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Resumo:Com a proximidade da Copa do Mundo e das Olimpíadas no Brasil acredita-se que o potencial
de turismo no país gere um aumento da demanda turística nos próximos anos. O objetivo deste artigo foi
verificar entre os proprietários de agências de viagens de micro e de pequeno porte, o uso da metodologia
utilizada pelo Prêmio MPE Brasil, em Angra dos Reis e Paraty (dois dos principais destinos indutores do
turismo no país), como alternativa metodológica para o impacto no trade turístico. Acredita-se que boa
parte dessa demanda turística opte por buscar serviços entre os prestadores de micro e pequeno porte do
trade turismo, o que mostra a relevância do atual estudo. A questão de pesquisa refere-se a como essas
empresas utilizam os princípios baseados no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) de modo explícito
ou tácito para administrar seus negócios e se manterem competitivas. Trata-se de uma pesquisa descritiva
e qualitativa, realizada entre os meses de março a junho de 2012, conduzida por entrevistas
semi-estruturadas com nove gestores, proprietários de agências de viagens nos municípios supracitados.
Concluiu-se que as práticas não mostraram resultados positivos relacionados ao modelo de gestão
adequado, necessitando buscar melhorias e rever determinados processos.
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Objetivo Específico: Identificar quais são as principais práticas positivas e aspectos
negativos dentro dos processos gerenciais do segmento de Agências de Viagens de
micro e pequeno porte de Angra dos Reis e Paraty.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
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2.2. Prêmios de qualidade pelo mundo
Nos anos 1950, o norte-americano W. Edwards Deming apresentou uma série de palestras
no Japão sobre controle de processo estatístico, que permitiu aos japoneses descobrirem poder
fazer produtos com alto grau de qualidade a baixo custo. Com isso em 1951, surgiu o Deming
Prize, primeiro prêmio para atestar a Qualidade como critério de diferenciação e desempenho
organizacional no mundo.
Três décadas depois, teóricos norte-americanos examinam o modelo de excelência da
indústria japonesa, então surge o conceito de Total Quality Management (TQM), que inclui
como parâmetros de desempenho foco no cliente, envolvimento de funcionários, melhoria
contínua e integração da gestão da qualidade na organização.
Em seguida, a McKinsey & Company conduziu um estudo com as empresas consideradas
“ilhas de excelência” e identificou características compostas por valores organizacionais,
percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e
profissionais. Constituiu-se, dessa forma, os primeiros fundamentos para formar uma cultura
de gestão voltada para resultados e competitiva para o mercado. Em 1987, esses fundamentos
foram desdobrados em requisitos e agrupados por critérios, dando origem, na forma de lei
federal, ao Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
O Prêmio Baldrige, ainda hoje o principal meio de reconhecimento da excelência da gestão
nos EUA, influenciou a criação de outras premiações ao redor do mundo, como o europeu,
concedido pela European Foundation for Quality Management (EFQM), e o brasileiro
Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), que utiliza o mesmo Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG), do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas – MPE
Brasil – Ciclo 2012 (CLASSE MUNDIAL, 2012).
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2.4. Modelo de Excelência da Gestão
As oito etapas do Ciclo PDCA de melhoria são aplicadas para sempre melhorar os
resultados do processo, visando o mercado, cada vez mais exigente, consequentemente mais
competitivo. Andrade (2003) considera o PDCA um modelo de gestão porque oferece, para os
gestores, condições de conduzirem a empresa para onde desejam, evitando, dessa forma, que
eles sejam guiados pelas crises e pelos problemas, porque neste caso, os gestores seriam
meros apagadores de incêndios ocasionados pelas dificuldades cujas causas são
desconhecidas.
3. METODOLOGIA
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filiais e matriz. Utilizou-se como amostra, nove das 23 agências, pois, dentre todas as
contatadas, foram as que se prontificaram a participar da pesquisa.
A pesquisa foi descritiva, objetivando conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir
para modificá-la (CHURCHILL, 1987). Pode se dizer que ela está interessada em descobrir
e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa, com questões pertinentes a gestão dos
proprietários de agências de viagens, realizada entre os meses de março a junho de 2012, por
entrevistas semi-estruturadas, utilizando a metodologia do Prêmio MPE Brasil.
Para a efetivação desse trabalho foram consultados os proprietários ou funcionários ligados
a alta administração de microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP) do ramo de
Agências de Viagens.
Em relação ao instrumento de pesquisa, o questionário utilizado teve como base o Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), pertencente ao
Prêmio MPE Brasil – Ciclo 2012, que se constitui no reconhecimento estadual e nacional às
micro e pequenas empresas que promovem o aumento da qualidade, da produtividade e da
competitividade, pela disseminação de conceitos e práticas de gestão (MPE BRASIL, 2012).
O questionário foi dividido em quatro partes: gestão da empresa, características de
comportamento do empreendedor, práticas de responsabilidade social e destaque inovação.
