resultados, são conhecidos antecipadamente. O segundo é a tomada de decisão sob
E
N condição de risco, neste caso as variáveis não são conhecidas totalmente, mas provavelmente
T
O cairão em uma amplitude conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos. A
O terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e os resultados
R
G não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de desenvolver probabilidades, o
A
N
que pode ocorrer devido a motivos como: excesso de variáveis; poucas variáveis e falta de
I
Z
conhecimento sobre elas.
A
C
I
O
N
A
L
ÇÃO!
ATEN
Falaremos sobre as diferenças conceituais de risco e incerteza

ainda neste tópico.
S!
DICA
Pesquise mais sobre Herbert Simon, pois foi ele quem criou a teoria
das decisões e analisa a organização a partir de um sistema de
decisão. Ainda, Simon foi o pioneiro em explicar a racionalidade
humana, afirmando que nós, seres humanos, temos uma
racionalidade limitada e por esse motivo não conseguimos coletar
e processar um número ilimitado de informação.
As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o estratégico, o

tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos para objetivos
de diferentes níveis.
Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de longo

prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração saiba lidar com todos
os elementos que compõem a estrutura organizacional. Essas decisões ligam a empresa a
seu ambiente externo, uma vez que esta é vista a partir de um sistema aberto. Além disso, as
decisões em nível estratégico determinam as diretrizes e políticas que são adotadas por todos
os departamentos.
Em relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos objetivos que C
O
foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas e de médio prazo voltadas M
P
para a ação em si. Podemos citar como exemplo as decisões de compra e desenvolvimento O
R
das metas produtivas. T
A
M
E
As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das organizações N
T
que se reportam aos gerentes e, estes, à alta administração, obedecendo à hierarquia O
das organizações. São decisões de curto prazo e determinam como as operações de O

R
cada departamento devem ser conduzidas para se alcançar o objetivo proposto pelo nível G
A
intermediário ou tático. Esses níveis ficam melhor ilustrados a partir da Figura 9. N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
FIGURA 9 – JUNÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO E CONHECIMENTO
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
Com o passar do tempo foram surgindo modelos de decisão diferentes, buscando

atender às necessidades específicas de um ambiente que muda constantemente. Assim, temos
C diversos modelos que são tratados na literatura. Aqui veremos os principais deles, a partir de
O
M Daft (2010):
P
O
R
T
O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em pressupostos
A
M
econômicos. Aqui são ressaltados os procedimentos lógicos e formais das decisões gerenciais,
E
N
que devem ser economicamente sensatos, de acordo com os melhores interesses econômicos
T
O
da organização. Este modelo é fundamentado a partir de quatro premissas, sendo elas: o
tomador de decisão trabalha para alcançar metas que são conhecidas e acordadas; o tomador
O
R de decisão dedica-se para obter condições de certeza, juntando informações completas; os
G
A critérios para avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim o tomador de decisão seleciona
N
I a alternativa que maximizará o retorno econômico; o tomador de decisão é racional e usa da
Z
A lógica para atribuir valores, avaliar as alternativas e decidir sobre a alternativa para alcançar
C
I a meta da organização.
O
N
A
L
Assim, o modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador de

decisão deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem decisão e não se
preocupa em mostrar como o processo realmente acontece.
NOT
A!

Normativo é uma abordagem que define como o tomador de
decisão deve tomar a decisão e fornece diretrizes para alcançar
um resultado ideal para a organização (DAFT, 2010).
O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as decisões em

situações difíceis, que são as chamadas decisões não programadas, que vimos anteriormente,
devido à incerteza e ambiguidade que envolve a decisão (DAFT, 2010).
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade limitada. É baseado

nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que servem de base para o modelo
administrativo. A racionalidade limitada significa que as pessoas têm limites sobre o racional
que se debruça na incapacidade de ser racional todo o tempo e em qualquer decisão. Assim
como a organização é extremamente complexa, os gerentes possuem tempo e capacidade
para processar somente uma quantidade limitada de informações, para assim decidir sobre
algo. Já a decisão satisfatória reflete a escolha da alternativa que satisfaça os critérios mínimos
de decisão. Nesse caso, o tomador de decisão não irá avaliar todas as alternativas, mas sim
aquelas que possivelmente resolvem o problema naquele momento, e fará a opção.
Este modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões pessoais, C
sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o modelo administrativo é O
M
considerado descritivo, pois busca entender e descrever como realmente as decisões ocorrem P
O
em situações complexas e reconhece as limitações humanas e ambientais que envolvem a R
T
tomada de decisão. A
M
E
N
O modelo político também é mais utilizado para decisões não programadas, em T
O
condições incertas e com informações limitadas. O autor explica que geralmente as decisões
O
organizacionais envolvem mais de um gerente, e que estes buscam a coalizão para tomar R
G
uma decisão complexa. A
N
I
Z
Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer outros gerentes A
C
em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível os gestores em determinada I
O
situação para que haja o compromisso deles com o resultado final. O modelo tem início a partir N
A
de quatro pressupostos. O primeiro é que as organizações são formadas a partir de vários L
grupos com diversos interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes discordam das
prioridades e podem não compartilhar das mesmas ideias. O segundo é que as informações
são ambíguas e incompletas, bem como o ser humano tem racionalidade limitada. A terceira
é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental escassa para identificar todas as
dimensões do problema. O quarto é que os gerentes se envolvem em situações que procuram,
através da barganha, decidir sobre metas e discutir alternativas.
NOT
A!

Coalizão é a aliança informal entre os gerentes que apoiam uma
meta específica (DAFT, 2010).
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem faz. Envolve
um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos gerentes, que são
influenciados por questões internas e externas à organização.
De acordo com Costa e Machado (2012, p.1):
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e ao

empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do comportamento
têm levado a várias preocupações em relação à capacidade de investidores em
C identificar estratégias de longo prazo, fato esse que está associado ao futuro
O ser desconhecido e ter elevadas doses de incerteza e risco.
M
P
O
R Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os mercados, pois
T
A são constructos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso, quanto maiores são as
M
E incertezas, maiores também são os receios de entrar no mercado. Em contrapartida, quando
N
T as pessoas conseguem de alguma forma quantificar as possíveis perdas, maiores são as
O
chances de investimento.
O
R
G
A Em relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco significa uma
N
I quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível de ser medido e calculado,
Z
A podendo ser descrito em termos probabilísticos. Podemos entender melhor a tomada de decisão
C
I em condições de risco quando este pode ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento
O
N de um novo produto e sua probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado.
A
L Já a incerteza não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabilidades a perdas e
ganhos futuros, sendo chamada de estimativas. Isso ocorre por haver pouco conhecimento,
por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um número elevado de variáveis e, por isso,
pouco conhecimento sobre elas.
O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e qualidade da

informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas ou distorcidas sobre
determinada situação, o que impossibilita uma análise mais precisa sobre as variáveis
envolvidas.
Em relação à incerteza, Milliken (1987) apud Costa e Machado (2012) apresenta três
formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira é em relação à incerteza
de estado e se refere à impossibilidade de prever como as contingências do ambiente estão
mudando. A segunda é a incerteza de efeito devido à incapacidade de prever como as mudanças
irão influenciar as empresas. E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta
de visão de resposta dado um ambiente de mudança, ou mesmo, a incapacidade de prever
as possíveis consequências dentro de uma escolha. Para o autor, é importante compreender
que a incerteza se difere de forma conceitual em relação à natureza da falta de informação.
Isso significa que quanto menos informação se tem, mais incerto é o ambiente para que se
possa tomar a decisão.
Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais propício para a
tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca pelo conhecimento e informação.
Assim, quanto mais informação se tem, com qualidade, em tempo, melhor será o resultado
da tomada de decisão. Julien (2010) afirma que a importância da informação é reconhecida,
porém muitas vezes resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal
utilizados ou pouco atrativos e não substituem a inteligência humana.

Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do processo C
O
decisório. E para isso a informação desempenha um papel fundamental. A informação está na base M
P
do saber, mas nem sempre ela está plenamente disponível, o que cria assimetria de informação O
R
no mercado e no setor. Essa assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre T
A
os atores no mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010). M
E
N
T
Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento principal O
para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite fazer escolha e optar O
por um caminho específico diante de um futuro incerto (COSTA; MACHADO, 2012). R
G
A
N
A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que o tomador de I
Z
decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa para aquela situação, A
C
assim o tomador de decisão tem a possibilidade de agilizar o processo, porém o nível de I
O
incerteza pode ser maior devido a restrições de buscar um número maior de informação e, N
A
também, pela impossibilidade de compartilhar experiências. Ou pode ocorrer em grupo, que, L
neste caso, envolve necessariamente duas ou mais pessoas, que coletam as informações,
analisam e tomam a decisão em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo pode ocorrer,
muitas vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em contrapartida, o grupo pode
conseguir mais informações e uma análise mais aprofundada, diminuindo o nível de incerteza.
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO
O processo de decisão ocorre a partir de etapas, geralmente estruturadas, quando se tem

a possibilidade de assim fazer. Isso porque, como vimos anteriormente, para algumas decisões
não programadas esse processo não é possível, devido à sua complexidade e incerteza. Com
base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e Daft (2010), vamos conhecer as etapas
do processo decisório.
A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de decisão que

indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser aproveitada. Uma
oportunidade existe quando as pessoas veem realizações potenciais que são melhores do
que as metas atuais.
A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas: depois que o problema ou a

oportunidade foi identificado é preciso compreender melhor a situação e destacar os pontos
principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar informações para que possam
ser desenvolvidas as alternativas para análise posterior, assim, verificar o que está de errado
e quais são suas possíveis causas. Nesta etapa é importante fazer perguntas como (DAFT,
2010, p. 322):

C
O Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?
M
P Quando isso ocorreu?
O
R
Onde ocorreu?
T
A
Como ocorreu?
M
E
A quem ocorreu?
N
T
Qual é a urgência do problema?
O Quais os processos de interconexões dos eventos?
O Que resultado veio de qual atividade?
R
G
A
N A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após as
I
Z alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela alternativa
A
C mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e objetivos determinados
I
O pela empresa. A escolha das alternativas também depende de fatores ligados à personalidade
N
A e do desejo de aceitar o risco e a incerteza.
L
A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida, nesta etapa é preciso

que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas para
colocar em prática a alternativa escolhida e fazer valer a decisão tomada. É preciso determinar
as metas de implantação, previsão dos recursos necessários (humanos, materiais, tecnológicos
etc.), definição dos responsáveis pela implantação.
Por fim, a última etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a decisão foi
implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo. Cabe ressaltar que o
processo de controle deve ocorrer em todas as fases do processo decisório, sendo que a última
se refere à avaliação dos resultados finais. Além disso, a tomada de decisão é um processo
contínuo e não necessariamente sequencial, por isso o controle e a retroalimentação devem
ser constantes. As etapas podem ser visualizadas a partir da figura a seguir, que representa
um processo contínuo e interdependente das etapas do processo decisório.
FIGURA 10 – ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 20 ago. 2012. N
T
O
O
Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão em fases. A R
G
pré-decisão se caracteriza pela busca de informação e das possíveis alternativas. A decisão A
N
em si é a escolha a partir das alternativas, que pode ser feita de forma individual ou através de I
Z
reuniões para expor as ideias. A pós-decisão é a implementação da decisão e sua avaliação, A
C
como resultados e consequências. I
O
N
A
L
6 ESTILOS DE DECISÃO
Já é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse motivo, também
diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem ser explicadas pelo estilo de
decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas diferentes (DAFT, 2010):
• Estilo diretivo: é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples e bem
definidas. Geralmente os gerentes utilizam para decisões rápidas, por não gostarem de lidar
com muitas informações.
• Estilo analítico: utilizado por pessoas que se adéquam a soluções mais complexas e costumam
reunir muitas informações para se basear, antes de tomar a decisão.
• Estilo conceitual: também utilizado por pessoas que gostam de considerar um grande número
de informações, porém são mais socialmente orientadas do que as que possuem um estilo
analítico. Usam da criatividade na resolução de problemas.
• Estilo comportamental: é adotado por gerentes que têm uma profunda preocupação com as
outras pessoas envolvidas no processo. Pessoas com este estilo gostam de conversar com
os funcionários e tentar compreender seus sentimentos para não afetá-los, além de entender
o efeito que a decisão terá sobre eles.
FIGURA 11 – ESTILO DE DECISÃO
C
O
M
P
O
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T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A FONTE: Robbins (2006)
L
É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante, porém

dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes de variar entre os
estilos, dependendo da situação em que se encontram.
Destacam-se ainda algumas técnicas quantitativas para a tomada de decisão, conforme

o Quadro 3.
QUADRO 3 – TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO QUANTITATIVA

Técnica
Este indicador financeiro enfatiza a relação entre receita, custos e lucros e
ajuda os tomadores de decisão a determinar se um determinado volume de
Análise do Ponto de
vendas resultará em prejuízo ou em lucro. A análise do ponto de equilíbrio
Equilíbrio
requer que o tomador de decisão conheça o preço da unidade do produto
vendida (P), o custo variável por unidade (CV), e os custos fixos totais (CFT)
Este critério mede a produtividade dos recursos ou lucros como uma
Retorno sobre o
porcentagem do capital investido e viabiliza comparações entre empresas
Investimento
de ramos iguais ou diferentes.
A análise incremental ou marginal ajuda os tomadores de decisão a otimizar
Análise Marginal lucros ou minimizar custos. A análise marginal lida mais com o custo adicional
do que com o custo médio de uma determinada decisão.
Utilizada para ajudar os tomadores de decisão a licitar contratos, fazer
acordos trabalhistas e planos de expansão, esta técnica emprega modelos
matemáticas para analisar consequências de decisões. O tomador de
Teoria dos Jogos decisão esboça especificamente como serão tomadas as decisões e atribui
probabilidades a todos os resultados possíveis. A análise se concentra em
prever se será alcançado um acordo e, se o mesmo ocorrer, qual será sua
natureza específica.
Está técnica utiliza métodos gráficos ou algébricos para otimizar a alocação de
Programação Linear recursos. Ela supõe que pelo menos duas atividades competirão por recursos
escassos e que existe uma relação linear entre o problema e o objetivo.
Esta técnica é usada para balancear o custo de ter uma fila de espera contra
o custo do serviço para manter esta fila. Em situações como a de determinar
Teoria da Fila
quantas bombas são necessárias nos postos de gasolina, a teoria da fila pode
ajudar a maximizar o serviço e minimizar o custo.
FONTE: Robbins (2006)
C
O
M
P
O
R
T
7 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE A
DECISÃO GERENCIAL M
E
N
T
A informação é a entrada mais importante para a tomada de decisão. É com base em O
informações que as pessoas decidem qual caminho é melhor para ser seguido. No mesmo O
R
sentido, um bom gerenciamento das informações e sua transformação em conhecimento G
A
passam a ser fundamentais. Outro ponto é que o conhecimento precisa ser difundido dentro N
I
da organização para que possa trazer benefícios esperados, como desenvolvimentos de novas Z
A
ideias, resolução de problemas, inovação e criatividade. C
I
O
N
Se pensarmos em alguns anos atrás, o homem tinha menos necessidade de informação, A
L
pois o ambiente era estável. Além disso, a capacidade de processamento das informações
também era pequena. Tudo era anotado em papel ou mesmo na cabeça dos donos das
empresas. Mas até então eram poucos clientes, poucos produtos ou serviços prestados. Com
o passar do tempo, essa realidade foi se alterando. Os clientes aumentaram, os produtos se
multiplicaram, o mercado requer respostas mais rápidas e precisas. E como isso é possível?
Através da informação.
É preciso destacar que hoje temos acesso a um número muito grande de informações.
Os dados são retirados do próprio mercado, bem como dos clientes, concorrentes,
fornecedores, governo, instituições sindicais, entre outros. Assim, com as mudanças tem-se
a necessidade de informar à população, aos funcionários, o que estava acontecendo. Porém,
anotações em cadernetas já não satisfaziam as necessidades dos empresários. É preciso
informação em tempo, de qualidade e com agilidade. É nesse ponto que entra o apoio da
informática e dos sistemas de informação, que trataremos nas seções seguintes. Além disso,
é preciso que a informação tenha qualidade.
Neste contexto, para Sordi (2008) apud Sordi e Meireles (2011), para que a informação
tenha a qualidade desejada é necessário fazermos alguns questionamentos quanto às
dimensões da informação:
• Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é completa e sem excessos?

• Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada?
• Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta?
• Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de direito?
• Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa?
• Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo?
• Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de vista de ser escassa?
C • Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?
O
M • Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso?
P
O • Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade para o público-alvo?
R
T • Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora?
A
M • Existência: qual o local em que a informação está disponível, físico ou virtual?
E
N • Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-alvo naquele momento?
T
O • Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?
O • Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo?
R
G
A
N
A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de informação
I
Z
consolidada. Ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi baseada para se tomar a
A
C
decisão. E ainda, se a informação for base, bem como gerar o conhecimento necessário, para
I
O
assim auxiliar a tomada de decisão.
N
A
L
FIGURA 12 – ATIVIDADES RELACIONADAS AO PROCESSO DE GESTÃO DA

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de: Bukowitz e Williams (1999) apud Sordi e Meireles (2011)
8 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO
No mundo em que vivemos, diante das transformações sociais, políticas e econômicas

ocorridas a partir do advento da telemática e do processo de globalização, as organizações
procuram adaptar-se aos novos tempos. Nesse contexto de mudança, emerge uma organização
moderna, apoiada nas tecnologias da informação, atuando em rede e fundamentada na
informação. Essas mudanças visam melhorar a eficiência das empresas, que, por sua vez,
buscam resultados mais satisfatórios e maior poder de competitividade em um mercado
globalizante (ROCHA, 2003).
Gerar informações confiáveis para tomada de decisão é o objetivo dos sistemas de

informação. Para isso, primeiro devem-se coletar os dados, processá-los e transformá-los em
informação. Para Stair (1998, p. 11), “[...] os sistemas de informação são uma série de elementos C
O
ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), M
P
disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”. O
R
T
A
M
FIGURA 13 – PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
Pereira e Fonseca (1997) afirmam que os sistemas de informação são mecanismos

de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da
informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o
processo decisório nas organizações. Desse modo, Gil (1999, p.14) define que “[...] os sistemas
de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a
correspondente tradução em informações”.
Os gestores precisam cada dia mais do apoio de sistemas, pois os mesmos proporcionam
mais segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no processo de tomada de decisão.
Para que as empresas possam estar preparadas para as mudanças e problemas no

que se refere ao ambiente interno e externo, precisam desenvolver sistemas de informação
adequados. Para Laudon e Laudon (1999), entre os principais motivos pelos quais as empresas
constroem sistemas de informação estão sua capacidade de resolver problemas organizacionais
e para reagir a uma mudança no ambiente.
Os sistemas de informação têm por objetivo resolver problemas organizacionais

internos, mas também preparam, consequentemente, a empresa para enfrentar as tendências
da crescente competitividade de mercado.
Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira e Fonseca

(1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas:
· Atender às reais necessidades dos usuários.

· Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou.
· Atender ao usuário com presteza.
· Apresentar custos compatíveis.
C · Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação.
O
M · Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.
P
O
R
T O’Brien (2002, p. 29) relata que “quando os sistemas de informação se concentram em
A
M fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados
E
N sistemas de apoio gerencial”. Entre os vários tipos de sistemas de apoio gerencial podem
T
O ser citados: Sistema de Informação Gerencial (SIG), Sistema de Suporte da Decisão (SSD) e
O Sistema de Suporte Executivo (SSE).
R
G
A
N
I
Z
A
C 8.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
I
O
N
A O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e
L
organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada
de decisão. Oliveira (2002, p. 59) define que “o sistema de informação gerencial é representado
pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações
necessárias ao processo decisório”.
Oliveira (1992, p. 39) afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o processo
de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da
empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados
esperados”. Os sistemas de informação gerencial mudam constantemente para atender ao
dinamismo dos negócios, o que vai de encontro à necessidade de qualquer organização para
sobreviver no mercado.
Assim, podemos entender que, como explica Batista (2004, p. 22), sistema de
informação gerencial é o conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários
à operação do processamento dos dados disponíveis. É um sistema voltado para a coleta,
armazenagem, recuperação e processamento de informações usadas ou desejadas por um
ou mais executivos no desempenho de suas atividades. É o processo de transformação de
dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando
a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura decisória da
empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica os sistemas de acordo com o problema
organizacional que ajudam a resolver.
O autor descreve ainda que os sistemas são classificados em: sistema de nível
estratégico, de conhecimento, tático e operacional. As informações geradas pelos sistemas de
nível estratégico são utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização, ou
seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados no controle dos planejamentos
operacionais, definem as táticas ou metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento
envolvem a transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os sistemas
de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento das tarefas diárias da empresa, C
O
como exemplo: sistema de compra/venda. M
P
O
R
T
A
M
E
8.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO N
T
O
De acordo com Marakas (1999), podemos definir SSD da seguinte forma: O

R
G
A
Um sistema de suporte à decisão é um sistema que está sob o controle de um ou mais N
I
decisores que contribuem na tomada de decisão, fornecendo um conjunto de ferramentas com Z
A
o objetivo de hierarquizar os problemas (situações que impliquem decidir), de forma a otimizar C
I
a real eficácia do resultado da decisão. Para além das características dos SSD enunciadas no O
N
parágrafo anterior, o autor faz ainda referência a mais algumas: A
L
• Vocacionado para um contexto de decisões não estruturadas e semiestruturadas.

• Pretende suportar os decisores e não substituí-los.
• Suportar todas as fases do processo de tomada de decisão.
• Focaliza-se mais na eficácia do que na eficiência do processo de tomada de decisão.
• É controlado pelo utilizador do sistema.
• Utiliza dados e modelos de forma subjacente.
• Facilita a aprendizagem por parte do decisor.
• É interativo e amigo do utilizador.
• É desenvolvido através de um processo evolucionário e iterativo.
• Suporta todos os níveis de gestão, desde o nível estratégico até o operacional.
• Suporta múltiplas decisões independentes e interdependentes.
• Disponibiliza os meios para suportar grupos de decisão.
8.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO
A questão ética deve ser sempre levada em consideração quando falamos em tomar
decisões. Para Robbins (1998), o indivíduo pode usar três critérios diferentes ao fazer escolhas
éticas:
O primeiro se refere ao critério utilitário, no qual as decisões são tomadas com base
em seus resultados ou consequências, e tem como meta fornecer o bem para o maior número
possível de pessoas. O segundo critério é foco nos direitos, o que faz as pessoas tomarem
decisões compatíveis com liberdade e direitos do homem. O terceiro critério é focar na justiça,
faz com que as pessoas tendam a tomar decisões para o que é justo e imparcial, buscando a
distribuição equivalente dos benefícios.
C
O
M
P De acordo com o autor, cada um desses critérios traz riscos e vantagens. O foco do
O
R utilitarismo é a eficiência e a produtividade, porém pode ignorar os direitos de algumas pessoas.
T
A O uso do direito protege as pessoas, mas pode criar um ambiente de trabalho exageradamente
M
E jurídico. O foco na justiça protege o direito daqueles que são prevalecidos e com menos
N
T poder, mas estimula um senso de autoridade que reduz a disposição para riscos, inovação e
O
produtividade.
O
R
G
A
É importante saber equilibrar as coisas, para que nenhuma das partes saia prejudicada
N
I
e que, ao final, prevaleça o que é justo para todos.
Z
A
C
I
O
N
A
L
RESUMO DO TÓPICO 3
• Tomar decisões é fazer escolhas entre duas ou mais alternativas.
• Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é mais adequada
para o momento.
• O processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem relação direta
com a informação.
• Em relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente, ela se
aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou situação.
• As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo: o estratégico, o tático e

o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos para objetivos de
diferentes níveis.
• É importante entender as diferenças entre risco e incerteza, sendo que o primeiro pode ser
calculado e o segundo não.
• As etapas do processo decisório são: reconhecimento das necessidades de decisão;

diagnóstico e análise das causas; seleção da alternativa desejada; implementação da C
alternativa; avaliação e feedback. O
M
P
O
• Os estilos de tomada de decisão podem ser: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. R
T
A
M
• O sistema de informação gerencial auxilia o gestor na tomada de decisão, tendo ainda o E
N
sistema de suporte à decisão. T
O
O
• A tomada de decisão deve seguir os padrões éticos, sendo eles: utilitário, direito e justiça. R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações, pois é preciso
que as empresas direcionem suas ações para que se possa alcançar as metas. Mas
para que o processo de decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas.
Dentro deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão.
2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o estratégico, o tático

e o operacional. A decisão ocorre em cada um destes níveis e atende a propósitos
diferentes. Explique como a decisão é direcionada em cada nível da organização.
3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização e, com o

passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de tomada de decisão. Quais são
estes modelos?
4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza. Isso porque
o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e todas as variáveis que o
envolvem. Nesse sentido, qual a diferença entre risco e incerteza? Qual a implicação
destes conceitos para a tomada de decisão?
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de tomada

de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de decisão pode ser visto
a partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo, o analítico, o conceitual e o
comportamental. Explique estes conceitos, com base em seu Caderno de Estudos.
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de decisão, mas ela

atende às necessidades e expectativas do público-alvo. Assim, quais são as principais
preocupações quanto à coleta da informação que o gestor deve ter?
7 Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde uma decisão
mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir uma nova filial. Quando
falamos em decisões, falamos em pessoas que tomam essas decisões, por isso é
C importante compreender o processo de tomada de decisão. Em relação à tomada de
O decisão, analise as afirmativas:
M I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais
P
O alternativas.
R II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos limites da
T racionalidade limitada.
A
M III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a partir da
E experiência.
N IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são visíveis,
T
O transmitindo aos outros que a situação está sob controle.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
O
R
a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
G b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
A c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
N
I
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
Z
A
C
I
O
N
A
L
IAÇÃO
AVAL
Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
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I
Z
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A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
 entender o conceito de competência;
 compreender como se formam as competências individuais,

gerenciais e organizacionais;
 entender o papel do indivíduo nas organizações;
 compreender a formação de grupos e o processo de tomada de

decisão em grupo;
 entender como as variáveis internas e externas podem influenciar

o processo de gestão nas organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um

deles, você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar
C
os conhecimentos adquiridos. O
M
P
O
R
T
A
M
E
TÓPICO 1 – ENTENDENDO O CONCEITO DE N
COMPETÊNCIAS T
O
TÓPICO 2 – COMPORTAMENTO O
ORGANIZACIONAL R
G
A
TÓPICO 3 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL N
E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE I
INFLUENCIAM A GESTÃO Z
A
C
I
O
N
A
L
C
O
M
P
O
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A
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R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ENTENDENDO O CONCEITO DE
COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Muito se tem falado sobre competências gerenciais, e o tema traz grande relevância
para a área de pessoas. Mas antes de iniciarmos é necessário entendermos o conceito de
competências, para posteriormente falarmos de sua implicação para a formação gerencial. Assim,
nesta unidade trataremos dos conceitos de competência, tanto individual quanto organizacional,
além de explanar sobre as habilidades gerenciais e o comportamento organizacional.
O conceito de competência foi cunhado pelo modelo de Boyatizis, que é baseado na

explicação de 21 atributos que norteiam a construção de um perfil para o gestor. O autor teve
como foco os comportamentos observáveis relacionando aspectos de motivação, autoimagem
e papel social e habilidades. Os atributos se relacionam a (BITENCOURT, 2004):
1. Metas e gestão: orientação eficiente, produtividade, diagnóstico e uso de conceitos.

C
O
2. Liderança: autoconfiança, uso de apresentações orais, pensamento lógico, conceitualização. M
P
O
R
3. Recursos humanos: uso de poder socializado, otimismo, gestão de grupos, autoavaliação T
A
e senso crítico. M
E
N
4. Direção de subordinados: desenvolvimento de outras pessoas, uso de poder unilateral, T
O
espontaneidade. O
R
G
5. Foco em outros clusters: autocontrole, objetividade perceptual, adaptabilidade, preocupação A
N
com relacionamentos próximos. I
Z
A
6. Conhecimento especializado: memória, conhecimento especializado. C
I
O
N
Para Fleury e Fleury (2001), o termo competência vem do senso comum e é utilizado A
L
para mostrar que uma pessoa está qualificada para desenvolver algo. Assim, muito se fala em
competências das pessoas (individuais) e competências das organizações (organizacionais),
que são core competences. O que se tenta mostrar é que pessoas e organizações desenvolvem
determinada atividade melhor do que outras.
Na academia, a discussão acerca da competência teve início, segundo os autores, com

McClelland em 1973, quando este publicou um artigo que instigou a discussão sobre o termo.
Segundo Fleury e Fleury (2001), para McClelland a competência está ligada a uma característica
subjacente de uma pessoa e significa que esta realiza uma tarefa de modo superior em uma
situação específica. Dentro desta perspectiva, podemos entender competências como:
[...] conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de

capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-
se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e
personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida
como estoque de recursos, que o indivíduo detém. (FLEURY; FLEURY 2001,
p. 185).
Segundo os autores, habilidade é um talento na prática, talento é algo natural de uma

pessoa, e conhecimento é o que as pessoas precisam saber para que possam fazer determinada
tarefa. A Figura 14 ilustra estes conceitos.
FIGURA 14 – AS TRÊS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N FONTE: Adaptado de: Durand (2000) apud Brandão e Guimarães (2001)
I
Z
A
C
I Para um melhor entendimento, o Quadro 4 apresenta os principais conceitos de
O
N competência encontrados na literatura.
A
L
QUADRO 4 – DEFINIÇÕES E COMPETÊNCIAS NA LITERATURA
Autor Noção de competência
BOYATZIS Característica profunda do indivíduo que resulta

(1982) em uma performance superior em uma tarefa.
Saber agir responsável e reconhecido,

Implicando mobilizar, Integrar, transferir
FLEURY E
conhecimentos, recursos e habilidades que
FLEURY (2001)
agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
Tomar iniciativa e assumir responsabilidade

ZARIFIAN diante de situações profissionais com as quais
(2001) se depara. A competência só se manifesta na
atividade prática.
Capacidade de mobilizar, integrar e colocar
em ação conhecimentos, habilidades e
RUAS (2001)
atributos, a fim de atingir/superar desempenhos
configurados nas atribuições.
Saber agir de forma responsável e reconhecida,
LE BOTERF implicando, assim, saber mobilizar, integrar e
(2003) transferir conhecimentos, recursos e habilidades
em determinado contexto profissional.
Não é um modismo. Saber ser e saber mobilizar
DUTRA (2004)
o repertório individual em diferentes contextos.
FONTE: Galvão; Silva; Silva (2012)
ÇÃO!
ATEN
Aqui adotaremos a definição de Fleury para definir competência,

pois a mesma consegue relacionar aspectos do conhecimento para
C
agregar valor para a organização. O
M
P
O
R
Segundo Leme (2005), as competências podem ser divididas em técnicas e T
A
comportamentais. As competências técnicas incluem preparo, conhecimento sobre o produto M
E
ou serviço e sobre informações necessárias para o desenvolvimento da atividade. Em resumo, N
T
é tudo aquilo que o profissional precisa saber para desempenhar sua função. Por exemplo, O
idiomas, ferramentas, sistemas de computação etc. Já as competências comportamentais são O

R
tudo aquilo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto G
A
sobre seus resultados, como, por exemplo, criatividade, foco em resultado, planejamento, N
I
liderança, entre outros. Z
A
C
I
O
N
A
L
O desenvolvimento de competências se desenvolve pelas práticas organizacionais, tendo

como foco o enriquecimento de experiências e vivências. Assim, as competências surgem da
interação entre as pessoas, no ambiente de trabalho (BITENCOURT, 2004). Ainda segundo
a autora com base nos trabalhos de Sandberg (2000), o desenvolvimento das competências
ocorre a partir do desdobramento:
• O conhecimento teórico – que representa as características intelectuais incluídas na teoria,

métodos e fatos que os trabalhadores precisam conhecer.
• O conhecimento prático – que representa a familiaridade do empregado com o seu trabalho

e a capacidade de julgar o próprio desempenho.
• Rede de trabalho: são os contatos pessoais e não pessoais dos empregados, que se referem
à interação das pessoas no ambiente de trabalho.
• Capacidade: quando o trabalhador tem a capacidade de incluir aspectos físicos e psicológicos

em relação ao seu trabalho.
• Concepção: é o que oferece significado às demais variáveis.
Já Boterf (1997) apud Bitencourt (2004) explica o desenvolvimento de competências

a partir de três aspectos: a formação pela pessoa (biografia e socialização), a formação
educacional e a experiência profissional. Para Ruas (2000), a competência se desenvolve
através dos recursos, e ele destaca, ainda, a importância da articulação. Segundo o autor, é
necessário que se tenha conhecimento sobre ambiente, conhecimento teórico, operacional,
tático, além do saber-fazer operacional, atitudinal e cognitivo. Assim, é possível conhecer as
variáveis do ambiente, compreendê-las e interpretá-las, conhecer os procedimentos e colocar
C tudo isso em prática.
O
M
P
O Neste sentido, as competências podem ser entendidas, pelo menos a partir de três
R
T perspectivas: a competência individual, competência organizacional e a competência gerencial,
A
M que serão tratadas nesta unidade.
E
N
T
O
O
R 2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
G
A
N
I
Z
A As competências individuais estão relacionadas com características como motivação,
C
I traços, habilidades e que podem ser observadas em trabalhos diferentes (MARCON, 2007). O
O
N trabalho que as pessoas desenvolvem na organização passa a ser visto como a continuidade das
A
L competências que estas possuem. Neste sentido, Fleury e Fleury (2001, p. 186) afirmam que:
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao

cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais
cotidiano e rotineiro.
Zanta e Soto Urbina (2008) explicam que a competência individual são aquelas
habilidades e capacidades encontradas em cada pessoa e que demonstram o conhecimento
e as características intrínsecas. Assim, para as autoras, as competências são o resultado do
aprendizado e da experiência adquirida pelas pessoas ao longo da vida, bem como pelos
desafios profissionais que as pessoas enfrentam.
Algumas vezes o conceito de qualificação é confundido com o de competência.

