ADMINISTRAÇÃO GERAL

&
GESTÃO DE PESSOAS

VERSÃO 2.8 (14/08/2018)

RESUMO 2018
  TÓPICO 1: Administração: conceitos iniciais ok
 TÓPICO 2: Evolução das Administração ok
 TÓPICO 3: Funções da Administração ok
 TÓPICO 4: Processo de Planejamento ok
 TÓPICO 5: Organização ok
 TÓPICO 6: Direção (motivação, liderança (falta um pouco) e comunicação) ok
 TÓPICO 7: Controle ok
 TÓPICO 8: Gestão de Processos (por último)
 TÓPICO 9: Gestão de Projetos (por último)
 TÓPICO 10: Gestão da Qualidade (por último)
 TÓPICO 11: Tomada de decisão e Gestão de riscos (atualizando)
 TÓPICO 12: Cultura Organizacional ok
 TÓPICO 13: Gestão de mudanças ok
 TÓPICO 14: Evolução da Gestão de Pessoas
 TÓPICO 15: Gestão de Conflitos
 TÓPICO 16: Comportamento Organizacional (atualizando)
 TÓPICO 17: Gestão de Competências
 TÓPICO 18: Gestão de desempenho
 TÓPICO 19: Treinamento, desenvolvimento e aprendizagem

...

Ao iniciar os estudos para concursos, perdida, li e resumi vários livros de administração

dos seguintes autores de Administração Geral e Gestão de Pessoas: Robbins, Judge e Felipe
Sobral, Elisabete Moreira, Chiavenato, Rodrigo Rennó, Andreia Ribas e Carranza.

Juntei tudo e acrescentei muitos esquemas e figurinhas na tentativa de amenizar a

chatice da Administração.

O resumo ainda está em construção e alguns tópicos estão fora da ordem lógica.

Todas as fontes serão detalhadas no final de cada tópico.

Sheyla R.

1
TÓPICO 1- ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS INICIAIS

A Administração é a ciência que estuda a experiência das organizações, a partir

das teorias que explicam e interpretam a realidade. É um processo contínuo e sistêmico.
Segundo Chiavenato, a administração ocorre exclusivamente dentro das organizações.

Abaixo são apresentadas as variáveis básicas da administração.

TAREFA

TECNOLOGIA ESTRUTURA

ESTUDOS DA
ADMINISTRAÇÃO

COMPETITIVIDADE PESSOAS

AMBIENTE

ADMINISTRAR

É exercer as funções PODC para que as organizações utilizem seus recursos da melhor forma
para atingir os resultados esperados.
É a capacidade de alcançar resultados por meio de pessoas e da alocação eficiente de
recursos.

ORGANIZAÇÃO

É a unidade social conscientemente coordenada, composta por duas ou mais pessoas e que
funciona de maneira contínua para antigir um objetivo comum.

ADMINISTRADOR

É quem realiza tarefas por meio de outras pessoas, tomm decisões, alocam recursos e
dirigem atividades com intuito de atingir metas.

2
1.1 Papéis, competências e habilidades de um administrador

a) Papéis do Administrador (Mintzberg)

PAPÉIS DO ADMINISTRADOR/ PAPÉIS GERENCIAIS

INTERPESSOAL LÍDER Influência que o gerente exerce.
Relações interpessoais SÍMBOLO Representação. É o imagem da organização.
ocorridas dentro e fora da LIGAÇÃO Intercâmbio de informações e comunicação.
empresa
INFORMACIONAL MONITOR Lida com inúmeras fontes de informação.
Fluxo de informações de DISSEMINADOR Disseminação da informação
dentro para fora e de fora PORTA-VOZ Informações de dentro da empresa para fora.
para dentro.
EMPREENDEDOR Identificação e aproveita as oportunidades
RESOLUÇÃO DE Lida com imprevistos, conflitos e crises. Ação
DECISORIAL
Relativos à tomada de
CONFLITOS corretiva.
decisões ALOCADOR DE Gerencia recursos materiais, financeiros, de pessoas.
RECURSOS
NEGOCIADOR Representa interesses da org. nas negociações

b) Competências duráveis de um administrador

 CONHECIMENTO- Acervo de informações- Saber, aprender.
 PERSPECTIVA- Conhecimento em ação- Saber fazer.
 ATITUDE- Comportamento- Saber fazer acontecer.

c) Habilidades dos administradores (Katz)

HABILIDADES HABILIDADES HABILIDADES

CONCEITUAIS HUMANAS TÉCNICAS
• Analise e diagnóstico • Trabalhar como • Aplica o
de situações pessoas; conhecimento
complexas • Motivando-as; específico.
• Raciocinio rápido e • Administrar conflitos. • Aprendida através de
visão do todo; • Trabalhar em educação formal,
• Ideias, conceitos e grupo/equipe. prática ou no
abstrações exercicio da função.
• Muito importante no
nível operacional.

3
TÓPICO 2- EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO: PRINCIPAIS ABORDAGENS

2.1- Abordagem Clássica da Administração

A abordagem clássica da administração nasceu junto à consolidação do capitalismo, à
industrialização e ao crescimento da produção e à desqualificação da força de trabalho no início
do século XX.
As duas escolas aqui abordadas dominaram as quatro primeiras décadas após a sua
concepção. Elas são opostas entre si mas complementares em suas diferenças com relativa
coerência. Nenhuma abordagem que será vista neste resumo está errada ou sequer
ultrapassada. Elas representam contextos específicos da administração.

ESCOLA
ADMINISTRAÇÃO TAYLOR Foco na Tarefa
ABORDAGEM CIENTÍFICA
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA
DA FAYOL Foco na Estrutura
ADMINISTRAÇÃO

ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO
SEMELHANÇAS ENTRE AS ESCOLAS

FORMAL
DE TAYLOR E FAYOL

VISÃO MECANICISTA

HOMEM ECONÔMICO

SISTEMA FECHADO. FOCO

NOS PROCESSOS INTERNOS

ABORDAGEM PRESCRITIVA
E NORMATIVA

4
 2.1.1 Escola da Administração Científica

TAYLOR

A Administração Científica foi iniciada

no começo do século XX pelo
AUMENTAR A EFICIÊNCIA FOCO NA TAREFA DO engenheiro americano Frederick W.
OLHA DE BAIXO PARA
POR MEIO DA OPERÁRIO: Taylor, considerado o fundador da
CIMA. DAS PARTES
RACIONALIZAÇÃO DO ESPECIALIZAÇÃO; TEMPOS moderna Teoria Geral da
(CARGOS) PARA O TODO
TRABALHO DO OPERÁRIO E MOVIMENTOS
Administração. Taylorismo teve
inúmeros seguidores como Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e
outros.

COMANDO
MODELO
E
MILITAR
CONTROLE ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO
TRABALHO:
 Estudo de tempos e movimentos
ADMINISTRAÇÃO HOMO MÃO DE (fixação de um tempo padrão);
ECONOMI OBRA E
CIENTÍFICA CUS NÃO RH  Estado da fadiga humana;
 Divisão de trabalho/
especialização;
MÉTODO
 Desenho de cargos (menor
3 FASES CARTESIA unidade possível dentro da
NO organização) e tarefas (conjunto
de ações desempenhada de
maneira repetitiva);
ÚNICA
THE BEST
 Incentivos salariais e prêmio de
MANEIRA produção;
WAY
CERTA
 Padronização;
 Supervisão funcional
Taylor: “o principal objetivo da administração é assegurar (contra a centralização
o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado.” de autoridade, supervisionava
apenas a sua especialização).

HENRY FORD- SEGUIU E

DIVULGOU AS IDEIAS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Produzir mais em
PRODUTIVIDADE menos tempo.

3 Emprego imediato da
 Foi o percussor da
PRINCÍPIOS matéria-prima e
produção em massa ou INTENSIFICAÇAO
DE colocação no
larga escala; mercado.
 Ideia de cadeia continua, FORD
trabalhador estacionário
Redução do volume
e linha de montagem; ECONOMICIDADE de estoque.
 Intercambialidade de
peças (padronização).

5
 2.1.2 Teoria Clássica da Administração

EFICIÊNCIA ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO OLHA DE CIMA PARA BAIXO. DO TODO

DA EMPRESA E DOS PRINCÍPIOS DA (ORGANIZAÇÃO) PARA AS PARTES
ADMINISTRAÇÃO (DEPARTAMENTOS).

FAYOL
ENFÂSE NA ANATOMIA E FISIOLOGIA
SUPERVISÃO LINEAR. VISÃO SINTÉTICA E
(ESTRUTURA E FUNÇÕES). FOCO NA
UNIVERSAL.
ESTRUTURA.

1.Técnica;
2.Comercial;
3.Financeira;
06 FUNÇÕES DA 4.Segurança;
EMPRESA
5.Contábil;
6.Administrativa.

1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social.
05 FUNÇÕES DA 3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal.
ADMINISTRAÇÃO 4. Coordenar. Ligar os atos e esforços coletivos.
5. Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras.

1. Divisão do trabalho: especialização das tarefas/pessoas para aumentar a

FAYOL eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade dar ordens e espera
obediência. A responsabilidade é consequência.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, comportamento e respeito
a acordos.
4. Unidade de comando. Deve receber ordens de apenas um superior. É o
princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses da
14 PRINCÍPIOS empresa
GERAIS DA 7. Remuneração do pessoal Deve haver justa e garantida satisfação
ADMINISTRAÇÃO
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a
eficiência da organização
13. iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
forças para a organização.