Para os fins desse estudo utilizou-se somente a parte I - Gestão da Empresa, que é a única
parte obrigatória, composta por 37 questões de múltipla escolha e um formulário para
informações adicionais que visa justificar algumas práticas.
O questionário utilizado é organizado em oito critérios e retrata o grau de maturidade da
gestão:
O questionário utilizado neste artigo está disponível na Internet (MPE BRASIL, 2012).
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
As agências de viagens possuem três tipos de operação: Emissiva, Receptiva e Mista. Foi
constatado que oito das nove agências de viagens realizam operações receptivas.
Para fins didáticos, a análise foi feita com base nos oito critérios do MEG, sendo dividida
em dois gráficos, o primeiro ressaltando as práticas tidas como mais adequadas (Figura 2) e o
segundo as práticas consideradas inadequadas ou mais distantes do modelo de excelência da
gestão (Figura3):
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Os números acima demonstram que o modelo de gestão utilizado atualmente pelas
agências precisa ser revisto, pois somente duas práticas das trinta e sete contidas no
questionário apresentaram resultados superiores a 50%.
No critério de Liderança, cinco ou 55,6% das agências pesquisadas disseram que suas
práticas de gestão são executadas informalmente, ou seja, não são documentadas e
controladas. Com relação à Estratégia, quatro ou 44,4% dos respondentes não utilizam
indicadores para monitorar se os resultados da empresa estão sendo alcançados.
No critério Clientes, apenas uma ou 11,1% agência não conhece e agrupa seus clientes de
forma a atendê-los corretamente. No critério Sociedade, em duas ou 22,2% da amostra os
impactos negativos que podem causar danos ao meio ambiente não são conhecidos, bem
como, quanto ao comprometimento com a sociedade, o mesmo percentual não realiza ações
ou projetos sociais.
No critério Informações e Conhecimento, não existem ações para o compartilhamento do
conhecimento em duas ou 22,2% das agências que participaram da pesquisa, assim como as
informações necessárias para o planejamento, execução e análise das atividades não estão
definidas. No critério Pessoas, uma ou 11,1% não promovem ações para o bem-estar e a
satisfação dos funcionários e os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho
não são identificados e tratados.
No que diz respeito aos processos, uma ou 11,1% das agências não padroniza, nem
controla suas atividades diárias para garantir a satisfação das necessidades dos clientes, ou
seja, as mesmas não são executadas numa determinada sequência que leve a um resultado
desejado. Com relação aos resultados relativos à capacitação feita por meio de treinamentos
internos e externos ministrados aos colaboradores, todos ou 100% dos gestores informaram
que tais dados não são controlados e não existem informações suficientes para avaliar.
Os números demonstram que dentro dos oito critérios é possível encontrar as práticas
consideradas mais inadequadas pelo MEG, mas indicam também que a maioria das empresas
conseguiu sair do primeiro estágio a caminho da excelência da gestão, pois a porcentagem em
cinco critérios ficou abaixo de 25%.
Com objetivo de descobrir o nível de maturidade dos oito critérios do MEG
separadamente, utilizou-se a resposta mais frequente de cada uma das 37 questões para
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elaboração de gráfico geral. A pontuação máxima por critério foi definida pelos organizadores
do Prêmio MPE Brasil (2012), que pode ser encontrada no regulamento disponível no site.
Ao analisar o gráfico geral, é notório que o segmento de agências de viagens de Angra dos
Reis e Paraty precisa melhorar e rever algumas práticas de gestão, pois todos os critérios estão
muito abaixo das pontuações máximas estipuladas pelo Prêmio MPE Brasil. A soma das
pontuações obtidas é de 33,1%, ficando muito aquém do que se espera deste segmento para
atender a demanda turística de parte da região da Costa Verde. O critério resultados foi o que
obteve a menor porcentagem de desempenho, com apenas 3%, que equivale a 10% da
pontuação máxima do mesmo.
5. CONCLUSÃO
Conforme discorrido neste trabalho e em resposta a questão de pesquisa, fica evidente que
as agências de viagens de Angra dos Reis e Paraty utilizam poucos princípios baseados no
Modelo de Excelência da Gestão (MEG), sobretudo de modo tácito para administrar seus
negócios e se manterem competitivas, através de um processo de compartilhamento de
experiências vivenciadas no dia-a-dia.
Respondendo a questão levantada no objetivo geral que foi verificar entre os proprietários
de agências de viagens de micro e de pequeno porte, o uso da metodologia utilizada pelo
Prêmio MPE Brasil – Ciclo 2012, em Angra dos Reis e Paraty, observou-se que as agências
de viagens de uma maneira geral, não mostraram resultados positivos relacionados ao modelo
de gestão adequado, ou seja, necessitam buscar melhorias em suas práticas.