Neste sentido, é importante destacar que existem diferenças conceituais entre estes termos.
Segundo Ruas (2000) apud Marcon (2007), qualificação está voltada para o desenvolvimento
de capacidade para processos específicos. Nesse caso, o conceito de competência individual
não está relacionado ao acúmulo de conhecimento de uma determinada tarefa.
Nesse sentido, Fleury e Fleury (2004, p. 5) afirmam que “competências não são apenas
conhecimentos ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em ação. As competências
individuais serão diferentes conforme a pessoa atue em uma ou em outra organização”.
Portanto, para que os indivíduos adquiram competências é necessário desenvolver uma

visão sistêmica acerca do saber e o saber fazer, tendo diferença no que realiza e no como se
realiza determinada tarefa.
FIGURA 15 – COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR PARA O INDIVÍDUO E PARA A

ORGANIZAÇÃO
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
FONTE: Fleury e Fleury (2001) N
I
Z
A
E o que significam estes verbos? No Quadro 5, Fleury; Fleury (2001), inspirados na obra C
I
de Le Boterf, explicam cada um deles. Sintetizam os saberes que compõem as competências O
N
dos profissionais. A
L
QUADRO 5 – SABERES QUE COMPÕEM A COMPETÊNCIA DOS PROFISSIONAIS
FONTE: Fleury e Fleury (2001)
Dentro desta lógica, as competências individuais irão direcionar as ações das pessoas
dentro das organizações. Isso significa que, como as pessoas aprendem de modo diferente e
interpretam de modo diferente, as competências individuais são o diferencial de cada um. Neste
sentido, Zanta e Soto Urbina (2008, p. 3) afirmam que “estas competências serão determinantes
quanto ao modo de execução do trabalho pelo indivíduo, pois irão influenciar a sua percepção
e suas ações com relação às tarefas a serem realizadas”.
As competências individuais são desenvolvidas para atender a determinadas tarefas.

Neste caso, podemos dizer que as pessoas podem ter mais competências para tarefas gerenciais
do que para tarefas operacionais, por exemplo. É importante destacar que as competências
individuais podem ser divididas em três categorias, conforme o Quadro 6:
C QUADRO 6 – TIPOS DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

O
M Base das competências
P Definição
O individuais
R
T
Relacionadas à compreensão dos negócios quanto à
A Competências de negócios. sua abrangência, conhecimento do mercado/cliente,
M
E
entre outros.
N Relacionadas às habilidades e capacidades técnicas
T Competências técnico-profissionais.
O para exercer sua função ou atividade.
O Relacionadas às habilidades e capacidades para
R Competências sociais. interagir com os outros indivíduos (comunicação,
G
A sociabilidade, entre outros).
N
I FONTE: Adaptado de: Fleury; Fleury (2007) apud Zanta e Soto Urbina (2008)
Z
A
C
I Para ilustrar melhor as competências individuais, as autoras apresentam alguns
O
N
exemplos. Em relação às competências individuais, estas podem ser visualizadas a partir do
A conhecimento específico sobre determinado sistema ou a habilidade para liderar as pessoas.
L
Em relação às competências técnico-profissionais, podemos indicar pessoas que sabem lidar
com um programa específico, como um simulador de peças, saber utilizar uma metodologia
específica para desenvolvimento de processo e produto, saber gerenciar as diferentes áreas
para atingir o objetivo de uma determinada etapa (gateway) de um programa. Em relação às
competências funcionais e organizacionais, podemos citar os exemplos integração da cadeia
de suprimentos e a gestão de projetos.
3 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
O conceito de competência teve mais destaque a partir dos trabalhos de Prahalad e

Hamel (1990), que discutem a competência essencial da organização. Segundo os autores,
com as fronteiras de mercado mudando rapidamente, os alvos são enganadores e móveis e
a captura é, quando muito, temporária. Algumas poucas empresas se mostram capazes de
inventar novos mercados, e a tarefa crítica para a gerência é criar uma organização capaz de
embutir uma funcionalidade com diferencial aos produtos, ou melhor, criar produtos de que os
clientes necessitam, mas não imaginaram ainda.
No curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva de seus atributos de preço/

desempenho em produtos de qualidade. No longo prazo, a competitividade deriva de uma
capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes,
as competências essenciais que propiciam produtos que não podem ser antecipados. As
reais fontes de vantagem devem ser encontradas na capacidade da gerência em consolidar
tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências que
possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente às oportunidades em mutação
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Assim, podemos entender as competências essenciais como a base para que a organização
possa se sustentar, ao mesmo tempo em que consegue se diferenciar de seus concorrentes.
C
O
M
FIGURA 16 – RAIZ DA COMPETÊNCIA P
O
As Folhas, Flores e Frutos são R
os produtos finais; T
A
M
Galhos menores são as E
unidades de negócios; N
T
O
O
Tronco e galhos principais R
são os produtos essenciais; G
A
N
I
Z
O sistema de Raízes que provê A
a nutrição, sustentação e C
estabilidade é a competência I
essencial O
N
FONTE: Adaptado de <http://pt.shvoong.com/business-management/human- A
resources/2099495-gest%C3%A3o-pessoas-compet%C3%AAncias/>. Acesso em: 2 L
out. 2012.
Para Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais são o aprendizado coletivo

na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar
as múltiplas correntes de tecnologias. Se competência essencial diz respeito à harmonização de
correntes de tecnologia, ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de
valor. Competência essencial é comunicação, envolvimento e um profundo comprometimento,
além de trabalhar através das fronteiras organizacionais. Neste sentido, a competência essencial
envolve muitos níveis de pessoas e de todas as funções que estas desempenham e que podem
agregar valor ao produto e diferenciar a empresa de seus concorrentes. Já a competência
organizacional é o que a empresa necessita para desempenhar cada função.
Assim, as competências essenciais se desenvolvem à medida que são aplicadas e

compartilhadas. Mas essas, mesmo assim, precisam ser alimentadas e protegidas. Elas são
o motor para o desenvolvimento de novos negócios. Nesse caso, é muito importante que a
alta gerência não conceba a empresa como uma série de negócios distintos, pois com isso
podem não conseguir formar suas competências essenciais. Para os autores, desde que as
empresas se engajaram em uma corrida para formar competências, pararam de se imaginar
como amontoados de negócios fazendo produtos.
Para que uma empresa possa identificar sua competência essencial, os autores propõem que:
1. Uma competência essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
2. Uma competência essencial deve ser uma contribuição significativa para os benefícios
percebidos dos clientes do produto final.
3. Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
C
O Quadro 7 apresenta alguns conceitos de competências organizacionais.
O
M
P QUADRO 7 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: CONSTRUINDO UM CONCEITO
O
R Autores Essência do pensamento dos autores
T
Gama de habilidades que conduz uma organização e orienta seu
A
Ansoff (1983)
M comportamento estratégico.
E
N Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de
Prahalad e Hamel
T
vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui
O (1990)
para o valor percebido pelos clientes.
O
R Integração intencional de funções, atividades e processos operacionais
Stalk, Evans e
G de uma empresa, visando ao atendimento das necessidades dos
A Shulman (1992)
N clientes.
I
Z Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores que permitem
A elevados níveis de desempenho de tarefas específicas, as quais
C Doz (1994)
I resultam em vantagem sobre os competidores e fornecem valor para
O os clientes.
N
A Leonard-Barton Constituem uma vantagem competitiva; são formadas gradualmente ao longo
L
(1995) do tempo e não podem ser copiadas com facilidade pelos concorrentes.
Grant e Graig
Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe.
(1999)
Deneaut e
Rotinas organizacionais que criam valor para o cliente.
Gatignon (2000)
Conjuntos de competências individuais, que constituem competências
Ulrich (2000) organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas
pelos concorrentes.
FONTE: Hanashiro et al. (2007)
Mais importante do que saber o que é uma competência essencial é saber o que não é,
como explicam Prahalad; Hamel, 1995 (apud FEITOR; NETEO; CORTIMIGLIA, 2005, p. 2):
• Não é um portfólio de habilidades distintas: uma competência representa a síntese e a trama

harmônica de um conjunto de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento. Em
outras palavras, as competências essenciais são genéricas e não específicas.
• Não é um ativo físico da empresa: as competências essenciais não constam no ativo do

balanço, visto que são aptidões e habilidades e não algo tangível.
• Não é uma carteira de produtos: as competências essenciais são um conjunto de forças,

capacidades e habilidades que, atuando de forma conjunta, podem ser reutilizadas para
criar novos negócios.
Ainda, é interessante que a empresa consiga definir a importância de sua competência,

e para isso ela deve passar por três testes, conforme Prahalad; Hamel, 1995 (apud FEITOR;
NETEO; CORTIMIGLIA, 2005, p. 2):
• Capacidade de expansão para novos mercados: uma competência essencial deve abrir as
portas para a empresa, de maneira a prover acesso a diferentes mercados; oferecendo não C
O
somente suporte para produtos e serviços, mas desenvolvendo novas oportunidades. M
P
O
R
• Percepção do valor pelos clientes: uma competência essencial deve proporcionar à empresa T
A
agregar valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes, de modo a oferecer-lhes M
E
reais benefícios. N
T
O
• Difícil imitação: uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes O
R
ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da G
A
marca, do produto ou da própria empresa e, portanto, ser extremamente difícil de imitar. N
I
Z
A
O Quadro 8 apresenta as principais competências organizacionais. C
I
O
N
A
L
QUADRO 8 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
FONTE: Mills et al. (2002 apud FLEURY; FLEURY, 2004)
De acordo com Zarifian (1999) (apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 14), as competências
organizacionais configuram diferentes áreas no desenvolvimento de competências:
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta “qual o impacto que este
produto ou serviço terá sobre o consumidor?”
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das
pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização
e comunicação.
O que se percebe, segundo os autores, é que o desenvolvimento de competências
C
organizacionais está intimamente relacionado à ação das pessoas. Neste caso, as competências
O
M
organizacionais se relacionam ao desenvolvimento de competências individuais. Os autores
P afirmam que “tanto as essenciais como as organizacionais são constituídas a partir da
O
R combinação de recursos e de múltiplas competências individuais, de tal forma que o resultado
T
A total é maior do que a soma das competências individuais. (FLEURY; FLEURY, 2004, p. 5).
M
E
N
T A competência essencial pode ser entendida como algo específico de uma organização,
O
algo que uma determinada empresa faz de melhor em relação aos seus concorrentes. Assim,
O
R para Prahalad e Hamel (1990), ela é o resultado do aprendizado coletivo e deve fornecer
G
A para a empresa a capacidade de gerenciar da melhor forma seus recursos e processos. Um
N
I exemplo, para Zanta e Soto Urbina (2008), pode ser uma empresa que dispõe de excelência no
Z
A desenvolvimento de produtos inovadores, que domina novas tecnologias, como a biotecnologia,
C
I ou tem excelência em produtos com design moderno.
O
N
A
L
4 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E
O FOCO NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas precisam se

adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda cada vez mais exigente.
No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”, Klotzle (2002) aponta que o incremento da
competitividade nesse mercado globalizado tornou-se questão de sobrevivência, independente
do ramo em que as organizações atuam. Ele mostra, ainda, que fatores como aumento da
produtividade, redução de custos, melhoria dos produtos, investimento em tecnologia são
exigências do mercado.
O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar” essa nova
situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as consequências são empresas
fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando reparar esses pontos e retomar a
competitividade. Outro fato é que as empresas nacionais a cada dia concorrem mais com
empresas internacionais, o que gera ainda mais mudanças nas estruturas dessas empresas,
que precisam melhorar o relacionamento com fornecedores, processos produtivos, logística e
clientes, buscando redução de custos e melhorias nos produtos e serviços prestados.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), a competição existe antes da estratégia, ainda

no aparecimento da vida. O autor cita o Princípio de Gause da Exclusão Competitiva para
demonstrar que duas espécies que conseguem o sustento de maneira idêntica não podem
coexistir. Isso evidencia que a competitividade faz que com se mude ou se reformule a estratégia
para sobreviver. Cada um precisa deter uma vantagem única para sobreviver.
Ainda segundo os autores, com o passar dos anos se desenvolvem redes de interação
competitiva, nas quais seres vivos se desenvolvem e competem entre si pela sobrevivência, C
O
e que muitas espécies desaparecem enquanto outras surgem; e, por muito tempo, essa M
P
competição foi natural e não estava ligada à estratégia. Dessa forma, a intuição, a adaptação O
R
eram fatores determinantes para a sobrevivência, o que também passou a ser verificado nas T
A
empresas. Essas competições biológicas e comerciais evoluíram ao longo do tempo, e passaram M
E
de intuições para raciocínio lógico, tornando possível a estratégia. N
T
O
Para as empresas estarem à frente de seus concorrentes, segundo Prahalad e Hamel O

R
(1995), é preciso compreender a competição pelo futuro, na qual é preciso obter o domínio das G
A
oportunidades emergentes e ter a posse do novo espaço de competição. Eles mostram ainda que N
I
deter a capacidade de criar o futuro se torna um desafio ainda maior do que somente o seguir. Z
A
Essa competição pelo futuro não é uma participação no mercado, mas sim uma competição C
I
por uma maior participação nas oportunidades futuras e que poderiam estar de acordo com O
N
objetivos traçados para o futuro da organização. A
L
Uma empresa pode obter sucesso em longo prazo em um ambiente de constantes

mudanças e com intensa globalização, se ela desenvolver estratégias eficazes que lhe permitam
enfrentar o conjunto de forças competitivas (DANTAS; MORAES FILHO, 2006). A estratégia
competitiva, segundo Porter (1986), são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
favorável em um mercado, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e obter retorno
maior sobre o investimento. Nesse sentido, Porter (1986) traz uma definição, na qual a estrutura
da competição de uma empresa depende de seu ramo de atividade.
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia é antigo. A palavra vem do grego strategos, que significa a arte
ou a ciência de ser um general. Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exército,
ganhar e manter territórios, proteger uma cidade contra invasões e destruir o inimigo. De acordo
com as metas, existiam disposições diferentes de recursos; do mesmo modo, a estratégia de
um exército podia ser definida como padrão real das ações que ele empreendia em resposta
ao inimigo.
Em seu artigo Estrutura e Estratégia: evolução de paradigma, Almeida, Neto e Girardi

(2006) apontam que se pode entender a estratégia como sendo a identificação e estabelecimento
de um conjunto de objetivos e metas, por meio de recursos e competências, considerando as
forças do ambiente externo, bem como a vontade de seus dirigentes e considerando, ainda,
critérios de decisão, ação dos concorrentes e das forças competitivas.
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como sendo um padrão ou plano que
se une às principais metas da empresa para alocar os recursos para alcançar um objetivo
C comum tendo como base as competências internas, ameaças e oportunidades do ambiente
O
M externo, de modo a se antecipar aos acontecimentos. Ainda segundo o autor, as estratégias
P
O que são bem-sucedidas contêm três elementos essenciais. O primeiro é a meta a ser atingida;
R
T
o segundo, as políticas que orientam as ações; e o terceiro, as providências sequenciais para
A
M
atingir a meta ou objetivo que foi estabelecido anteriormente.
E
N
T
O
Podemos entender, portanto, que estratégia visa manter a empresa no mercado,
O
diferenciá-la de seus concorrentes e emergir em um mercado cada vez mais competitivo,
R conseguindo maior participação no segmento em que atua. Assim, percebemos a relevância
G
A da estratégia por se tratar das ações e desenvolvimento das organizações no mercado, bem
N
I como ter a possibilidade de compreender melhor as ações das pessoas nas empresas.
Z
A
C
I É válido ressaltar que a concorrência cerca cada vez mais as empresas, e nesse sentido
O
N é referenciada por Porter (1986), que afirma que ela está no centro do sucesso ou fracasso
A
L das empresas e que determina a adequação das atividades que contribuem para melhorar o
desempenho e a inovação. O autor destaca que a estratégia competitiva busca uma posição
favorável em uma indústria, estabelecendo uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a concorrência na indústria.
S!
DICA
Pesquise mais sobre os conceitos de estratégias prescritivas e

descritivas.
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
O uso das competências organizacionais por empresa pode delinear o caminho para
uma vantagem competitiva. Assim, as competências, juntamente com o aprendizado e com o
talento das pessoas que nela trabalham, podem direcionar a estratégia da organização.
Segundo Moura e Bitencourt (2006), o conceito de competências aproxima a

aprendizagem e a mudança; assim, atividades que sejam rotineiras e padronizadas pouco
podem acrescentar no desenvolvimento de competências. Ainda segundo as autoras, mudanças
internas e externas instigam os indivíduos a buscarem novos caminhos e um modo de resolver os
problemas, o que, por sua vez, traz o aprendizado para as pessoas. Nesse caso, o conhecimento
se consolida pelo saber, saber-fazer e saber-agir.
O conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da Visão Baseada em

Recursos, na qual as empresas conseguem se destacar no mercado por possuírem recursos
e capacidades diferentes de seus concorrentes. Para Fleury; Fleury (2004), esta abordagem C
O
considera que toda empresa tem um portfólio físico, que seria a infraestrutura, financeiro; M
P
intangível, que seria a marca e a imagem; organizacional, que engloba sistemas administrativos, O
R
e cultura organizacional e recursos humanos. E, a partir deste portfólio, seria possível criar T
A
vantagens competitivas. M
E
N
T
É importante ressaltar, segundo os autores, que esta abordagem difere das considerações O
de Porter, que analisa a questão estratégica a partir do posicionamento que a empresa tem em O
R
um dado mercado, e que, com base neste posicionamento, formula sua estratégia. G
A
N
I
Essa abordagem tem como foco a centralização das estratégias em um grupo específico Z
A
de recursos, que seria os que têm possibilidade de lucro no longo prazo (FLEURY; FLEURY, C
I
2004). Em consonância com a contribuição de Prahalad e Hamel, 1990, os autores sugerem O
N
que a competência é determinada pela inter-relação dinâmica entre competências essenciais, A
L
que tratamos anteriormente, com as estratégias competitivas.
Assim, as competências e as estratégias formam um círculo que se retroalimenta,

o que significa que nesta abordagem as competências são formadas a partir dos recursos
e as estratégias são formuladas a partir do grupo de recursos que seriam as competências
essenciais. Para os autores, a implementação da estratégia pode gerar novos recursos e
novas competências, que por sua vez influenciarão novamente a formulação da estratégia,
conforme a Figura 17.
FIGURA 17 – ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
FONTE: Fleury e Fleury (2004)
O que se pode notar são as competências que são resultado de um processo

de aprendizagem, no qual deve existir a interação entre as estratégias, competências
organizacionais e competências individuais (PICCHIAI, 2009). A ideia é que todo este processo
resulte em resultados positivos para as empresas, e que esta possa ter base para desenvolver
C e implementar suas estratégias.
O
M
P
O Nesse sentido, a área de recursos humanos passa a ter um importante papel, enfatizando
R
T aspectos como a comunicação, a liderança e a motivação. Nesse sentido, como é de sua
A
M responsabilidade atrair, manter e desenvolver pessoas, esta área deve alinhar suas ações às
E
N estratégias da organização, para que se possa agregar valor ao indivíduo, ao mesmo tempo
T
O em que estabelece novas competências para a organização (FLEURY; FLEURY 2004).
O
R
G
A
N
I
Z 5 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
A
C
I
O As competências gerenciais podem ser vistas a partir do desdobramento das
N
A competências organizacionais, assim podemos definir os conhecimentos, habilidades e atitudes
L
de um gestor como competências gerenciais, conforme Spencer e Spencer (1993 apud MOURA;
BITENCOURT, 2006). Ainda segundo os autores, essa abordagem privilegia um modelo

genérico aplicável a qualquer organização tendo uma base racionalista, e busca identificar
um conjunto de competências gerenciais que esteja associado a um melhor desempenho de
uma organização.
Por outro lado, o modelo proposto por Sandberg (1996) apud Moura e Bitencourt (2006),
sendo de caráter interpretativo, busca avaliar por que determinados atributos passam a ser mais
importantes do que outros. Nesse caso, para se compor um conjunto de atributos gerenciais
a cada empresa, implica desenvolver um diagnóstico da situação organizacional. O Quadro 9
sintetiza as diferenças entre as duas abordagens.
QUADRO 9 – ABORDAGEM RACIONALISTA X INTERPRETATIVA

Competências Gerenciais
Proposta Racionalista Proposta Interpretativa
Visão aplicada das competências Visão estratégica das competências
Perspectiva indutiva e racionalista Perspectiva dedutiva e fenomenológica
Paradigma descritivo e estático Paradigma interpretativo e dinâmico
A cultura e o modelo de gestão não são A cultura e o modelo de gestão
Considerados variáveis intervenientes determinam aspectos na definição das
Para a definição das competências competências gerenciais
gerenciais
Ênfase sobre a definição de Ênfase sobre as exigências macro-
competências que traduzem o melhor organizacionais e a internalização do
desempenho gerencial significado do trabalho
Corrente Americana (McCleland, 1973; Corrente européia (Sandberg, 1996;
Boyatizis, 1982; Spencer e Spencer, Boterf, 1997; Zarifian, 2001)
1993;)
FONTE: Moura e Bitencourt (2006)
Podemos perceber que as competências gerenciais se alinham à capacidade de

desenvolver a tarefa, de lidar com seus subordinados e de resolução de problemas. Nesta C
O
perspectiva, segundo Oderich (2001), baseado no trabalho de Coopers e Lybrand (1997), M
P
podemos descrever quatro categorias de competências gerenciais: O
R
T
A
1. As competências internacionais, que englobam capacidades interpessoais e de liderança, M
E
que podem ser visualizadas quando o gerente trabalha de forma produtiva com os outros. N
T
O
2. As competências de soluções de problemas, que incluem a capacidade de percepção, O
R
planejamento, organização e decisão, que ocorre quando o gerente é capaz de identificar G
um problema e desenvolver soluções criativas. A
N
I
Z
3. As competências de capacitação, que são observadas quando o gerente percebe a A
C
necessidade de mudar e desenvolve a mudança, tendo a capacidade de ser flexível, de I
O
agir e de se adaptar ao novo. N
A
L
4. As competências de comunicação, que são tidas como de apoio e significam que o gerente
tem a capacidade de se comunicar de forma eficiente e eficaz.
Podemos entender que “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, integrar

e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na missão da empresa e da área”, segundo Ruas (2000 apud
ODERICH, 2001, p. 40).
A competência gerencial passa a ser a ação da competência individual em uma empresa,

formada pelo aprendizado coletivo e que pode gerar para a organização as competências
essenciais, para que esta as utilize em sua estratégia e se diferencie no mercado, podendo
desenvolver uma vantagem competitiva sustentável.
6 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Muitas transformações ocorreram ao longo do tempo. As organizações que acompanharam

estas mudanças têm hoje um foco diferente, pois as pessoas têm lugar de destaque. São elas
que podem fazer a diferença e trazer competitividade para as empresas. Isso porque são pessoas
que desenvolvem os produtos, que inventam novos processos, que fazem bom uso da tecnologia
em favor da competitividade.
Devido a esta nova era, as empresas utilizam diferentes ferramentas para captar,
manter e desenvolver seus talentos. Uma delas é a gestão por competência, que tratamos
nesta unidade. Para Locha e Ashley (2008), a gestão por competência está sendo aplicada
nas organizações com o objetivo de identificar e desenvolver as equipes de trabalho.
C
O A gestão por competência, como explica Leme (2005), tem como objetivo gerenciar
M
P atitudes e comportamentos, e este objetivo é a materialização desejada pelas organizações. As
O
R atitudes se originam nos valores pessoais e são materializadas através dos comportamentos
T
A observáveis. Ainda segundo o autor, a implantação da gestão por competência é um processo
M
E que precisa do envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis das organizações. Além
N
T disso, a gestão por competência deve abranger não somente níveis de gerência ou níveis mais
O
altos hierarquicamente, a implantação deve ocorrer no todo, evitando preconceitos.
O
R
G
A As etapas da implementação da gestão por competências, segundo Leme (2005), são:
N
I
Z
A
1. Sensibilizar: apresentar os motivos da necessidade da implantação de Gestão por
C Competência, de modo que todos entendam.
I
O
N
A 2. Definir as competências organizacionais: definição das competências que a organização
L
necessita para trabalhar de modo alinhado com a missão, valores e estratégia.
3. Definir as competências de cada função: analisar a descrição das funções e definir quais
competências organizacionais são necessárias para cada função e em qual intensidade.
4. Identificar as competências nos colaboradores: identificar as competências individuais nos

colaboradores para saber o que eles têm a oferecer e quais são as competências que
precisam ser aprimoradas.
5. Desenvolver os colaboradores: depois de identificadas as competências a serem trabalhadas,

é necessário treinar e desenvolver os colaboradores.
6. Acompanhar a evolução da gestão por competência: é necessário medir a evolução de cada

colaborador e de todo o trabalho realizado. Identificar talentos para novos projetos, motivar
os colaboradores.
Para que a gestão por competência obtenha sucesso é preciso que todo o processo
ocorra de forma dinâmica, pois o ambiente é dinâmico, assim como as pessoas também são.
É preciso desenvolver indicadores para analisar a evolução da gestão por competência para
que seja possível a avaliação e controle, bem como o feedback de todo o processo.
C
O
M
P
O
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T
A
M
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N
T
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O
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G
A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
RESUMO DO TÓPICO 1
• O conceito de competência está relacionado a alguns atributos que norteiam o perfil do gestor,
como metas, liderança, recursos humanos, direção dos subordinados, foco em outros clusters
e conhecimento especializado.
• Há diferenças entre competências individuais e competências organizacionais.
• Competência é formada por conhecimento, habilidade e atitude.
• Os tipos de competências individuais são de negócio, técnico-profissionais e sociais.
• Diferença do que é e do que não é uma competência essencial para as organizações.
• A competição das organizações faz com que as mesmas busquem diferencial competitivo.
• As competências gerenciais podem ser vistas a partir do desdobramento das competências

organizacionais, assim podemos definir os conhecimentos, habilidades e atitudes de um
gestor como competências gerenciais, segundo Spencer e Spencer (1993 apud MOURA;
BITENCOURT, 2006).
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Explique o que são competências e como são formadas.
2 Qual é o papel do gestor no desenvolvimento das competências individuais?
3 Qual é a relação que podemos fazer entre estratégia e competências organizacionais?
C
O
M
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O
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E
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T
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G
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G
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C
I
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N
A
L
UNIDADE 2
TÓPICO 2
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico falaremos sobre três níveis que envolvem o comportamento organizacional:
o individual, o grupal e o organizacional. Nesta perspectiva, o comportamento das pessoas
molda os caminhos dos grupos e, consequentemente, o caminho que as organizações trilham
ao longo de sua vida.
2 O CONTEXTO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O estudo do comportamento organizacional (CO) é um elemento importante para o

desenvolvimento dos administradores, isso porque é preciso compreender como as pessoas
desenvolvem seus trabalhos e qual a influência deles nas suas vidas. Para Chiavenato (2010), C
o CO se relaciona com as ações das pessoas no trabalho dentro das organizações, e para isso O
M
tem como base contribuições da psicologia, por estudar o comportamento individual tendo como P
O
foco questões envolvendo personalidade, aprendizado, motivação, atitudes, entre outros. R
T
A
M
E
N
T
O
S!
DICA O
R
G
A
Para Robbins (1998, p. 6), “comportamento organizacional é um N
I
campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a Z
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com A
o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento C
I
da eficácia de uma organização”. O
N
A
L
Quando nos referimos ao comportamento, geralmente utilizamos as nossas intuições

ou generalizações para tentar explicar um determinado comportamento. Para Robbins (1998),
é importante que isto não aconteça e que o estudo do comportamento ocorra através de um
estudo sistemático e desenvolvido de modo a não prejulgar nenhum comportamento.