6
 2.2 Abordagem Humanística da Administração

Surgiu devido à preocupação com as pessoas e com os grupos sociais existentes nas
organizações em torno de 1930 nos EUA. A psicologia industrial serviu para mostrar a
parcialidade dos princípios clássicos adotados pela administração até então. Radicalmente
oposta à abordagem clássica.

Análise do trabalho e adaptação Adapatação do trabalho ao

do trabalhador ao trabalho. trabalhador.

Oposição à
Teoria
Clássica Estudo de Hawthorne
Presença dos
grupos Conclusões da analisou as relações das
Informais experiência de condições ambientais com
Hawthorne a produtividade. Teve 4
ELTON fases, a primeira sobre o
MAYO efeito da iluminação na
produtividade. Umas da
conclusões foi a de que o
nível de produção também
Filosofias de Dewey e Desenvolvimento depende da interação
psicologia de Lewin das Ciências
Humanas social dos indivíduos, ou
seja, o fator humano.

Escolas clássicas Escola humanística

HOMEM SOCIAL
engenheiros/técnicos psicológos/sociólogos
 Criaturas complexas dotadas
máquina dinâmica de grupo de sentimentos, desejos e
temores;
homem econômico homem social
 Necessidades humanas e
satisfação dos grupos sociais;
 O comportamento dos
grupos sociais é influenciado
CONCEITOS QUE pelo estilo de liderança;
•LIDERANÇA INFORMAL
SURGIRAM OU  As normas sociais funcionam
•COMUNICAÇÃO
GANHARAM como mecanismos
IMPORTÂNCIA COM A •ORGANIZAÇÃO INFORMAL
reguladores do
ABORDAGEM •DINÂMICA DE GRUPO comportamento dos
HUMANÍSTICA •CLIMA ORGANIZACIONAL membros.

7
2.3 Abordagem Neoclássica da Administração

Contexto: durante a década de 50, após a Segunda Guerra, com o surgimento de novas
tecnologias. A Neoclássica é a abordagem baseada na teoria clássica dimensionada e
revitalizada. Peter Drucker é um dos autores mais famosos dessa escola. Também chamada de
Escola operacional ou Escola do processo administrativo.

Retoma os princípios
gerais da Adm. clássica
de maneira relativa

Transformou as funções
Foco nos de Fayol em apenas 4 e
resultados e NEOCLÁSSICA num processo
objetivos. dinâmico, ciclico e
continuo: PODC

Homem
Organizacional

2.1.3 Administração por Objetivos- APO

APO:

1- DEFINE O NEGÓCIO  Percepções compartilhada;

 Visão participativa;
 Trabalho em equipe;
 Administração de baixo para
2- DIMENSIONA OS
AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E cima;
DESEMPENHO OS DESDOBRAM EM TÁTICO  Ênfase no Planejamento e
E OPERACIONAL
no controle;
 Descentralização das
3- SUPERIOR E decisões;
SUBORDINADO
ESTABELECEM OBJETIVOS
 Mais motivação (vantagem);
COMUNS  Preocupa-se mais com as
partes do que com o todo.
 Rigidez (desvantagem)
 Curto prazo.

8
2.4 Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia foi implementada a partir de 1930 através dos estudos de Max
Weber. É uma teoria mais abrangente do que a Clássica pois não se limita a explicar apenas as
organizações industrias e se aplica também a escritórios, órgãos públicos, igrejas, hospitais e
etc. Homem Organizacional.

Combate ao desperdício, à
ineficiência e à corrupção

Disfunções da burocracia (parte

Normatização e foco negativa, patologias):
interno

Controle dos processos

(meios)
CARACTERÍSTICAS DA

Desconfiança
BUROCRACIA

a) Excesso de formalismo.
b) Resistência à mudança.
c) Superconformidade.
Estrutura Vertcalizada
(hierarquia) d) Sinais de autoridade.
e) Lentidão
f) Rigidez
g) Despersonificação
Formalidade
As bancas irão querer nos sabotar
dizendo que essas são
características comuns da
Impessoalidade
burocracia, mas elas não se
confundem

Profissionalização

Meritocracia

9
2.5 Abordagem Estruturalista
Max Weber (o mesmo da teoria da burocracia) foi o percussor do Estruturalismo. É
uma abordagem explicativa e descritiva e de sistema aberto.

•Estrutura
Ênfase •Pessoas
•Formal
Organização •Informal
•Interno
Ambiente •Externo

Diferentes níveis
hierarquicos

Trouxe o conceito de
Amitai Etzione
estratégia
(teórico)

Sociologia organizacional Homem organizacional

2.6 Teoria Comportamental (behaviorista)

Surgiu no final da década de 40. Essa teoria traz reformulações de alguns conceitos
vistos na Teoria das relações humanas e também vários conceitos novos. Trouxe conceitos
inspirados na sociologia da burocracia (escritório). É uma teoria descritiva e explicativa que
considera o ambiente como um sistema aberto. Homem: administrativo. Teóricos: Barnard,
Simon, Likert. Foi nessa época que surgiram alguns dos famoso estilos de liderança e teorias
sobre a motivação e estudos da tomada de decisão. Além disso, nessa época estudou-se os
conflitos organizacionais e a sua importância no ambiente.

Comportamental

Foco nas pessoas

e ambiente

Trabalhos Comunicação
Motivação Liderança
enriquecidos

10
2.7 Abordagem Sistêmica
Após o final da Segunda Guerra, a abordagem sistêmica surgiu trazendo a ideia de que
as organizações são sistemas vivo, orgânicas, flexíveis e que tudo está relacionado.

Sinergia
Interação Biológo Ludwig
Von Bertalanffy
constante Homeostase:
(teórico)
autorregulação
/equilíbrio;
TEORIA Heteostase: vai de
Globalidade DOS um estado de
ou holismo SISTEMAS Interdependencia
equilíbrio para
outro;
das partes
Morfogênese: auto
modificação na
estrutura
Probabilistico e Resiliência: defesa,
não determinístico Organismo
supera distúrbios.
vivo Entropia: tudo
tende à desordem,
à morte.
Entropia negativa:
negentropia
Equifinalidade:
mesmo resultado
Partes Integrantes e Interdependentes (Ciclo) final, independente
do caminho.

• Inputs
Entradas
• Informações, insumos, matéria do ambiente.

• Black box
Caixa Negra
• Transforma as entradas em produto/serviço.

• Outputs
• Resultado final para o ambiente.
Saídas • Manda um feedback lá para entrada (Retroalimentação)

11
2.8 Abordagem Contingencial

Também chamada de Escola ambiental, é uma teoria mais moderna que retoma todas
as teorias anteriores baseando a sua escolha e aplicação em critérios ambientais e tecnológicos.
Outras características: sistema aberto e fechado. Explicativa e descritiva.

Ênfase Bases
• Ambiente • Relativismo
• Tecnologia • Incerteza
• Flexibilidade

O homem complexo traz a ideia de interação de todos os homens das escolas anteriores.
É um ser transacional e não passivo da organização. Ele possui valores e percepções dentro de
uma organização.

Homem Tarefas e
Abordagem Clássica estruturas
Econômico

Homem Social Relações Humanas Pessoas

Tarefas,
Homem
Neoclássica estruturas e
Organizacional pessoas
Homem
Complexo Homem
(Abordagem Organizacional
Burocracia Estruturas
Contingencial)
Homem Estruturas,
Organizacional Estruturalista pessoas e
ambiente

Homem Pessoas e
Comportamental ambiente
Administrativo

Homem Sistemas e
Teoria dos Sistemas
Funcional ambiente.

Fontes para este tópico 2:

Livro “Administração Geral e Pública para concursos” de Elisabete de Abreu L.Moreira, Juspodivm, 2016.
Livro “Teoria geral da Administração” de Idalberto Chiavenato. Elsevier, 2004.

12
TÓPICO 3- FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAMENTO

CONTROLE ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

São funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. No

entanto, como essas funções passaram a ser vista como um ciclo integrado denominado
processo administrativo que será visto por etapas e detalhadamente nos próximos tópicos. As
funções se relacionam de maneira diferente, porém integrada nos diferentes níveis da
organização, que são:

NÍVEL Nível institucional. Composto pela cúpula

ESTRATÉGICO administrativa, alta direção: dirigentes,

NÍVEL TÁTICO Nível intermediário ou gerencial.

NÍVEL OPERACIONAL Nível de supervisão.

13
3.1 Planejamento
 O planejamento é um processo sistêmico, contínuo, integrado e participativo;
 Tem precedência sobre as demais funções;
 É parâmetro de controle;
 Serve de norte para a organização, autoconhecimento;
 Visa reduzir as incertezas, mas jamais as afastam completamente;
 Direciona esforços com visão para o futuro;
 Formula os objetivos e meios para alcança-los.
 Os 3 níveis de planejamento devem estar alinhados.

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Sistêmico, global Por unidades Específico por operação
De longo prazo (futuro) Médio prazo Curto prazo (dia a dia)
Genérico Setorial Detalhado
Maior risco Médio risco Baixo risco
Ex: Missões, valores, Ex: Planos funcionais: Ex; Procedimentos,
diagnósticos, marketing, financeiro, orçamentos, programas,
macropolíticas. RH e produção. regras e regulamentos

3.2 Organização

 Aloca pessoas e recursos para atingir os objetivos;

 Estrutura, organiza, divide atividades;
 Desenho organizacional.

NÍVEL GLOBAL: Define o

desenho organizacional

NíVEL DEPARTAMENTAL:
Define os critérios de
departamentalização

NÍVEL OPERACIONAL:
Estabelece o desenho de
cargos e tarefas.

