Escola Clássica

Aula 01

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Acácio Martins

2018.2
 Escola Clássica
Aula 01

1. Introdução

A passagem para o século XX trouxe grandes avanços para as organizações e a

administração. Esse avanço foi impulsionado pela expansão da Revolução Industrial na
América, especialmente nos Estados Unidos, criando novos paradigmas para as organizações.
Em 1880, havia cerca de 2.700.000 trabalhadores industriais nos Estados Unidos. Em
1900, o número havia aumentado para 4.500.000. As maiores fábricas, que empregavam de oito
mil a 10 mil pessoas, eram as usinas siderúrgicas. Elas não tinham rivais em tamanho, até que
surgiu a indústria automobilística. Em 1914, a fábrica da Ford em Highland Park tinha 13 mil
empregados. Eram 19 mil em 1915 e 33 mil em 1916. Em 1920, eram 8.400.000 trabalhadores
na indústria americana, a maioria dos quais empregados em grandes fábricas. Em 1924, a
fábrica da Ford em River Rouge tinha 70 mil empregados. Era a maior fábrica do mundo.
Essa escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente novos de
administração. Essa evolução teve a participação de muitas pessoas. Uma das mais importantes
foi Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a administração da
eficiência do trabalho em um corpo de conhecimentos com vida própria.

2. Taylor e o Movimento da Administração Científica

Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração

científica, cujo objetivo era o aumento da eficiência.
Fatores que fizeram esse movimento surgir:
• Eficiência é antítese de desperdício. Quando há desperdício, os custos aumentam e o
esforço se perde, sem produzir resultados.
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O desperdício, além da perda, produz frustração. É o que acontece quando você fica
preso no trânsito e não consegue chegar em casa, ou quando a chuva produz inundação
e as pessoas perdem seus bens, ou quando as ruas esburacadas estragam a suspensão
dos carros. Tudo tem que ser feito novamente. Muitos problemas que o movimento da
administração científica atacou continuam sem solução.

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 Nos primórdios da industrialização, as empresas eram naturalmente ineficientes. Todos
perdiam com isso: empresários, funcionários, consumidores, a sociedade. Começou então um
movimento para enfrentar esses problemas: o movimento da administração científica, liderado
por Taylor.
Foi numa siderúrgica, na qual trabalhou por 12 anos, que Taylor observou os problemas
das operações fabris (que você próprio poderá encontrar em algumas empresas até hoje). Por
exemplo:
• A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o
trabalhador.
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
• Não havia integração entre os departamentos da empresa.
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas
tanto para eles próprios quanto para a mão de obra.
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram
e continuam sendo comuns nas empresas e que sempre provocam perdas. De suas observações
e experiências, ele começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde
conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.

2.1 Início do Movimento da Administração Científica

O berço da Administração Científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros

Mecânicos (ASME). O movimento desenvolveu-se em 3 momentos:
• Primeira Fase: ataque ao “problema dos salários”; Estudo sistêmico do tempo;
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Definição de tempos-padrão; e Sistema de administração de tarefas.

• Segunda Fase: Ampliação do escopo, da tarefa para a administração; e Definição dos
Princípios da Administração.
• Terceira Fase: Consolidação dos Princípios; Proposição de divisão de autoridade e
responsabilidades dentro da empresa; e Distinção entre princípios e técnicas.

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 I) Primeira Fase

O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase exclusivamente nas reuniões iniciais

era o chamado problema dos salários. Os sistemas de pagamento da época (pagamento por dia
trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar
que seu esforço beneficiava apenas o patrão. Assim, como regra geral, os trabalhadores não se
empenhavam como os engenheiros e os empregadores achavam que seria adequado.
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhadores não
viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam adequado. No sistema
de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava muito, os administradores
diminuíam o valor pago por peça. E, assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham
a produção num nível propositadamente baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para
os salários que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem.

 O plano de Taylor:
Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro trabalho da
administração científica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento por peça). Taylor
propõe um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. É nesse método que
residem as raízes da administração científica.
Taylor argumentou que a administração deveria primeiro procurar descobrir qual o
tempo padrão para o trabalhador completar uma tarefa – por exemplo, produzir uma peça. A
administração poderia então estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se
visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável.
Assim, de acordo com Taylor, para resolver o problema dos salários era necessário
determinar a produção padrão por unidade de tempo, por meio do “estudo sistemático e
científico do tempo”. A principal razão para a invenção do estudo dos tempos, do qual surgiu a
administração científica, foi a busca da precisão para definir o valor dos salários.
Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era
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um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional,

por meio da racionalização dos movimentos.
Taylor buscou nessa primeira fase:
1. Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com as suas
aptidões;

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 2. Solicitar a cada trabalhador produção igual ou maior que o padrão estabelecido;
3. Atribuir aos trabalhadores tarifas diferentes de remuneração por unidades produzidas,
tarifas essas que seriam satisfatórias apenas para os trabalhadores que cumprissem o padrão
estabelecido, e mais ainda para os que excedessem esse padrão.