Para o autor, essas generalizações ocorrem quando carregamos conosco um número
de crenças que frequentemente erram ao explicar por que as pessoas fazem o que fazem.
Robbins (1998, p. 7) apresenta dez exemplos para ilustrar essas generalizações sobre o
comportamento das pessoas:
1. Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos.
2. Todos os indivíduos são mais produtivos quando seus chefes são mais amigáveis, confiáveis
e acessíveis.
3. Os melhores líderes são aqueles que têm um comportamento constante, independentemente

das situações que enfrentam.
4. Entrevistas são instrumentos de seleção eficazes para separar candidatos ao emprego que
teriam alto desempenho daqueles que teriam baixo desempenho.
5. Todos querem um trabalho desafiador.
6. Você tem que amedrontar um pouco as pessoas para que façam o seu trabalho.
7. Devido ao fato de que objetivos específicos intimidam as pessoas, indivíduos trabalham

melhor quando só se pede que eles façam o melhor que puderem.
C
O
M 8. Todo mundo é motivado por dinheiro.
P
O
R
T 9. A maioria das pessoas está mais preocupada com o tamanho do seu salário do que com o
A
M tamanho dos salários das outras pessoas.
E
N
T
O 10. As equipes de trabalho mais eficazes estão livres de conflitos.
O
R
G Quantas vezes nós já pensamos deste modo? Quantas destas afirmações você acredita
A
N
serem verdadeiras? Na verdade, na maior parte são todas falsas. Segundo o autor, o ponto de
I
Z
vista que temos sobre determinado comportamento está muito mais baseado em intuições do
A
C
que em fatos, e por isso é preciso um estudo sistemático do comportamento para aprimorar
I
O
nossa capacidade de explicar e de fazer certas previsões. Segundo o autor, quando se fala
N
A
em estudo sistemático, significa observar os relacionamentos e tentar atribuir causas e efeitos
L procurando evidências científicas.
Bowditch e Buono (2004) afirmam que o campo do comportamento organizacional é

resultado da convergência do estudo de todas as escolas de administração. Assim, houve
uma evolução do estudo micro, com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos,
para uma análise macro, com ênfase na estrutura e nos processos que ocorram entre e
dentro de grandes subsistemas, organizações e ambientes. Nesse caso, existe a tentativa de
ligar a lógica da teoria clássica com as questões menos lógicas da teoria neoclássica, mais
sistemáticas, do comportamento e da estrutura aos níveis individual, grupal, organizacional e
interorganizacional.

Algumas mudanças na sociedade chamam atenção no que se refere ao estudo do
comportamento organizacional. Robbins (1998) apresenta a força de trabalho como uma dessas
mudanças. Para o autor, a diversidade da força de trabalho significa que as organizações
estão se tornando mais heterogêneas em termos de gênero, raça e etnia. Hoje, nas empresas,
além dos já conhecidos grupos, como a presença de mulheres, afro-americanos, entre outros,
também se fazem presentes os portadores de necessidades especiais, gays e lésbicas e os
idosos. Tudo isso faz com que as empresas aprendam a gerenciar essa diversidade e lidar
com as diferenças.
Para explicar o comportamento organizacional, os autores utilizam um modelo

geral que explica os fenômenos que ocorrem nas organizações e suas relações com os
indivíduos. Para Robbins (1998), o modelo consiste em variáveis dependentes, independentes.
Segundo Robbins (1998, p. 14), “as variáveis dependentes são os fatores-chave que você quer
explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator”. Essas variáveis, de acordo com
o autor, são:
l Produtividade: uma organização é considerada produtiva quando atinge seus objetivos a um

baixo custo, tendo relação tanto com a eficácia quanto com a eficiência. Assim, é interessante
saber quais são os fatores que podem afetar a produtividade dos indivíduos, grupos e C
organização. O
M
P
O
l Absenteísmo: são faltas ao trabalho e influenciam negativamente a organização quando estes R
T
índices são altos. Assim, este índice tem impacto direto na eficiência e eficácia da organização, A
M
pois as empresas precisam de seus funcionários presentes para que possam alcançar seus E
N
objetivos. T
O
O
l Rotatividade: é a saída de funcionários, seja por demissão ou por vontade do funcionário, ou seja, R
G
voluntário. Toda organização tem alguma rotatividade e, na medida certa, é até saudável para a A
N
empresa, pois traz flexibilidade para a empresa, substituindo um funcionário com desempenho I
Z
inferior, ao mesmo tempo em que traz novas ideias para a organização. Mas quando este A
C
índice é alto, pode significar que a empresa não está conseguindo reter seu pessoal ou perde I
O
bons funcionários, e isto pode prejudicar o andamento dos trabalhos, reduzindo a eficácia da N
A
organização. L
l Satisfação com o trabalho: é a diferença entre a quantidade de premiações que o funcionário

recebe em relação à quantidade que ele acredita que deveria receber. Isso porque, quando o
funcionário está satisfeito, consequentemente ele será, também, mais produtivo. Assim, cabe
à organização oferecer aos funcionários trabalhos que sejam desafiadores e gratificantes.
Quanto às variáveis independentes, Robbins (1998) explica que são consideradas nos
três níveis de análise do comportamento organizacional, sendo elas:
l Variáveis do nível individual: os seres humanos são diferentes, únicos. Quando ingressam
em uma organização, têm determinadas características que trazem de outras empresas,
família etc., que influenciarão seu comportamento no trabalho, características biográficas,
personalidade e habilidades, que veremos mais adiante em nossos estudos sobre as
pessoas.
l Variáveis do nível de grupo: o comportamento das pessoas em um determinado grupo é mais do
que a soma de todos os comportamentos individuais, pois quando as pessoas estão trabalhando
em grupo, seu comportamento é diferente de quando elas se encontram sozinhas.
l Variáveis do nível de sistema de organização: como no caso dos grupos, a organização é

mais do que a soma do comportamento de cada grupo dentro de uma estrutura formal. Todo
o processo de planejamento, políticas internas, métodos de avaliação têm influência nas
variáveis dependentes.
Deste conjunto de variáveis dependentes e independentes surgem os resultados das

organizações. É preciso que as pessoas, grupo e empresa estejam engajados em alcançar
os resultados traçados no planejamento e que estes resultados tragam para a organização
crescimento e maior valor econômico, além da satisfação das pessoas em desenvolver melhor
C seu trabalho.
O
M
P
O
R
T
A
M 3 COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
E
N
T
O
O Neste item vamos falar sobre o comportamento individual e entender as diferenças

R
G entre as pessoas. Algumas características nos ajudam a compreender o porquê de as pessoas
A
N fazerem determinadas coisas e quais as consequências de suas atitudes para os grupos e
I
Z para as empresas.
A
C
I
O
N
A
L
3.1 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Diferenças entre as pessoas, como idade, sexo e personalidade, podem mostrar alguns
aspectos importantes sobre o seu comportamento no trabalho. Em relação às características
biográficas, podemos citar pelo menos quatro aspectos importantes.
O primeiro se refere à questão da idade. Para Robbins (1998), existe a crença de que
o desempenho no trabalho diminui com a idade. Entende-se que as pessoas mais velhas são
menos produtivas do que as mais novas. Por outro lado, a força de trabalho está envelhecendo
e, como consequência, muitos permanecem ativos por mais tempo no mercado de trabalho,
ou, ainda, pessoas que já estão aposentadas voltam a trabalhar para complementar sua renda.
Mas qual o real efeito que a idade tem sobre a produtividade, rotatividade, absenteísmo
e satisfação?
Para o autor, quanto mais velha a pessoa fica, menos propensa ela se torna para largar
o emprego. Nesse caso, quando comparado com empregados mais novos, os mais velhos se
demitem menos, seja pelo fato de terem menos oportunidades no mercado de trabalho, ou por
terem salários maiores devido ao tempo de serviço em uma determinada empresa. Quanto ao
absenteísmo, os trabalhadores mais velhos têm menos faltas evitáveis do que os mais novos,
mas têm taxas mais altas, por exemplo, no que se refere à questão de saúde.
Em relação à produtividade, existe uma crença de que ela diminui com a idade. Isso
porque as habilidades como velocidade, agilidade, força e coordenação podem diminuir
com a idade. Além disso, o tédio com o trabalho prolongado e a falta de estímulo também
podem contribuir para uma menor produtividade. Por outro lado, quando há um declínio na
C
produtividade, este pode ser compensado pelo ganho na experiência que o funcionário adquire O
M
ao longo do tempo. Em relação à satisfação, esta tende a crescer com os profissionais à medida P
O
que estes envelhecem. Isso significa que os estudos indicam uma relação positiva entre a R
T
idade e a satisfação no trabalho. A
M
E
N
O segundo é em relação ao sexo. Alguns estudiosos pesquisam sobre as diferenças T
O
entre mulheres e homens no trabalho.
O
R
G
Mas será que realmente existe diferença? A
N
I
Z
Na verdade, o que as pesquisas apontam é que existem poucas diferenças, se é que A
C
elas existem mesmo e podem afetar seu desempenho no trabalho. Segundo Robbins (1998), I
O
não existe nenhuma diferença consistente em relação a homens e mulheres no que se refere N
A
à capacidade de solucionar problemas, capacidade analítica, direção competitiva, motivação, L
sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.

Um ponto que pode diferenciar determinadas atitudes entre homens e mulheres é

quando estes têm filhos pequenos ou na pré-escola. Então, geralmente, as mulheres passam
a preferir determinados horários devido aos horários dos filhos, ou preferem trabalhar somente
meio expediente. E em relação à rotatividade e absenteísmo, nesse caso as mulheres são
mais instáveis do que os homens. Mas isso geralmente ocorre quando os filhos ficam doentes,
problemas escolares, entre outros, e quem geralmente faz este acompanhamento é a mulher.

O terceiro é o estado civil, que apesar de não haver estudos suficientes para relacionar
o efeito deste com a produtividade, Robbins (1998) sustenta que os casados têm menos faltas e
menos rotatividade do que os solteiros, além de se sentirem mais satisfeitos com o que fazem.
Podemos assim analisar, pois, muitas vezes, devido às responsabilidades que o casamento e,
como consequência, a família impõe às pessoas, estas passam a dar mais valor ao trabalho,
e o fato de ter um emprego fixo pode trazer uma sensação de segurança e estabilidade.
O quarto ponto da característica biográfica é o tempo de serviço. Essas características,

muitas vezes, podem trazer pressupostos incorretos, pois geralmente as pessoas associam
a antiguidade no serviço negativamente à produtividade. Porém, estudos indicam que, se a
antiguidade está relacionada ao tempo em um cargo específico, a relação é positiva.
Já em relação ao absenteísmo, as pesquisas indicam que a relação é negativa, pois

quando a pessoa já está há mais tempo em uma determinada empresa, a probabilidade de
faltas e rotatividade passa a ser maior do que com os funcionários mais novos. Isso pode ser
explicado, por exemplo, pela vontade de sair do emprego e ver nas faltas uma saída para a
demissão. Já em relação à satisfação no trabalho, o tempo de serviço é visto como positivo,
pois é um previsor mais coerente e estável no trabalho do que a própria idade cronológica.
Outros aspectos também buscam explicar o comportamento individual nas empresas,

C sendo elas a habilidade e a personalidade.
O
M
P
O Você, acadêmico(a), acha que todos nós somos iguais?
R
T
A
M Na verdade, não. Tanto em relação às características de cada um, como pelo modo
E
N como somos criados. Assim, todos nós temos pontos fortes e fracos em relação à habilidade
T
O relacionada ao desempenho de determinadas tarefas (ROBBINS, 1998).
O

R
G
A TE!
N RTAN
IMPO
I
Z
A
C
I Habilidade significa a capacidade de uma pessoa em desempenhar
O
N
as várias tarefas de um determinado cargo (ROBBINS, 1998).
A
L
NOT
A!

Falaremos das habilidades gerenciais na Unidade 3 deste Caderno
de Estudos.
Em relação às habilidades intelectuais, podemos dizer que são aquelas necessárias para
o desenvolvimento de atividades mentais. Uma das formas de verificar essas habilidades é a
aplicação de testes de inteligência chamados de QI (Quocientes de Inteligência), como também
testes de aptidão escolar, entre outros (ROBBINS, 1998).
Ainda segundo o autor, em relação aos cargos, estes exigem diferentes habilidades
intelectuais. Nesse caso, quanto maior o processamento de informação, o cargo exige mais
inteligência geral, e habilidades verbais serão necessárias para desempenhar o trabalho.
Quando falamos de QI, nem todos os cargos exigem altos índices. Geralmente, os
cargos são voltados para tarefas mais complexas e que exigem maior agilidade na tomada de
decisão, bem como a processo analítico, necessitam de QI mais elevado. Por outro lado, quando
o cargo é composto por tarefas rotineiras e não existe abertura para o funcionário se expressar
em sua atividade, pois ele apenas cumpre o que lhe é predeterminado, então, neste caso, não
há necessidade de um QI alto.

Em relação às atividades físicas, estas são necessárias para se desenvolver trabalhos
que são menos habilidosos e mais padronizados, exigindo a destreza manual, força nos braços
e pernas, ou talentos similares que identifiquem a habilidade física do funcionário (CHIAVENATO,
2010).
C
O
O que é importante é a adequação da habilidade ao trabalho que é desenvolvido. Isso M
P
significa que as organizações precisam sempre atentar para as habilidades que o funcionário ou O
R
candidato tem e o cargo exige. Nesse caso, quanto mais adequadas forem as habilidades com T
A
as funções que o cargo exige, melhor o desempenho do funcionário. M
E
N
T
E quando essa adequação não ocorre? Ou quando é acima do esperado? O
O
R
Geralmente, o desempenho do funcionário no cargo será abaixo do esperado, pois ele G
A
não conseguirá atingir o mínimo exigido para desempenhar suas atividades e ficar no padrão N
I
que a empresa espera. E, ao contrário, quando o funcionário tem habilidades muito superiores Z
A
do que o cargo lhe exige, provavelmente, com o tempo no mesmo cargo e desempenhando as C
I
mesmas atividades, ocorra a insatisfação do funcionário. Nesse caso, pode ocorrer no funcionário O
N
um sentimento de frustração, pois ele sabe que pode desenvolver algo mais complexo e poderia A
L
estar em outro cargo que lhe oferecesse maior desafio profissional.
Em relação à personalidade, nos referimos à soma total do modo pelo qual um indivíduo
interage e reage com os outros (ROBBINS, 1998). Isso significa que personalidade não se
refere a uma pessoa ser mais simpática do que outra ou se ela é mais positiva na vida do que
outra. Geralmente, a personalidade é definida por alguns traços que as pessoas demonstram.
A personalidade pode ser formada a partir de três fatores, sendo eles: hereditário, ambiental e
situacional.
Em relação à hereditariedade, esta faz referência aos fatores que são determinados na
concepção, quanto à estatura física, feições, sexo, temperamento, composição muscular e de
reflexos, níveis de energia e ritmos biológicos. Em relação ao ambiente, existem fatores que
influenciam na formação da personalidade, como a cultura, o condicionamento que temos em
nossa infância, amigos, entre outros. Isso significa que o ambiente a que estamos expostos também
molda nossa personalidade. Já a situação influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente
na personalidade. Assim, mesmo a personalidade sendo algo mais estável e constante, pode sofrer
alterações quando o indivíduo é exposto a determinadas situações (ROBBINS, 1998).
Em relação aos traços de personalidade, se referem a determinadas características que

as pessoas têm, como: se é agressivo, tímido, ambicioso, entre outras. Nesse caso, quanto
mais constante determinada característica, mais importante é o traço de personalidade. Um dos
modelos mais utilizados e difundidos para explicar a personalidade é o modelo dos cinco grandes.
De acordo com este modelo, cinco dimensões de personalidade básica dão suporte a todas as
outras (ROBBINS, 1998, p. 37). Para o autor, os cinco grandes são:
• Extroversão: esta dimensão compreende o nível de conforto de alguém em relação a

relacionamentos. Geralmente, quem é extrovertido tem alta pontuação em extroversão, também
tendem a ser amigáveis e sociáveis. Já os introvertidos tendem a ser reservados e ter poucos
relacionamentos.
C
O
M • Agradabilidade: esta dimensão se refere à propensão de acatar a opinião dos outros; valorizam
P
O mais a harmonia do que o que dizem ou a sua maneira de fazer as coisas; além disso, são
R
T cooperativos e confiam nos outros. Já quem tem pontuação baixa em agradabilidade concentra-
A
M se mais em suas próprias necessidades do que nas dos outros.
E
N
T
O • Conscienciosidade: esta dimensão se refere ao número de objetivos nos quais as pessoas
O se concentram. Quem é altamente consciencioso busca menos objetivos e tende a ser mais
R
G responsável, persistente, firme e orientado em direção a resultados. Já quem tem pontuação
A
N
baixa tende a ser mais facilmente distraído e busca muitos objetivos.
I
Z
A
C
• Estabilidade emocional: esta dimensão se refere ao controle que uma pessoa tem em suportar
I
O
o estresse. Pessoas que têm estabilidade emocional positiva tendem a ser mais calmas,
N
A
entusiastas e seguras. Já quem tem pontuação negativa alta tende a ser nervoso, deprimido
L e inseguro.
• Abertura para a experiência: a dimensão final se relaciona à faixa de interesses de uma pessoa.
Quem é extremamente aberto é mais ligado à questão relacionada à novidade e inovação,
geralmente é mais imaginativo, sensível e intelectual. Quem é menos aberto à experiência é
mais convencional e encontra conforto no que é familiar.
Um aspecto importante é tratado por Bowditch e Buono (2004) e se refere ao autoconceito.

Para eles, esse aspecto se relaciona à maneira como vemos a nós mesmos e está diretamente
relacionado à questão da personalidade. Nesse caso, cada um de nós tem uma imagem de
nós mesmos, podendo ser consciente ou não, e que influencia o que nós falamos, fazemos ou
percebemos em relação ao mundo. O autoconceito é composto por quatro fatores que interagem
entre si:
1. Valores: que tendem a formar a base do caráter das pessoas e refletem o que é realmente
importante para elas.
2. Crenças: são as ideias que as pessoas têm do mundo e como ele funciona aos seus olhos.
3. Competências: ou também conhecidas como áreas do conhecimento, capacidades e habilidades

que melhoram o relacionamento do indivíduo com o mundo.
4. Metas pessoais: que são os objetivos e eventos que as pessoas definem para satisfazer as
suas necessidades.
Nesse caso, o autoconceito reflete aquilo que desejamos para o nosso futuro e como
organizamos nossa vida, e reflete seus valores, crenças, competências e metas. Podemos
entender, ainda, a relação do autoconceito com a atitude.
E você, o que entende por atitude?

C
O
M
A atitude é um elemento importante para entendermos o comportamento das pessoas nas P
O
organizações. Podemos ainda relacionar as atitudes com o desempenho e buscar algumas respostas R
T
para a questão do comprometimento do funcionário em relação à empresa em que ele trabalha. A
M
E
N
Nesse sentido, Bowditch e Buono (2004, p. 71) argumentam que: T
O
Em um nível genérico, as atitudes de uma pessoa a influenciam a agir de uma certa forma O
R
e não de outra. Evidentemente, se uma atitude produz um certo comportamento, depende de G
A
diversos outros fatores, tais como pressões da família e de colegas, experiências profissionais N
I
passada e presente, e as normas do grupo. Por exemplo, pessoas podem não gostar de seus Z
A
empregos ou da firma para a qual trabalham, mas podem preferir continuar trabalhando lá C
I
porque empregos alternativos que paguem igualmente não são encontráveis. Da mesma forma, O
N
uma pessoa pode gostar do que faz, mas conter o seu empenho por falta de recompensas A
L
percebidas.
Ainda segundo os mesmos autores, a atitude pode ser definida como “uma predisposição
a reagir a um estímulo (algo no ambiente de uma pessoa, como um acontecimento, uma coisa, um
lugar ou outra pessoa) de maneira positiva ou negativa”. (BOWDITCH; BUONO 2004, p. 71).
Para Bowditch e Buono (2004), a atitude envolve três componentes básicos. O primeiro
é o componente cognitivo de uma atitude e compreende as crenças e os conhecimentos sobre
os estímulos e a avaliação dos mesmos. O segundo se refere ao componente afetivo, que está
relacionado às nossas emoções. E o terceiro é o componente comportamental, que é a tendência
a se comportar de determinada maneira, reagindo às próprias emoções e cognições.
Além disso, as atitudes, ainda segundo os autores, têm quatro características básicas:
• A direção, podendo ser favorável, desfavorável ou neutra. Pode ser em relação a aspectos
do trabalho, quando gostamos ou não das tarefas, chefes etc.
• A intensidade, que se refere à força do componente afetivo. Nesse caso, o gostar ou não
pode variar de intensidade, podendo ser mais fraca ou mais forte.
• A saliência, que é a importância que se percebe da atitude.
• A diferenciação da atitude. Quanto maior o número de crenças e valores, mais as atitudes

são diferenciadas; já as que são baseadas em poucas crenças são menos diferenciadas.
O que é importante é conhecer as atitudes das pessoas e tentar entender o motivo que
as levaram a fazer da forma como fizeram. Nesse caso, Bowditch e Buono (2004) explicam que
a mudança de atitude depende de como as suas características estão alocadas. Quanto menos
intensa e menos enraizada a atitude em relação à pessoa, mais fácil de ela ser modificada. Mas
quando as atitudes estão densamente relacionadas dentro de nós, mais difícil será modificá-las.
C
O
M
P Nesse sentido, um aspecto importante passa a ser a percepção.
O
R
T

A
M A!
E NOT
N
T
O
O “Percepção é um processo ativo por meio do qual as pessoas

R organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar
G
A significado ao ambiente que as rodeia. A palavra vem do latim
N e, literalmente, significa obtido por captura ou por captação”.
I (CHIAVENATO, 2010, p. 220).
Z
A
C
I
O
N
A
L
É importante ressaltar que cada pessoa percebe uma determinada situação, a vida, a
organização, à sua maneira e, por isso, assume determinados comportamentos. Isso porque
esse processo ocorre através de interpretações, e nós, seres humanos, fazemos isso conforme
a nossa realidade, nossos valores, nossas crenças.
Com base nas considerações de Chiavenato (2010), as pessoas percebem seu ambiente
de acordo com suas experiências passadas. Como falamos na Unidade 1, devido à questão
da racionalidade limitada, as pessoas não têm capacidade cognitiva para identificar todas as
condições em sua integridade. Nesse caso, nem tudo o que ocorre no mundo é percebido
pelas pessoas, seria o que é chamado de seletividade perceptiva.
NOT
A!

Cognição é a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta
a si própria ou seu meio ambiente. A cognição constitui o filtro
pessoal por meio do qual a pessoa vê a si mesma e sente e percebe
o mundo que existe ao seu redor. É a tomada de conhecimento
que estabelece a crença e a opinião pessoal a respeito de si ou da
realidade externa (CHIAVENATO, 2010, p. 221).
A percepção, para Chiavenato (2010), é influenciada por fatores internos e externos

ao indivíduo, como:
• Fatores na situação: estão localizados no contexto em que objetos, pessoas ou situação são
percebidos, e geralmente envolvem um cenário específico que pode afetar a percepção. Isso
faz com que diferentes pessoas percebam de formas diferentes determinada situação, de
acordo com a interpretação do cenário.
C
O
M
• Fatores situados no alvo: se referem àquilo que está sendo observado. Por exemplo, sons P
O
e tamanho de um alvo podem chamar mais atenção de quem está observando. Os mais R
T
importantes são: A
M
E
N
• Intensidade: quanto mais forte o estímulo, maior a probabilidade de ser percebido. T
O
O
• Tamanho: quanto maior for o estímulo, maior a probabilidade de ser percebido. R
G
A
N
• Mudança: quanto mais mutável for o estímulo, maior a probabilidade de ser percebido. I
Z
A
• Repetição: quanto mais repetitivo, maior a probabilidade de ser percebido. C
I
O
N
• Fatores internos: estão localizados no observador que explica o que está percebendo. A A
L
percepção do indivíduo é influenciada pelas suas características individuais, atitudes, motivação,

interesses, experiências, entre outros. Alguns fatores principais são:
o Atenção: se refere ao foco que a pessoa coloca em determinada situação.
o Aspectos motivacionais: se referem ao estímulo que influencia a percepção e que torna o

foco central da percepção do indivíduo.
o Interesses e valores: as pessoas têm uma tendência a centralizar sua atenção em aspectos
do mundo que as rodeiam e que se relacionam com seus interesses e valores.
Estes fatores influenciam o modo como as pessoas veem o mundo e como elas se
comportam em relação a determinadas situações. Mas, e quando as pessoas estão em grupo,
o que muda? Para responder a este questionamento, vamos falar um pouco da formação dos
grupos nas organizações.
4 COMPORTAMENTO DOS GRUPOS NAS

ORGANIZAÇÕES
É preciso entender que os grupos são formados por pessoas e, nesse sentido, um
aspecto que se torna importante nas organizações se refere ao comportamento das pessoas
quando estas trabalham com outras pessoas. Isso porque não podemos pensar simplesmente
que as pessoas terão os mesmos comportamentos de quando estão sozinhas. Muitas vezes
pode diferir muito, pois as pessoas que passam a integrar um grupo podem mascarar alguns
comportamentos, ou mesmo, deixar transparecer outros que sozinho não fazia.
C
O Robbins (1998) relata que os grupos podem ser definidos como um ou mais indivíduos
M
P que interagem e que são interdependentes, e que estão juntos para atingir um objetivo em
O
R comum. Nesse sentido, os grupos podem ser formais e informais.
T
A
M
E
Em relação aos grupos formais, estes são constituídos deliberadamente pela organização
N
T
e são representados formalmente no organograma da empresa, com missões de trabalho e
O estabelecendo tarefas. Nestes grupos os comportamentos que são exibidos são estipulados
O
R
pelas metas organizacionais.
G
A
N Estes grupos se dividem em grupos de comando e grupos de tarefa. Os grupos de
I
Z comando são determinados pelo organograma e são compostos por subordinados que se
A
C reportam diretamente a um gerente ou chefe imediato. Já os grupos de tarefas, também
I
O determinados pela organização, trabalham juntos para completar uma determinada tarefa, porém
N
A os limites de trabalho não são determinados pelo seu superior hierárquico imediato. Nesse caso,
L
podem ser utilizadas pessoas de setores diferentes, com atribuições diferentes para que se
possa resolver um problema ou desenvolver um projeto específico com fim predeterminado.
Em relação aos grupos informais, estes são constituídos de modo emergente. Isso
significa que os grupos informais não são constituídos por vontade da organização, mas sim
pelos próprios funcionários, formando-se de modo natural no ambiente de trabalho. Como
explica Robbins (1998), estes grupos podem surgir em resposta à necessidade de contato social,
podendo ser classificados como: o primeiro como grupos de interesse, no qual as pessoas se
juntam para atingir um objetivo que é comum a todos. Como, por exemplo, quando as pessoas
se unem para promover uma greve por reajuste salarial. O segundo grupo é aquele que se
constitui devido aos membros apresentarem características comuns, sendo chamados de
grupos de amizade. As relações sociais das pessoas que se estendem para fora do ambiente
de trabalho podem ser um exemplo.
Em relação à distinção dos grupos, além do que foi apresentado por Robbins, Bowditch
e Buono (2004) apresentam ainda mais três distinções, sendo elas:
• Grupos primários e secundários: sendo que os primários são voltados para os relacionamentos
interpessoais diretos, enquanto os secundários são mais orientados para as tarefas ou
metas.
• Grupos homogêneos e heterogêneos: estes grupos são baseados em semelhanças em

relação a um conjunto específico de dimensões, como atitudes, valores e metas, ou termos de
características sociodemográficas, como instrução, idade e sexo. Nesse sentido, quanto mais
parecidas essas características, mais homogêneos são os grupos, ao passo que quanto mais
distantes, mais heterogêneos.
• Grupos interativos ou nominais: o grupo interativo é definido pelo envolvimento direto dos C
O
participantes e ocorre algum tipo de troca entre eles. Já o grupo nominal é quando os grupos M
P
interagem indiretamente. Na técnica de grupo nominal, os membros se reúnem formalmente, O
R
mas a comunicação entre eles é restrita, assim busca-se minimizar as influências pessoais e T
A
interpessoais. M
E
N
T
Devemos, então, entender como os grupos se formam. Para tanto, a literatura nos O
apresenta um modelo que se refere ao estágio de desenvolvimento do grupo. Autores como O
Chiavenato (2010) e Robbins (1998) explicam o desenvolvimento do grupo a partir de cinco R
G
etapas: A
N
I
Z
1. Formação: se configura como o estágio inicial de formação do grupo e apresenta dois aspectos A
C
importantes. O primeiro é que as pessoas passam a fazer parte do grupo seja por atribuições I
O
do trabalho, seja por desejarem algum benefício. Após a fase da reunião das pessoas em um N
A
determinado grupo, a tarefa seguinte é definir os propósitos do grupo, ou seja, os objetivos L
que aquele grupo deseja alcançar. Nessa fase há uma alta dose de incerteza e os membros
passam a determinar quais são os comportamentos aceitáveis. Essa fase está finalizada
quando os membros passam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
2. Tormenta: esta fase se caracteriza pelo conflito intragrupal, nesse caso os membros aceitam
a existência do grupo, mas são resistentes ao controle que o próprio grupo impõe à sua
individualidade. Após a finalização deste estágio passa a existir no grupo uma hierarquia
clara de liderança e um consenso quanto à sua direção.
3. Normalização: neste estágio ocorre um estreitamento no relacionamento e o grupo demonstra

uma gradativa coesão. É quando ocorre, também, a identidade grupal e a camaradagem.
Este estágio está completo quando o grupo se solidifica e define o comportamento atual
dos membros.
4. Desempenho: neste estágio a estrutura do grupo já é totalmente aceita e funcional, sendo

que o grupo se nutre através do conhecimento dos membros para que a tarefa possa ser
feita. Este estágio é o último quando são grupos de trabalho permanente.
5. Interrupção: este estágio ocorre quando os grupos são temporários. Isso significa que depois
de completada a tarefa, os grupos são desfeitos e cada membro retorna à sua posição
anterior. Nesta fase existe o sentimento de perda da camaradagem e amizades ganhas
durante a permanência do grupo.
Ainda segundo os mesmos autores, os grupos são moldados de acordo com uma
estrutura, que auxilia na compreensão do comportamento dos membros e torna possível a
explicação, bem como a previsão do comportamento individual. Nesse caso é importante
destacar algumas variáveis estruturais dos grupos, como:
C
O
M Liderança formal, pois geralmente cada grupo tem um líder que é formalmente definido
P
O pela organização e que recebe título, como gerente, chefe, supervisor, entre outros.
R
T
A
M Papel, que se refere ao conjunto de atividades que as pessoas desempenham em
E
N uma organização. A maioria dos papéis é clara e bem definida, seja pelo conhecimento que a
T
O pessoa tem do processo ou pela comunicação que é feita pelo líder aos seus subordinados.
O Nesse aspecto podemos entender que a organização é um sistema de papéis. A organização,
R
G nesse caso, funciona de forma adequada quando as pessoas estão alocadas nas posições
A
N
correspondentes e ocupam os papéis específicos.
I
Z
A
C
Desempenho do papel, cada pessoa desempenha um papel específico que é atribuído
I
O
pela organização, mas o papel sofre uma infinidade de influências que, segundo Chiavenato
N
A
(2010), podem ser a:
L
• Identidade de papel: se relaciona com as atitudes e comportamentos das pessoas e que deve
ser consistente com o papel assumido.
• Percepção do papel: é a visão de como a pessoa deve agir em determinada situação, tendo
como base a sua interpretação sobre determinado comportamento.
• Expectativa do papel: é a maneira como os outros acreditam que determinada pessoa deva
reagir em uma dada situação, bem como o comportamento que deve ter no papel que lhe
foi atribuído.
• Conflito de papéis: ocorre em virtude de diferenças ou contradições entre vários papéis

desempenhados pela pessoa. Ainda, quando o indivíduo se depara com diferentes expectativas
sobre o papel, pode ocorrer o conflito.
Normas são os padrões aceitáveis no grupo em relação ao comportamento dos membros

e que são compartilhados por todos. Assim, as normas deixam claro o que se pode e o que não
se pode fazer dentro do grupo. Elas são importantes, pois facilitam a sobrevivência do grupo,
aumentam a previsibilidade do comportamento dos membros, reduzem problemas interpessoais
e permitem que o grupo expresse os valores centrais. As normas, para Chiavenato (2010),
podem ser vistas como:
• Normas de aparência: relacionadas com a maneira adequada de se vestir, como se comportar,

atitudes e lealdade.
• Normas de desempenho: que se relacionam diretamente à execução do trabalho e o resultado

que se espera quando a tarefa é realizada.
• Normas de organização social: se referem às interações sociais dentro do grupo. São normas
informais que regulam as interações sociais, definem amizades dentro e fora do trabalho, C
O
entre outras. M
P
O
R
• Normas de alocação de recursos: se referem à distribuição dos recursos entre os membros T
A
do grupo. M
E
N
T
O
Ç ÃO!
ATEN O
R
G
A
N
Um ponto importante está relacionado aos grupos de referência. I
Geralmente, as pessoas querem participar de um determinado grupo Z
com o qual se identificam, seja por semelhanças no comportamento A
C
ou porque o grupo é importante para ela. I
O
N
A
L
Status significa a posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou a membros

de um grupo. Dentro dos grupos as pessoas têm papéis específicos, que, muitas vezes, lhes
atribuem determinadas posições e as diferenciam das demais.
Tamanho influencia o comportamento e as atitudes dos grupos. Os grupos menores

são mais eficazes na realização das tarefas. Já grupos maiores são melhores para a resolução
de problemas, por haver maior diversificação de ideias.
Composição é a combinação de conhecimentos e competências que as pessoas que

integram o grupo trazem consigo. Os grupos heterogêneos contam com maior diversidade
de habilidades e informações e, por isso, podem ser mais eficazes que os grupos mais
homogêneos.
Coesão é quando nos referimos ao grau de atratividade entre si dos membros do grupo.
Quanto mais coeso o grupo, maior também será sua produtividade.
4.1 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Na Unidade 1 falamos sobre a tomada de decisão em nível individual. Mas será que
muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão grupal? Qual será mais eficiente
e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo ou o grupo?