14
3.3 Direção
Função que traz a ideia de lidar com gente e com as relações interpessoais através
de orientação, comunicação, liderança e motivação. Em relação as competências dos
administradores nos diferentes níveis hierárquicos:

+ Habilidades Conceituais Nível Estratégico

+ Habilidades Humanas Nível Tático

+ Habilidades Técnicas Nível Operacional

3.4 Controle

 Comparação do planejado com o resultado obtido;

 Ligado à função de planejamento;

Controle Estratégico Controle Tático Controle Operacional

•Efeitos Globais: •Área funcional: •Tarefa/Operação:

•Relatório de •Controle orçamentário; •Controle de estoque;
desempeho global; •Contabilidade de •Controle de qualidade;
•Demostrativo de lucros custos; •Rotatividade de
e perdas; pessoal;
•Retorno de •Satisfação do cliente.
investimento.

Fontes:...

15
 PLANEJAMENT
TÓPICO 4- PROCESSO DE PLANEJAMENTO O

EXECUÇÃO

4.1 Planejamento Estratégico AVALIAÇÃO

E CONTROLE

Visa aumentar o grau de interação de organização com o ambiente de forma inovadora

e diferenciada. O planejamento estratégico difere do planejamento tradicional da organização
e é mais abrangente que este.

Para ambiente mutável, incerto.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CARACTERÍSTICAS DO

Constroi consenso

É compreensível

É uma forma de apredizado organizacional

É orientado para o futuro

4.1.1 Escolas do Planejamento Estratégico

Escola do design

ESTRUTURAL, Escola do planejamento

PRESCRITIVA,
NORMATIVA (como
devem ser feitas) Escola do posicionamento

Escola empreendedora

ESCOLAS DO HUMANÍSTICA, Escola cognitiva

PLANEJAMENTO DESCRITIVA E
ESTRATÉGICO EXPLICATIVA (como são
feitas as estratégias) Escola do apredizado

Escola do poder

Escola cultural

Escola ambiental

INTEGRATIVA ,
CONFIGURAÇÃO Abrange todas

16
4.1.2 Processo do Planejamento Estratégico
Não há consenso se a
primeira etapa do
processo é a definição da
missão ou o diagnóstico
Avaliação e Define missão, estratégico.
Controle valores e visão

Diagnóstico
Implementa
estratégico

Estabelece
objetivos metas,
políticas e planos (e
desmembramento)

4.1.2.1 Definições importantes

MISSÃO: Função maior. Razão de existir da empresa.

VISÃO: Futuro. É o lugar que se quer chegar. Destino desejado e desafiador.

NEGÓCIO: Define o raio de atuação e atividades em um período. Escopo.

VALORES: Conjunto de princípios e crenças. Definem o comportamento.

OBJETIVOS: Estado desejado.

METAS: Desdobramento (quantificação) do objetivo.

PLANOS: Detalhes das ações para atingimento dos objetivos.

Exemplos: Reduzir as mortes por febre amarela (objetivo); Reduzir em 45% as mortes
por doenças infecciosas (meta).

17
4.1.2.2 Planejamento por cenários
O planejamento por cenário está ligado à tomada de decisão e de como as incertezas
importantes podem alterar a estrutura de uma organização no futuro. Não é uma previsão!!!!
Os tipos de cenários são: otimista, pessimista e intermediário. Já as metodologias de
desenvolvimento de cenários são:

a) Cenário Projetivo

Considera um futuro único. Quantitativa e determinística.

Passado Presente Futuro

b) Cenário Prospectivo

Usa variáveis qualitativas. Considera mais de um cenário possível

Futuro 1

Passado Presente Futuro 2

Futuro 3

TÉCNICAS 1-Lógica Intuitiva

DE DESENVOLVIMENTO DE
CENÁRIOS 2- Análise de Impactos
DE Cruzados (BASICS)

HUSS E HOSTON 3- Análise dos impactos

tendenciais

4.1.2.3 Diagnóstico Estratégico

A análise SWOT consiste na elaboração de uma matriz com as variáveis internas para
verificar os pontos internos (controláveis) e os externos (não-controláveis) de uma
organização.

 Forças – Strengths;
 Fraquezas –Weaknesses;
 Oportunidades –Opportunities;
 Ameaças -Threats.

18
 FORÇAS OPORTUNIDADES

Interno Externo

FRAQUEZAS AMEAÇAS

4.1.2.3.1 Análise externa

A análise externa deve ser anterior à análise do ambiente interno.

a) Análise PESTEL
Variáveis externas (macro) que devem ser analisadas para a realização do diagnóstico.

P Political
E Economic
S Social
T Technological
E Environmental (ambiental)
L Legal

b) Análise das cinco forças de Porter

O modelo de Porter analise as 5 forças que podem interferir na estratégia.

1. Ameaça de
novos
entrantes

5. Aumento
4. Ameaça de da rivalidade 2. Poder de
produtos barganha dos
substittutos entre os clientes
competidores

3. Poder de
barganha dos
fornecedores

19
4.1.2.3.1 Análise interna
Visa identificar os recursos da organização (pontos fortes, fracos e neutros) para a
construção de uma vantagem competitiva.

4.1.2.4 Tipos de estratégia

a) Matriz de Stevenson (Estratégias de adaptação)

Define os tipos de estratégias que podem ser dotados de acordo com o cruzamento dos
resultados obtidos com a matriz SWOT
Pode desenvolver mercado,
produtos, finanças, capacidades,
estabilidade e diversificação

Pode adotar estratégias

(defensivas) de estabilidade, de
+ OPORTUNIDADES + AMEAÇAS nicho e de especialização
+ FORÇAS Desenvolvimento Manutenção Pode se reestruturar
(downsizing, reengenharia),
+ FRAQUEZAS Crescimento Sobrevivência
desinvestir ou liquidação do
negócio
Pode usar estratégias de joint
venture, expansão e inovação

b) Matriz de Ansoff

Classifica as posturas estratégicas de crescimento a serem adotadas após a análise dos

componentes: produto e mercado.

PRODUTO EXISTENTE PRODUTO NOVO

MERCADO EXISTENTE Penetração no mercado Desenvolvimento do produto
MERCADO NOVO Desenvolvimento do mercado Diversificação

c) Estratégias cooperativas (Thompsom)

AJUSTE OU Relação com outras empresas por

NEGÓCIO troca de bens ou serviços ALIANÇAS: Rede de
empresas independentes
Aceita representantes outras que compartilham
COOPTAÇÃO entidades para integrarem a estrutura recursos.
ESTRATÉGIAS
de decisões JOINT VENTURE: Quando
nasce uma terceira
empresa da colaboração
Organizações se juntam para
de duas outras.
COALIZAÇÃO realizar objetivos em comuns que
CLUSTERS: Cooperação
sozinhas não seriam realizados
entre empresas de um
mesmo local.

20
d) Estratégias competitivas (Miles e Snow)

Preserva o Status quo.

DEFENSIVA
Estável.

COMPETITIVAS
ESTRATÉGIAS
Busca novas oportundades
PROSPECTIVA
para crescimento.

Tenta equilibrar a
ANALÍTICA estabilidade e mudançs
com auxilio da tecnologia

Instabilidades e grandes
REATIVA
incertezas.

e) Estratégias genéricas (Porter)

•Visa atingir um alto volume de clientes

•Retira investimento de outras areas
LIDERANÇA EM CUSTOS •Mais eficiente aplicdos a produção de grandes
volumes e de custo mais baixo.

•Atribui ao produto\serviço caractéristicas únicas e

exclusivas.
DIFERENCIAÇÃO •Produtos refletem a imagem da empresa.
•Ex: Iphone (apple)

• Grupo de clientes ou região geográfica específica.

ENFOQUE, FOCO OU NICHO •Atinge somente um segmento

f) Matriz BCG

?
C
R PONTO DE
E
ESTRELA
S INTERROGAÇÃO ou
C criança problema
I BCG
M
E
N VACA
T
O LEITEIRA VIRA- LATAS ou abacaxi

(+) PARTICIPAÇÃO (-) 21

4.1.2.5 Avaliação e controle da estratégia
É a última etapa do processo de planejamento estratégico. O Balance Scorecard (BSC) é
uma das ferramentas mais utilizadas no controle estratégico. Desenvolvida por Kaplan e Norton,
o BSC é um meio de alinhamento e controle que leva em conta medidas financeiras e não-
financeiras. No mapa estratégico (ferramenta que auxilia a visualização da estratégia e
demostra o fluxo de valor), essas variáveis financeiras e não-financeiras são relacionadas com
objetivos, indicadores, metas e iniciativa.

Financeiro

Clientes
Visão e Procesos
Estratégia Internos

Aprendizado
e
Crescimento

22
TÓPICO 5- ORGANIZAÇÃO
5.1 Estrutura Organizacional
 É o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões de
uma organização;
 Define as fronteiras da atuação nas atividades;
 Constitui uma forma de agrupamento dos recursos e das atividades disponíveis na
organização.

5.2 Organização formal e organização informal

FORMAL INFORMAL

•Oficial, planejada; •Espontânea, Interação social;

•Funções, atividades e cargos; •Competências e relações;
•Foco na especialização; •Foco nas pessoas;
•Organograma*; •Personograma.
•Maior controle. •Não-controlável.

ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

 ELEMENTOS FORMAIS, EXPLÍCITOS E VISÍVEIS (ORG. FORMAL)

- Objetivos;
- Tecnologia;
- Recursos;
-Estrutura.