II) Segunda Fase

Com o tempo, a questão dos salários passou para plano secundário, porque ficou evidente
que era somente um de muitos problemas.
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se, da
produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Essa segunda
fase corresponde ao estudo Shop management (Administração de operações fabris), de 1903. A
segunda fase é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da
administração científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração.
Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a característica distinção entre o homem
médio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de primeira classe é altamente
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motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção.
Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e
incentivada financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tornar-se-ia altamente
ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para
diminuir a produção. Na obra, Taylor apresenta sua concepção dos princípios da administração
de uma empresa.

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 Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronização de
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de
movimentos.

Princípios de administração de Taylor

1 Seleção e treinamento de pessoal

2 Salários altos e custos baixos de produção

3 Identificação da melhor maneira de executar tarefas

4 Cooperação entre administração e trabalhadores

III) Terceira Fase

As ideias do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeiramente

diferentes no livro Princípios de administração científica, de 1911. Nessa terceira obra,
Taylor sintetiza os objetivos da administração científica:

Objetivos da administração científica

1 Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método
empírico.

2 Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no

passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.

3 Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito
de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida.

4 Reconhecer que existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o
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qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o
trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão de obra.

Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de

ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor:

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 “A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas
salários mais altos, mas também, e mais importante, significa o
desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima. A
maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados
e empregadores são antagônicos. A administração científica, no entanto, tem
por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são idênticos”.

Nessa fase, além de reafirmar as ideias expostas anteriormente, a abrangência da

administração científica ampliou-se, para recomendar mudanças nas responsabilidades dentro
da empresa. A principal mudança recomendada era a criação de um departamento de
planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os
aprimoramentos no chão de fábrica. Os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam
ocupar-se exclusivamente da produção. “Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica
e centralizada no departamento de planejamento”, propunha Taylor. A segunda mudança era a
ampliação da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do
trabalho operacional. Essas recomendações foram abandonadas e ficaram entre as proposições
da administração científica que não sobreviveram à passagem do tempo e à modernização das
organizações.
Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, entendendo-se
como tal um sistema de ideias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para Taylor, a
administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o
trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas.
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual demonstrou que a
produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular. Essa é uma das ideias
fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da eficiência do trabalho e
não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante,
mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje essa ideia não se firmou completamente, uma vez
que ainda há quem acredite que a produtividade é mais elevada quando as pessoas trabalham
muito e sem interrupção, ou que o homem é produtivo quando trabalha à velocidade máxima.
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Essa crença nada tem a ver com as proposições de Taylor e da administração científica.

 Separação entre quem pensa e quem faz: Para Taylor, deveria haver uma separação entre
quem executa a tarefa e quem a elabora e planeja, o que o levou a sugerir a criação do
departamento de planejamento. Esse departamento teria a função de pensar e sugerir mudanças

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 para a área operacional, enquanto os operários se encarregariam apenas de executar as tarefas,
ou seja, haveria total separação entre quem pensa e quem faz.

 Conceito do homo economicus: Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito
por meio de uma abordagem econômica, considerando o homem motivado pela busca do
dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Ele adotou o conceito de homo economicus para
caracterizar o operário, isto é, a ideia de que para trabalhar mais o homem é influenciado apenas
pelo fator econômico, portanto só aumentará seu ritmo de trabalho se receber em troca
recompensas financeiras.

 O princípio da exceção: Para controlar a produção, Taylor estabeleceu um sistema baseado

nas exceções: o supervisor não se preocuparia com aquele funcionário que estivesse dentro do
desempenho esperado ou dos padrões normais, mas, sim, com aquele que se afastasse desses
padrões; este deveria ser estudado e analisado para que fossem encontradas as causas dessas
diferenças. Desse modo, as exceções, tanto positivas como negativas, poderiam ser facilmente
identificadas e tomadas as devidas providências.

2.2 Críticas à Administração Científica

A acolhida às ideias teve altos e baixos. Na indústria e no governo, despertava

entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis.
As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:
I. Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
II. A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar
mais e ganhar menos.

Em 1911, a repercussão das críticas, especialmente por parte dos trabalhadores dos
arsenais militares, que eram civis e sindicalizados, motivou a convocação de Taylor para fazer
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um depoimento no Congresso americano a respeito da administração científica. Um dos

congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do
pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam crescido apenas 30%. Taylor concordou com
essa disparidade entre produção e ganhos, mas argumentou que, em compensação, o pedreiro
estava gastando 1/3 da energia que gastava antes da introdução da técnica de Gilbreth. O

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inquérito terminou com a proibição do uso de cronômetros e pagamentos de incentivos, mas as
demais técnicas da administração científica foram preservadas, resultando em grandes ganhos
de eficiência na produção de armas e munições, o que somente fez aumentar o entusiasmo dos
militares americanos quando a Primeira Guerra começou.
Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou altos
e baixos. Muitos autointitulados “especialistas em eficiência”, além de charlatães sem
qualificação, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclusivamente para os aspectos
físicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes dos trabalhadores. Esse desvio ajudou
a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e calculista, que enxergava
os seres humanos como meras peças do processo produtivo.
As principais críticas à Administração Científica de Taylor são:
• Transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma
engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.
• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de
racionalizar o trabalho;
• A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho,
porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo;
• Não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho
leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção;
• Propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece
de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico;
• Restringe-se apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por exemplo
o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;
• Trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências externas.
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