Em relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o que se está
analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência, o grupo vai ficar quase
sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de decisão, geralmente as decisões
C
O tomadas por grupos são mais lentas do que aquelas tomadas de modo individual. No grupo
M
P é necessário o consenso, que nem sempre ocorre tão rápido. Mas, por outro lado, podem ser
O
R mais eficazes, pois o número de informações levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim
T
A
a probabilidade de erros e aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é importante
M
E
analisar se a perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.
N
T

O Para um melhor entendimento sobre a tomada de decisão grupal, vejamos algumas
O
R
vantagens e desvantagens deste processo, bem como as ferramentas que podem amenizar
G as possíveis perdas em eficiência.
A
N
I
Z Quanto às vantagens, podemos citar:
A
C
I
O • Os grupos têm a possibilidade de levantar mais informações para que a decisão tenha um
N
A maior embasamento.
L
• Mais pessoas trabalhando quer dizer mais ideias e mais visões a respeito de um mesmo
problema.
• A participação de mais pessoas na tomada de decisão pode representar maior qualidade

ao final da decisão, pois é possível excluir alternativas que não são adequadas para o
momento, bem como buscar alternativas que possam chegar mais perto de uma situação
mais favorável.
• A criatividade pode ser maior quando a decisão é tomada em grupo, pois mais pessoas podem
discutir e apresentar pontos de vista diferentes.
Quanto às desvantagens da tomada de decisão em grupo, podemos citar:
• A demora do processo, por envolver mais pessoas e estas terem que chegar a um
consenso.
• As pressões que o próprio grupo impõe para que as decisões ocorram de acordo com o que
é estipulado pelo próprio grupo.
• Pode ocorrer de um membro do grupo se sobressair na discussão e acabar direcionando a

decisão para aquilo que ele julga ser melhor e não o grupo.
• Como várias pessoas participam do processo, pode ocorrer a imprecisão da responsabilidade

pela decisão. Quando a decisão é tomada de modo individual, esta responsabilidade fica
mais clara.
Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o

pensamento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
C
O
Em relação ao pensamento de grupo, os autores afirmam que está relacionado com M
P
as normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à conformidade e impede o O
R
grupo de avaliar de modo crítico, visões diferentes das que o grupo julga ser o melhor. Em T
A
relação à mudança em grupo, quando se discute um conjunto de alternativas e chega-se a M
E
uma solução, membros do grupo tendem a buscar atingir as suas posições iniciais, buscando N
T
mais a prudência e menos risco. O
O
R
Ainda segundo os autores, algumas técnicas auxiliam a tomada de decisão em grupo, G
A
sendo elas: N
I
Z
A
Os grupos de interação: neste modo de decisão os membros trocam ideias de modo C
I
verbal e não verbal, porém neste tipo de técnica pode ocorrer censura e pressão para a O
N
conformidade da opinião. A
L
O brainstorming é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um apresenta

sua ideia. Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de ideias, tendo como foco
buscar soluções criativas para uma determinada situação ou resolução de problemas.
A técnica nominal de grupo: os membros se reúnem como em uma reunião tradicional,

mas cada um age de modo individual e, após, os membros discutem as possíveis soluções a
respeito do que lhes foi apresentado.
A reunião eletrônica é feita, geralmente, com um número maior de pessoas e usa a

tecnologia para auxiliar. Assim, através de terminal de computadores, os membros digitam
suas ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em uma tela para que todos os
membros possam discutir e chegar a uma solução.
S!
DICA
Você sabe qual a diferença de grupo e equipe?

O grupo de trabalho que interage para partilhar informações e
para tomar decisões que ajudem os membros a se desempenhar
dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o desempenho do
grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro.
Já as equipes de trabalho geram sinergia positiva pelo esforço
coordenado, assim a soma do desempenho individual é maior do
que a soma das entradas de modo individual (ROBBINS, 1998;
CHIAVENATO, 2010).
Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos que existem

dentro das organizações. Ainda segundo os autores, podemos citar pelo menos três. Equipes
solucionadoras de problemas, que são formadas para resolver um problema específico
C
O e implementar a solução. Equipes autogerenciadas, que são aquelas que assumem as
M
P responsabilidades de modo direto, não tendo a interferência de supervisores. Equipes de
O
R funcionalidade cruzada, que são formadas por pessoas com nível hierárquico equivalente, mas
T
A de áreas diferentes e que se juntam para realizar uma tarefa que precisa de conhecimentos
M
E diferentes.
N
T
O
O
R
G
A 4.2 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
N
I
Z
A
C
Quando falamos de indivíduos ou grupos, que interagem em uma organização,
I
O
precisamos tratar, também, da delegação de poder. Os gestores precisam administrar pessoas
N
A
e recursos. Mas uma pessoa não consegue fazer tudo ao mesmo tempo e sozinha, ela precisa
L de pessoas capacitadas para a auxiliar e juntas alcançarem os objetivos organizacionais.
Você, acadêmico(a), sabe o que é delegação?
Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano (2000). De

acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um determinado cargo transfere
parte de suas atribuições, bem como sua autoridade, para outras pessoas de outros cargos.
Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com a transferência
do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam a executar uma tarefa
específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais autonomia esta pessoa passa a ter
(MAXIMIANO, 2000).
Mas por que é importante delegar?
Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais as questões

estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode contribuir para o trabalho
em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para resolver um problema e conseguem obter
soluções mais criativas.
Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização e

descentralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação das
pessoas na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no nível tático e
operacional, podemos dizer que nesta organização sua tomada de decisão ocorre de forma
mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais centralizada a decisão em uma pessoa ou
pequeno grupo em um nível hierárquico mais elevado, mais centralizada é a tomada de decisão
neste tipo de organização.
UNI C
O
M
P
Mas, na prática, o que muda? O
Muda que as pessoas, quando a organização é descentralizada, R
T
têm a oportunidade de participar mais, de criar mais, de inovar A
mais. As organizações descentralizadas prezam a participação das M
pessoas e buscam tirar dessas o melhor que elas têm a oferecer. É E
N
fato que as pessoas, quando têm liberdade para trabalhar e podem T
participar, se sentem, também, mais valorizadas, pois percebem O
de forma mais clara que elas fazem parte do processo.
O
R
G
A
N
E você, acadêmico(a), já parou para pensar sobre o que é melhor? Qual situação traz I
Z
mais benefícios para as organizações? A
C
I
O
Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e desvantagens para N
A
as organizações. A seguir listamos algumas delas, segundo Maximiano (2000): L
Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:
• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e capacidade

de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de desempenho ligados à
hierarquia superior.
• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca por resultados. Na

centralização, como a organização busca padrão de comportamento, isso impede a competição.
• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a iniciativa.
Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:
• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem quando há

descentralização é que, como existe autonomia para decidir, isso torna difícil a uniformidade
e o controle dos problemas.
• A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada existe a diminuição

da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser autossuficientes.
Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder. Isso porque
um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1999), é quando uma pessoa
(A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que algo seja realizado. O poder nas
organizações sempre existe, mas nem sempre ele é ou deva ser utilizado.
Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes fazem do
poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre os termos liderança
C
e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de dependência, assim, quanto mais
O
M
“B” é dependente de “A”, neste caso, maior o poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança,
P
O
o que existe é um alinhamento das metas entre o líder e os liderados.
R
T
A Vendo por este prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal, pois pela
M
E liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos existentes. Neste caso,
N
T a influência está estritamente relacionada ao conceito de poder. Quando falamos de poder
O
nas organizações, entendemos pela capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das
O
R pessoas, mesmo quando existe resistência (CHIAVENATO, 2004).
G
A
N
I Na literatura existem pelo menos cinco fontes de poder, que determinam ou explicam por
Z
A que uma pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavenato (2004), os principais tipos são:
C
I
O
N • Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que se não atender
A
L às exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.
• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o objetivo que lhe
foi proposto, pode obter alguma recompensa.
• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a pessoa ocupa
e que lhe confere determinado poder.
• Poder de competência: é baseado na especialidade, no talento, na competência, experiência

ou conhecimento técnico.
• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o líder é

admirado por determinados traços de personalidade e isso passa a ser um referencial para
os liderados, é popularmente conhecido como carisma.
Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para se

definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição de recompensa é
amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por um comportamento indevido
ou uma recompensa caso o colaborador alcance uma determinada meta.
5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO
CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Neste item trataremos alguns conceitos relacionados à estrutura organizacional,

finalizando o tópico sobre o comportamento organizacional. É importante destacar que as
pessoas são responsáveis pelo desenvolvimento da organização. Para se chegar a essa
estrutura, as pessoas se constituem em grupos e depois estruturam a organização como um
todo e todos os relacionamentos existentes nas empresas.
C
Antes de falarmos da estrutura organizacional, vamos falar sobre as organizações. O
M
P
O
Quando falamos em organização, podemos identificar duas questões. A primeira está R
T
voltada para o termo organizar. Neste caso se refere ao processo de identificar e agrupar as A
M
atividades de uma empresa de modo lógico. Também, de estabelecer as relações de trabalho, E
N
definir autoridades, responsabilidades entre os indivíduos e grupos para que recursos sejam T
O
destinados de modo eficiente e eficaz (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
O
R
G
A segunda se refere à organização enquanto empresa, podendo ser desde um hospital, A
N
uma universidade até um shopping center. As organizações são diversificadas e com estruturas I
Z
muito diferentes umas das outras. Uma organização pode ser vista a partir de um sistema A
C
de recursos que procura atingir um objetivo ou conjunto de objetivos (MAXIMIANO, 2000). I
O
Neste sentido, para o autor, uma organização transforma os recursos, sendo estes humanos, N
A
materiais, financeiros, informação através de um conjunto coordenado de ações, divisão do L
trabalho e recursos tecnológicos, e oferece ao mercado produtos e serviços para que sejam
atingidos seus objetivos. Além disso, as organizações são regidas por normas, regulamentos
que norteiam e regram o comportamento das pessoas.

Quanto à estrutura, a organização define como as tarefas de trabalho são formalmente
divididas, agrupadas e coordenadas. Nesse caso, os gerentes precisam estar atentos. Além
da centralização e descentralização, que já tratamos, há mais cinco elementos ao dimensionar
a estrutura da organização (ROBBINS, 1998).

O primeiro se refere à especialização do trabalho, e descreve o grau em que as
tarefas estão subdivididas nas organizações. Quanto mais específico for o trabalho de uma
determinada pessoa em uma organização, mais fracionado se encontra o processo de produção.
O colaborador, neste caso, faz uma pequena parte de todo o processo e não a atividade
inteira.
O segundo se refere à questão da departamentalização, que é o agrupamento dos

cargos. Existem vários modos de departamentalização, o mais conhecido é por função. As
pessoas são agrupadas em um determinado setor conforme as atividades que desempenham,
por exemplo, setor de engenharia, contabilidade etc. Existe ainda a departamentalização por
produto, que agrupa os setores conforme os produtos oferecidos. Por exemplo: em uma loja de
roupas temos o setor feminino e o masculino. A departamentalização geográfica, normalmente,
é utilizada por empresas que atuam em regiões diferentes. Exemplo: uma empresa que
trabalha com vendas e separa sua atuação de acordo com as regiões Sul e Centro-Oeste. A
departamentalização por processo é caracterizada pelo passo a passo que o produto faz ao
longo de sua produção. Por exemplo, uma indústria têxtil pode ter os processos de modelagem,
corte e costura. Por fim, a departamentalização por cliente, na qual os setores são separados
conforme o cliente. Exemplo: uma empresa que atende clientes de atacado e varejo.
C
O
M O terceiro elemento é a cadeia de comando, que se refere à linha de autoridade, que
P
O vai desde o mais alto escalão até o nível mais baixo da organização. Dentro da cadeia de
R
T comando, dois conceitos passam a ser importantes. O primeiro se refere à autoridade, que
A
M é o direito de uma determinada posição gerencial de dar ordens e esperar que elas sejam
E
N cumpridas. E o segundo é em relação à unidade de comando, que prega que um subordinado
T
O pode ter apenas um superior.
O
R
G O quarto elemento tratado por Robbins é a esfera de controle, que se refere a quantos
A
N
subordinados podem estar sob o controle de um gerente. As esferas amplas de controle vão ao
I
Z
encontro de empresas que pretendem cortar custos, ter maior flexibilidade e estarem mais perto
A
C
dos clientes. Por outro lado, para que se obtenha sucesso é necessário que os colaboradores
I
O
saibam realizar seus trabalhos de forma eficiente e eficaz, para que o gestor não precise se
N
A
preocupar com questões rotineiras e menores.
L
O quinto se refere à formalização, que se refere ao nível em que os cargos são

padronizados em uma organização. Quanto mais formais os cargos, menos autonomia tem
o ocupante do cargo em relação ao que é para ser feito, como é para ser feito e quando é
para ser realizado. Portanto, essas empresas são rígidas e com comportamentos alinhados à
política e normas preestabelecidas. Ao contrário, em empresas com menor padronização dos
cargos, as pessoas se tornam mais criativas na resolução de problemas, tendo mais liberdade
de atuação.
Um aspecto importante é que as estruturas organizacionais diferem umas das outras. As

empresas mais rígidas e padronizadas tendem a desenvolver uma estrutura mais mecanicista.
Neste caso, tendem a ter estruturas mais hierarquizadas, com divisões claras de autoridade e
sendo mais centralizadas na tomada de decisão. Em outras palavras, nestas organizações a
participação das pessoas é menor, bem como o incentivo à criatividade e inovação. Por outro
lado, as organizações com estruturas mais flexíveis e com cargos menos padronizados tendem
a seguir um modelo mais orgânico. Elas utilizam uma rede eficiente de informação e prezam
pela participação das pessoas na tomada de decisão.
Além disso, o próprio ambiente em que a organização está inserida influencia a sua
estrutura e a sua gestão. É o que trataremos no Tópico 3.
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
• O comportamento organizacional se preocupa com as pessoas, formação de grupos e

estrutura organizacional.
• Procura explicar como o comportamento das pessoas pode influenciar na vida organizacional
e na produtividade dos indivíduos.
• Diferenças entre as pessoas, como idade, sexo e personalidade, podem mostrar alguns
aspectos importantes sobre o seu comportamento no trabalho. Idade, sexo, estado civil e
tempo de serviço podem influenciar o comportamento das pessoas.
• As pessoas, quando se juntam em grupo, têm comportamentos diferentes de quando trabalham

sozinhas.
• Vimos as diferenças entre grupos formais e informais e a estrutura e formação dos grupos.
• A tomada de decisão quando feita em grupo difere da individual.
• Existem algumas técnicas para minimizar os efeitos da tomada de decisão em grupos, como
grupos de interação, brainstorming, técnica nominal de grupo e reuniões eletrônicas.
C
O
M
• Em relação à delegação, vimos que quando existe a delegação das tarefas, os gestores
P
O
passam a focar mais as questões estratégicas e a tomada de decisão.
R
T
A • Quando falamos em organização, podemos identificar duas questões. A primeira está voltada
M
E para o termo organizar. A segunda se refere à organização enquanto empresa.
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 O comportamento organizacional estuda a influência dos indivíduos, grupos e

estrutura dentro das organizações (ROBBINS, 2008). Neste contexto, através de estudos
sistemáticos são analisadas as ações das pessoas. Assim, sobre a sistematização do
estudo do comportamento, analise as afirmativas a seguir:
I - Algumas vezes fazemos generalizações sobre o comportamento das pessoas, devido
à nossa própria experiência.
II - Muitas pessoas julgam que os trabalhadores que são felizes são também
produtivos.
III - As percepções que se tem sobre o comportamento estão, na maioria das vezes,
baseadas em intuições.
IV - Pela análise do comportamento através da intuição sabe-se que equipes que são
mais eficazes não estão livres de conflitos.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As afirmativas I, II e III estão corretas.
b) ( ) Somente a afirmativa IV está correta.
c) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
d) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
2 Explique a diferença entre grupos formais e informais.
3 Quais os cuidados que devem ser tomados quando a decisão é em grupo? Cite pelo
menos duas técnicas que podem ajudar neste processo.
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
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C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2
TÓPICO 3
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE
INFLUENCIAM A GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o desenvolvimento

gerencial. O primeiro se refere ao planejamento, tendo como foco a importância para se alcançar
as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis externas e internas
que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os objetivos serão
alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar claras as metas, os planos e o
papel de cada um dentro da organização.
C
O
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes pensam M
P
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, O
R
plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores, é a partir dos planos que a T
A
organização define os objetivos e como alcançá-los, quais serão os recursos necessários e como M
E
e onde aplicá-los. Com os planos definidos é possível que se façam possíveis correções quando N
T
os resultados não estão dentro do que foi planejado. O
O
R
G
A
S!
DICA N
I
Z
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento? A
“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta C
I
atingir. Plano é um roteiro que especifica a alocação de recursos, O
programações e outras ações necessárias para alcançar as metas. N
Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os A
L
meios para alcançá-los”. (DAFT, 2010 p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que a

organização tenha definido a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja passar para a
comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes e a comunidade em geral.
A missão serve como um guia para que os esforços sejam direcionados para que se atinja o
objetivo. Em outras palavras, é a razão de existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar alinhados
à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três níveis. Os planos
estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados para o longo prazo. Estes
planos são direcionados para se atingir as metas estratégicas, sendo estas orientadas para o
todo da organização, com as intenções de onde a empresa deseja chegar.
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às metas
táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para que as metas
estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados para o curto prazo e
buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão alinhadas às metas táticas e são
fragmentadas para a ação específica e prática de cada departamento, podendo ser mensurado
o seu resultado (DAFT, 2010).
NOT
A!

Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho
de algo. Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que
servem como referência para o desempenho esperado.
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas,
C
O explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
M
P
O
R • Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades da
T
A
organização.
M
E
N
T
• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão sobre os
O aspectos analisados e sugestões de melhorias.
O
R
G • Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.
A
N
I
Z • Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente em uma
A
C situação futura, mediante regras preestabelecidas.
I
O
N
A • Metas: resultados a serem atingidos.
L
• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
• Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes de sua premissa
básica.
• Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do planejamento e possibilitam

o desenvolvimento das atividades.
• Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas responsabilidades

específicas a uma empresa ou parte dela.
• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois elementos:
o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi planejado realmente
está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta conforme o planejado. Para que
o controle também seja eficiente, o feedback desempenha papel fundamental, pois é a partir
do retorno aos executores do planejamento que haverá possibilidade de acertos tanto no
planejamento quanto na execução.
C
O
M
3 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS P
VARIÁVEIS O
R
T
A
Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a organização e, M
E
segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo o ambiente é infinito. No entanto, N
T
temos que compreender que o ambiente, para fins de análise, deve ser considerado aquele O
que, de algum modo, interfere na organização e que esta reage aos seus estímulos. O
R
G
A
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um conjunto de forças N
I
externas à organização, sendo que é deste ambiente que as empresas retiram recursos para a Z
A
sua sobrevivência e desenvolvimento. O ambiente pode ser entendido pela análise do domínio C
I
externo, que nada mais é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em O
N
outras palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos que ela vai interagir A
L
para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente no qual
está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos influenciam
fortemente sua atuação. No entanto, dificilmente a organização irá conhecer todo o seu
ambiente, devido à complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito.
Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. E Oliveira e Silva (2006), com base nas considerações
de Moraes (2000), explicam que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades:
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é possível que a organização
conheça todas. Assim, é necessário selecionar apenas as partes que se relacionam diretamente
aos seus objetivos.
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas, experiências, convicções
e motivações de cada organização. Isso porque duas organizações que atuam no mesmo
ambiente podem ter percepções diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem
ser estruturadas segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a organização admite

a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância ocorre quando essas pressuposições
não se confirmam e a ação da organização se torna incoerente com o ambiente em que
atua. Neste caso, é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio
seja retomado.
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é organização e o que
é o ambiente, porém esta delimitação é muito difícil, devido às inúmeras relações entre os
diversos atores que compõem a organização e o próprio ambiente. Como as organizações
são consideradas como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para
seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/ou serviços que,
C por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso, aspectos legais e fiscais também
O
M delimitam estas fronteiras geográficas em que a organização atua.
P
O
R
T Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas como sistemas
A
M abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente externo. Este ambiente passou
E
N a influenciar mais as organizações quando a concorrência entre as empresas ficou mais acirrada,
T
O e com o fator da globalização, que abriu os horizontes de atuação das empresas.
O
R
G Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos 80, as organizações
A
N
precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e reter seus clientes e fazer algo
I
Z
diferente de seus concorrentes. Por outro lado, o ambiente que rodeia as organizações se
A
C
tornou mais amplo, complexo e mais incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo,
I
O
mas é preciso explorar ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza.
N
A
L Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o ambiente geral
ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos e legais, econômicos,

internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o ambiente de tarefa, que compreende
os clientes, concorrentes, fornecedores e agências regulamentadoras; e o ambiente interno
da organização (OLIVEIRA; SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da
Figura 18:
FIGURA 18 – AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-

unidade-sobre-as.html>. Acesso em: 15 dez. 2012.
C
3.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO O
M
P
O
R
Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar a T
A
evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A internet hoje é uma M
E
ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência necessária para lidar com ela N
T
da forma correta. É um recurso que facilita o acesso aos consumidores e deixa as empresas O
antenadas com as mudanças no ambiente, uma vez que na internet a notícia é praticamente O
R
em tempo real. G
A
N
I
Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os sistemas Z
A
de informação, sobre os quais falamos na Unidade 1. Estes sistemas oferecem às empresas C
I
a oportunidade de criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e O
N
gerenciar os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a tomada A
L
de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma entrada em um
departamento alimenta todos os outros que dependem desta informação. Assim, este sistema
integra a base de dados da empresa com todas as suas interfaces e sistemas produtivos.
Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem principalmente

questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e municipal. Decisões do governo
são capazes de afetar a vida das organizações no que diz respeito a questões legais, bem
como podem ser grandes compradores.
As instituições desempenham papel importante no mercado, pois determinam as

regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações das pessoas e das
organizações no mercado, fazendo com que o comportamento dessas siga o regramento vindo
das instituições. Neste caso, o governo delineia o caminho em que as organizações podem se
desenvolver, seguindo as bases legais. A legislação envolve aspectos como salários, preços,
fusões e aquisições, direito do consumidor, e muitos outros.
Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a prática das
organizações, temos:
• A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem como
objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições de trabalho,
remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os direitos dos trabalhadores
e as empresas tiveram que se adaptar a ela.
• A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos trabalhadores

instituídos na CLT, como também determina os tributos que devem ser recolhidos pela
União, estados e municípios e que influenciam questões administrativas e financeiras das
C
empresas.
O
M
P • O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos consumidores,
O
R protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou mesmo quando seus direitos
T
A não são respeitados.
M
E
N
T Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto Interno Bruto (PIB),
O
flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros, desemprego, entre outros que devem
O
R ser considerados, pois cada um pode afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as
G
A mesmas alcancem seus objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de
N
I compra das pessoas devido à desvalorização da renda, assim as empresas vendem menos.
Z
A
C
I Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes indicadores,
O
N para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis, minimizar as ameaças
A
L que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas e aumentar as possibilidades de
um planejamento mais sólido, mais consistente. Um exemplo é a mudança que ocorreu no

Brasil com os planos econômicos que tinham como objetivo estabilizar a economia e diminuir
a inflação, fazendo com que as empresas pudessem crescer tendo um cenário mais estável.