 ELEMENTOS INFORMAIS, OCULTOS (ORG. INFORMAL)

- Atitudes;
- Sentimentos;
- Amizade;
- Conflito;
- Valores e Normas de Conduta (não confunda com normas/procedimentos)

ORGANOGRAMA

É possível verificar no organograma:

1
a) Divisão de trabalho.
b) Relação de supervisão (subordinação). 2 2 2
c) Canais de comunicação. 3 3 3 3 3 3
d) Critérios de departamentalização.
e) Níveis hierárquicos.

23
5.3 Elementos da estrutura Organizacional Formal

Cadeia de comando

Amplitude administrativa

Centralização e Descentralização
ELEMENTOS
Especialização do trabalho

Departamentalização

Formalização

5.3.1 Cadeia de comando

 É a linha de autoridade que vai até o topo da organização.
 Especialização vertical (princípio escalar)

AUTORIDADE Hierárquica ou de linha Atividade fim. Comanda.

Funcional/ staff/ assessoria Atividade meio. Orienta mas não comanda

5.3.2 Amplitude ou controle administrativo

Refere-se ao número de subordinados que cada gestor pode comandar. O que define o
tipo de abrangência do controle do gestor são as tarefas, o ambiente e a qualificação dos
subordinados.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
LARGA ESTREITA
 Ambientes estáveis e previsíveis.  Ambientes instáveis ou dinâmicos
 Tarefas simples e rotineiras.  Tarefas complexas e variadas
 Qualificação: experientes  Subordinados menos habilidosos.
 Maior número de subordinados por  Menor número de subordinados por
gerente. gerente.
 Estrutura baixa, horizontal ou achatada  Estrutura alta, vertical ou aguda

24
5.3.3 Centralização e Descentralização

CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR
Ambientes
Ambientes complexos e
previsíveis e Descentralizar
mútaveis, novas
estáveis tecnologias (formal, atinge
vários níveis
Decisões também hierárquicos e
Decisão tomada no
ocorrem nos níveis
topo estável) é diferente
mais baixos
de delegar
Crises, risco e (facultativo e
Agilidade e
situação transitório, pessoal
flexibilidade
emergenciais e informal).

5.3.4 Especialização do trabalho

Grau de divisão e padronização das tarefas atribuídas a um indivíduo.

 Especialização horizontal: Quantidade de atividades desempenhadas pela

mesma pessoa.

 Especialização vertical: Escopo de cada atividade desempenhada pela mesma pessoa.

Um alto grau de especialização pode ser maléfico para o funcionário da organização.

Contra isso, surgiu a figura oposta denominada “Enriquecimento do Trabalho” que traz a
ideia de rodízios de atividades, treinamentos e desafios. Aqui também a vantagens e
desvantagens (o sentimento de ser explorado, por exemplo).

 Enriquecimento horizontal: amplia o número de atividade e variedade

 Enriquecimento vertical: mais complexidade e responsabilidade

5.3.5 Formalização
Regras e procedimentos de uma organização. Delimitador de comportamento por meio
da normatização e da padronização dos procedimentos.

Alto grau de formalização pode causar o engessamento da organização. No entanto,

deve haver formalização nas organizações em graus aceitáveis.

5.3.6 Departamentalização
Especialização VertiCal->
 Agrupamento e integração de atividades e pessoas. Cadeia de Comando
 Princípio da homogeneidade das atividades.
Especialização HoriZontal->
 Especialização horizontal.
DepartamentaliZação

25
a) Departamentalização Funcional

DIRETORIA

MARKETING FINANCEIRO P &D

Quando houver similaridade de tarefas e habilidades. É o mais usado (é mais cobrado!)

VANTAGENS DESVANTAGENS
Economia de escala; Concentração. Poucas Isolamento. Visão não generalista.
mudanças. Comunicação lenta. Dificuldade de
coordenar.

b) Departamentalização por produto ou serviços

DIRETORIA

PRODUTOS CAMA MESA

ALIMENTOS
QUÍMICOS BANHO

Conforme a saída ou resultados. Quando a fabricação ou o comércio dos produtos ou

serviços são bem diferentes.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior foco e concentração; Maior Aumento nos custos (duplicação);
flexibilidade; Maior inovação e criatividade; Distanciamento; Foco me resultados
Indicada para situação mutáveis. pontuais e não globais.

c) Departamentalização por base territorial/geográfica

PRESIDÊNCIA

NORTE/NORDESTE SUL SUDESTE CENTRO OESTE

Ajusta-se as condições de uma localidade/região. As funções podem ser similares ou

não. Em geral, utilizadas por empresas de grande porte e extensão.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Comportamento regional em foco. Desequilíbrio; duplicação de instalações;
difícil de coordenar.

26
d) Departamentalização por clientela

DIRETORIA

CAMA MESA
INFANTIL CALÇADOS FEMININO
BANHO

Atende a clientes com necessidades distintas. Ex: banco (pessoa física, jurídica,
personalizado)

VANTAGENS DESVANTAGENS
Ajustável; Rápido atendimento; Duplicação; dificuldade de coordenar.
Continuidade.

e) Departamentalização por processos

PRODUÇÃO 2

MONTAGEM PINTURA TESTE FINAL

Dividido em processos chaves. É bem mais útil nos níveis operacionais.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior especialização dos recursos utilizados; Dificuldade com as novas tecnologias; Menos
Foco na tecnologia; flexível.
Melhor coordenação.

f) Departamentalização por projeto

GERÊNCIA
PROJETO X

ENG. DE
P&D COMPRAS
PRODUÇÃO

Temporário. Flexível. Complexo. Agrupa os departamentos de acordo com os resultados

(outputs). Força-tarefa.

VANTAGENS DESVANTAGENS
Alocação temporária. Adaptável ao meio. Funciona no nível operacional (secundária).
Alto grau de responsabilidade. Requer grandes investimentos e possui alto
risco.

g) Departamentalização mista

27
 Bastante frequente. Usa-se a combinação de duas ou mais critérios de
departamentalização vistos anteriormente.

Ex: Usar função (na parte das gerencias) e processo (no baixo nível)

5.4 Fatores que influenciam na estrutura

ESTRATÉGIA AMBIENTE

ESTRUTURA

TECNOLOGIA TAMANHO

Depois colocarei os
desenhos dos
5.5 Desenho Estrutural das organizações esquemas de cada
estrutura. #preguiça

Autoridade única, linear, mais antiga e simples.

LINEAR (PIRAMIDAL)
Rígido. Chefe generalista

Baseada na especialização. Vários chefes para cada

FUNCIONAL
subordinado.

ESTRUTURAS
Tem autoridade de linha (comando) e de staff
TRADICIONAIS LINHA-STAFF
(assessoria)
(MECANICISTAS)

COMISSÃO OU COLEGIADA Julgamento impessoal. Conselhos. Possui alto custo.

Unidades estratégicas de negócios que foca nos

DIVISIONAL
resultados (poduto, projeto). Autonômas

Não há unidade de comando. É um híbrido de função +

MATRICIAL
(projeto/produto)
ESTRUTURAS
ORGÂNICAS Pouco nível hierarquico. Competitividade. Pouca
REDE OU VIRTUAL
supervisão.

5.6 Estruturas de Mintzberg

Corresponde a associação das 5 partes constituintes da organização e sua maior ou

menor participação de acordo com a estrutura adotada pela empresa.

28
1- A cúpula estratégica: presidência e alta administração.
2- A linha intermediária: liga a cúpula ao núcleo operacional
3- A tecnoestrutura: analista. Padronização. Burocrático.
4- A assessoria de apoio: suporte indireto.
5- O núcleo operacional: fabricação dos produtos.

29
TÓPICO 6- DIREÇÃO
A direção nos remete a busca do entendimento dos relacionamentos interpessoais na
organização. Justamente por isso, por tratar de “pessoas” é que os desdobramento deste tópico
podem ser cobrados em alguns editais como parte da disciplina Gestão de Pessoas.

6.1 Liderança
É a utilizar o poder pra influenciar (não manipular) o comportamento dos outros. É um
fenômeno que ocorre exclusivamente me grupos sociais (Chiavenato)

Em situações 4 variáveis da liderança

LIDERANÇA

específicas por McGregor.

Influência entre a) Características do

pessoas Líder;
b) Características dos
liderados
Através da c) Características da
comunicação humana tarefa
d) Cenário social,
Visa à realização de econômico e
objeivos político.

6.1.1 Líderes e Gerentes

LÍDERES GERENTES

Desafia/quer o novo Status quo

ativo e pessoal (pessoas) passivo e impessoal(estrutura)

longo prazo curto prazo

30
6.1.2 Poder
O poder é aquilo que ao contrário da liderança não requer compatibilidade de objetivos.
Mantem-se através de um estado de dependência. No entanto, o poder é uma ferramenta
importante para um líder que busca atingir seus objetivos.

6.1.2.1 Bases de Poder

O poder formal vem da posição do indivíduo em uma organização. Já o poder pessoal
emana das características únicas que o indivíduo apresenta e é mais uma forma mais eficaz de
poder do que as de base formal.

COERCITIVO Sanções e punições

Troca de benefícios $ ou
FORMAL RECOMPENSA
não

Posição hierárquica na
LEGÍTIMO
org. Autoridade
BASE DE PODER

COMPETÊNCIA,
Know how, experiencia na
TALENTO, EXPERTISE
ativadade
OU PERÍCIA
PESSOAL

Caracteristicas admiravéis.
REFERÊNCIA
Respeito, carisma

*Outras bases de poder segundo Robbins

 Conexão – Pessoas que tem contato com gente importante fora da organização.
 Informação- Aquele que tem acesso à informações relevantes.