A criação de indicadores de desempenho para monitorar as práticas atuais pode mostrar
aos gestores a necessidade de reorganização, de maneira a possibilitar a eficácia e a maior
agilidade das decisões gerenciais, permitindo o enfretamento das mudanças e ameaças
externas para atuar em um ambiente de crescente nível de exigência do consumidor e
necessidade de competitividade. Há várias modelos ou sistemas que possam municiar
informações sobre o comportamento e desempenho de uma empresa, merecem destaque
alguns como o balanced scorecard e o EVA – economic value added (ZILBER;
FISCHMANN, 2002), mas o uso de métricas e indicadores não deve substituir o
entendimento dos processos.
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Respondendo o objetivo específico que buscou identificar quais são as principais práticas
positivas e aspectos negativos dentro dos processos gerenciais do segmento de agências de
viagens, em geral as empresas se preocupam com poucos aspectos da gestão o que as colocam
em risco permanente, tanto que a pontuação geral foi de 33,1%, muito abaixo do mínimo
exigido de 60%, que o PRÊMIO MPE considera ideal para que uma organização caminhe
certo no que se refere ao ciclo PDCA.
Para que se inicie uma mudança da atual realidade, os gestores das agências devem
orientá-la para o futuro através do planejamento de médio e longo prazo, que ajudará os
colaboradores a focalizarem esforços no que é relevante e a entender os propósitos da
organização. Deve-se também estimular o foco nos processos de geração de valor aos clientes
para ajudar a organização a eliminar desperdícios, buscar padronização, estabilização,
definição de fluxos contínuos de trabalho, e estimular a exposição e solução de problemas
através de controles visuais e transparentes.
Observou-se que durante o período de captação de dados a falta de comunicação era
recorrente na maioria das agências, uma vez que muitas trabalham com turnos de
revezamento e as informações não eram repassadas, ocasionando extravios de documentos,
como por exemplo, a perda do questionário utilizado para a captação de dados deste estudo.
Outra dificuldade encontrada no decorrer da pesquisa de campos foi a ausência dos
proprietários das agências de viagens no ambiente de trabalho, pois a maioria dos
funcionários, inclusive os gerentes, não tinham autonomia para tomada de decisão e ceder
informações para o estudo. Há relatos entre os entrevistados que o poder público poderia ser
mais participativo, promovendo a integração dos atores responsáveis pelo segmento, com
objetivo de fortalecer e aumentar a qualidade dos produtos e serviços disponíveis.
No que diz respeito às práticas positivas no geral, constatou-se que os critérios: Processos,
Clientes e Sociedade foram os que tiveram melhor desempenho. Nos critérios de Liderança,
Estratégia e Planos, Informações e Conhecimento é importante rever como estão sendo
planejadas suas práticas. Nos critérios Clientes, Sociedade,Pessoas, e Processos,as empresas
vêm planejando e desenvolvendo suas práticas, porém também faz-se necessário um maior
controle e comunicação desse planejamento. No critério resultados, é necessário rever como
estão sendo controladas suas práticas, principalmente em relação à capacitação dos
colaboradores, pois nas condições atuais a incidência de erros e retrabalho na realização das
atividades pode ser alta, o que compromete os resultados da empresa e a motivação e a
satisfação dos seus colaboradores. Como oportunidade para melhoria pode-se estabelecer
procedimentos formais para capacitação de seus colaboradores objetivando dar a cada
colaborador a competência necessária para o desempenho de sua função.
É importante destacar que nenhum dos critérios aponta que as empresas já estão preparadas
para um novo patamar, devendo rodar seu ciclo PDCA por meio da revisão e melhoria dos
padrões de trabalho de suas práticas de gestão.
Uma maior profissionalização dos agentes que atuam no segmento de agências de viagens
na região da Costa Verde poderia ajudar este mercado no aumento do padrão de qualidade,
visto que muitos empresários contam somente com a experiência prática para gerirem seus
negócios, não tendo embasamento técnico para tomada de decisão.
Ações e projetos que visam a parceria entre o poder público e a iniciativa privada poderão
maximizar o potencial competitivo da região da Costa Verde, pois a gestão do turismo, a
partir da ação interventora do Estado, é condição sine qua non, para o desenvolvimento
sustentável de destinos turísticos, sendo esta máxima fundamentada por autores como Cooper
(2001) e Beni (2001).
A adesão de softwares para avaliar o grau de maturidade e aderência
de organizações em relação ao Modelo de Excelência da Gestão pode ser uma ferramenta útil
na busca pela melhoria contínua da qualidade. O Software de Diagnóstico, desenvolvido pela
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FNQ é uma ferramenta de pesquisa da gestão organizacional disponibilizada de forma
gratuita e de fácil utilização, no qual o gestor pode fazer uma avaliação em aproximadamente
30 minutos a 60 minutos (FNQ, 2012).
Enfim, os gestores e proprietários das agências de viagens devem estimular a organização a
aprender continuamente, aprofundando-se cada vez no conhecimento, ensinando e
aprendendo, através da prática e de programas e cursos em universidades, SENAC, SEBRAE,
SESC, entre outras entidades que trabalham com aperfeiçoamento profissional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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