Outro aspecto importante, relacionado ao fator econômico, é a balança comercial. Esta
se refere a todas as importações e exportações que o Brasil realiza para com o resto do mundo.
Quanto mais o Brasil importa mais do que exporta, a balança comercial fica em déficit, o que
para a economia não é interessante. Para que isso não ocorra é necessária a intervenção do
governo no que se refere a taxas de juros, impostos e demais tarifas, bem como a valorização
do produto nacional frente ao importado. Nesse caso, o aumento das importações significa
que o produto nacional está conquistando seu espaço no país.
Os fatores internacionais, para Oliveira e Silva (2006), têm impactos indiretos para
as organizações que não estabelecem relacionamento internacional. Ao contrário, quando,
por exemplo, a empresa tem um fornecedor estrangeiro, este impacto pode ser bem maior. A
globalização é um fator que influencia as decisões dos gestores quando estes têm algum tipo
de relacionamento com outros países. Por exemplo, os acordos internacionais, quebras de
barreiras alfandegárias, podem afetar as decisões gerenciais.
Os fatores socioculturais, que incluem características demográficas, como tamanho

da população, faixa etária, religião, escolaridade, densidade demográfica, entre outros, fazem
com que as empresas pensem de forma local, mesmo quando sua atuação é nacional e
internacional. É preciso conviver com as diferenças de cada lugar, saber adaptar o produto ou
serviço oferecido, sempre quando necessário. Além disso, os fatores socioculturais se referem
a certos valores ou hábitos de consumo que podem restringir a atuação da empresa, por isso
é preciso sempre pesquisar antes de entrar em um novo mercado, conhecer a cultura e saber
até onde se pode ir.
C
O
Um exemplo que temos é a mudança de hábito das pessoas, que buscam mais qualidade M
P
de vida e melhores hábitos de consumo. Isso reflete na atuação das empresas no mercado, O
R
de duas formas. A primeira é que essas pessoas formam um novo nicho de mercado, em que T
A
novas empresas têm a oportunidade de entrar. Por outro lado, empresas que já atuam no M
E
mercado precisam se adaptar a esta nova realidade, como foi o caso da empresa de fast food N
T
Mc’ Donalds, que inseriu em seu cardápio saladas e grelhados e, no famoso lanche voltado O
para o público infantil, diminuiu a batata frita e acrescentou a maçã. Mudanças estas que O
são reflexo da preocupação que a sociedade está tendo com a saúde devido ao aumento da R
G
obesidade infantil. A
N
I
Z
Fatores ecológicos envolvem tanto aspectos físicos quanto naturais. É preciso pensar A
C
nos recursos naturais e em sua disponibilidade no meio ambiente. Portanto, as empresas I
O
devem analisar como usam estes recursos e qual a sua contribuição para o meio ambiente. O N
A
desenvolvimento sustentável deve ser uma prática e uma preocupação global. Para Oliveira e L
Silva (2006), as organizações são influenciadas pelo que é chamado de ecologia social. Assim,
questões como poluição, clima, transporte e comunicação acabam afetando as organizações
que não trilham um caminho sustentável.
3.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA
O ambiente tarefa, diferente do ambiente geral que se refere ao local em que todas
as organizações estão situadas, é aquele mais específico de cada organização e abrange:
consumidores, fornecedores, concorrentes, agências regulamentadoras e grupos de interesse
(OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os consumidores é o que conhecemos como mercado consumidor, sendo conhecido

como clientes, usuários e consumidores. São os clientes que absorvem todos os produtos e/
ou serviços que são oferecidos pelas organizações. Para Oliveira e Silva (2006), é preciso
que o mercado seja amplamente analisado para se verificar as oportunidades e ameaças
que podem influenciar as organizações. Além disso, as empresas precisam constantemente
pesquisar os gostos de seus clientes e atender às suas necessidades, buscando sempre a
satisfação dos mesmos.
Os fornecedores são todos aqueles que têm relacionamento direto com as empresas e
que fornecem os insumos e recursos necessários para o seu funcionamento. Neste sentido, os
autores explicam que existe uma relação de dependência entre os fornecedores e as empresas
que com eles mantêm relações comerciais. Existem fornecedores de capital e de dinheiro, sendo
compostos pelos acionistas, bancos etc.; de matérias-primas, que fornecem os insumos; de
equipamentos, como máquinas para produção, tratores; de tecnologia; de serviços, como as
C
O empresas de propaganda, recrutamento e seleção etc.; além de parceiros estratégicos que,
M
P através de parcerias, atuam para facilitar a distribuição e divulgação de produtos.
O
R
T
A Os concorrentes são aquelas empresas que disputam clientes, usuários ou
M
E
consumidores, por produzirem os mesmos produtos ou atuarem no mesmo segmento em um
N
T
determinado ambiente. Nesse sentido, Oliveira e Silva (2006) explicam que existem dois tipos de
O
concorrentes: os diretos, que produzem produtos ou serviços similares, e os indiretos, que são
O
R
organizações distintas, mas que trabalham para alterar o interesse do consumidor, desviando
G
A
as intenções de compra. Além disso, os concorrentes podem disputar os mesmos recursos
N necessários para a produção, como, por exemplo, a mesma matéria-prima, equipamentos,
I
Z tecnologia, entre outros.
A
C
I
O A concorrência pode ser vista a partir de dois aspectos. O primeiro é a questão
N
A negativa, pois as empresas, quando concorrem, podem causar certas turbulências no mercado,
L
desestabilizando o mesmo. Assim, as empresas maiores podem, ainda, criar o que chamamos
de monopólio, quando somente uma empresa domina um determinado mercado e acaba
ditando as regras de produto e preço. E, por outro lado, a concorrência pode trazer benefícios
para os consumidores, pois quando concorrem buscam satisfazer seus clientes com produtos
de qualidade, e existe ainda a disputa por preços, que beneficia o consumidor.
As agências regulamentadoras, para Oliveira e Silva (2006), são as entidades

governamentais, como os sindicatos, associações de classe, entre outros, que interferem nas
atividades das organizações. Por exemplo, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica
(CADE) tem como objetivo defender a livre concorrência entre as empresas, ao mesmo tempo
em que busca evitar que os consumidores tenham prejuízo devido à formação de monopólio
ou cartel. É responsabilidade do CADE autorizar as fusões das empresas para que não se
caracterize um monopólio no setor e, com isso, prejudique o consumidor. Neste sentido, os
órgãos regulamentadores são responsáveis por controlar, restringir e limitar as ações das
organizações no mercado, o que diminui o poder de decisão destas empresas.
Os grupos de interesse são todos aqueles que buscam garantir uma causa comum,
podendo ser desde associações até sindicatos. Estes grupos têm como objetivo, através de
negociações coletivas, regular as ações entre empregados e empregadores para garantir o
interesse maior e coletivo. Entende-se que através dos sindicatos as pessoas e as organizações
terão seus objetivos atingidos, e de um modo que não seja invasivo para nenhuma das partes.
A ideia é de que se tenha um sistema que garanta a qualidade de vida dos trabalhadores,
salários justos e, para as empresas, melhor clima organizacional e uma relação cordial com
os funcionários.
3.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO C

O
M
P
O
As variáveis internas se referem àquelas sobre as quais a organização tem controle R
T
mais direto, sendo elas: proprietários, recursos humanos, gestores, ambiente físico de trabalho A
e a cultura organizacional (OLIVEIRA; SILVA, 2006). M
E
N
T
Os proprietários são as pessoas que têm direitos legais do negócio. Pode ser uma O
única pessoa em um pequeno negócio ou várias pessoas que atuam como investidores de O
R
uma organização ou várias organizações. Podem ser, ainda, duas ou mais pessoas que são G
A
sócias em um determinado negócio, podendo ser uma empresa pequena ou até grandes N
I
corporações. Z
A
C
I
Os recursos humanos são compostos pelas pessoas que trabalham em uma O
N
organização, sendo que estes recursos são retirados do ambiente externo e, a partir do momento A
L
em que são contratados por uma organização, constituem um dos recursos mais valiosos, pois
são a energia que movimenta, além das máquinas, a criatividade, a capacidade de inovação, a
partir de suas competências e habilidades. Por serem diferentes umas das outras, as pessoas
trazem consigo culturas diferentes, sendo um desafio para os gestores canalizar o que cada
um tem de melhor para o bem da organização.
Os gestores são, também, recursos humanos, mas são denominados por Oliveira e
Silva (2006) como o corpo governante eleito pelos acionistas ou proprietários para administrar
todos os recursos presentes na organização, bem como as funções administrativas, para que
os resultados estabelecidos pelos proprietários sejam atingidos.
O ambiente físico de trabalho, para os autores, abrange as instalações e o trabalho

que as pessoas realizam. A disposição das instalações é determinada pelos proprietários e
deve seguir condições adequadas de trabalho e que tenham harmonia com o tipo de tarefa
realizada. Neste sentido, temos que analisar se as condições oferecidas para as pessoas as
deixam satisfeitas na realização de suas tarefas.
É preciso pensar na temperatura, nos ruídos que podem interferir na produção e na

disposição física dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores. Por exemplo,
pessoas que trabalham com desenvolvimento de programas de computador, desenvolvimento
de projetos de engenharia, normalmente precisam de locais mais silenciosos para que possam
desenvolver seus trabalhos.
A cultura organizacional, como já abordamos na Unidade 1, representa um sistema de

crenças e valores compartilhados e que se desenvolve dentro da organização, funcionando
como um guia do comportamento humano. Deste modo, a cultura tem como propósito criar um
senso de identidade organizacional, o que gera um comprometimento a partir das crenças e
C valores compartilhados pela organização. Embora a cultura possa surgir de diferentes locais
O
M e pessoas, a cultura organizacional começa com o fundador, que deixa clara a sua filosofia, a
P
O sua visão empresarial (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
R
T
A
M Os autores consideram que cultura atende a duas funções decisivas. A primeira é integrar
E
N os membros, para que eles saibam como se relacionar entre si. A segunda, auxiliar a organização
T
O para que ela possa se adaptar ao ambiente externo. Assim, as pessoas desenvolvem uma
O identidade coletiva e aprendem a trabalhar juntas, sendo tanto eficientes quanto eficazes.
R
G
A
N
Quanto mais as pessoas que trabalham em uma organização se identificam com os
I
Z
valores partilhados, bem como sobre a importância destes valores, mais a cultura da organização
A
C
se torna forte e coesa. Ao contrário, a cultura é fraca quando existe pouco acordo entre os
I
O
membros e a organização. Neste sentido, quando a cultura é forte, ela tem maior impacto sobre
N
A
os funcionários, pois os valores são fortemente respeitados e amplamente compartilhados
L (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
3.4 AMBIENTE GLOBAL
Além dos ambientes que foram estudados, Oliveira e Silva (2006) acrescentaram o
ambiente global. Como o ambiente é altamente mutável, as organizações precisam saber
quais são as forças capazes de restringir seu negócio e quais podem alavancar novas
oportunidades.

Como já vimos anteriormente, nem todas as empresas são afetadas da mesma forma
pelos mais diferentes tipos de ambientes e variáveis que os compõem. Mas é preciso estar atento
à complexidade ambiental que rodeia as organizações. Esta complexidade se refere ao número
de elementos ambientais que afetam as organizações, e os gerentes devem estar sempre
atentos, buscando informações para amenizar as possíveis perdas e melhorar a qualidade das
decisões. Em suma, o principal objetivo da análise externa é identificar as possíveis ameaças
e as oportunidades no mercado em que pretende atuar, com o intuito de traçar uma estratégia
para aproveitar as oportunidades que estão presentes neste novo ambiente.
O ambiente global está cada vez mais perto de muitas empresas. Hoje as empresas
buscam estratégias para atuar em diversos países. Atualmente, cada vez mais as marcas se
tornam globais e produtos são conhecidos e comercializados mundialmente. Mas, o que muda
com tudo isso?
O fato é que as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas também

estão tomando lugares em seus mercados nacionais. Numa época de abertura de mercados,
em que os países buscam cada vez mais interagir firmando acordos internacionais, o grande
mercado brasileiro não será uma exclusividade da empresa nacional, pois, como é um país
emergente em franco desenvolvimento, atrairá uma gama extensa de empresas mundiais. O C
O
mundo virou um mercado com oportunidades incríveis de negócio, cabe aos administradores M
P
analisá-lo, adaptar seus produtos e conhecer a cultura dos países que lhes ofereçam novas O
R
oportunidades. T
A
M
E
N
LEITURA COMPLEMENTAR T
O
ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA O

R
G
A
N
I
O objetivo da análise externa é avaliar a relação existente entre a empresa e seu Z
ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Nesse trabalho, a função do executivo é A
C
identificar os componentes relevantes do ambiente e, feito isso, analisá-los quanto à situação I
O
de oportunidades ou ameaças para a empresa. N
A
L
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, mas um conjunto muito dinâmico,

onde atuam grandes quantidades de forças, de diferentes dimensões e naturezas constantemente
mutáveis, pois cada uma delas interfere, influencia e interage com as demais forças do ambiente.
Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como amortecer
as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.
É importante e necessário que se ligue os fatores externos e internos à empresa,

entretanto, é interessante que essa interligação se faça depois da concretização das análises
dos fatores externos e internos, de maneira isolada.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
• O foco centrar-se na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças.
• Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente.
• Forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa.
• Houver equilíbrio entre oportunidades (imediatas e de longo prazo).

Toda empresa é parte integrante de seu ambiente. Enquanto os níveis mais baixos da
empresa (nível operacional) relacionam-se com aspectos internos, a tarefa dos níveis mais
elevados (nível estratégico) concentra-se em estudar e mapear as oportunidades e ameaças
que o ambiente impõe à empresa.
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente,

às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa,
baseando-se nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão
C ser tomadas. A análise ambiental costuma ser usada sob dois enfoques:
O
M
P
O • Para resolver problemas imediatos que exijam alguma decisão estratégica, havendo grande
R
T interação entre a empresa e o ambiente.
A
M
E
N • Para identificar futuras oportunidades e ameaças ainda não percebidas claramente pela
T
O empresa.
O
R
G
O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta, através
A
N
de duas fontes:
I
Z
A • Fontes primárias: pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente.
C
I
O
N • Fontes secundárias: informações do ambiente obtidas por intermédio de agências governamentais
A
L (IBGE etc.), universidades, Bolsa de Valores etc.
Diante disso, uma empresa tem condições de decidir por um razoável macroestudo
do ambiente ou, em outros casos, por uma divisão do ambiente em segmentos, efetuando
exaustivos e profundos estudos sobre cada uma das partes.
As dificuldades mais comuns na realização da análise ambiental são:
1) É muito difícil que sejam estabelecidas fronteiras adequadas em qualquer empresa e determinar
seu tamanho, pois muitas empresas possuem filiais, agências externas, representantes
autônomos, entre outras coisas, gerando uma dúvida em relação ao momento em que a
organização deixa de ser empresa para ser considerada parte da sociedade.
2) Geralmente as empresas têm vários propósitos ou funções, que podem ser primários, como
produzir e vender, ou secundários, como proporcionar segurança aos empregados ou,
mesmo, dar oportunidades de crescimento.
3) Nas empresas se incluem certas representações do ambiente. Os empregados não são

apenas membros da organização que os emprega, mas também membros da sociedade
e de outras organizações, como igrejas, sindicatos etc. Através destes outros papéis
desempenhados, as pessoas carregam dentro de si determinadas exigências, expectativas
e normas culturais que influenciam as empresas onde atuam.
4) Os meios ambientais caracterizados pelas rápidas mudanças e turbulências exigem que as

empresas sejam dotadas de impressionante capacidade de resposta e adaptação.
O impacto de uma oportunidade ou ameaça pode ser muito forte para a expectativa
de uma empresa. Sendo assim, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar
aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça mal administrada pode gerar diminuição
nos lucros previstos ou, mesmo, grandes prejuízos para a empresa. Para o estabelecimento
das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem analisar alguns aspectos C
O
importantes, como: M
P
O
R
I – Quanto às informações que o executivo utilizará, devem ser analisados os seguintes T
A
aspectos: M
E
N
T
a) Quanto à tecnologia: O
O
R
• Quais as alterações tecnológicas possíveis? G
A
• Quais as entidades de pesquisa e institutos que estão ou poderão estar envolvidos? N
I
• Quais os programas de pesquisa? Z
• Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? A
C
I
O
N
A
L
b) Quanto ao governo:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
c) Quanto ao subsistema financeiro:
• os tipos de instituições financeiras;

• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo de instituição;
• os tipos de operações financeiras por instituição;
• as condições de operações (prazos de carência, de amortizações, taxas de juros, linhas
especiais de crédito).
d) Quanto aos sindicatos:
• os objetivos dos sindicatos;

• a estrutura dos sindicatos;
• o poder dos sindicatos;
• a integração entre diferentes sindicatos.
e) Quanto à comunidade:
• a população, se está aumentando ou diminuindo;

• os valores sociais, culturais e espirituais;
• a infraestrutura existente quanto à educação, saúde etc.
C
O
M
P II – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a
O
R empresa se situa, devem ser considerados o mercado interno, o mercado externo, seus
T
A fornecedores e consumidores, assim como as variáveis peculiares de cada mercado:
M
E
N
T a) Quanto aos consumidores:
O
O
R • quem são;
G
A • onde estão localizados;
N
I • como podem ser alcançados;
Z
A • qual a renda pessoal;
C
I • como compram;
O
N • como se comportam.
A
L
b) Quanto à definição do mercado:
• qual a competição existente por outros produtos;

• qual a segmentação de mercado;
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
c) Quanto aos aspectos básicos do setor específico em que a empresa está inserida:
• tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis consequências;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
d) Quanto aos concorrentes:
• quantos e quais são;

• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências;
• qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes;
• qual sua linha de produtos.
e) Quanto aos fornecedores:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
C
• qual a oferta total; O
M
• seus preços de venda; P
O
• seus prazos de venda e de entrega; R
T
• a qualidade de seus produtos. A
M
E
N
Uma das mais importantes preocupações em relação à análise do mercado em que a T
O
empresa resolveu atuar é a lucratividade do ramo. Porter (1985) defende a existência de quatro
O
conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma indústria: R
G
A
1. Rivalidade entre os competidores: essa rivalidade pode ocorrer em preço, propaganda, N
I
serviços ao consumidor, sofisticação técnica. Z
A
C
I
2. Rivalidade com produtos de substituição: o preço, a qualidade e o grau de substituição O
N
limitam os preços e, consequentemente, os lucros. A
L
3. Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto maior o poder de barganha dos
compradores, maior a probabilidade de redução de preço. Quanto maior o poder de barganha
dos fornecedores, maior a probabilidade de acréscimos nos custos. E, quanto maior o poder
de barganha dos compradores e fornecedores, menores serão os lucros da empresa.
4. Entrada de novos competidores e saída de atuais: isso porque o número de empresas atuantes
em um mercado tem correlação com o nível de atratividade existente nesse mercado.
Análise dos concorrentes
Segundo Oliveira (2001), é importante que a empresa elabore um plano estratégico

bem detalhado de cada um dos seus principais concorrentes. Através disso verifica-se o
nível de conhecimento de cada um deles. Assim, quanto menor o nível de conhecimento do
concorrente, maior o risco estratégico perante suas estratégias, e vice-versa. Baseando-se
na análise, projeções e simulações das informações, pode-se delinear inicialmente a atuação
futura destes concorrentes.
A vantagem competitiva identifica os produtos e os mercados para os quais existe

diferencial de atuação. Ela deve ser real (reconhecida pelo mercado), sustentada (existência
de forças) e sustentável (mantida por um longo período). Toda esta análise deve levar ao
estabelecimento de vantagem competitiva e das pressupostas vantagens competitivas dos
concorrentes.
FONTE: Análise externa da empresa. Disponível em: <http://www.strategia.com.br/Alunos/2001-/

AnaliseAmbiente/135/Terceira%20p%E1gina.html>. Acesso em: 8 dez. 2012.
C
O
M
P
O
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T
A
M
E
N
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A
N
I
Z
A
C
I
O
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A
L
RESUMO DO TÓPICO 3
• O planejamento é uma ferramenta importante para os gestores, pois é através dele que são
traçadas as metas e os objetivos organizacionais e como estes serão alcançados.
• O planejamento deve seguir algumas premissas básicas para que este aconteça, que são:
premissas básicas, diagnóstico empresarial, estimativa, projeção, metas, objetivos, política,
procedimentos, planos, programas, projetos, cronograma.
• O ambiente organizacional é um conjunto de forças externas à organização e que influencia

suas ações.
• O mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: seleção ambiental, percepção

ambiental, consonância e dissonância e limites ou fronteiras.
• As variáveis do ambiente externo são: fatores tecnológicos, fatores políticos e legais, fatores
econômicos, fatores internacionais, fatores socioculturais, fatores ecológicos.
• As variáveis do ambiente tarefa são: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências

regulamentadoras, grupos de interesse.
• As variáveis do ambiente interno são: proprietários, recursos humanos, gestores, ambiente C

físico de trabalho, cultura organizacional. O
M
P
O
• O ambiente global se refere ao ambiente doméstico e ambiente externo, ou seja, quando as R
T
empresas atuam em outros países. A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?
2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno e externo

para se desenvolver o planejamento da empresa?
3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente interno?
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
IAÇÃO
AVAL

unidade.
C
O
M
P
O
R
T
A
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E
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T
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G
A
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I
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T
O
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A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 3
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NAS

ORGANIZAÇÕES
• analisar como a motivação pode auxiliar o gerenciamento das

pessoas;
• desenvolver algumas práticas da motivação;
• conhecer as habilidades inerentes aos gestores;
• conhecer a importância da administração do tempo na vida

gerencial;
• conhecer conceitos e práticas de uma reunião;
• compreender os aspectos conceituais de liderança e sua influência

no desenvolvimento gerencial.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um

deles, você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar C
O
os conhecimentos adquiridos. M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
TÓPICO 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A O
MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
O
R
TÓPICO 2 – HABILIDADE E A ADMINISTRAÇÃO DO G
TEMPO NA PRÁTICA GERENCIAL A
N
I
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA Z
A
C
I
O
N
A
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O
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A

MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), nesta unidade vamos estudar sobre conceitos importantes, como
a motivação e liderança, além das práticas gerenciais, habilidades, o uso do tempo e a reunião
como ferramenta gerencial, que devem ser aplicados para o bom desenvolvimento dos gerentes.
Vamos iniciar nossos estudos discutindo um pouco mais sobre a questão da motivação?
2 A MOTIVAÇÃO
Primeiramente, vamos entender o que significa a palavra motivação. Para Bergamini

(2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover. Para a autora, “a
característica motivacional do psiquismo humano abrange, assim, as diferentes perspectivas C
inerentes ao processo a partir do qual o comportamento das pessoas entra em ação”. O
M
(BERGAMINI, 2008, p. 32). P
O
R
T
Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e notoriedade a partir A
M
da escola das relações humanas, porém se intensificou nos últimos anos. Uma das causas E
N
que pode estar atrelada a isso é o fato de que as pessoas relacionam alguns problemas no T
O
trabalho à questão da falta de motivação. Mas nem tudo está relacionado com a motivação.
O
Para Bergamini (2008), o passado das pessoas acumula erros e dificuldades que refletem no R
G
presente, sem nem mesmo as pessoas entenderem o que está ocorrendo com elas naquele A
N
momento. I
Z
A
C
Ainda segundo a autora, antes da Revolução Industrial, o que se usava para motivar I
O
os trabalhadores estava baseado em ameaças e punições. Assim, as pessoas, motivadas N
A
pelo medo, deveriam cumprir aquilo que lhes era passado. De modo menos frequente, a L
promessa de se ganhar uma premiação também era utilizada pelos empregadores para garantir
alta produtividade. Com o advento da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a
qualquer custo.
Assim, os empregadores precisavam ter pessoas que oferecessem o máximo de

sua potencialidade. Surgiram, então, os planos de cargos e salários e benefícios extras,
para maximizar a produção, assim substituindo as ameaças e punições pelo dinheiro. Os
empregados, por sua vez, para ganhar altos salários, esforçavam-se ao máximo para atingir as
metas de produtividade. Neste sentido, a motivação era vista apenas como um fator alcançado
por recompensas salariais devido ao excesso de trabalho.
Porém, este cenário não perdurou por muito tempo, visto que as pessoas almejavam
salários e recompensas ainda maiores, devido à alta produtividade. Isso significa que o salário,
como único fator motivacional, já não mais agradava aos trabalhadores. Outro aspecto é que
os funcionários começaram a perceber que seu esforço não precisaria ultrapassar aquilo que
eles recebiam. Assim, os trabalhadores poderiam, por este motivo, ter mau comportamento
trabalhando somente o necessário para eles e não para a empresa.
IMPO
RTAN
TE!

Mas o que realmente é motivação?
Para Gil (2011, p. 202), motivação é a força que estimula as
pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era
determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como
pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem
sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe
de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não
se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar
C
a outra.
O Na verdade, a motivação é consequência de necessidades não
M satisfeitas. Essas necessidades são intrínsecas às pessoas. Não
P
O podem, portanto, os gerentes colocar necessidades das pessoas.
R Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas
T de satisfazer às necessidades humanas ou contrafazê-las.
A
M
E
N
T
O
Quando uma pessoa busca a motivação, na verdade busca satisfazer uma necessidade
O
R
que é gerada por um motivo. Este motivo perde relevância quando é satisfeito e, então, outras
G
A
necessidades começam a ganhar espaço. Para Gil (2011), os motivos também perdem força
N
I
quando existe algum tipo de bloqueio. Mas esta mudança pode não ocorrer logo no início e
Z é comum que a pessoa busque algum comportamento diferente para eliminar o bloqueio.
A
C Geralmente, as primeiras ações são racionais, assim, as pessoas tendem a buscar outros
I
O caminhos que as levem à realização do objetivo antes desejado. Quando o resultado para a
N
A satisfação não é positivo, pode levar as pessoas à frustração e, por isso, as pessoas tendem
L
a desenvolver comportamentos irracionais, como (GIL, 2011):
Agressão: a pessoa se torna hostil contra a pessoa ou objetivo que entende como a
causa de sua frustração.
Deslocamento: geralmente as pessoas não conseguem atacar diretamente a causa de

sua frustração, assim direcionam sua agressividade para outros alvos. Por exemplo, devido a
problemas no trabalho, podem levar sua agressividade para dentro de sua casa, prejudicando
sua convivência familiar.
Racionalização: quando a pessoa não consegue atingir seu objetivo, pode buscar
desculpas para explicar seu insucesso.
Regressão: quando as pessoas não conseguem atingir algo, tendem a fugir de tentativas
construtivas para solucionar os seus problemas e regridem a um comportamento infantil.
Fixação: ocorre quando a pessoa, mesmo não alcançando seus resultados, continua
a ter o mesmo comportamento improdutivo.
Fuga: ocorre quando as pessoas ignoram um problema, mesmo quando este está muito
próximo deles, ou mesmo quando fogem do problema.
Resignação: ocorre quando, depois de uma prolongada frustração, a pessoa desiste

de alcançar seu objetivo, ou porque ela não deseja mais ou porque o ambiente não lhe oferece
chance de melhoria.
UNI
Para você, acadêmico(a), quais são os fatores que o(a) motivam? C

Estes fatores diferenciam-se de acordo com a situação que você O
M
está vivendo? P
Você, normalmente, consegue satisfazer estas necessidades? O
Com estes questionamentos é possível que façamos uma rápida R
T
avaliação sobre aquilo que é importante para nós. Pense nisso! A
M
E
N
T
O

O
IDADE
ATIV R
AUTO G
A
N
Para que você, acadêmico(a), possa refletir sobre as questões I
anteriores, vamos exercitar um pouquinho? A seguir, alguns Z
A
fatores que podem motivá-lo(a). Analise cada um deles e elenque C
aqueles que você acredita serem os mais importantes em sua I
motivação para realizar melhor seu trabalho. O
N
A
L
FATORES QUE ME MOTIVAM
Assinale com “X” os seis itens da lista a seguir que você considera os mais
importantes.
1. ______ Estabilidade no emprego.
2. ______ Respeito por mim como pessoa.
3. ______ Períodos adequados de descanso ou pausas para o café.
4. ______ Ótimo salário.
5. ______ Boas condições físicas de trabalho.
6. ______ Oportunidade para realizar trabalho de qualidade.
7. ______ Bom relacionamento com os colegas de trabalho.
8. ______ Ter um jornal local dos funcionários.
9. ______ Oportunidade de promoção.
10. ______ Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
11. ______ Aposentadoria e outros benefícios.
12. ______ Não ter de trabalhar demais.
13. ______ Saber o que está acontecendo na organização.
14. ______ Sentir que meu trabalho é importante.
15. ______ Ter um conselho de funcionários.
16. ______ Ter uma descrição do cargo por escrito.
17. ______ Meu chefe me dizer quando eu faço um bom trabalho.
18. ______ Receber uma avaliação de desempenho.
19. ______ Participar de reuniões de assessoria.
20. ______ Concordar com os objetivos da organização.
21. ______ Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento.
22. ______ Planos justos de férias.
23. ______ Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim.
24. ______ Trabalhar sob estreita supervisão.
25. ______ Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta).
FONTE: Montana e Charnov (2003, p. 227 e 228)
Depois de responder a estas questões, faça uma pequena análise sobre os seis motivos
que você assinalou. Veja se você os pratica em seu dia a dia ou se a organização em
que você trabalha lhe oferece as ferramentas que você julgou serem importantes
para a sua motivação.
C
O
M
Com o passar do tempo, surge a escola das relações humanas, com a preocupação
P
O
não somente voltada para a satisfação salarial, mas com a totalidade do ser humano, buscando
R
T
a motivação através do reconhecimento de seu potencial e não através da recompensa ou
A
M
punição. Neste caso, Bergamini (2008) destaca que a busca estava centrada em mostrar para as
E
N
pessoas sua importância para as organizações. Neste contexto, o relacionamento interpessoal
T passou a substituir os chamados prêmios por produção.
O
O
R Porém, essas considerações começaram a ser questionadas e, com isso, surgiram
G
A algumas teorias que buscaram explicar a motivação humana, dentre elas as mais conhecidas
N
I são: a hierarquia das necessidades de Maslow; teoria X e Y de McGregor; teoria dos fatores
Z
A higiênicos e motivacionais de Herzberg; outras teorias de motivação, como teoria de McClelland
C
I e a teoria do reforço, teoria das expectativas e teoria da equidade. Vamos, a seguir, ver cada
O
N uma delas!
A
L
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Um dos modelos de motivação mais difundidos é o de Abraham H. Maslow. Este

psicólogo verificou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e
seguindo este princípio ele elencou uma hierarquia de necessidades que foram distribuídas
em cinco grupos, sendo elas: fisiológicas, segurança, sociais, de estima e de autorrealização
(GIL, 2011). A Figura 19 representa estes níveis.
FIGURA 19 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_

Maslow.png>. Acesso em: 12 dez. 2012.
C
O
Gil (2011) explica que as necessidades fisiológicas são as mais básicas e se relacionam M
P
com a manutenção das nossas vidas. Como nos mostra a figura acima, se referem à alimentação, O
R
vestimenta, abrigo etc. Neste caso, essas necessidades são fundamentais para que as demais T
sejam buscadas posteriormente. Isso significa que o próximo nível só passa a ser alvo de uma A
M
pessoa quando a necessidade de nível mais baixo está satisfeita. E
N
T
O
As necessidades de segurança, ainda segundo Gil, se referem à necessidade de estar
O
livre de perigos e da privação da necessidade básica, ou seja, da necessidade fisiológica. R
G
Neste nível existe, portanto, uma preocupação com o futuro, no sentido de manutenção do A
N
emprego e da propriedade. I
Z
A
C
O terceiro nível engloba as necessidades sociais. Estas necessidades só passam a I
O
ser alvo de uma pessoa quando ela conseguir satisfazer as necessidades fisiológicas e de N
A
segurança. Quando isto ocorre, as pessoas passam a ter a necessidade de participar de outros L
grupos, bem como de serem aceitas por eles (GIL, 2011).
No quarto nível encontram-se as necessidades de estima, pois, uma vez satisfeitas as

necessidades sociais, as pessoas querem mais do que simplesmente participar de um grupo,
elas desejam estima, tanto em relação ao amor próprio quanto ao reconhecimento de outras
pessoas (GIL, 2011).
Por fim, no último nível estão as necessidades de autorrealização, que é a realização

do máximo de potencial individual. Neste nível as pessoas buscam se tornar aquilo que são
capazes de ser (GIL, 2011). A satisfação deste nível depende de onde cada um deseja chegar.
Profissionalmente falando, o desejo de uma pessoa pode ser simplesmente ter um emprego,
uma profissão. Outros, porém, podem desejar ser presidentes de uma empresa multinacional,
por exemplo.