6.1.2.2 Táticas de influência ou poder

É a transformação da sua base de poder em ações certas. Algumas são mais eficazes (+)
que outras (-). A tabela mostra em quais sentidos que a influência pode fluir.

ASCENDENTE DESCENDENTE LATERAL

LEGITIMIDADE X X
PERSUAÇÃO RACIONAL (+) X X X
APELO INSPIRACIONAL (+) X
CONSULTA (+) X X
TROCA X X
APELO PESSOAL (amizade) X
INSINUAÇÃO X X
PRESSÃO (-) X
COALIZAÇÃO (Alianças) X

31
6.1.2.Graus de influenciação
A dependência é a chave
P Persuasão- argumentos. do poder. A dependência
Emulação- imitação. aumenta quando o
E
recurso controlado é:
C Coação- pressão, força, constrangimento.
S Sugestão- proposta, ideia.  Importante
 Escasso
 Não-substituível

6.1.3 Inteligência Emocional

É a habilidade de dirigir de modo eficaz a si mesmo e os seus sentimentos. Capacidade
de identificar e administrar pistas e informações emocionais.Um líder deve possuir um alto grau
de inteligência emocional dividida em 4 capacidades, segundo Goleman.

AUTOCONSCIÊNCIA CONSCIÊNCIA SOCIAL

I. E.

AUTOGESTÃO HABILIDADE SOCIAL

6.1.4 Teorias sobre liderança

6.1.4.1 Teorias dos traços de personalidade
Aquilo que o líder é. É a teoria mais antiga. Foca nas características marcantes da
personalidade os líderes e o que difere dos não-líderes. Muito criticada por sua abordagem
simples. Lembre-se de que a teoria dos traços foi a FIRST (Físico, Intelectual, Relacionada à
Tarefa e Social)

Estatura,
Físicos
aparência, peso...

Agressivo,
Intelectuais confiante,
entusiasmado
TRAÇOS
Habilidades de
Sociais cooperação e
interpessoais

Inciativa,
Relacionados à
persistência,
Tarefa
realização

32
6.1.4.2 Teorias comportamentais (estilos de liderança)
Aquilo que o líder faz. Clássica a liderança de acordo com o comportamento recorrente
do líder.

a) Estilos clássicos de liderança

A teoria mais famosa é o dos “estilos de liderança” de White e Lippitt, originado de
uma pesquisa sobre os estilos clássicos de liderança de de Kurt Lewin.

LIBERAL OU LAISSEZ-
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
FAIRE

Liberdade total, Há articipação e

Centralizador.
frouxa. Lider mal as diretrizes são
Define tudo.
participa. debatidas.

O Líder é um
É a menos eficaz. membro da
Sem participação.
Ênfase no equipe que pode
Ênfase no líder
subordinado delegar. Ênfase
nos dois.

b) Universidade de Ohio
1-Estruturação de iniciação: ponto que o líder estrutura seu papel e dos seus liderados.
Normas, prazos e tarefas.

2- Consideração: é o ponto que o líder prioriza os relacionamentos com os seus

liderados. Bem-estar, confiança, status.

c) Universidade de Michigan
É chamada de teoria bidimensional.

1- Centrado nas tarefas: o líder que se preocupa com metas, resultados e controle,
produção.

2- Centrado nas pessoas: mostra-se preocupado com o aspecto humano de seus

subordinados. Maior ênfase nas pessoas e decisões.

33
 d) 4 estilos de Rensis Likert

AUTORITÁRIO COERCITIVO AUTORITÁRIO BENEVOLENTE

(decisão e controle rígido) (há um pouco de flexibilidade e
liberdade)

CONSULTIVO PARTICIPATIVO
(consulta na tomada de decisão) (envolvimento total do empregados)

e) Teoria do Grid Gerencial (Blake e Mouton)

9 1.9 9.9
P 8
E 7
S 6
S 5 5.5
O 4
A 3
S 2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TAREFAS

É o modelo de desenvolvimento organizacional (D.O) mais aplicado. Caracteriza a

liderança de acordo com a ponderação entre os graus de preocupação entre as pessoas e a
produção (resultados). Os pontos mais conhecidos e sugestivos são:
1.1-Empobrecida

1.9- Clube de campo

5.5- Meio termo

9.1- Gerência em tarefas

9.9- Gerência em equipe

34
35
6.1.4.3 Teorias situacionais de liderança (contingenciais)
Premissa: Não existe um estilo único de liderança: vai depender da situação!

a) Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt

b) Liderança situacional

c) Teoria caminho meta

d) 3D eficácia gerencial

e) Modelo de Fiedler Em construção!!

O administrador deve ser eficaz.

Eficácia Gerencial

36
6.2 Motivação
6.2.1 Ciclo motivacional

EQUILÍBRIO

SATISFAÇÃO ESTÍMULO

NECESSIDADE
AÇÃO

TENSÃO

6.2.2 Teorias de conteúdo

Aquelas que estão preocupadas em dizer o que motiva. São teorias estáticas e
descritivas.

TEORIAS DE CONTEÚDO

A) TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (MASLOW)

(5) Auto A (1) e (2) são necessidades primárias.
realização A (5) nunca é saciada por completo.
o
(4) Estima Uma vez saciada (de baixo para cima) a
necessidade já satisfeita não motiva mais.
(3)Social A Estima (4) tem a ver com status e a
(2) Segurança Autorrealização (5) tem a ver com crescimento
profissional.
(1) Fisiológica

B) TEORIA DOS DOIS FATORES OU BIFATORIAL (HERZBERG)

PRESENTES (+) AUSENTES (-) EXEMPLOS:
FATORES HIGIÊNICOS Não gera Gera insatisfação Dinheiro, segurança,
(Extrínsecos = vem de fora) insatisfação relações pessoais.
FATORES MOTIVACIONAIS Gera satisfação Gera não satisfação. Status, crescimento.
(Intrínsecos = vem de dentro) Nulo.

37
C) TEORIA ERC/ERG (ALDEFER)
É uma adaptação flexível da pirâmide de
(3)Crescimento Maslow. O nível existencial equivale ao nível das
necessidades E= fisiológicas + segurança.
O relacionamento pega o nível social + a parte
(2) Relacionamento
externa da estima.
O Crescimento equivale à autorrealização +
(1) Existência Estima interna.
Aqui todos os níveis podem ser estimulados
simultaneamente.

D) TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS/ TEORIA DO MEDO/ÊXITO (MCCLELLAND)

Para lembrar: MC toca um RAP!
REALIZAÇÃO PODER AFILIAÇÃO Cada pessoa tem graus diferentes dessas três
ser aceito
Relacionamentos,

necessidades.
excelência
Sucesso,

Influenciar
pessoas

E) TEORIAS X E Y (MCGREGOR)
TEORIA X TEORIA Y
 As pessoas são preguiçosas e não gostam de  Gostam de trabalhar e buscam
trabalhar. responsabilidades.
 Preferem ser dirigidas.  São ambiciosas.
 Sem iniciativa  São capazes de decidir.
 Forte fiscalização e controle rígido.  São criativas.

38
6.2.3 Teorias de processo
São teorias dinâmicas que descrevem como acontece o processo da motivação.
TEORIAS DE PROCESSO
A) TEORIA DO REFORÇO (SKINNER)
B) TEORIA DA EXPECTÂNCIA/EXPECTATIVA (VROON)
ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSA
C) TEORIA DA EQUIDADE (ADAMS)
D) TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS (LOCKE e LATHAM)
 S PECIFICS – ESPECÍFICAS
 M EASURABLE - MENSURÁVEIS
 A GREED - ACORDADAS
 R EALISTIC - REALISTAS
 T IMED - COM PRAZOS
Teoria criticada por ser manipuladora. Usa
estratégias de modificação do comportamento
através de reforços
 Positivos: Recompensa (material ou não);
 Negativos: Retirar um efeito negativo
(punição) quando ocorrer um comportamento
desejado.
Equação: M=E x I x V (equação do véi), onde as
variáveis:
 Expectativa é a ideia de que se aumentar o
esforço, também aumentará o seu
desempenho.
 Instrumentalidade é pensar que aquele
desempenho levará ao resultado
(recompensa).
 Valência é a importância, o valor, que a pessoa
atribui a recompensa.
É a relação (que deve ser de EQUILÍBRIO e JUSTIÇA)
entre aquilo que entregamos e aquilo que
recebemos por isto.
Prega que gestor deve combater as injustiças e as
diferenças (que gera conflito e insatisfação) entre
funcionários na mesma posição na organização.
As metas repassadas para os funcionários devem
trazer motivação e dirigi-los para ações de seus
objetivos
39
E) TEORIA DA EXPECTAÇÃO (LAWLER E PORTER)
E a teoria que diz que dinheiro motiva mas como
NECESSIDA
DE NÃO DINHEIRO MOTIVAÇÃO
um meio e não como um fim em si mesmo! Pois
SATISFEITA
através de recursos financeiros (meios) é possível
satisfazer as necessidades do indivíduo (fim).

F) TEORIA DE CAMPO (KURT LEWIN )

Premissa 1: o comportamento é derivado da
totalidade dos fatores coexistentes no ambiente.
Premissa 2: Fatores coexistente são inter-
relacionados dentro de um campo dinâmico
(espaço + ambiente psicológico).

E) TEORIA DA AUTOEFICÁCIA (BANDURA )

É a convicção que uma pessoa tem de que é capaz
de realizar alguma atividade. Pilares dessa teoria:
YES, I a) Experiência de êxito
CAN! b) Aprendizagem vicária
c) Persuasão verbal
d) Indicadores fisiológicos

40
6.3 Comunicação
Bilateral. Via de mão dupla.