Para Montana e Charnov (2003), existe uma tendência natural na qual as pessoas
se tornam conscientes sobre cada uma das necessidades e passam a buscá-las de modo
crescente. Assim, quando a pessoa busca um nível maior na hierarquia, pressupõe-se que o
nível anterior foi por ela atingido.
Um aspecto importante tratado pelos autores é que Maslow não queria dizer que toda
a necessidade fosse 100% satisfeita, mas que é preciso um grau mínimo de satisfação para
que o indivíduo possa começar a se preocupar com uma satisfação mais elevada.
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E

MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Enquanto os estudos de Maslow tinham a preocupação voltada para os fatores gerais

de motivação, Herzberg se preocupava com a motivação voltada para o trabalho, bem como
C a realização deste.
O
M
P
O Neste contexto, o psicólogo Frederick Herzberg contribui fortemente para com os
R
T estudos da motivação ao considerar os fatores higiênicos e motivacionais, conforme nos mostra
A
M
a Figura 20.
E
N
T FIGURA 20 – TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L FONTE: Disponível em: <http://conteudodeadm.blogspot.com.br/2011/09/como-surgiu-teoria-dos-dois-
fatores-de.html>. Acesso em: 12 dez. 2012.
Segundo Montana e Charnov (2003), Herzberg descobriu que apenas os sistemas

de necessidades que correspondem aos níveis na hierarquia de Maslow, a estima e a
autorrealização, funcionam como fonte direta de motivação e contribuem para que seja
desenvolvido um trabalho com eficácia. Para ele, as necessidades de pertencer a algum grupo
estão ligadas à questão da manutenção, principalmente quando se refere à relação entre
supervisor e subordinado e às questões relacionadas ao extratrabalho.
Ainda segundo os autores, as necessidades inferiores, que são as fisiológicas e de

segurança, foram chamadas por Herzberg de frustradores em vez de fontes de motivação
para o trabalho. E em relação às necessidades de amor, estas ficavam na intersecção entre
os grupos.
A teoria de Herzberg, para Gil (2011), indica que os fatores motivadores devem ser
promovidos pelos gerentes para manter sempre sua equipe motivada e, por outro lado, manter
tais fatores depende da satisfação no trabalho e do envolvimento do empregado. Neste sentido,
cabe aos gerentes buscar desenvolver o enriquecimento do trabalho não só em relação ao
número de tarefas, mas no aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho.
Porém, Gil chama a atenção para que não sejam desconsiderados os fatores higiênicos
para a motivação dos funcionários. Por exemplo, já é de conhecimento que somente o salário
não é capaz de motivar e manter o funcionário neste estado. Mas o salário oferece suporte para
que as pessoas possam buscar algo melhor, e com salários muito baixos ocorre a insatisfação
e dificilmente outro elemento será capaz de motivar o funcionário. Para exemplificar os dois
grupos, o Quadro 10 mostra os fatores relacionados a cada grupo da teoria.
QUADRO 10 – FATORES RELACIONADOS À TEORIA DE HERZBERG

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS
(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
C
Conteúdo de Cargo Contexto de Cargo O
(Como a pessoa se sente em relação ao (Como a pessoa se sente em relação à M
P
seu cargo) sua empresa) O
R
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho T
A
2. Realização 2. Administração da empresa M
3. Reconhecimento 3. Salário E
N
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor T
O
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais O
FONTE: Disponível em: <http://cassia-both.blogspot.com.br/2009/10/6-teoria-comportamentalista. R
G
html>. Acesso em: 13 dez. 2012. A
N
I
Neste contexto, Herzberg considerava que os fatores de motivação do nível superior Z
A
levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho, enquanto os fatores de C
I
frustração dos níveis inferiores levavam a comportamentos relacionados a questões periféricas O
N
ao trabalho em si (MONTANA; CHARNOV, 2003). Assim, é necessário que ambos os grupos A
L
estejam alinhados para que a satisfação no trabalho ocorra.
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Mais tarde, com os estudos de Douglas McGregor, surge a ideia de que a autorrealização
possa ser um novo representante dos fatores motivacionais no trabalho (BERGAMINI, 2008).
Para McGregor, o ser humano busca de forma natural atingir os fatores de maior maturidade
motivacional. Sendo assim, é de responsabilidade da organização fornecer subsídios para que
os empregados alcancem os níveis mais altos de motivação.
Neste sentido, para Gil (2011), o modo como os gerentes pensam influencia o
comportamento dos funcionários com quem estes têm um relacionamento mais próximo. Por
este motivo, é preciso que os gerentes conheçam suas características pessoais, bem como suas
intenções profissionais, para que possam mostrar para os outros como alcançar o objetivo. Ainda
segundo Gil, McGregor (1960) definiu dois modos distintos de relacionamento, chamando-os de
teoria X e Y. O Quadro 11 mostra as principais características de cada uma das teorias.
QUADRO 11 – TEORIA X E Y DE MCGREGOR E AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
C
O
M
P FONTE: Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos3/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes/
O estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes2.shtml>. Acesso em: 14 dez. 2012.
R
T
A
M
E A partir das características apresentadas, nós não podemos simplesmente enquadrar um
N
T gerente como X ou Y, isso porque na maioria das vezes as pessoas têm um misto das teorias. O
O
autor destaca outro aspecto importante, pois para ele esta teoria não pode ser aplicada a todos
O
R os casos ou a todas as pessoas. Isso porque um gerente que apresenta um comportamento
G
A mais voltado para a teoria Y pode, em algum momento, assumir um comportamento mais diretivo
N
I e controlador com algumas pessoas, e este comportamento pode ser somente por um período
Z
A
determinado de tempo, com o objetivo de alcançar algo específico em uma organização.
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
TESTE SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOAS
Quando você promove mudanças no ambiente de trabalho, costuma consultar as

pessoas que serão afetadas?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você costuma encarregar os empregados de tarefas que põem sua capacidade à

prova e a ampliam?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você procura obter o consenso do grupo antes de tomar decisões?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros de

sua equipe?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você delega as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente por você?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você agradece pessoalmente ou por escrito aos empregados que oferecem

sugestões?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você costuma quebrar as regras tradicionalmente aceitas para a execução dos

trabalhos da empresa?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você aprecia os membros de sua equipe?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você incentiva os empregados a opinar acerca dos métodos de trabalho? C

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 O
M
P
Você costuma elogiar seus empregados? O
R
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 T
A
Você encoraja a iniciativa dos membros de sua equipe? M
E
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 N
T
Você costuma presentear seus empregados? O
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 O
R
Você costuma dividir o grupo em equipes e delegar competências para realização de G
A
uma tarefa completa? N
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 I
Z
A
Você procura convencer sua equipe em lugar de forçá-la a fazer o que você quer? C
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 I
O
N
Você se esforça para fazer com que sua equipe aprecie o trabalho? A
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 L
Em seu entender, as pessoas de modo geral gostam de trabalhar?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você costuma envolver as pessoas em cada momento em seu trabalho?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você se preocupa com as necessidades das pessoas?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você estimula as pessoas a abordar com franqueza aspectos como o salário e as

condições de trabalho?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você procura explorar o potencial de seus empregados?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você encoraja os empregados a seguir iniciativas próprias?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e

inovadoras?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você se preocupa em descobrir o que provoca as queixas mais constantes dos

empregados?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você encoraja as pessoas a expressar o que pensam e sentem?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
Você incentiva os empregados a resolver por conta própria o maior número possível
de problemas?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
INTERPRETAÇÃO
De 25 a 43 pontos – Você não está sabendo como motivar sua equipe. Procure
entender os fatores capazes de motivar pessoas e aplique-os com regularidade. Irá
surpreender-se com os resultados.
C
O
M De 44 a 62 pontos – Você pratica algumas ações capazes de motivar pessoas, mas
P ainda precisa estudar mais sobre o assunto.
O
R
T De 63 a 81 pontos – Você dispõe de razoáveis conhecimentos sobre a motivação, mas
A ainda perde algumas oportunidades de praticar ações voltadas a esse objetivo.
M
E
N De 82 a 100 pontos – Tudo indica que você vem tendo bastante sucesso na motivação
T de sua equipe. Fique atento para manter-se nesse elevado padrão.
O
O FONTE: Gil (1999, p. 217 a 219)

R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
Nesta seção vamos tratar de algumas teorias que também são utilizadas nas relações
interpessoais entre gerente e subordinados. Algumas destas teorias, muitas vezes, utilizamos
sem nos darmos conta do que realmente está envolvido, pois algumas vezes fazemos algo
que é direcionado pelo senso comum.
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE

MCCLELLAND
A teoria dos motivos foi desenvolvida por David McClelland e, de acordo com Gil (2011),
ela ressalta que determinadas necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas por meio
da interação das pessoas com o meio ambiente. A teoria considera três motivações e como
estas afetam o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, sendo elas:
• A necessidade de realização – reage melhor em ambiente de trabalho em que seja

possível atingir sucesso por meio do esforço próprio. Este ambiente é mais propício para os
empreendedores.
• A necessidade de poder – é um ambiente mais adequado para gestores que se motivam através
do poder, isto é, avançam mais na hierarquia quanto mais poder têm em uma organização.
• A necessidade de afiliação – já a necessidade de afiliação é considerada, nesta teoria, como

um fator negativo no desempenho gerencial. Neste caso, o gestor tem a tendência de ficar
C
preocupado com os indivíduos, o que pode interferir na objetividade e racionalidade. O
M
P
O
R
T
A
6.2 TEORIA DO REFORÇO M
E
N
T
O
A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do psicólogo Skinner, em que O
este afirma que o comportamento que é reforçado se torna repetitivo. Na experiência que R
G
ficou conhecida como a Caixa de Skinner, o condicionamento ocorreu com um rato. Na caixa A
N
foi colocada uma barra que, ao ser pressionada pelo rato, sairia a comida. Nesta situação, o I
Z
rato foi colocado na caixa privado de comida e de modo que ficasse livre para explorar todo A
C
o interior da caixa. I
O
N
A
L
Assim, aleatoriamente, quando o rato passava e pressionava a barra, ele recebia a

comida. Depois de repetidas vezes ele passando e pressionando a barra e, por isso, recebia
a comida de modo aleatório, ele ficou condicionado a: se apertar a barra recebia a comida,
sendo, neste caso, a principal variável era o reforço (comida) que ele recebia ao apertar a
barra. A seguir, a Figura 21 ilustra a experiência da Caixa de Skinner.
FIGURA 21 – EXEMPLO DA EXPERIÊNCIA DA CAIXA DE SKINNER
FONTE: Disponível em: <http://psicologiaceuma.blogspot.com.br/2007/07/caixa-de-skinner.html>.

Acesso em: 14 jan. 2013.
Para Gil (2011), o trabalho de Skinner foi inserido na administração devido à teoria
comportamental e à teoria da modificação do comportamento organizacional, que admite
que o comportamento ocorra primeiramente de modo aleatório. Os reforços são aplicados
e o comportamento é aprendido à medida que são somadas as recompensas ou punições.
Essas recompensas ou punições são aplicadas na medida em que os comportamentos são
C
O desejáveis ou indesejáveis pelos indivíduos. Para o autor, as condições para os reforços são
M
P (GIL, 2011, p. 238):
O
R
T
A
1. Reforço positivo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento.
M
E
Eventual consequência positiva. Aumento da frequência do comportamento.
N
T
O 2. Reforço negativo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento.
O Eventual eliminação ou afastamento de uma consequência desagradável. Aumento na
R
G frequência do comportamento.
A
N
I
Z 3. Extinção – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. Eventual
A
C
consequência positiva é retirada. Diminuição da frequência do comportamento.
I
O
N 4. Punição – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado comportamento. As
A
L eventuais consequências negativas. Diminuição da frequência do comportamento.
Podemos entender, por esta teoria, que as consequências do comportamento das

pessoas determinam o nível da motivação. Assim, à medida que o comportamento é reforçado
pela recompensa, ele será repetido.
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS
Esta é uma importante teoria que foi desenvolvida por Victor Vroom. Para Gil (2011),
a teoria que foi desenvolvida por Maslow e Herzberg não leva em consideração as diferenças
de cada pessoa. Já a abordagem de Vroom procura explicar o comportamento das pessoas a
partir das metas que o indivíduo tem, bem como as expectativas que o mesmo tem em alcançar
o que foi traçado.
Esta teoria supõe que os indivíduos possam definir quais resultados querem atingir e,
ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de realização. O que se desenvolve
a partir destas considerações é que as organizações devem oferecer recompensas para as
pessoas, mas que estas recompensas sejam aquilo que a pessoa quer receber e não, somente,
o que a empresa deseja oferecer.
6.4 TEORIA DA EQUIDADE
A teoria da equidade tem como foco a igualdade de salários e outras recompensas

oferecidas pelas empresas. Para Stacy Adams (1965), a luta pela igualdade surge somente
depois que uma desigualdade for percebida. C
O
M
Para Adams, a pessoa compara seu desempenho e a recompensa recebida por ele com P
O
o desempenho e a recompensa recebida por outra pessoa que realiza um trabalho similar ao R
T
seu. Esta teoria admite que quando um funcionário recebe uma remuneração da organização, A
M
as percepções de equidade são afetadas por dois fatores (GIL, 2011): E
N
T
O
1. Comparação da remuneração que recebeu em relação a fatores como seu desempenho
O
no trabalho, formação, experiência, talento, tempo de serviço e resistência a condições R
G
adversas de trabalho. A
N
I
Z
2. Comparação da equidade percebida em relação ao salário e recompensas recebidos por A
C
outras pessoas. I
O
N
A
Nesta teoria, o que se admite é que as pessoas se motivam por uma relação direta L
entre o equilíbrio do que desempenham em uma organização e o salário e recompensa que

recebem. Ainda, a pessoa se sentirá prejudicada se, em uma organização, outras pessoas
receberem salários e recompensas maiores do que os seus por uma atividade similar.
A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES E SUAS APLICAÇÕES PARA

OBTENÇÃO DE RESULTADOS
RESUMO
A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
O artigo científico a ser apresentado teve como objetivo mostrar o que é motivação,
como causar a motivação nas pessoas, como é o processo motivacional nas organizações.
Nas organizações a motivação é muito importante, pois é através dela que os funcionários
trabalham felizes, se sentem importantes. Se não houver a motivação a produtividade não
será boa, quando há motivação a produtividade aumenta, levando a organização a um grande
sucesso.
Palavras-chave: Motivação. Processo Motivacional. Motivação no Trabalho. Recursos

Humanos. Motivação de Pessoas.
1 INTRODUÇÃO
Na época que precedeu a fábrica, o trabalho industrial era desempenhado nas casas das
próprias pessoas, assim chamadas indústrias artesanais. A grande maioria do povo trabalhava
C mais na agricultura do que nas indústrias. A recompensa pelas atividades dos trabalhadores
O
M era uma bagatela em dinheiro ou em espécie, o que, quando muito, representava a quantia
P
O apenas suficiente para a subsistência e, nas condições piores, permitia apenas ao trabalhador
R
T o mínimo para permanecer vivo. Mas com o passar do tempo a mecanização se tornou cada
A
M
vez mais sofisticada e os empregos resultantes se tornaram especializados, e a contribuição
E
N
do trabalhador individual, ou do grupo de trabalho, começou a ter maior significância.
T
O
O
O processo motivacional parece ter maior intensidade a partir da década de 70.
R
G
A palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o sinônimo da palavra
A motivação é: causa, razão, fim e infinito, logo, a palavra “motivação” vem da palavra “motivo”
N
I mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma
Z
A energia, um agente. Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem
C
I de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma força que
O
N direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação verdadeira nasce
A
L das necessidades intrínsecas onde encontra sua fonte de energia nas necessidades e ações
do ser humano. Assim também é nas organizações: a motivação verdadeira é a fisiológica

(instintiva) e psicológica (emoções).
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos
como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). Os motivos é que
impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São, por assim dizer, as molas da
ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos
são movidos pelas necessidades. Existem algumas teorias clássicas, além de outras tantas
mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como é que a motivação surge. Entre as clássicas,
destaco a de Maslow e a de Herzberg.
1.1 TEORIA DE MASLOW, A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Em 1954, Maslow (apud Schmidt, 2000, p. 27) formulou o seu conceito de hierarquia das
necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia
porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À
medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o
predomínio do comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:
1 – Necessidades fisiológicas: são as que respondem pela manutenção da vida e

conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo.
2 – Necessidades de segurança: este grupo de necessidades compreende o desejo
do indivíduo de proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e
livre de ameaças.
3 – Necessidades sociais: uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente,
as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na C
O
escala. Estas se vinculam à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem M
P
como de desenvolver com as mesmas um relacionamento amistoso. O
R
4 – Necessidades de estima: correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma T
A
autoimagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham M
E
sido satisfeitas as necessidades sociais. A satisfação das necessidades provoca, por sua vez, N
T
sentimentos de autoconfiança, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário. O
5 – Necessidades de autorrealização: após terem sido satisfeitas as necessidades de O
estima, surgem as de autorrealização, que correspondem à categoria mais alta na escala, que R
G
se referem à realização máxima do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na A
N
ideia de que “o que um homem é capaz de ser, deve ser”. I
Z
A
C
1.2 TEORIA DE HERZBERG, OS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS I
O
N
A
Herzberg (apud Schmidt, 2000, p. 37) desenvolveu uma teoria de motivação no L
trabalho, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois
fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo: são os fatores higiênicos e
os motivacionais.
Fatores higiênicos
Estes fatores referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha,

as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da
empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários,
os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Herzberg, contudo, considera
esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos,
simplesmente evitam a insatisfação.
Fatores motivacionais
Estes fatores se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados

com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de
satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. O termo motivação, para
Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando
são precários, provocam ausência de satisfação.
2 COMO PRODUZIR A MOTIVAÇÃO
Nas organizações, a motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o

funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não simplesmente um seguidor
C de regras. É preciso motivar as pessoas, pois quando motivadas elas trabalham mais alegres
O
M e satisfeitas por estarem trabalhando para a empresa, e então a empresa tem um aumento
P
O em sua produtividade, levando-a a obter um grande sucesso.
R
T
A
M E para motivar pessoas, a primeira ideia que nos vem à mente é a de melhores salários.
E
N Melhores salários também ajudam a motivar, mas nem sempre esse é o fator primordial, o que
T
O satisfaz e motiva os funcionários é o reconhecimento e recompensa quando se faz um bom
O trabalho; ter confiança dos chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e
R
G confortável; as perspectivas de crescimento na empresa; os benefícios que a empresa oferece,
A
N
como: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer.
I
Z
A
C
Todos esses fatores motivacionais levam os funcionários a trabalharem felizes, buscarem
I
O
conhecimentos, ter ideias novas, a produtividade dentro das empresas aumenta, e com isso
N
A
as empresas obterão um grande sucesso.
L
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação surge do interior das pessoas. Ninguém pode motivar ninguém, o que se
pode tentar de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, é despertar
a motivação de dentro das pessoas. Mas não adianta tentarmos motivar as pessoas se não
se tem um líder que desperte essa motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da
empresa, que trate os funcionários como se fosse uma família, que saiba lidar com pessoas
difíceis, que seja simpático, alegre, que transmita segurança.
Motivar pessoas não é fácil, há uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos
diferentes, ideias diferentes, gostos diferentes. Então, por isso devemos encontrar uma pessoa
adequada para liderar, pois com pessoas motivadas a empresa vai conseguir obter resultados
positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa a obter um grande sucesso.
Tentou-se transmitir com este artigo uma breve ideia sobre o que é a motivação, como ela é
despertada nas pessoas.
FONTE: GOMES, Elaine Dias; MICHEL, Murillo. A motivação de pessoas nas organizações e suas
aplicações para obtenção de resultados. Revista Científica Eletrônica de Administração. [on-line],
ano 7, n. 13, dez. 2007. Disponível em: <http://www.revista.inf.br/adm13/pages/artigos/ADM-edic13-
anovii-art05.pdf>. Acesso em: 3 nov. 2012.
C
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L
RESUMO DO TÓPICO 1
• A motivação tem o sentido de movimento e que o comportamento humano é desenvolvido

através de ações.
• A motivação ganhou espaço na administração a partir da escola das relações humanas.
• A motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
• Surgiram novas teorias para explicar a motivação das pessoas, entre elas a hierarquia das
necessidades, teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, Teoria X e Y de
McGregor, teoria dos motivos humanos de McClelland, teoria do reforço, teoria da motivação
das expectativas e teoria da equidade.
C
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Z
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A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Explique, com suas palavras, o que é motivação.
2 Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg?
3 Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de trabalho nas
organizações? Dê um exemplo.
4 Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação das

expectativas.
C
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M
P
O
R
T
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UNIDADE 3
TÓPICO 2
HABILIDADE E A ADMINISTRAÇÃO DO
TEMPO NA PRÁTICA GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de duas questões extremamente importantes para o

desenvolvimento gerencial. Primeiro, a administração do tempo, pois com atividades cada vez
mais importantes no dia a dia dos gerentes, planejar o tempo e as atividades acaba sendo
uma tarefa secundária. Porém, vamos ver a importância de mudar este hábito e planejar e
administrar de forma adequada nossas atividades. O segundo ponto são as habilidades exigidas
dos gerentes para que desempenhem suas funções de modo eficiente e eficaz. Então, vamos
começar?
2 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
C
Sempre pensamos no tempo quando temos que fazer algo. Na maioria das vezes, O
M
achamos que não vai dar tempo de fazer tanta coisa em um dia. Você, acadêmico(a), já pensou P
O
deste modo? E, no final, deu certo? R
T
A
M
Na maioria das vezes, quando vamos realizar alguma tarefa, começamos e, antes, não E
N
fazemos um planejamento prévio. E falando em falta de planejar quando, na administração, o T
O
planejamento é tão discutido. Mas, por que isso ocorre?
O
R
G
Uma das respostas seria que, quando falamos em planejamento nos referimos a A
N
organizações e não ao nosso próprio tempo. Assim, deixamos de lado pequenas coisas para I
Z
nos preocupar com algo maior. Isso ocorre, também, quando falamos da nossa vida pessoal. A
C
Muitas vezes nos atrapalhamos nas tarefas do nosso dia a dia por não programar antes, por I
O
não pensar nas prioridades. Mas, vamos falar do tempo em nossa vida profissional? N
A
L
FIGURA 22 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
FONTE: Disponível em: <http://alinerbarboza.blogspot.com.br/2010/07/

administracao-do-tempo-qualidade-de.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
O que nós fazemos nas organizações em relação ao tempo que temos? Será que
se fizéssemos um planejamento em relação às nossas atividades aumentaríamos a nossa
produtividade? Vamos falar um pouco sobre estes questionamentos e refletir sobre como
administramos o nosso tempo.
Para Montana e Charnov (2003, p. 394), o tempo tem cinco características únicas:
1. A oferta é totalmente inelástica: por maior que seja a demanda, a oferta nunca aumenta.
2. Ele é totalmente insubstituível, o momento que passou se foi para sempre.

C
O
M 3. Ele é totalmente perecível, não pode ser armazenado, não há preço para ele.
P
O
R
T 4. Você não pode alugá-lo nem comprá-lo.
A
M
E
N
5. Ele sempre está em escassez de oferta.
T
O
Você já parou para pensar o quanto você gasta em cada atividade que faz dentro da
O
R empresa? Provavelmente irá se surpreender quando fizer. Isso porque pequenas atividades
G
A que nos cercam acabam nos tomando um tempo que, muitas vezes, não nos damos conta.
N
I
Z
A
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I
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A
L

ID ADE
ATIV
AUTO
Registre na tabela a seguir o tempo que você gasta em cada uma das atividades, em
uma semana normal de trabalho. O objetivo é que você conheça um pouco do que faz,
o que leva mais tempo para realizar e as atividades que precisam de menos tempo.
Então, vamos fazer?
Tipo de atividade Tempo (%)

1. Telefone: buscando informações
2. Telefone: dando informações
3. Participando de reuniões
4. Trabalho técnico
5. Treinando outros
6. Trabalho gerencial
7. Tempo discricionário
8. Outros
FONTE: Montana e Charnov (2003)
Nossa maior parcela de tempo é consumida basicamente por três tarefas: aquelas
impostas pelo supervisor, as impostas pela organização e as autoimpostas (MONTANA;
CHARNOV, 2003). Neste caso, se nós não cumprimos as tarefas que são impostas ou pelo
chefe ou pela organização, provavelmente nosso emprego será prejudicado, ou até mesmo
poderemos perder o emprego. As tarefas autoimpostas, que são aquelas que nós mesmos
nos colocamos a fazer, não têm penalidades de outros. Mas nós nos penalizamos quando não
C
conseguimos realizar, e ainda buscamos “bater nosso próprio recorde”. O
M
P
O
Outro ponto é que, segundo os autores, a administração do tempo precisa ser analisada R
T
pela perspectiva de como nós gastamos nosso tempo. Quando as pessoas dedicam algum A
M
tempo para executar uma tarefa, independente do nível gerencial, elas estão trabalhando na E
N
categoria de funcionários. Quando você já não consegue mais fazer suas atividades sozinho e T
O
passa a delegar as tarefas a outras pessoas para poder fazer mais do que você faria sozinho,
O
então está trabalhando na categoria de supervisão. Já no ponto em que você delega autoridade R
G
e responsabilidade para outras pessoas, estará na categoria de executivo. A
N
I
Z
Um modo de melhorar o gerenciamento do nosso tempo é através da tecnologia. Pois, A
C
como esta auxilia nos processos operacionais, igualmente poderá nos auxiliar no gerenciamento I
O
do nosso tempo. Mas esta tecnologia deve ser aplicada corretamente, e o gerente deve saber N
utilizá-la de modo adequado. Isso significa que é preciso tirar da ferramenta tudo o que ela A
L
pode oferecer.
Quando falamos do tempo no nível gerencial, temos que 70% do tempo, quando o
cargo é de supervisão, são utilizados fazendo, ou seja, atribui pessoalmente as tarefas a
outras pessoas, e 30% são utilizados para gerenciar por meio da delegação. No nível médio,
a proporção deve ser de 50% para cada tarefa. E no nível estratégico deve usar 70% do tempo
para administrar por meio da delegação e 30% em trabalhar fazendo. Quando falamos de
presidente, a proporção muda para 90% em delegar e 10% em fazer.
2.1 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO
Para que nós façamos nossas atividades com eficiência e eficácia, precisamos
despender um tempo razoável para isso. Assim, quando não fazemos o planejamento, podemos
estar utilizando muito tempo para uma tarefa mais simples ou pouco tempo para tarefas mais
complexas, o que, neste caso, é mais grave. .

Montana e Charnov (2003, p. 402) apontam algumas dicas para administrar o tempo:
1. Faça um planejamento para o dia.
2. Estabeleça prazos; se não forem cumpridos, você saberá que seu tempo está sendo perdido.
3. Se possível, reserve algum tempo por dia para pensar e criar. Normalmente, as primeiras
horas do dia são as melhores.
4. Concentre-se em fazer uma coisa de cada vez.
C 5. Comece primeiro pela tarefa que está consumindo seus pensamentos, depois estabeleça um
O
M equilíbrio entre tarefas importantes e tarefas necessárias.
P
O
R
T
6. Faça uma pausa de cinco ou dez minutos a cada duas horas. Relaxe os músculos e a mente
A e depois comece outra atividade.
M
E
N
T Se alguém nos pergunta sobre planejamento do tempo, normalmente respondemos que
O
nosso tempo está escasso e não sobra para planejar. Pensando por este prisma, o planejar
O
R leva, sim, tempo para ser desenvolvido, mas depois as tarefas serão feitas de acordo com a
G
A ordem de prioridade e o tempo será distribuído de modo mais equitativo.
N
I
Z
A Para Montana e Charnov (2003), existem três maneiras de utilizar o tempo de forma
C
I mais vantajosa, sendo elas: produção, administração e delegação.
O
N
A
L
No caso da produção, é preciso separar o essencial do não essencial. É preciso ter
capacidade de saber iniciar um projeto e terminá-lo. É preciso ser persistente, tendo sempre
a capacidade de despender esforços para realizar as tarefas. Outro ponto importante é
desenvolver a capacidade de trabalhar em locais diferentes, é preciso ser flexível e se adaptar
a novos ambientes.
A segunda área importante é a administração, que se encarrega da parte de

implementação do trabalho. Pense em cada atividade, enumere da mais importante à menos
importante e dedique mais tempo às mais importantes. Assim, a preocupação deve estar
centrada em conseguir desenvolver por completo a tarefa.
A terceira é a delegação das atividades. Dificilmente você conseguirá fazer tudo sozinho.
Geralmente, as pessoas, quando são incitadas, desenvolvem a criatividade e aproveitam a
oportunidade que lhes é oferecida. É preciso, no entanto, conhecer sua equipe, saber quem
tem o perfil para receber responsabilidades e quem está disposto a participar do processo.
Normalmente, as pessoas procuram trabalhos mais desafiadores e que lhes tragam a
oportunidade de crescimento e aprendizado.
3 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR

E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES
Para falarmos das habilidades dos gestores, antes vamos falar sobre os níveis da
administração. Isso porque precisamos entender, antes, as relações que se têm em diferentes
estágios das organizações, pois em cada um deles o gestor desempenha um papel diferente.
Teoricamente, são três os níveis de administração: o estratégico, o tático e o operacional,

conforme nos mostra a Figura 23.
C
FIGURA 23 – NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO O
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FONTE: Disponível em: <http://gestoras2011.blogspot.com.br/2011/09/administracao-hoje- A
e-as-organizacoes-e.html>. Acesso em: 14 jan. 2013. L
Quando nos referimos ao nível estratégico, falamos da alta gerência. Assim, a tarefa
básica é traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos dentro da organização. Tem
como principais atividades o planejamento, a organização e o controle, de modo que as ações
sejam realizadas de maneira ordenada para atingir o objetivo da organização. Neste nível, as
decisões são tomadas no longo prazo, com efeitos mais difíceis de serem revertidos.
Neste nível temos os gerentes de alto nível, que são um pequeno grupo de executivos
responsáveis pelas questões e direcionamentos estratégicos das organizações. Eles têm poder
para tomar as principais decisões que afetam tanto o presente quanto o futuro das organizações
No nível intermediário encontra-se a média gerência, que é o nível tático. Sua função
é traduzir o planejamento elaborado pelo nível estratégico para o médio prazo. O foco é
desenvolver os planos em sintonia com o que foi traçado para o longo prazo. Neste caso, as
decisões têm menor impacto no funcionamento estratégico da organização e são, de certo
modo, mais facilmente revistas.
No nível intermediário, temos os gerentes de nível médio, que são o elo entre o
grupo estratégico, ou seja, a alta gerência, e o grupo operacional, que são os supervisores.
Estes gerentes de nível médio são responsáveis por uma grande parcela das atividades de
coordenação nas empresas. Além de serem responsáveis por disseminar a informação vertical
e horizontal, são responsáveis por buscar soluções criativas para atingir metas (OLIVEIRA;
SILVA, 2006).
No nível operacional, é onde os projetos são executados em curto prazo. É preciso que os
planos de médio prazo sejam colocados em prática. E se referem às questões mais operacionais
e técnicas, assim as ações estão relacionadas ao controle técnico das atividades.
C
O
M Gerentes de nível operacional estão localizados no nível mais baixo da organização
P
O e são, também, chamados de gerentes de primeira linha; algumas empresas lhes atribuem o
R
T cargo de supervisores. Nem sempre possuem formação em nível superior e são responsáveis
A
M pela execução das atividades operacionais (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
E
N
T
O As funções dos gerentes estão intimamente relacionadas aos níveis da administração,
O pois em cada área é necessária uma atividade diferente, um recurso específico, pessoas
R
G especializadas, entre outros. Para que isso ocorra de forma adequada, cabe ao gestor
A
N
desenvolver certas habilidades para que estejam alinhadas às suas funções, que ele
I
Z
desempenha com cada atividade que desenvolve.
A
C
I
O
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A
L
NOT
A!