6.3.1 Elementos do processo de comunicação

As comunicação não-
a) Fonte: codifica a informação
verbais fomentam às
b) Transmissor: meio em que é codificada
mensagens verbais dando
c) Canal: meio que a fonte escolhe para enviar. mais credibilidade ao que
d) Receptor: decodificador se fala, são elas:
e) Destino: agente final que recebe mensagem  Tom de voz;
f) Ruído: barreiras que distorcem a mensagem.  Postura
g) Retroação: retorno do destino.  Olhar;
 Gestos

6.3.2 Canais de comunicação

Há vantagens e desvantagens: Alta riqueza proporciona o caráter pessoal da
comunicação e facilita o feedback. As comunicação realizadas via canais de baixa riqueza têm a
vantagem de deixar registro e de serem replicativas.

Conversa ALTO GRAU DE RIQUEZA

Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
BAIXO GRAU DE RIQUEZA
Relatórios, boletins

6.3.3 Comunicação Organizacional

FLUXO DA COMUNICAÇÃO
ASCENDENTE DESCENDENTE COLATERAL DIAGONAL
Membros que estão no Comunicação entre
Subordinado Do superior mesmo nível áreas distintas
se comunica com para os hierárquico.
superior subordinados Lateral/horizontal.

6.3.4 Problemas da comunicação

1 FILTRAGEM Manipulação por parte de quem envia.
2 PERCEPÇÃO SELETIVA Interpretação de acordo com a conveniência
3 EXCESSO DE INFORMAÇÃO Temos processamento com capacidade finita
4 EMOÇÕES Pode causar influência positiva ou negativa.
5 LINGUAGEM Jargões, termos técnicos, gírias.
6 APREENSÃO Ansiedade, nervosismo, timidez.

COMUNICAÇÃO INFORMAL: Instável, dinâmica, variada.

41
TÓPICO 7- PROCESSO DE CONTROLE

É o processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo

realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos

ESTABELECER METAS
/DEFINE PADRÃO
(OBJETIVOS)

O CONTROLE
MONITORAR ORGANIZACIONAL É:
MEDIDAS CORRETIVAS DESEMPENHO (COLETA
INFORMAÇÕES)  Orientado para
resultados;
 Flexível;
 Autocontrolado;
COMPARAR  Claro e compreensível
RESULTADO (VER
DESVIOS)

7.1 Momento do controle

PREVENTIVO POSTERIOR

SIMULTÂNEO

Preliminar. A priori. De feedback ou retroação.

Proativo. Evita problemas Descobre as causas do problema

7.2 Formas de controle

Não confunda
a) Familiar: Informal, pessoal e centralizado. Avaliação de desempenho
com controle!
b) De resultados: Formal, estável e centralizado. A avaliação não quer
identificar falhas! Verifica a
c) Burocrático: Descentralizado e para áreas competitivas. postura de cada membro e
d) Adhocrático: Descentralizado para ambientes dinâmicos. o seu desempenho
passado para melhor o
futuro.

42
7.3 Ordem do controle (Perrow)

O controle (como
função
3ª ORDEM administrativa)
atuando nos 3 níveis
Pela cultura. da organização foi
visto na página 15

2ª ORDEM
Formalismo,
políticas e normas

1ª ORDEM
Para empresas
pequenas. Ordem
direta o patrão.

7.4 Indicadores de desempenho (6 E’s)

INDICADORES
Eficácia Fazer a coisa certa. Visa o fim. Resultado. Objetivo.
RESULTADO Eficiência Recursos utilizados da melhor maneira. Meio. Método.
Efetividade Impacto social gerado. Satisfação.
Execução Realização de acordo com o planejado.
ESFORÇO Excelência Conforme padrões de qualidade e excelência
Economicidade Obter recursos com o menor ônus possível.

43
TÓPICO 8- GESTÃO DE PROCESSO tópico em construção!!!

O conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativa que busca a geração de um

valor (produto ou serviço). Visão horizontalizada.

NA ESTRUTURA DA AÇÃO Gestão de processos:

maneira como os processos
NO RECEBIMENTO DE são gerenciados.
ÊNFASE INPUTS E NA SAÍDA DE
OUTPUTS Gestão por processos:
quando a organização é
COMO; MODO; PASSOS; estruturada em função dos
SEQUÊNCIAS LÓGICAS processos.

8.1 Detalhamento dos processos

MACROPROCESSO Quando há um grande impacto em mais de um área. (ESTRATÉGICO)
PROCESSO Quando há geração de valor e produz saídas
SUBPROCESSO Processo interno a outro maior.
ATIVIDADE São trabalho executados dentro de um processo
TAREFA É o menor elemento de um processo. Individual. (OPERACIONAL)

MACROPROCESSO
PROCESSO
ATIVIDADE
TAREFA

8.2 Classificação dos processos

 Processo Vertical: Relacionados ao planejamento, orientação.
 Processo Horizontal: Fluxo de trabalho
 Processo Interno: Ocorre dentro da empresa.
 Processo Externo: Ocorre fora da empresa.
 Processo Transversal: Envolve várias áreas.
 Processo-chave: Possuem em alto impacto.

44
8.3 Tipos de processos

a) Processos finalísticos, básicos, centrais ou primários.

Geram valor ao cliente. Processo ponta a ponta. Representa os processos essenciais de uma
organização.

Ex: Pedidos, Atendimento, Produção, Vendas.

b) Processos de apoio, processo-meio, suporte ou secundários

Sustentam e dão suporte aos processos primários. Não geram valor ao cliente. Fluxo de
informação.

Ex: Jurídico, T.I, RH.

c) Processos de gerenciamento.

Coordenam, medem, monitoram e controlam os processos finalísticos (a) e os de apoio (b).

8.4 ....

EM CONSTRUÇÃO!!!!

16/07/2018

45
 TÓPICO 9- GESTÃO DE PROJETOS tópico em construção!!!

Projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço ou resultado

exclusivo (guia PMBOK). Deve conter: atividades coordenadas, não repetitivo e não rotineiro,
com objetivos claros e definidos, singular e deve ter um tempo determinado de duração (finito).

9.1 Grupos de processos dos projetos

Definição do novo
ENCERRAMENTO INICIAÇÃO projeto, dos
stakeholders. Termo
Fim do ciclo.
de abertura.

MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
E CONTROLE

Definição escopo do
Revisão e projeto e de seus
acompanhamento. objetivos.
EXECUÇÃO

Esforços humanos e
aquisições.

Gerenciamento de projetos

EM CONSTRUÇÃO!!!!

16/07/2018

46
 Ambiente mais amplo que coordena estrategicamente os
PORTIFÓLIOS projetos (não necessariamente relacionados)

Reúnem projetos interdependentes,

PROGRAMAS harmonizando-os.

Projeto em si. Execução de planos

PROJETOS para o alcance do escopo definido.

Escritório de gerenciamento de projetos

São estruturas organizacional centralizada. Ligam os portfólios, projetos e programas.

Projeto autônomo:

Quando é separado da empresa.

a) Project support office:
Serve como apoio. Departamental. Baixo controle.
b) Entreprise project support.
Atuante no planejamento estratégico

EM CONSTRUÇÃO!!!!

16/07/2018

47
TÓPICO 10- GESTÃO DA QUALIDADE tópico em construção!!!

10.1- Eras da gestão da qualidade

GARANTIA GESTÃO DA
CONTROLE
INSPEÇÃO DA QUALIDADE
ESTATÍSTICO
QUALIDADE TOTAL

Não se preocupava Modelos Prevenir defeitos e Engloba todos os

com a prevenção. estatísticos para desperdícios. Defeito membros da
Descarte. falhas e limites. zero. organização.

EM CONSTRUÇÃO!!!!

13/07/2018
48
TÓPICO 11- PROCESSO DECISÓRIO tópico em construção!!!
O processo de tomada de decisões é inseparável das atividades do PODC. Trabalha na
identificação de um problema ou oportunidade e executa uma ação. A tomada de decisão é a
escolha do caminho mais adequando à organização. É a escolha entre alternativas ou
possibilidades com objetivo de resolver problemas ou de aproveitar uma oportunidade.

11.1- Ambiente da tomada de decisão

Ambiente ideal com todas as

informações disponíveis.
CERTEZA

RISCO
Informações
Não há certeza incompletas e
do resultado. imprecisas. Uso o
INCERTEZA
Usa a julgamento e a
probabilidade. intuição.

11.2- Tipos de decisão

Rotineira. Economiza tempo.

Ambiente de certeza. Muitas informações.

PROGRAMADAS
Acervo da organização. Resposta padrão.
(regras, rocedimentos e políticas)

TIPO DE Geralmente tomada nos níveis mais baixos.

DECISÕES
Problemas novos ou pouco frequentes

NÃO- Informações novas ou incompletas. Faz-se

PROGRAMADA Simulações, análise de cenários...

Geralmente são decisões estratégicas

... atualizando

49
TÓPICO 12: CULTURA ORGANIZACIONAL

 É a personalidade enraizada organização;

 Condiciona o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho;
 Diferencia uma empresa da outra;
 Tem expressão na gestão de pessoas, na tomada de decisões e no estilo dos líderes.
 Pode ser descrita mas não pode ser avaliada.

12.1- Níveis de cultura em uma organização

ARTEFATOS

VALORES

PRESSUPOSTOS
BÁSICOS

ARTEFATOS VALORES PRESSUPOSTOS BÁSICOS

CAMADA Nível superficial Nível intermediário Núcleo
O QUE É? Aquilo que se nota Nível de consciência Dogmas, verdades
de cara na entre o certo e o inquestionáveis.
organização errado. Justificador.
NOTADOS EM: Produtos, padrões, Histórias, lendas, Histórias, lendas,
roupas, logo, linguagens e símbolos. linguagens e símbolos.
linguagem.