Habilidade é a capacidade que o gestor desenvolve em colocar o
conhecimento adquirido em prática, de modo que consiga analisar
as situações, buscar a resolução de problemas e trazer resultados
satisfatórios para a empresa.
O gestor deve desenvolver um trabalho que contemple tanto a análise do ambiente interno
quanto do ambiente externo. É preciso conhecer os concorrentes, fornecedores, clientes para se
tomar a decisão mais adequada, tendo como base a pesquisa, o conhecimento, a criatividade
e a inovação. A Figura 24 relaciona os níveis com as habilidades dos administradores.
FIGURA 24 – HABILIDADES DO ADMINISTRADOR E NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/vamos-comecar-pelo-

comeco-ne-galera-uma.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Em relação às habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta administração

e se referem a habilidades mentais que são indispensáveis para obter, analisar e interpretar C
O
informações de fontes diferentes e, por isso, tomar decisões que são cada vez mais complexas. M
P
É preciso, também, compreender a relação das partes com o todo a partir de uma visão O
R
sistêmica. Deste modo, cabe ao gestor buscar e analisar informações dos ambientes interno e T
A
externo para que, de alguma forma, impactem na organização, calculando o risco e diminuindo M
E
a incerteza. N
T
O
As habilidades técnicas se relacionam com a média administração, ou nível tático. São O
R
habilidades relacionadas com uma atividade específica e necessárias para o desempenho G
A
de determinada função, por exemplo, a contabilidade. Assim, envolvem um conhecimento N
I
especializado sobre algo e que o profissional executa pessoalmente o trabalho, sendo adquirido Z
pela experiência, treinamento profissional e educação. A
C
I
O
As habilidades humanas estão relacionadas ao nível operacional, conseguindo esforços N
A
por meio do grupo na direção dos objetos. Esta habilidade está vinculada ao fato de o gestor L
conseguir trabalhar com pessoas e obter bons resultados por meio destas pessoas. É preciso,
no entanto, fazer com que as pessoas se sintam seguras para trabalhar na organização e
sejam encorajadas a desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Esta habilidade é
necessária para que sejam estabelecidas as redes de contato, para liderar e motivar as pessoas
e para que seja estabelecida uma comunicação eficiente e que traga resultados eficazes.
Além destas habilidades que nós já conhecemos, Oliveira e Silva (2006) sugerem mais
duas:
Habilidade diagnóstica: o gerente é comumente chamado para solucionar um problema e,

para isto, ele precisa investigar a situação, para em seguida implementar uma solução adequada.
Esta habilidade, de acordo com os autores, exige outras habilidades complementares, que são
as habilidades técnicas, humanas, conceituais e políticas.
Habilidade política: ser eficaz é obter uma fatia de poder e impedir que outras pessoas
a tomem. Esta habilidade envolve a competência de conseguir o poder necessário para atingir
um objetivo, como estabelecer as conexões adequadas e impressionar as pessoas certas. Esta
habilidade, para os autores, é suplementar à competência no cargo e às outras habilidades.
Essas habilidades são muito importantes para os gerentes, mas, de acordo com o nível
gerencial, uma ou outra deverá se sobressair. A habilidade técnica é importante para os níveis
mais baixos, porém a humana deve ser uma habilidade desenvolvida por gerentes de todos os
níveis da organização. Quanto mais alto o nível gerencial, mais as habilidades conceitual, política
e diagnóstica se tornam importantes. A seguir, o Quadro 12 aponta as principais diferenças
entre o gerente tradicional e o gerente moderno.
QUADRO 12 – GERENTE TRADICIONAL EM COMPARAÇÃO COM O GERENTE MODERNO
C
Gerente tradicional Gerente moderno
O Pensa em si mesmo como patrocinador,
M Pensa em si mesmo como gerente ou chefe.
P líder de equipe ou consultor interno.
O
Lida com qualquer um que seja necessário
R Segue a cadeia de comando.
T para que a atividade seja feita.
A
M Trabalha dentro de uma estrutura Adapta a estrutura organizacional em
E
N
organizacional rígida. resposta às mudanças.
T Toma as decisões em conjunto com os
O Toma a maioria das decisões sozinho.
subordinados.
O
R Acumula e retém informações. Compartilha informações.
G
A
Procura especializar-se em uma única Procura dominar um amplo espectro de
N função (marketing, por exemplo). disciplinas administrativas.
I
Z Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados.
A
C FONTE: Oliveira e Silva (2006)
I
O
N
A
L
NOT
A!

Para reforçar: dois importantes conceitos da administração:
FIGURA 25 – FOCO DA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/vamos-

comecar-pelo-comeco-ne-galera-uma.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Quando falamos em organização, precisamos entender sua estrutura hierárquica.

Ou seja, os níveis existentes entre subordinados e gerência. Isso porque o foco dos nossos
estudos está no papel do gerente dentro das organizações. Então, qual é o papel que um
gerente desempenha em uma organização? Podemos entender o termo gerente como “alguém
responsável pelo desempenho do trabalho de uma ou mais pessoas numa organização”
C
O
Nas palavras de Oliveira e Silva (2006, p. 135): M
P
O
Independente da ‘receita’ sugerida, é de fundamental importância que o gerente R
T
possua uma sólida educação formal, desenvolva um comportamento voltado A
para ações equilibradas, otimize a aplicação dos recursos disponíveis e busque M
E
incessantemente a consecução dos objetivos e metas organizacionais. N
T
O
Além disso, é papel dos gerentes empregar recursos humanos, informações, matéria- O
prima, tecnologia etc., para que sejam produzidos os bens e/ou serviços que são oferecidos R
G
pela organização aos clientes. Para os autores, é papel do gerente utilizar todos estes recursos A
N
para alcançar alto desempenho, que ocorre através do processo administrativo, que são as I
Z
funções de planejamento, organização, direção e controle. A
C
I
O
N
A
L
4 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO
GERENTE
Quando nos programamos para entrar no mercado de trabalho, deveríamos também

planejar nossa carreira. Onde quero chegar? O que quero estar fazendo daqui a 10 anos?
Quais são minhas habilidades? O que gosto de fazer? O que o mercado está buscando em
termos de competências? São alguns questionamentos que podemos fazer para traçar nosso
caminho profissional.
O problema é que a maioria das pessoas não se planeja antes e, por isso, são levadas,
muitas vezes, pelo direcionamento da empresa ou do próprio mercado. Assim, as pessoas
percebem uma oportunidade em uma dada área e investem em sua carreira não porque é
o que gostam de fazer, mas é o que está em evidência. Neste sentido, a carreira gerencial
deve também ser planejada, para que as pessoas possam buscar aquilo que as auxiliarão a
alcançar este resultado.
Com as mudanças no mundo dos negócios, mudou também o perfil gerencial exigido
pelas empresas. Para Oliveira e Silva (2006), a capacidade dos recursos humanos será cada
vez mais um diferencial para as empresas, e os funcionários, cada vez mais um ativo importante.
Assim, os gerentes devem ter as seguintes características em seu perfil:
• Facilidade de comunicação.
• Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.
• Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.
C
O • Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.
M
P
O
R
• Racionalização dos procedimentos e informações.
T
A
M • Conhecimento de informática e de língua estrangeira.
E
N
T
O • Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.
O
R • Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.
G
A
N
I • Visão estratégica e logística de negócios.
Z
A
C
I
• Capacidade de planejar em curto e longo prazo.
O
N
A
L
Além desses importantes pontos destacados pelos autores, acrescento mais cinco
aspectos importantes para o perfil gerencial:
• Capacidade de trabalhar sob pressão.
• Gestão eficiente e foco em resultados.
• Facilidade de buscar soluções e resolver problemas.
• Visão sistêmica da organização.
• Capacidade de traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos nas organizações,

sendo possível calcular o risco de atuação.
NOT
A!

Veja a leitura complementar que trata do planejamento de carreira
em linha e em Y.
Quanto às habilidades, e de acordo com o perfil de cada gestor, os gerentes devem

dispor de (OLIVEIRA; SILVA, 2006):
• Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.
• Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.

C
O
• Pensamento analítico: capacidade de interpretar e explicar padrões de informações. M
P
O
• Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento pessoal para atingir R
T
um objetivo. A
M
E
N
• Comunicação oral: capacidade de expressar ideias claramente em apresentações orais. T
O
• Comunicação escrita: capacidade de expressar claramente ideias por escrito. O

R
G
A
• Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança. N
I
Z
A
• Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão. C
I
O
• Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambíguas. N
A
L
Após essas características de perfil e habilidades, se torna possível que o profissional

planeje sua carreira. É importante fazer uma análise minuciosa dos seus pontos fortes e fracos
e desenvolver aquilo que tem mais fragilidade e ressaltar os pontos fortes. Além disso, é preciso
analisar as práticas das empresas e se estas oferecem ferramentas para o desenvolvimento
da carreira gerencial.
5 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO
A reunião é uma prática constante dentro das organizações. A maioria das decisões é
tomada por meio delas. E uma das atividades da gerência é planejar e conduzir as reuniões
para que as decisões sejam tomadas do modo correto.
Mas, quantas vezes você já participou de uma reunião e achou que foi uma perda de
tempo? Quantas vezes você achou que a reunião foi improdutiva?
O problema, na maioria das vezes, não está em utilizar a reunião como uma ferramenta
de comunicação, mas sim para o que ela está sendo utilizada e como está sendo utilizada. Além
disso, a falta de foco nas reuniões faz com que elas se tornem cansativas e os participantes
façam qualquer coisa, menos prestarem atenção no que está sendo tratado.
Outra questão é as pessoas que participam das reuniões. É comum pessoas participarem,
mas em nenhum momento tomarem algum tipo de decisão ou opinar sobre o assunto. Nesse
caso, a reunião com pessoas que não estão ligadas ao assunto faz com que esta seja irrelevante
para elas e, por outro lado, pode desviar a atenção daqueles que realmente deveriam participar.
Por isso, quem vai comandar uma reunião deve, antes de convocar os participantes, se fazer
C
O pelo menos duas perguntas: este assunto tem que ser discutido com a equipe de trabalho? Se
M
P sim, quem deverá participar? Se não, como vou informá-las sobre a decisão que foi tomada?
O
R
T
A
S!
M DICA
E
N
T
O
Temos que pensar, ainda, no custo de uma reunião. As pessoas
O que estão ali deixaram de fazer suas tarefas. Outras tiveram
R
G deslocamento, o que também gera custos. Por isso, deve-se planejar
A antecipadamente as reuniões.
N
I
Z
A
C Pensando deste modo, precisamos definir o que é uma reunião e qual a sua função. No
I
O primeiro caso, a reunião é quando duas ou mais pessoas se juntam para compartilhar ideias,
N
A trocar experiências e tomar decisões. Porém, dependendo de sua finalidade, uma reunião pode
L
ser muito diferente da outra. Alguns pontos importantes devem constar nas reuniões:
• A reunião deve ter uma finalidade preestabelecida.
• Deve envolver pessoas que têm afinidade ou relação com o que será tratado.
• Deve haver alguém para fazer os direcionamentos durante o processo de reunião.
Alguns pontos devem ser tratados para que uma reunião seja eficaz. Dentre eles,
podemos destacar:
• A reunião deve ter foco nos resultados, deve ser conduzida para que as pessoas possam
participar e chegar a um consenso.
• Deve ser sempre levada em consideração a opinião de quem está participando, caso contrário
não precisaria de reunião.
• Durante a reunião devem ser utilizados termos que todos os presentes conheçam. Termos
técnicos somente se a reunião for com uma equipe onde todos tenham conhecimento
adequado na área.
• A reunião deve ter um tempo adequado, para não se tornar cansativa. O melhor é fazer
reuniões mais curtas e com mais frequência.
• Por fim, é preciso planejar antecipadamente a reunião. Preparar o espaço onde ela vai
acontecer, proporcionar um ambiente propício para o desenvolvimento de ideias e que
estimule a criatividade.
Agora, vamos ver como desenvolver uma boa reunião e o que é necessário para que
esta alcance os resultados esperados. C
O
M
P
O
R
T
5.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO A
M
E
N
T
Alguns pontos são importantes para o desenvolvimento das reuniões. Vamos ver cada O
um deles. O
R
G
A
• Listar os assuntos que serão tratados e o que se espera alcançar: É importante fazer uma N
I
lista com tudo o que será tratado na reunião e o que se espera alcançar. Quando se fizer Z
A
isso, ter-se-á uma prévia do tempo necessário para a condução da reunião e quem deverá C
efetivamente participar. É importante elencar os assuntos a serem tratados, do mais importante I
O
ao menos importante. As pessoas tendem a se concentrar mais no início das reuniões. N
A
L
• Como será tomada a decisão: depois de um período de discussão e de apresentação

das ideias, é preciso decidir. É preciso pensar no processo da tomada de decisão, que
envolve escolher a alternativa e como ela será implementada. Outro aspecto importante é o
levantamento de custos que a possível decisão trará para a organização.
• Quem vai participar da reunião: com o planejamento prévio e a lista de assuntos a serem
tratados, esta tarefa se torna fácil. É importante lembrar que o número de participantes deve
ser coerente com o local da reunião. Além disso, quanto mais pessoas, mais ideias, mais
opiniões e mais difícil se chegar a um consenso. Se o assunto for muito específico, não
podemos esquecer-nos de ter a participação de um especialista no assunto. Ele poderá
ajudar no entendimento de termos técnicos e esclarecer as dúvidas durante a reunião. Ainda,
é preciso decidir com quem estará a decisão final e quem serão as pessoas responsáveis
por implementar as novas ações.
• Postura: durante a reunião, tenha uma comunicação clara, objetiva e precisa. Saiba interagir com
as pessoas, estimule a participação de todos e saiba balancear as diferentes opiniões durante
a reunião. O foco é importante, pois quando as pessoas participam, elas podem conduzir a
reunião para outros caminhos. É preciso manter-se no caminho que foi anteriormente traçado,
porém não permita ser levado por prejulgamentos, esteja aberto a novas ideias.
• Os papéis: depois de definir o assunto e quem vai participar da reunião, é necessário definir os
papéis de cada um. Quem vai conduzir a reunião, abrir os trabalhos, apresentar os principais
objetivos. Quem dará o apoio com equipamentos, materiais etc. Quem será o secretário
que fará a ata da reunião. Registrar a reunião é um aspecto importante e necessário, pois,
infelizmente, não conseguimos armazenar tudo somente na memória e, caso não se faça o
registro, detalhes importantes podem ser perdidos.
• Recursos: a escolha dos materiais e dos recursos deve ser feita previamente. Se vão ser
C utilizados computadores, data-show, material para os participantes, testar programas para
O
M ver compatibilidade, vídeos, entre outros.
P
O
R
T • A pauta: fazer o passo a passo da reunião e divulgá-la aos participantes sempre quando
A
M possível. Isso pode garantir o sucesso de uma reunião. Além disso, as pessoas que são
E
N chamadas para a reunião devem saber da pauta com antecedência, porém com tempo
T
O suficiente para que a reunião não caia no esquecimento. O fator tempo é importante, pois
O quando as pessoas sabem o que será tratado, podem se programar e ser mais participativas.
R
G
É claro que, algumas vezes, uma reunião emergencial é necessária. Neste caso, o gerente
A
N
deverá explicar a situação do grupo e buscar o máximo de comprometimento deste.
I
Z
A • Fechamento: é importante se ater ao fechamento da reunião. Verificar os assuntos que foram
C
I discutidos, as soluções encontradas, definir quais serão os próximos passos e pedir que o
O
N grupo avalie a reunião. Assim, é possível corrigir os erros e melhorar para a próxima.
A
L
Um aspecto importante é que cada gestor deve saber trabalhar com pessoas diferentes.
Conhecer a equipe ajuda o gerente a tirar de cada um o que ele tem de melhor. Algumas
pessoas são autoritárias e não interagem muito com a equipe de trabalho, já outras são pouco
participativas, pois têm receios de prejulgamentos de suas ideias. Algumas são totalmente
desligadas, pois perdem fácil a concentração, tem sempre aquele que chega atrasado, e existem
ainda muitos outros perfis. Por isso, conhecer cada um de seus participantes é essencial para
não haver surpresas durante a reunião.
A periodicidade de uma reunião depende da demanda de assuntos, da urgência em

estabelecer uma solução, do tempo disponível dos participantes, entre outros. Em geral, as
reuniões podem ser:
• Diárias: neste caso, são rápidas e utilizadas para passar uma tarefa ou comunicar um
resultado. Reuniões assim são mais produtivas no período da manhã e diretamente na área
de trabalho. Geralmente são bem aceitas pelo grupo, só é necessário tomar cuidado para
não cair na rotina.
• Semanais: são um pouco mais longas e usadas com pessoas que não trabalham na mesma
área. Têm como foco um nível tático e não operacional.
• Mensais: têm geralmente duração de uma hora, com o objetivo de verificar as ações em
um espaço mais longo de tempo. Proporcionam uma maior participação das pessoas e são
utilizadas para buscar novas ideias e comunicar mudanças e metas organizacionais.
• Bimestrais ou com períodos maiores de tempo: geralmente são utilizadas para fazer algum
fechamento dos trabalhos realizados. Por exemplo, uma equipe de venda que se encontra
a cada três meses para discutir resultados, metas e novos clientes.
Hoje, a tecnologia da informação nos oferece um suporte ainda maior, e os canais de C

O
comunicação podem ser os mais diversos. As reuniões geralmente ocorrem pessoalmente, M
P
mas, com os avanços tecnológicos, as videoconferências, áudio e telefone estão cada vez O
R
mais sendo utilizados. Esses recursos abrem possibilidades de pessoas trocarem informações T
A
em pontos geográficos diferentes, sem o custo de deslocamento. Porém, é preciso haver uma M
E
reunião bem estruturada, pois, como as pessoas estão em locais diferentes, uma informação N
T
ambígua pode prejudicar o andamento da reunião. O
O
R
G
A
N
5.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO I
Z
A
C
I
Quando falamos em reuniões de trabalho, temos sempre a necessidade de um líder. O
N
As reuniões estão cada vez mais frequentes, e a necessidade de pessoas capacitadas para A
L
liderar aumenta, para que estas sejam produtivas e atendam a seu propósito.
Para Gil (2011), muitas vezes as reuniões não são produtivas ou desejadas pela equipe,
por não atenderem a um objetivo e por não haver quem as lidere de modo eficiente. Mas isso
não significa que as reuniões não são importantes. Para o autor, as empresas, como organismos
sociais, têm necessidade de se desenvolver com a participação ativa de seus membros. A
reunião é um destes momentos.
Se pensarmos os motivos de as reuniões falharem, temos que analisar se o passo a

passo (explicado na seção anterior) realmente ocorreu. Teve-se um líder eficaz na reunião?
As pessoas realmente estavam envolvidas no processo?
Gil (2011, p. 228-229) explica alguns fatores que podem prejudicar os resultados das
reuniões.
Quanto aos líderes, podem ser identificados alguns fatores para a falha em
reuniões:
• dificuldade para assumir o papel adequado na reunião;
• descrença em relação ao trabalho em equipe;
• preocupação exclusiva ou com o conteúdo ou com a forma da reunião;
• crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões;
• apelo ao argumento da autoridade;
• preocupação excessiva com preleções;
C
O • desconfiança e hostilidade em relação aos participantes;
M
P
O
R • falta de empatia;
T
A
M
E • passividade;
N
T
O
• dificuldade para ordenar as discussões;
O
R
G
A
• descontrole em relação ao tempo.
N
I
Z Entre os fatores relacionados aos participantes estão:
A
C
I
O • medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros do grupo;
N
A
L
• tendência ao conformismo;
• descrença em relação à eficácia da reunião;
• desconhecimento do assunto;
• desinteresse pelo assunto;
• dificuldade para entrar na discussão;
• hostilidade em relação ao dirigente ou a outros membros do grupo;
• timidez;
• tagarelice;
• agressividade;
• vontade de brilhar;
• lideranças informais;
• formação de subgrupos.
Outros fatores que podem prejudicar as reuniões são:
• competências mal definidas;
• agenda mal elaborada;

C
• número excessivo de participantes; O
M
P
O
• inadequação do tempo; R
T
A
M
• inoportunidade; E
N
T
O
• disposição espacial incômoda;
O
R
G
• inadequação das dimensões do ambiente; A
N
I
Z
• condições precárias de iluminação, arejamento e acústica; A
C
I
• natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável). O
N
A
L
A natureza das reuniões pode ser dividida em cinco: reuniões informativas - são mais
simples e se resumem a passar um determinado número de informações, geralmente não têm
muitas regras e a participação do grupo se restringe a tirar alguma dúvida do que foi exposto;
reuniões para soluções de problemas - podem ser desde um problema mais simples ao mais
complexo; neste tipo de reunião é necessário que os participantes conheçam o problema e
tenham capacidade para solucioná-lo; reuniões para tomada de decisão - geralmente o tema
já foi debatido anteriormente e o problema comporta soluções diferentes, o papel do líder é
buscar a solução mais adequada; reunião de planejamento - quando são traçadas as metas
para o futuro da organização; reuniões de avaliação - são desenvolvidas para avaliar o que
foi implementado e a solução proposta. Cabe ao líder fazer com que todos participem e que o
grupo saiba aceitar sugestões e críticas (GIL, 2011).
5.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA

REUNIÃO
Para que o líder tenha sucesso quando está à frente de uma reunião, ele precisa ter
determinadas habilidades, conhecimentos e atitudes, que geram as competências que vimos
na Unidade 2.
O conhecimento, para Gil (2011), é fundamental. É preciso saber o que se vai falar,
para quem vai falar e como será transmitido, pois sem conhecimento o líder não poderá ter
a segurança necessária para sustentar uma reunião. Para os participantes, quando o líder
não tem o conhecimento necessário, é motivo para que todos se sintam desmotivados. Outro
aspecto é que, se os participantes conhecem melhor o assunto, dificilmente aceitarão a liderança
durante a reunião.
C
O
Outro ponto destacado pelo autor é que o líder deve conhecer muito bem seus
M
P
participantes, para poder liderá-los. É necessário saber quais deles conhecem mais o assunto,
O
R
quem pode contribuir mais ou menos. Saber um pouco da personalidade dos participantes ajuda
T
A
o líder a barrar os que são inconvenientes e incentivar aqueles que querem, verdadeiramente,
M
E
participar. As técnicas de elaboração de reunião (que já tratamos) ajudam o líder a ter segurança
N durante a reunião e tirar o melhor proveito delas.
T
O
O Porém, não basta somente utilizar as técnicas, o pós-reunião é muito importante. É
R
G preciso avaliar a reunião e deixar que os participantes avaliem e ofereçam sugestões de
A
N melhorias.
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
NOT
A!

Para se avaliar uma reunião é preciso preparar uma lista, na qual os participantes
avaliarão os principais pontos que foram tratados. A seguir, um exemplo de Gil (2011)
para que você, após uma reunião, possa utilizar para avaliá-la. Lembrando que todo
material que temos como exemplo deve ser adequado à nossa realidade.
1. Tipo da reunião
O tipo de reunião foi adequado?
2. Participantes
Os participantes foram as pessoas adequadas para o tratamento do problema?
O grupo foi suficientemente heterogêneo para tratar criativamente o problema?
O número de participantes foi apropriado?
3. Espaço físico
A sala foi apropriada para acomodar os participantes?
A disposição das cadeiras auxiliou a participação das pessoas?
A iluminação, o arejamento e o nível de ruído foram razoáveis?
Os equipamentos e materiais foram funcionais?
4. Agenda
Os participantes foram comunicados com antecedência razoável?
Os objetivos foram expressos claramente?
Todos os itens puderam ser discutidos?
5. Desenvolvimento da reunião
Os objetivos foram facilmente entendidos?
Os participantes dispunham de informação suficiente para discussão do problema?
O grupo analisou exaustivamente o problema?
O grupo esforçou-se para chegar ao consenso?
Os comportamentos inconvenientes de participantes foram minimizados?
C
O
M
LEITURA COMPLEMENTAR P
O
R
CARREIRA EM “Y” E RETENÇÃO DE TALENTOS – RECONHECER AS DIFERENÇAS T
A
ENTRE ESPECIALISTAS E GENERALISTAS CONTRIBUI PARA ATRAÇÃO E RETENÇÃO M
E
DE TALENTOS N
T
O
RESUMO O
R
G
A
O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem, características e premissas. N
Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema, sintetizando em um único texto os diferentes I
Z
aspectos já publicados até o momento. Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista A
C
e especialista, provoca-se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes I
O
naturezas de negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera- N
A
se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos. L
Palavras-chave: Carreira em Y. Especialistas e generalistas. Atração de talentos. Retenção

de talentos.
CRENÇAS CULTURAIS
É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante, virou gerente”;
“Quando eu for chefe, a vida será melhor”; “Ele é um profissional de sucesso, diretor na empresa
XPTO”. Existe uma crença, especialmente na cultura brasileira, de que assumir posições de
liderança corresponde a ter êxito e que posições sem escopo de gestão têm menor importância.
Esse paradigma cai por terra quando mencionamos nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio
Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas de atuação e
reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua excelência alcançada por
meio do desempenho de atividades onde não tinham responsabilidade formal de gestão de
pessoas e resultados sistêmicos. Sua relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse
caso com atuação como parte de uma equipe.
DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”
Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso possível de carreira:
a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades de movimentação na empresa:
crescimento vertical, estagnação ou demissão. Com a evolução dos estudos relacionados a
competências organizacionais e perfis profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são
iguais (Drucker, 1999). Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola,
tido os mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem. Por
mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos e experiências
varia de uma pessoa para outra.
C Casos em que “promoveu-se um grande profissional e ganhou-se um péssimo líder”

O
M surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso simples incompetência do
P
O indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma questão binária, mas sim subjetiva,
R
T pois comprovar competência para determinada atividade não garante que se tenha o necessário
A
M para todas as demais. Situações como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações
E
N para o crescimento de pessoas com perfis muito técnicos (NOE, 2002). Como as pessoas
T
O diferem entre si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso,
O a energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente
R
G em um astro de desempenho (DRUCKER, 1999).
A
N
I
Z
Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de “Carreira em Y”
A
C
(Figura 1), um sistema de promoção cujas ramificações representam evoluções hierárquicas
I
O
paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico especialista. Cada caminho tem uma série
N
A
de degraus e respectivos raios de atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o
L anterior (GOLDNER; RITTI, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como
um plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada senioridade,

mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam obrigatoriamente
alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer hierarquicamente (CESARE;
THORNTON, 1993; NOE, 2002). Trata-se de uma forma de promover aqueles com formação e/
ou habilidade técnica específica, mas sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão
(SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, 2010).
FIGURA 1 – CARREIRA EM LINHA VERSUS CARREIRA EM Y. A NOMENCLATURA E A

ORDEM DE SENIORIDADE DOS CARGOS VARIAM CONFORME A POLÍTICA DE CARGOS
DA EMPRESA
PREMISSAS
Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um modelo

de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto os generalistas
(ZANFARDINO, 2008), minimizando sentimentos de injustiça (CESARE; THORNTON, 1993). C
O
Equidade é a palavra de ordem. Isso significa oportunidades equivalentes de remuneração, M
P
benefícios, status (FEUER, 1986), tomada de decisão (BUCKLES et al., 1984) e desenvolvimento O
R
(MICHAEL-ROTH, 1982) para ambos os caminhos. T
A
M
Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas as trilhas E
N
de carreira recebem o mesmo prestígio (FEUER, 1986). Para tanto, se faz vital que o eixo T
O
especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com histórico de entregas aquém O
do esperado (MICHAEL-ROTH, 1982; BUCKLES et al., 1984). Apesar de as competências e R
G
perfil demandados para cada caminho diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa A
N
ser o mesmo (ZANFARDINO, 2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos I
Z
e metas (CESARE; THORNTON, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos A
C
profissionais em posições-chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como I
O
eles (SCHEIN, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de equidade N
A
e faz cair em descrédito a carreira em Y (ZANFARDINO, 2008). L
APLICABILIDADE
A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos e salários

equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais (ZANFARDINO, 2008),
ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade de tal estrutura devido à natureza do
negócio. Assim como qualquer outra prática ou política de gestão, a existência de uma estrutura
de carreira em Y só faz sentido quando compatível com o negócio.
A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com elevado

componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se dá por essas áreas
demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento técnico e prático, requererem
inovações rápidas e constantes, além de credenciais e titulações comprobatórias, pelo nível
de risco muitas vezes envolvido (Louisiana Department of State of Civil Service – FIESTER,
2010). No setor de construção civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos
e cálculo estrutural. No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada
patologia quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata de algo
desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte. Nos casos em que o
especialista é fundamental para a essência do core business, a remuneração e o reconhecimento
devem seguir a mesma lógica e ordem de grandeza dedicada aos generalistas.
[...]
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento competitivo

atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem competitiva de uma empresa
(CESARE; THORNTON, 1993). Não se trata apenas de uma demanda quantitativa por braços,
mas também qualitativa por cérebros, uma vez que eles são a única vantagem competitiva
C realmente sustentável, segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman (2000): vantagem
O
M competitiva sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de
P
O criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial e de forma
R
T que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal estratégia. A atração e
A
M a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da implantação de uma estrutura de
E
N
carreira em Y.
T
O
A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores com recompensas
O
R equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (MEISEL, 1977), desenvolvimento
G
A e motivação dos experts (CESARE; THORNTON, 1993). Consequentemente, o turnover
N
I indesejado é reduzido, uma vez que as oportunidades para profissionais seniores passam a
Z
A ser maiores e melhores (Louisiana Department of State of Civil Service – FIESTER, 2010).
C
I Com a opção da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade,
O
N remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de expertise, a
A
L carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como forma de conceder aumento
salarial de forma pessoalizada. E faz com que os especialistas enxerguem estímulos externos
reais para continuar se aprimorando e desenvolvendo habilidades (FIESTER, 2010), sem precisar
sofrer em posições que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.
Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente fazendo

aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-se como a grande
vantagem de trabalhar em organizações com uma política efetiva de carreira em Y. Sendo a
quantidade de energia disponível para o trabalho finita, fazer o que se gosta significa ganho
de produtividade e satisfação para si próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a
seus profissionais a opção de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica
de carreiras autogerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas,
objetivos e rumo profissional (HALL, 1996; BRISCOEAND HALL, 2006).
Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-

la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir em
autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias onde elas sejam
relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em tentar mudar a si mesmo, pois o
sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O
que seria de Michael Phelps se ele quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-
se-ia ele tão bem-sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se
ele optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill Gates?
O QUE É PRECISO?
Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a criação de uma
estrutura de carreira em Y são:
• Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva proficiência
requerida para cada cargo. C
O
M
P
• Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar até ele e O
R
seguir para o próximo. T
A
M
E
• Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para cada nível N
T
(FIESTER, 2010). O
O
• Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação de perfil R
G
(especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare seus interesses e A
N
competências com os daqueles que ocupam posições técnicas ou de gestão (NOE, 2002). I
Z
A
C
• Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível independente I
O
do eixo especialista ou generalista (FIESTER, 2010). Mesmo que o salário seja diferente, a N
A
somatória de salário fixo, benefícios e remuneração variável deve ser equivalente. L
• Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação recorrente

ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu autoplanejamento de
carreira. Os profissionais devem ser informados sobre oportunidades de curto e longo prazo
e seus requisitos, para ter um papel ativo em seu desenvolvimento de carreira (MICHAEL-
ROTH, 1982).
Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas coerentes de
carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e conhecido, que os profissionais de
RH tornam-se melhor qualificados e que os gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as
empresas cujo negócio requer especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão
a tê-la. Trata-se de uma questão de tempo.
Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira Y, aqueles

que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo eixo generalista. A
ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a lei monetária o principal estímulo
para escolha de um caminho em detrimento do outro. Trata-se de uma escolha baseada em
retorno financeiro de curto prazo. No médio e longo prazo, alguém desempenhando algo
“medianamente” alcançará retornos e velocidade de ascensão cada vez menor.
À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre passado,

presente e futuro deixa de ser tabu e passa a ser obrigação de executivos bem resolvidos, o
questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do que só aspectos financeiros. Nesse
momento, empresas que não têm a opção Y perdem atratividade para potenciais candidatos
e capacidade de retenção de seus atuais talentos.
REFERÊNCIAS
C
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage”. Journal of Management,
O v. 17, n.1, p. 99-120, 1991.
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R
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E BUCKLES, Richard J.; Sibert, John W.; Hosek, Raymond J. How Atlantic Richfield
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T
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CESARE, Steven J.; Thornton, Coleen. Human resource management and the specialist/
O
R generalist issue. Journal of Managerial Psychology, v. 8, n. 3, p. 31-40, 1993.
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N DRUCKER, Peter. Management challenges for the 21st century. Nova York: Harper
I Business, 1999.
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FEUER, D. Two ways to the top? Training, v. 23, p. 26-34, feb. 1986.
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FIESTER, Margaret. What is meant by the term ‘dual career ladder? HR Magazine, p. 21,
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GOLDNER, F. H.; Ritti, R. R. Professionalization as career mobility. American Journal of

Sociology, v. 72, n. 5, p. 489-502, 1967.
HALL, Douglas T. Protean careers of the 21st century. Academy of Management Executive,
v. 10, n. 4, 1996.
LOUISIANA DEPARTMENT OF STATE OF CIVIL SERVICE. Accessed on march, 7th 2011 –

<http://www.civilservice.la.gov/HRHandbook/Classification/DualCareerLadder.asp>.
MEISEL, S.L. The dual ladder – the rungs and promotion criteria. Research Management, v.
20, p. 24-6, 1977.
MICHAEL-ROTH, L. A. Critical examination of the dual ladder approach to career

advancement. Columbia University Graduate School of Business, Nova York, NY, 1982.
NOE, Raymond. Employee training & development. McGraw-Hill, 2th Edition, 2002.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass,

1985.
SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. Career ladder: What is meant by the

term ‘dual career ladder’? What are the advantages and disadvantages of instituting a dual
career ladder program in my company? SHRM » Templates and Tools » HR Q&As. <http://
www.shrm.org/TemplatesTools/hrqa/Pages/termdualcareer.aspx>. May, 2010. Accessed on
march, 7th 2011.
ZANFARDINO, Kelley. Dual-career ladders need to be as valuable as management career

paths. HR Tools – Insperity -Training and Performance > Performance Management. http://
www.hrtools.com/training_and_performance/insights/dual_career_ladders_need_to_be_as_
valuable_as_management_career_paths.aspxFriday, Dec. 2008.Accessed on march, 3rd
2011.
FONTE: Adaptado de LIBERA, Maria Candida Della. Carreira em “Y” e retenção de talentos – Reconhecer
as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para atração e retenção de talentos. Revista
Bsp, julho 2011. Disponível em: <http://www.revistabsp.com.br/edicao-julho-2011/2011/07/27/carreira-
em-%E2%80%9Cy%E2%80%9D-e-retencao-de-talentos-reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-
C
e-generalistas-contribui-para-atracao-e-retencao-de-talentos/>. Acesso em: 14 jan. 2013. O
M
P
O
R
T
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M
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N
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O
R
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A
N
I
Z
A
C
I
O
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A
L
RESUMO DO TÓPICO 2
• É importante planejar o tempo de cada atividade.
• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.
• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua importância.
• As habilidades dos gerentes e a relação com os níveis da administração são o complemento

de duas habilidades: a diagnóstica e política na prática gerencial.
• A prática da reunião, com o uso adequado, pode ser uma ferramenta importante na
comunicação e na tomada de decisão.
• Os tipos de reuniões e sua periodicidade dependem da demanda de assuntos.
• É importante a atuação do líder em uma reunião.
C
O
M
P
O
R
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A
M
E
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O
R
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A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade que

desenvolvemos nas organizações?
2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades que são

consideradas como primordiais?
3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?
4 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de administração?
5 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados organizacionais sejam
alcançados?
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
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T
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O
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I
Z
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A
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UNIDADE 3
TÓPICO 3
PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico trataremos do conceito de liderança e dos principais estilos que são
discutidos na literatura. Além disso, vamos abordar as principais diferenças entre gerentes e
líderes.
2 ENTENDENDO O TERMO LIDERANÇA
A questão central do gerenciamento de recursos humanos dentro de uma empresa passa

pelo desempenho dos gerentes responsáveis por comandar e guiar os funcionários, logo, é
imprescindível, para um melhor entendimento dessas características gerenciais, analisarmos
alguns conceitos de liderança. C
O
M
Para Santos et al. (2007), a liderança se baseia na influência, no poder e na autoridade do P
O
líder, em que a tentativa de influenciar uma pessoa pode resultar em três situações distintas: R
T
A
M
• Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com o líder e realiza grandes esforços E
N
para atender aos seus pedidos. T
O
O
• Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com indiferença e com o mínimo R
G
possível de envolvimento. A
N
I
• Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é atendido, ou seja, a tentativa de Z
A
influência não obtém sucesso. C
I
O
N
A liderança, neste caso, está associada a dois fatores: estímulos e incentivos. Juntos, A
L
estes podem fazer com que os funcionários se motivem e realizem suas tarefas de modo
melhor e mais satisfatório para a empresa, a fim de atingir metas e objetivos organizacionais.
Além destes dois conceitos, não podemos nos esquecer da questão do poder e autoridade. A
liderança implica o uso do poder (que vimos na Unidade 2). A estrutura organizacional concede
o poder legítimo de forma equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo
como cada um o utiliza muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, quanto mais
uma pessoa consegue influenciar a outra, mais poder aquela tem. E quanto mais o poder é
legítimo, falamos então da autoridade.
Para Minicucci (2011), liderança e líder são palavras muito utilizadas. É comum ouvirmos
de pessoas, como políticos, empresários, professores, entre outros, expressões como:
• Esse menino é um líder.
• Esse político não tem nenhuma liderança.
Mas, será que eles sabem o que é liderança?
Segundo o autor, para entendermos o que é liderança, precisamos entender o contexto

no qual o termo está inserido. Assim, precisamos inserir o líder, o liderado e a situação, conforme
a Figura 26:
FIGURA 26 – CONTEXTO DA LIDERANÇA
C
O
M
P
O
R FONTE: Minicucci (2011)
T
A
M
E Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra, está exercendo
N
T uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança a partir do relacionamento
O
entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos observar isso nas relações entre:
O
R
G
A • Superior – subordinado.
N
I • Consultor – cliente.
Z
A • Vendedor – freguês.
C
I • Pai – filho.
O
N
A
L Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um processo
constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao longo do tempo.
A liderança tem um papel importante dentro das organizações, como afirma Daft (2010). Na
maioria das situações, uma equipe, uma unidade militar ou uma organização é tão boa quanto
seu líder.
Para ocorrer a liderança, é preciso que uma pessoa influencie outra em suas atividades
ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é passivo, sendo a influência
projetada para alcançar um determinado fim. Portanto, podemos entender o termo como a
capacidade de influenciar pessoas ao alcance de metas organizacionais, sendo a liderança
recíproca (DAFT, 2010). Temos que a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar
o grupo a realizar o que antes foi determinado.
Existem quatro responsabilidades básicas para o líder (LACOMBE; HEILBORN, 2008):
• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro possível e desejável
da organização: deve passar para as pessoas que o que tem que ser realizado é o objetivo
da organização e não um objetivo pessoal.
• O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser mobilizada para aceitar a
nova visão e, depois, executar.
• O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve mostrar coerência, energia,
honestidade e coragem.
• Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre fazer parte da vida de um
líder; além de aprender, ele deve estimular seus subordinados a aprenderem.
Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal. A liderança
C
formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um líder de grupo para O
M
uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge através dos grupos informais, P
O
que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal não é imposto pela organização, mas R
T
surge das relações sociais, podendo estar presente em uma organização, em um movimento A
M
de reivindicação, entre outros. E
N
T
Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos encontrar pelo O
menos dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000): O

R
G
A
1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral. N
I
2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse. Z
A
C
I
Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso significa que O
N
os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que este lhes ofereça alguma A
L
recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo relações de fundo moral, de certo modo
também se configuram como vantagens para os liderados, pois se os mercenários exigem
algum tipo de recompensa material, os fiéis impõem-lhe obrigações.
NOT
A!

A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos de
líder: o transacional e o transformacional, que veremos adiante.
3 GERENTES E LÍDERES
Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes, principalmente no
que se refere ao tipo de relacionamento e características. Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão
de informações, porém é necessário que as organizações tenham pessoas que saibam lidar
com a informação e tenham um pensamento aberto para o ambiente global.
A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela deve ser
praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam líderes e que os líderes
sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder não entender dos processos e um
gerente sem saber liderar com seus funcionários.
Para Daft (2010), gerentes eficazes precisam ser líderes, pois as qualidades que cada
um tem devem ser associadas ao gerenciamento e à liderança. Algumas das qualidades dos
C
O líderes são:
M
P
O
R • Alma
T
A o Visionária
M
E o Apaixonada
N
T o Criativa
O
o Flexível
O
R o Inspiradora
G
A o Inovadora
N
I
o Corajosa
Z
A
o Imaginativa
C
I
o Experimentadora
O
N
o Iniciadora de mudanças
A
L
o Poder pessoal
Algumas qualidades dos gerentes são:
• Mente
o Racional
o Consultiva
o Persistente
o Capacidade de resolução de problemas
o Teimosa
o Analítica
o Estruturada
o Deliberativa
o Autoritária
o Estabilizadora
o Poder da posição
Podemos perceber que estas qualidades, apresentadas por Daft, muitas vezes são
encontradas em uma mesma pessoa. Outro ponto importante é que as pessoas podem diferir
no conjunto de habilidades e qualidades, podendo, por isso, ter atitudes diferentes em situações
parecidas. O ideal é que o gerente desenvolva um conjunto de características que consiga
balancear suas características entre o gerente e o líder e que saiba aplicá-las em diferentes
situações, ora prevalecendo as características gerenciais, ora as de líder.
Para Daft (2010, p. 687), uma diferença fundamental entre gerentes e líderes é que:
O gerenciamento estimula a estabilidade, ordem e resolução de problemas

dentro da estrutura e dos sistemas organizacionais existentes. A liderança
estimula a visão, a criatividade e mudança. Em outras palavras, ‘um gerente
toma conta de onde você está; um líder leva você para um novo lugar’.
Liderança significa questionar o status quo para que normas ultrapassadas,
improdutivas ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para C
enfrentar novos desafios. A liderança não pode substituir o gerenciamento; O
ela deve se somar ao gerenciamento. Bom gerenciamento é necessário para M
P
ajudar a organização a cumprir seus atuais compromissos, enquanto a boa O
liderança é necessária para levar a organização para o futuro. R
T
A
M
Quando pensamos no cargo de gerente em uma organização, pensamos no poder E
N
legítimo que esta pessoa tem dentro de uma organização. Neste caso, o gerente é, também, T
O
um líder. Porém, entre as tarefas dos gerentes existem mais ocupações além da liderança. O
O
gerente precisa analisar processos, planejar, organizar, controlar pessoas e tarefas, gerenciar R
G
pessoas. E, por isso, muitas pessoas dizem que os gerentes não são líderes. Mas se pensarmos A
N
que os gerentes precisam alcançar os resultados e incentivam as pessoas para que elas I
Z
desempenhem suas tarefas, eles estão influenciando o comportamento. Estão exercendo, A
C
também, a liderança. I
O
N
A
L
4 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA
Vamos ver agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura, abordando

conceitos e características.
4.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS
Embora exista uma grande discussão em termos de tentar identificar as características

dos líderes a partir de traços de personalidade, muitos estudiosos abordam essas características
para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes.
A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de características inatas,

isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos. Vários estudos foram feitos no
sentido de comprovar esta ideia, porém sem sucesso. Mas, por outro lado, nos deram uma
base do que as pessoas podem ter como características e habilidades que podem ajudar no
desenvolvimento da liderança. Bennis (1989) apud Gil (2011) considera seis características
básicas: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
Já Gardner (1990) apud Gil (2011) considera 14 atributos: vitalidade física e energia;
inteligência para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidade para
lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e
perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; decidir
e estabelecer prioridades; confiança; ascendência, domínio e afirmação e adaptabilidade.
C
O
M
P Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um
O
R líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que, além
T
A das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos como:
M
E características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O Quadro 13 apresenta as principais
N
T características dos líderes com base no estudo dos traços.
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
QUADRO 13 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA ABORDAGEM DOS TRAÇOS
Energia, porte físico, estatura, peso, tom de voz alto e

Fatores físicos
imponente e idade, aparência pessoal.
Inteligência, fluência verbal, nível intelectual, conhecimento e

Habilidades
poder de comunicação.
Aspectos da Autoconfiança, moderação, dominância, sensibilidade

Personalidade interpessoal e controle emocional.
Traços relacionados com a Controle de técnicas, impulso de realização, persistência e
tarefa iniciativa.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (1999), Limongi-França; Arrelano (2002) e Chiavenato (2003). Disponível
em: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-
entre-os-gestores-empresa.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Porém, precisamos entender que nem sempre os mesmos traços serão aplicados a
todas as organizações, pois cada pessoa tem características diferentes e seu comportamento,
como vimos na Unidade 2, difere do comportamento dos outros, ou mesmo quando estão
trabalhando em equipe. Outro aspecto é que esta abordagem hoje é pouco aceita pelos
estudiosos de liderança, pois se tem que é possível se formar um líder e que ele desenvolva
as características pertinentes.
4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava centrada somente
nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim, passou-se a considerar que o C
O
comportamento dos líderes poderia diferir sua atuação nas organizações. Foi a partir dos M
P
estudos de Lewin, em 1930, que iniciaram os estudos acerca da liderança relacionada ao O
R
comportamento. A partir desta nova consideração, os estudos foram canalizados para o T
A
treinamento, para que, desse modo, o líder pudesse ter o comportamento apropriado. M
E
N
T
Daft (2010) explica que dois comportamentos básicos foram identificados: o orientado O
para a tarefa relacionando-o com a escola clássica e o comportamento orientado para pessoas O
R
referindo-se à escola de relações humanas. Já Chiavenato (2010) explica que a partir destes G
estudos foram identificados três estilos de liderança: A
N
I
Z
1. Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo líder que fixa A
C
diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal para I
O
elogiar e criticar o grupo. N
A
L
2. Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena participação nas decisões,
dando completa liberdade para que o grupo possa agir, cobrando somente os resultados
finais.
3. Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o líder deixa que o
grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos quanto
aos elogios e críticas ao grupo.
O Quadro 14 demonstra as principais características dos estilos de liderança e a tomada

de decisão, programas de trabalho e participação do líder em cada processo.
QUADRO 14 – OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança Liderança
Liderança Liberal
Autocrática Democrática
Total liberdade As diretrizes
Apenas o líder decide
para a tomada de são debatidas
e fixa as diretrizes,
Tomada de decisões grupais e decididas
sem qualquer
decisões ou individuais, com pelo grupo que
participação do
participação mínima é estimulado e
grupo.
do líder. assistido pelo líder.
O próprio
A participação
O líder determina grupo esboça
do líder no
providências para a providências e
debate é limitada,
execução das tarefas, técnicas para
apresentando
cada uma por vez, na atingir o alvo, com
Programação dos apenas alternativas
medida em que se o aconselhamento
trabalhos variadas ao grupo,
tornem necessárias técnico do líder,
esclarecendo que
e de maneira quando necessário.
poderia fornecer
imprevisível para o As tarefas ganham
informações desde
grupo. novas perspectivas
que as pedissem.
com os debates.
Tanto a divisão A divisão das
C O líder determina
O das tarefas como a tarefas fica a
M qual a tarefa que
escolha dos colegas, critério do grupo
P Divisão do cada um deverá
O ficam, por conta do e cada membro
trabalho executar e qual seu
R
grupo. Há absoluta tem liberdade de
T companheiro de
A falta de participação escolher seus
trabalho.
M
E
do líder. colegas de tarefa.
N
T
O líder procura
O O líder não faz ser um membro
O
O líder é ‘’pessoal’’ nenhuma tentativa normal do grupo,
R e dominador nos de avaliar ou um espírito, sem
Participação do
G elogios e nas críticas regular o curso das encarregar-se
A líder
N ao trabalho de cada coisas. Faz apenas muito de tarefas. E
I membro. comentários quando o objetivo limita-se
Z
A perguntado. aos fatos em seus
C elogios e críticas.
I
O
N FONTE: Chiavenato (1997, p. 150) Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/administracao-
A financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.htm>. Acesso em: 14 jan.
L 2013.
Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem diversos estilos de

liderança que foram explorados por Tannenbaum e Schmidt, conforme a Figura 27:
FIGURA 27 – MODELO DE LIDERANÇA DE TANNENBAUM E SCHMIDT
FONTE: Maximiano (2000)
O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode tender mais ou
menos para o autocrático e democrático, como se fosse um continuum entre estas extremidades.
Assim, o comportamento do líder pode ser mais ou menos eficaz, dependendo da situação em
que é desenvolvido. C
O
M
As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram P
O
consideradas a princípio como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à medida que R
T
a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa e as pessoas não são A
M
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Assim, considera-se uma E
N
visão bidimensional da liderança, sendo que, nesse sentido, o líder pode combinar os dois T
O
estilos em seu comportamento. O
R
G
Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar o desempenho A
N
sobre a tarefa e satisfação do influenciado. Se o influenciado se mostrar satisfeito, ao mesmo I
Z
tempo em que apresenta um desempenho satisfatório na realização da tarefa, o estilo adotado A
C
pelo líder é eficaz. I
O
N
A
L
4.3 GRADE DE LIDERANÇA
A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo esta visão bidimensional,

duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da liderança, buscando identificar
a eficiência da liderança, conforme nos mostra a Figura 28.
FIGURA 28 – GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
C
O
M
P
O
R
T
A
M FONTE: Maximiano (2000)
E
N
T
O Seguindo as considerações deste modelo, tem-se que o líder pode dar mais ou menos
O ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção para as pessoas.
R
G Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados em uma grade. No eixo
A
N vertical está a preocupação centrada nas pessoas, e no eixo horizontal está a preocupação
I
Z voltada para as tarefas. Neste modelo são atribuídos valores aos estilos, o que gera a seguinte
A
C combinação:
I
O
N l Estilo (9,9) é a gerência de equipes. É considerado o estilo mais eficaz e é recomendado
A
L para os gerentes pelo fato de as pessoas se juntarem para cumprir as tarefas.
l Estilo (1,9) é a gerência de clube de campo. Ocorre quando a ênfase está voltada mais para
as pessoas do que para as tarefas.
l Estilo (9,1) é a gerência voltada para a autoridade e obediência. Ocorre quando a eficiência
nas operações é dominante.
l Estilo (5,5) é a gerência do tipo funcionário. Reflete uma preocupação considerada tanto com
as pessoas quanto com a produção.
l Estilo (1,1) é a gerência precária. Trata-se da ausência de filosofia de administração, que

faz com que as pessoas exerçam o mínimo de esforço nas relações interpessoais ou na
realização do trabalho.
Através da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de liderança se aproximar
das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver um comportamento voltado para a gestão
de equipes, melhor e mais eficaz é o estilo de liderança. Porém, o modelo posteriormente sofreu
algumas críticas, por pregar que um determinado comportamento daria certo em qualquer
lugar. Com isso surgiram outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da
liderança. É o que vamos ver a seguir.
4.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser eficaz a liderança
deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca entender qual o melhor estilo para
cada situação. Segundo Maximiano (2000), para que o líder seja eficaz ele deve se ajustar à
situação. O problema que surge deste pressuposto é como avaliar a situação à qual o líder C
O
está exposto, sendo esta uma das principais críticas a esta abordagem. M
P
O
Assim, nesta teoria procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões dos líderes, R
T
suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe impõe. Vamos ver alguns A
M
modelos desta abordagem. E
N
T
O
1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt
O
R
Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na qual o líder G
A
está exposto. N
I
Z
A
• O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação está relacionado com C
a sua própria formação, valores, conhecimentos e experiência. I
O
N
A
• Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam no estilo que este L
adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe que seus funcionários têm capacidades
como entender os propósitos da organização, desejam assumir responsabilidades e tomam
decisões, por exemplo, o líder deve estimular a sua equipe a participar e agir.
• A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza da tarefa e

pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos dos líderes funcionam
com maior ou menor eficácia.
2. Modelo de Fiedler
O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais eficaz do que
outro. Neste caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo de liderança em diferentes
situações, sendo mais ou menos favorável. Para Maximiano (2000), o modelo apresenta três
características que podem mostrar o grau de “favorabilidade” de uma situação.
• As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em

relação ao líder, a situação é favorável.
• O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas forem, juntamente
com elementos como a organização e certeza, mais favorável é a situação para o líder. Ao
contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas trazem ambientes desfavoráveis.
• PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer integrante
da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos poder, mais desfavorável a
situação para o líder.
A figura a seguir mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do modelo, o líder
que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que são mais desfavoráveis para ele.
E orientado para pessoas quando a situação apresenta uma dificuldade menor.
C
O
M FIGURA 29 – MODELO DE FIEDLER
P
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T
A
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A
C
I
O
N
A FONTE: Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/
L
web/Aula3/verprint.htm>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Para que o líder possa se basear neste modelo, primeiramente ele deve conhecer qual
é seu estilo de liderança, se é orientado para tarefa ou para pessoas. Após, ele deve conhecer
muito bem a situação na qual se encontra, e analisar se a mesma é favorável ou desfavorável,
para que possa definir qual deverá ser a sua relação com os seus subordinados, qual a estrutura
da tarefa e o poder que lhe é conferido.
3. Modelo de Hersey-Blanchard
Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é desconsiderar o

seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard. Como afirma Daft (2010),
na abordagem contingencial o estilo do líder sofre influência de acordo com a prontidão de
atendimento do liderado. Assim, o líder, de acordo com esta teoria, pode adotar quatro estilos
de liderança, tendo como base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas.

O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e uma baixa
preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre como cada tarefa deve
ser desenvolvida.
O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas quanto com as
tarefas. Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que os funcionários tirem suas
dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas.
O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as pessoas do

que com as tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e oferece oportunidade
deles participarem da tomada de decisão.
O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as pessoas quanto
com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere responsabilidades das C
O
decisões, bem como a implementação a seus subordinados. M
P
O
R
A Figura 30 resume a relação entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados. T
A
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E
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O
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G
A
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I
Z
A
C
I
O
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A
L
FIGURA 30 – MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
FONTE: Maximiano (2000)
De acordo com este modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão de seus
liderados, e, de acordo com este nível, adotar um estilo de liderança que mais se adapte. Por
exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão, como experiências, entendimento dos
objetivos, aceitam responsabilidades, o estilo delegação seria apropriado.
Algumas críticas apresentadas a este modelo, segundo Maximiano (2000), são:
C
O • Pessoas imaturas devem ser tratadas com forte autoridade.
M
P
O
R • Não é possível medir de modo confiável e sistemático a maturidade das pessoas.
T
A
M • A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é muito simples.
E
N
T
O • As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como liderar com diferentes níveis de maturidade
O
não têm amparo metodológico.
R
G
A • O questionamento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.
N
I
Z
A É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas críticas, pois
C
I
tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou seja, apresentam receitas.
O
N
A Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria e prática, é preciso mostrar os
L
caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos desenvolvam seu próprio estilo de liderança.
4.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE

LIDERANÇA
Com as mudanças no ambiente, que vimos na Unidade 1, os líderes também precisaram

adaptar seus estilos. É preciso atender às exigências do mercado, deixar os clientes satisfeitos
e os funcionários motivados. Assim, alguns estilos de liderança se sobressaem, como a
transacional, a carismática e a transformacional.
Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel do subordinado

e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade e oferecem recompensas;
além disso, se preocupam com a satisfação dos subordinados. Essa capacidade de entender
a necessidade dos funcionários pode melhorar os índices de produtividade.
A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus subordinados e

estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de motivar as pessoas. Eles têm uma
tendência de ser menos previsíveis do que os transacionais, geralmente são mais visionários
e estimulam as pessoas a dar o melhor no desempenho das tarefas.
A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma grande capacidade

de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a necessidade de seus subordinados e
fazendo com que as pessoas saiam do estado de estabilidade e busquem, também, a mudança.
Estes líderes vão além de recompensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e
ideias para construir um relacionamento com a equipe.
C
SEM CONFIANÇA NÃO HÁ LIDERANÇA O
M
P
O
Existem centenas de milhares de livros, crônicas, estudos, teorias e textos ensinando R
T
sobre como ser um líder melhor. A
M
E
N
Todas as pessoas, gostem ou não do termo, têm uma imagem internalizada sobre o T
O
que é liderança. Esta serve de exigência de si mesmo e em relação aos outros pares, as suas
O
expectativas frente a seus subordinados e seus chefes no trabalho, e reflete sua opinião sobre R
G
aquelas autoridades que dirigem os destinos das organizações, da nação e do mundo. Esta A
N
imagem forma o julgamento de cada pessoa de “porque as coisas são como são” e “o que I
Z
precisaria ser feito para mudar”. A
C
I
O
Todos têm uma imagem do líder: próxima ou distante, positiva ou negativa, explícita ou N
A
não. Reconhecê-la é um passo importante para seu desenvolvimento pessoal. L
Por exemplo, quando um líder diz para seus liderados exatamente quando e como fazer,
ele se torna o único responsável pelo resultado das tarefas.
Se der errado, não há problema, pois a culpa foi somente do chefe. Foi ele quem mandou
fazer desse ou daquele jeito. Por outro lado, quando o líder permite ao liderado definir sua
própria estratégia de trabalho e passa a se concentrar no resultado final, ele inverte a situação.
Depois de pensar, o liderado irá escolher uma alternativa de ação. Como ele mesmo foi o autor
e mentor da ideia, ficará automaticamente comprometido com o resultado da mesma.

Sendo assim, tudo começa pela autoliderança, ou seja, liderar a si próprio. Liderar sua
mudança, sua adaptação ao que é necessário, ao que você quer atingir e ao que os seguidores
necessitam para alcançar a meta desejada.
Em minha opinião, a principal característica que dá suporte à liderança é a confiança.

A confiança representa uma condição, sem a qual a liderança não floresce. Ou seja, só é líder
quem inspira confiança. Esta condição não garante a liderança, mas garante a base onde ela
pode ser construída.
Sem confiança não existe nenhum tipo de liderança, principalmente autoliderança,

pois, se você não acredita em si mesmo, como poderá confiar nas decisões que toma para si
próprio e para os outros?
Como está a sua autoconfiança?
FONTE: RECINELLA, Roberto. Sem confiança não há liderança. Disponível em: <www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/sem-confianca-nao-ha-lideranca/65103/. Acesso em: 14 jan. 2013.
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L
RESUMO DO TÓPICO 3
• A liderança é uma questão central nas organizações, pois é preciso entender como os gerentes
lideram seus funcionários.
• Vimos que a liderança pode resultar em três aspectos: compromisso, obediência e

resistência.
• Quando uma pessoa tentar modificar o comportamento de outra, está exercendo uma
influência interpessoal.
• Existem dois tipos de líderes: os fiéis e os mercenários.
• Há diferenças entre líderes e gerentes.
• As principais abordagens da liderança são: traços, comportamental e contingencial.
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A
L

IDADE
ATIV
AUTO
1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma organização. Explique

quais são as responsabilidades dos líderes nas organizações.
2 Quais são as principais diferenças entre gerentes e líderes?
3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns aspectos que
explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as principais características do líder
a partir desta abordagem?
4 Explique a abordagem comportamental e a contingencial.
C
O
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O
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C
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O
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A
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IAÇÃO
AVAL

unidade.
C
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Comportamento Organizacional UNIASSELVI

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Comportamento Organizacional UNIASSELVI

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GRUPO

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri –

Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança, alguns questionamentos nos

Dentro deste contexto, o papel do gestor é extremamente importante. É ele o responsável

Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo, compreender os impactos

Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente e o papel das

Na Unidade 2 discorreremos sobre as competências gerenciais, abordando os principais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL iii

Na nossa última unidade abordaremos os conceitos de motivação e liderança. O foco

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO ................................................ 1

TÓPICO 1 - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS................................................................. 3

TÓPICO 2 - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO ............................ 23

TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL.......................................................... 45

TÓPICO 1 - ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIAS .................................. 67

TÓPICO 2 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 87

TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS

TÓPICO 1 - ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E

TÓPICO 2 - HABILIDADE E A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA PRÁTICA

TÓPICO 3 - PRINCIPAIS TEORIAS DE LIDERANÇA ................................................... 183

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL vii

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL viii

PRINCÍPIOS E CONCEITOS DE GESTÃO

A partir desta unidade você será capaz de:

 entender o processo de mudança organizacional;

 analisar as organizações a partir de sistemas abertos;

 compreender como a cultura pode impactar no processo de

 compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;

 perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de

Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final

As organizações precisam suportar e incorporar as mudanças exigidas pelo mercado. A

impactante. Segundo Chiavenato: O

Descongelamento: acontece quando o grupo aceita e entende a necessidade de mudança.

Mudança: ocorre quando há a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e

Recongelamento: nesta fase é incorporado o novo padrão de comportamento. Assim,

Muitos autores conceituam a mudança de diversas formas. No Quadro 1 você encontrará

QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Após a análise de como esses autores tratam o termo mudança organizacional,

Quebra de paradigma significa deixar de utilizar um conceito, dado

• Contexto da mudança: é representado por fatores do ambiente externo à organização, como

c) Era da industrialização: na segunda fase da Revolução Industrial, a maior riqueza mundial

d) Era da informação: a competitividade leva as empresas a usarem as inovações como vantagens

C 2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere a ameaças

FIGURA 1 – INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25 ago. 2012.

• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.

• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara as

A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um sistema criado

Mas o que é ambiente organizacional?

No mundo moderno, as empresas possuem a necessidade de aprender a sobreviver em

Diante de tantas mudanças, diferentes culturas fazem parte do contexto organizacional

QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DA CULTURA

Podemos perceber, a partir do Quadro 2, que existe um processo contínuo na forma

sucesso é fundamental o envolvimento e comprometimento dos funcionários, e estes estão

Quanto à revolução da informação e da comunicação, é preciso que as organizações

Em relação à ampliação do setor de serviços, este vem apresentando crescimento

A diversificação da força de trabalho: mudanças na força de trabalho como idade, etnia

Em relação à responsabilidade social, hoje vivemos em um mundo capitalista, no qual

1. Comunicação e educação: comunicar as pessoas antecipadamente pode ser um caminho.

2. Participação e envolvimento: as pessoas precisam estar inseridas no processo antes que

3. Facilitação e apoio: a resistência pode ser menor se as organizações ajudarem as pessoas a