50
 Histórias
ARTEFATOS
Tabus
VERBAIS

Heróis e Mitos

Ritos
ELEMENTOS DE ARTEFATOS
CULTURA COMPORTAMENTAIS Rituais

Cerimônias

ARTEFATOS Símbolos
FÍSICOS
Normas

TIPOS DE RITOS EM UMA ORGANIZAÇÃO (Beyer e Herrison)

RITOS DE PASSAGEM Para uma mudança de status
RITOS DE DEGRADAÇÃO Para demissões e afastamentos
RITOS DE REFORÇO Para celebrar resultados positivos.
RITOS DE RENOVAÇÃO Quando renovam as estruturas sociais.
RITOS DE REDUÇÃO DE CONFLITO Quando buscam o equilíbrio nas relações.
RITO DE INTEGRAÇÃO Para manter as pessoas.

12.2- Tipos de cultura

 Cultura forte X Cultura fraca

Todas as organizações possuem cultura. Algumas possuem uma cultura mais forte do
que as outras. A cultura é considerada forte quando os membros respeitam e compartilham os
seus valores e há uma geração de coesão no comportamento, uma maior lealdade. A cultura
forte não requer muitos regulamentos e normas. Já as empresas com cultura fraca precisam de
um alto nível de normatização para condicionar o comportamento de seus membros.

 Cultura mecânica X Cultura orgânica

A cultura mecânica é adotada por empresas que não tem como objeto a inovação.
Possuem um controle rígido e suas regras e rituais mudam muito pouco ao longo da existência
da organização. Já a cultura orgânica é ideal para ambiente dinâmicos e inovadores. As regras,
ritos, rituais, símbolos e tabus podem ser mais flexíveis para se adaptar ao meio.

51
 Cultura dominante X Subcultura

A cultura dominante é aquela que a maioria dos membros compartilha. Já a subcultura

pode estar restrita a algum setor ou departamento. A cultura dominante pode coexistir com
diversas subculturas.

 Cultura construtiva X defensiva-passiva X defensiva-agressiva

A cultura construtiva representada por 4 estilos: realização, autoatualização,

humanismo-encorajamento, afiliação. Visa a satisfação dos membros.

A cultura defensiva-passiva defende a interação mas de uma maneira a não ameaçar a

ordem estabelecida, vista em quatro estilos: aprovação, convenção, dependência, esquiva às
normas.

Já na agressivo-defensiva, representada pelos estilos oposição, competição, poder e

perfeccionismo, se espera que os membros lidem com as tarefas de modo eficaz, protegendo o
status. Cada estilo representa um grau em um modelo circular tal como um relógio.

12.2- Disfunções da cultura

Uma cultura pode representar um grande obstáculo nas relações de mudança

organizacional, na contratação de pessoas com perfil diferente daquele adotado pela empresa
e na fusões empresarias pela dificuldade da assimilação de duas ou mais culturas diversas.

MUDANÇAS

DIVERSIDADES

FUSÕES/
AQUISIÇÕES

SOCIALIZAÇÃO: é a
promoção da adaptação
à cultura

52
12.3- Clima organizacional

 O clima organizacional é uma reação à cultura.

 É a percepção que os membros têm do ambiente.
 Pode ser descrita como favorável ou não. Também pode ser avaliada!
 Expressa o comportamento do grupo e seus sentimentos em um determinado período.
 Reflete a satisfação.
 É superficial e passageiro.

CULTURA CLIMA
Personalidade da organização Reação à cultura
Não é avaliativa Descritiva e avaliativa (favorável ou não)
Difícil de mudar; enraizada. Superficial
Diferencia uma empresa da outra Mostra sentimentos de um momento.

53
TÓPICO 13: GESTÃO DE MUDANÇAS

CRIATIVIDADE
Habilidade de gerar nova ideias
ou novas perspectivas. A
criatividade individual consiste
na resultante da competência +
pensamento crítico + motivação.
INOVAÇÃO
É a criatividade posta em
prática. Pode ser incremental
(melhoria continua) ou radical
(novo produto ou serviço).

Lenta, pequena, dentro do

EVOLUCIONÁRIA status quo
MUDANÇA

De grande impacto. Rompe

REVOLUCIONÁRIA com o status quo

DESENVOLVIMENTO Desenham a mudança

SISTÊMICO estudando a organização

13.1 Mudança Organizacional

13.1.1 TIPOS DE MUDANÇAS
Necessária para manter a organização competitiva mediante um ambiente complexo e
mutável. Pode ser do tipo não-planejada (alterando o modo de como se faz as coisas) ou
planejada (mudanças intencionais e orientadas).

Não-
Planejada
planejada

54
13.1.2 ORIGEM DA MUDANÇA

Mudança mais comum iniciada pelo

nível estratégico (de cima para baixo).
A desvantagem é a dificuldade de
(1) TOP-DOWN aceitação pelo baixo nível

(3) INTEGRADA

(2) BOTTOM-UP Inicia-se nos níveis inferiores da

organização (de baixo para cima),
consequentemente possui maior
aceitação por parte dos membros.

13.1.3 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

FATORES INDIVIDUAIS FATORES ORGANIZACIONAIS

Hábito Ameaça ao poder estabelecido
Segurança Foco limitado
Medo do desconhecido Inércia estrutural

55
13.1.4 MODELOS DOS TRÊS PASSOS (KURT LEWIN)

MUDANÇA RECONGELAMENTO
DESCONGELAMENTO

 DESCONGELAMENTO: é a fase em que as velhas práticas são abandonadas. Supera as

resistências. É a desconstrução do que outrora era concreto. Aqui é quando é percebida a
necessidade da mudança;
 MUDANÇA: Propriamente dita, é quando as ideias novas são experimentadas e aprendidas.
Movimento. O que muda? Pessoas, cultura, tecnologia ou estrutura;
 RECONGELAMENTO: É quando as nova ideias se consolidam, são incorporadas por definitivo
e passam a ser o comportamento padrão. Fase de integração e estabilização da mudança.

13.1.5 MODELOS DOS OITO PASSOS (KOTTER)

1 SENSO DE URGÊNCIA É uma decomposição dos três

2 ALIANÇA passos de Kurt Lewin em
3 VISÃO DE MUDANÇA descongelamento (1), (2), (3);
4 COMUNIQUE A TODOS Mudança (4), (5), (6); e
5 DÊ PODER DE AÇÃO Recongelamento em (7) e (8).
6 CRIE VITÓRIA A CURTO PRAZO
7 CONSOLIDAR MELHORIAS
8 ANCORAR AS MUDANÇAS

TÓPICO 14: Evolução da Gestão de Pessoas (falta)

56
TÓPICO 15: GESTÃO DE CONFLITOS

CONFLITO: Processo que inicia quando alguém percebe que a outra parte afeta ou pode
afetar negativamente algo que primeira considera importante; Percepção da oposição;
Divergência; Dissonância; Controvérsia; Antagonismo.

A interferência geradora do conflito pode ser ativa (via obstáculos) ou passiva (via omissão).

O conflito pode se dar por:

 Incompatibilidade de objetivos;
 Diferenças de interpretação dos fatos.

15.1-Conceituação de conflito

TRADICIONAL INTERACIONISTA

Um certo nível de conflito é

Conflito é negativo e deve
necessário para manter o
ser evitado.
desempenho eficaz.

Conflitos funcionais (bons)

Disfunção, violência, falha. X Conflitos disfuncionais
(destrutivos)

15.2- Tipos de conflitos

Quanto à pessoa

a) INTERNO: Intrínseco à pessoa. Vem de dentro. Conflito psicológico que contraria desejo,
opiniões, crenças. Ex: Não gostar do novo companheiro de equipe.
b) EXTERNO: Conflito entre duas pessoas ou mais, ou entre grupos. Conflito social, de
interesses por objetivos antagônicos.

Quanto ao assunto

a) CONFLITO DE TAREFA: Em relação a conteúdos e objetivos do trabalho.

b) CONFLITO DE RELACIONAMENTO: Em relação à incompatibilidade nas relações
interpessoais. Em geral, são conflitos disfuncionais (destrutivos).
c) CONFLITO DE PROCESSO: Divergência na execução de algum trabalho em nível
operacional.

57
15.3- Nível de gravidade de um conflito

1-EXPERIENCIADO

2-PERCEBIDO

3-MANIFESTO

EXPERIENCIADO Conflito velado, oculto, não manifestado com clareza.

PERCEBIDO Conflito latente, potencial. Objetivos diferentes percebidos.
MANIFESTO Manifesto e expresso. Conflito aberto sem dissimulação.

Aff! Tenho raiva Essa criatura sabe Se essa criatura

dela. que eu a detesto, aparecer na minha
mas f*d@-se! frente eu arranco os
dentes dela no tapa!

Experienciado Percebido Manifesto

15.4- As 5 etapas do processo do conflito (Robbins)

3-Definição de
1-Oposição
2-Cognição e estratégias de
potencial ou
Personalização resolução de
incompatibilidade
conflitos

4-Comportamento 5-Consequências

58
1-Oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao
conflito que podem ser problemas na comunicação da empresa, bem como na própria estrutura
corporativa e as variáveis pessoais.

2- Cognição e personalização o conflito é personalizado para que os indivíduos tornam-se

emocionalmente envolvidos com o problema.

3-Na definição de estratégias são estabelecidas as intenções de tratar o conflito (Veja abaixo os
estilos de gestão de conflitos que podem depender da natureza da situação ou tendência
individual).

4-Comportamento processo dinâmico de interação (nenhum conflito a superconflito).

5- Em consequências analisa-se a ação e reação do conflito.

15.5- Efeitos do conflito

POSITIVOS: NEGATIVOS:
Estimula Frustação, gasto
sentimentos, de energia,
criatividade e comprotamentos
alertas. prejudiciais.

15.6- Abordagens da gestão de conflitos

a) ABORDAGEM ESTRUTURAL

Nascem da percepção das condições de diferenciação.

Solução: Achar um ponto em comum; recompensar por trabalho conjunto; reagrupar os

indivíduos; separação física das pessoas em conflito; reduzir a interdependência.

b) ABORDAGEM DE PROCESSO

Intervenção no episódio do conflito. Admite a participação de terceiros (gestores, superiores

na resolução)

59
 1-Desativação do conflito
2-Reunião de confrontação
das partes
3-Colaboração
Desencoraja o conflito
Face a face. Achar solução ganha-ganha
Tentar achar soluções ganha-ganha ou
integrativas

c) ABORDAGEM MISTA

Junta os aspectos visto nas outras duas abordagens em:

1- Adoção de regras para a resolução de conflitos através da formalização de regras e

regulamentos;

2- Criação de papéis integradores: ter mediadores (3°s) que realizam o papel de ligação que
guiam a comunicação entre as partes conflitantes.

15.7- Estilos de gestão de conflito

Competição: Decisivo,
Competição Colaboração impopular, quer ganhar;
(+)
Evitação: Não assertivo,
ASSERTIVO Compromisso quer manter;
(-) Compromisso: Meio
Evitação (elisão) Acomodação termo. Jogo de cintura.

Acomodação: Coopera
mais vai levando.

(-) COOPERATIVO (+) Colaboração: Negocia,

resolve e ganhar.

ROBBINS; JUDGE; SOBRAL. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2012

RENNÓ, R. Administração para concursos , Elsevier, 2013

60
TÓPICO 16- COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura tem sobre o

comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esses
conhecimento para melhorar a eficácia.

NÍVEL DE SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
NÍVEL DE GRUPO

NÍVEL INDIVIDUAL

Variáveis básicas do Comportamento Organizacional

 Produtividade;
 Absenteísmo;
 Rotatividade;
 Desvio de comportamento;
 Cidadania organizacional e
 Satisfação no trabalho

16.1 Diversidade nas organizações

Estuda os níveis de diversidade dos indivíduos dentro de uma organização buscando
uma mudança de filosofia na qual deve haver tratamento igualitários para todos os membros
da organização. Busca combater todas as formas da discriminação (políticas, assédios,
intimidações, insultos, exclusões) A discriminação se traduz no reconhecimento da diferença e
no comportamento influenciando por estereótipos.

Nível de diversidade profundo:

Valores, personalidades.

Nível de diversidade superficial:

Idade, sexo, religião e etc.

16.2 Atitudes e satisfação no trabalho

61
Atitudes:

Afirmações avaliativas ou julgamentos com relação a objetos. Predisposição individual com

relação a uma situação.

Dissonância cognitiva:

É quando há incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou mesmo entre atitudes e

comportamentos. Ou seja, nem sempre o comportamento é determinado pela atitude.

Se refere à crença ou opinião sobre um objeto,

COGNITIVO pessoa (Avaliação)
PRINCIPAIS
COMPONENTES Se refere ao afeto e às emoções sobre o objeto
DAS ATITUDES AFETIVO (Sentimento).

Refere-se à intenção de comportar-se de

COMPORTAMENTAL determinada maneira (Ação)

16.2.1 Satisfação no trabalho

Mensura-se através de elementos-chaves: Natureza do trabalho, supervisão,

remuneração, oportunidades de promoção e relacionamentos.

Causas da satisfação: apoio social, feedback, interação com os colegas,

interdependência.

16.2.2 Impacto da satisfação/insatisfação no trabalho (Wintson e Sons)

ATIVAS

SAÍDA VOZ

DESTRUTIVAS CONSTRUTIVAS

NEGLIGÊNCIA LEALDADE

PASSIVAS

 Saída: Demissão. Resposta dirigida para o abandono do emprego;

62
  Voz: Busca melhorias no trabalho de uma forma ativa e construtiva e sugestiva;
 Lealdade: Esperar passivamente mas de maneira otimista;
 Negligência: Esperar passivamente que as coisas piorem usando o absenteísmo e
atrasos.

16.3 Emoções e sentimentos

EMPATIA
• Se colocar no lugar dos outros.

AFETO
• Ter um grande número de emoções

EMOÇÕES
• Expressões afetivas dirigidas para causa específica. Tem curta
duração.

SENTIMENTOS
• Estado afetivo menos intenso porém mais durável. Não tem causa
específica. Natureza cognitiva.

16.3.1 Emoções básicas e as 6 universais

Raiva Tristeza

BASICAS Amor

Orgulho Desprezo

63
 6 EMOÇÕES UNIVERSAIS ( BIG SIX)

RAIVA MEDO TRISTEZA FELICIDADE REPULSA SURPRESA

As seis emoções básicas podem ser demonstradas através de expressões faciais

distintas. Uma pesquisa feita na Escócia afirmou que só há 4 emoções (medo=surpresa e
Raiva=repulsa) mas para prova de Administração são essas 6.

16.3.1 Sentimentos básicos

Emoções positivas específicas:

POSITIVA * Grau máx: Entusiasmo,

confiança. Grau mín.: Tédio,
preguiça.

AFETIVIDADE

Emoções negativas específicas:

NEGATIVA Máx: Nervorsismo, estresse.

Mín.: Relaxamento.

COMPENSAÇÃO DE POSITIVIDADE: É o sentimento suavemente positivo que a maioria

dos indivíduos tendem a experimentar quando nada de especial ou de diferente está
acontecendo (input zero).

ESFORÇO EMOCIONAL: Expressões de emoções desejadas pela organização no

desempenho das funções. Ex: comissário de bordo deve ser simpático.

DISSONÂNCIA: Diferença entre o que se sente (genuínas) e o que se projeta

(demostrada, apropriada, requerida).

16.4 Personalidade
PERSONALIDADE: Soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as
demais. Para Gordon: É a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicofísicos dos
indivíduos que determinam o seu ajuste individuais ao ambiente.

64
16.4.1 TIPOLOGIA DA PERSONALIDADE POR MYERS E BRIGGS

Mente EXTROVESTIDOS (E): sociais INTROVERTIDOS (I): tímidos

Energia SENSORIAIS(S): rotina e ordem INTUTITIVOS (N): criativos
Natureza RACIONAIS (T): lógica e raciocínio EMOCIONAIS (F): sentimentos, emoções
Tática JULGADORES (J): controle e organização PERCEPTIVOS (P): inseguro, ansioso.

Esses perfis combinados formam 16 tipos de personalidade. Por exemplo, eu sou do tipo
INTJ-A (arquiteto). Segue o link para você descobrir a sua. www.16personalities.com/br

ANALISTAS ARQUITETO INTJ

LÓGICO INTP
COMANDANTE ENTJ
INOVADOR ENTP
DIPLOMATAS ADVOGADO INFJ Geralmente não é
MEDIADOR INFP preciso “decorar”,
PROTAGONISTA ENFJ salvo para provas
ATIVISTA ENEP cargos de psicólogos
SENTINELAS LOGÍSTICO ISTJ e tal. Mas como as
DEFENSOR ISFJ bancas estão cada vez
EXECUTIVO ESTJ mais sacanas... fica a
CÔNSUL ESFJ
dica.
EXPLORADORES VIRTUOSO ISTP
AVENTUREIRO ISFP ¯\_(ツ)_/¯
EMPRESÁRIO ESTP
ANIMADOR ESFP

16.4.2 MODELO BIG FIVE DA PERSONALIDADE

O Opennes to experience (aberto a experiências) Fascínio por novidades

C Conscientiousness (Conscienciosidade) Medida de confiabilidade.
E Extraversion (extroversão) Nível de relacionamentos
A Agreeableness (amabilidade) Cooperação
N Neuroticism (Estabilidade emocional) Nível de calma, estresse.

65
16.5 Percepção
É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais
a fim de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas baseia-se na percepção
da realidade e não na realidade em si. A percepção vai interferir na tomada de decisão
individual. Percepção de pessoas= julgamento.

16.5.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

PERCEPTOR  FATORES NO PERCEPTOR:

Atitudes; Interesses;
Experiência; Personalidade.

 FATORES NO ALVO:
PERCEPÇÃO
Novidade; Movimento; Sons;
Tamanho.

 FATORES NA SITUAÇÃO:
ALVO SITUAÇÃO
Momento; Ambiente.

16.5.2 TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

Tentativa de determinar se o comportamento do indivíduo tem causa interna (sob

controle do mesmo) ou externa (não controláveis).

Interna
DIFERENCIAÇÃO
Externa
3 FATORES

Interna
CONSENSO
Externa

Interna
CONSISTÊNCIA
Externa

66
16.5.3 VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO HUMANO

CAUSAIS
(Administrativa)

RESULTADOS

INTERVENIENTES
(comportamental)

Fonte: Idalberto Chiavenato Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso nas

organizações. Editora Manole. 3ª edição. 2014

67
.........

Tópico 6:
ROBBINS; JUDGE; SOBRAL. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2012
Rennó
,Elisabete,
Andreia Ribas,

https://drive.google.com/drive/folders/1PwzKZ2LrpTQ46LydqpvC_wx4HTW4Ghk1

68