FABIOLA SÁENZ BLANCO

Docente Titular Tiempo

Completo
Facultad de Ingeniería
Integrante Grupo de
Investigación ARCOSES
 Auditoría Tecnológica.

Supone Permite Identifica Permite

analizar el definir las averiguar la
las forma en que
patrimonio debilidades necesidades se podrían
tecnológico y fortalezas optimizar los
de la de la
y
procesos y
empresa y empresa. exigencias procedimiento
clasificar las de la s internos de la
empresa.
tecnologías. empresa.
 Sintonía estrategia – desarrollo
tecnológico.

Posicionamiento
tecnológico.
Objetivos
de la Construcción de capacidades y
Auditoria. ventajas sostenibles.

Mejorar o modificar.

Constituirse en insumos.
 Identifica el potencial tecnológico de la empresa.

Prioriza las necesidades y orienta las inversiones.

¿Por qué es Aprovecha las fortalezas y corrige las debilidades.

importante
realizar una
auditoria Define las condiciones a cumplir y la tecnología
necesaria para ser competitivos.
tecnológica?

Identifica cuando se deben adquirir la tecnología.

Informa acerca de la protección a la propiedad industrial.

La auditoria tecnológica debe recoger la
siguiente información:
Los productos desarrollados y los
procesos existentes.

Los sistemas de información

existentes

El proceso de asimilación de
tecnología.

La trayectoria tecnológica de la
empresa y de los competidores

Los sistemas de protección de la

propiedad industrial aplicados

La cartera de proyectos más

significativos
 Inventario Tecnológico.
Para poder identificar los
Identificar los recursos
recursos tecnológicos es
tecnológicos existentes en
necesario el desarrollo de
la organización o
una Auditoria
empresa.
Tecnológica.

Dicho inventario se
completa analizando el Aporta una visión del
nivel de madurez o origen de las ventajas
emergencias de estas competitivas.
tecnologías.
Las relaciones tecnológicas con
clientes, proveedores y
competidores.
Los acuerdos de colaboración en
investigación, desarrollo e
innovación existentes.
Las compras y ventas de tecnología
en los últimos años

Los recursos humanos disponibles

y su organización.

Las capacidades certificadas por

organismos o instituciones oficiales.

Los equipos específicos utilizados

 Intangibles
Recursos
Tecnológicos
Tangibles

“Con los que la empresa dispone y/o le son accesibles, en el

exterior o en el interior para concebir, fabricar, comercializar,
facturar… sus productos o servicios, adquirir y explotar
información, asegurar el funcionamiento y gestión de todas las
funciones.” Morin 1992
Matulack 2015
 Fase 1.
• Elaborar un listado de posibles recursos tecnológicos
tangibles y otro de intangibles.
Matriz de Evaluación de los recursos propuesta por Mantulak et al (2015).
 Recursos Tecnológicos
Estratégicos Tangibles (RTETi)
Una vez realizada la matriz anterior se
especifican, cuáles recursos tanto
tangibles e intangibles se consideran
estratégicos
Recursos Tecnológicos
Fase 2

Estratégicos Intangibles (RTEIi

Que resultan de los calificados como de

“alta importancia”.

Esta evaluación se debe hacer tanto

con expertos internos cómo
externos.
 Fase 3.
• Matriz de cuatro secciones; Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas, que ayuda a comprender,
presentar, discutir y tomar decisiones.
EJEMPLO
 Producción

Marketing

ANÁLISIS Organización
INTERNO

Personal

Finanzas
 Mercado

Sector
ANÁLISIS
EXTERNO
Competencias

Entorno
 Es poseída por un
Fortalezas
gran número de
Organizacionales
empresas
Comunes
competidoras.

Es poseída por un
reducido número de
Fortalezas internas Fortalezas Distintivas
empresas
competidoras.

Capacidad de copiar
la fortaleza distintiva
Fortalezas de
de otra empresa y de
Imitación de las
convertirla en una
Fortalezas Distintivas
estrategia que genere
utilidad económica.
 Debilidades Internas.

Se refirieren a aquellas que Una empresa se encuentra

le impiden a la empresa en desventaja competitiva
seleccionar e implementar cuando no está
estrategias que le permitan implementando estrategias
desarrollar su misión. que generen valor
 Pasos para elaborar una matriz DOFA.
1. Listar y evaluar los factores internos de la empresa
2. Listar y evaluar los factores del entorno y proceder a la
valoración cuantitativa
3. Establecer y codificar los listados de factores clave e
influyentes siguientes:
4. Establecer y codificar a partir de la matriz
DOFA-CRUZADA en diferentes listados, las
relaciones siguientes:

a) Entre recursos tecnológicos estratégicos

y factores clave de la empresa y
b) Entre recursos tecnológicos estratégicos
y factores influyentes del entorno

La organización deberá establecer una estrategia que le permita

competir en el escenario tecnológico
 Clasificación del Patrimonio Tecnológico.

Clave Básicas Incipientes Emergentes

• Permiten a la • Sin ellas no • Se • También

empresa que es posible encuentran están en una
las domina fabricar. en un estado etapa inicial.
diferenciarse inicial de
de las otras • No ofrecen desarrollo. • Su impacto
ventajas potencial es
• Tienen un competitivas. • Algunas de desconocido.
impacto mas ellas serán
grande en la las • Indicios muy
competitividad tecnologías prometedores
clave del
futuro.
 ESTRATEGIA
La estrategia está encaminada al logro de dos propósitos:
- Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento
necesario para competir
- Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar,
mantener y acrecentar las ventajas competitivas

Estrategia Tecnológica:
opciones disponibles para
construir y mantener una
posición tecnológica
generadora de ventajas
competitivas
Proceso de Planeación
Tecnológica

Erosa & Arroyo - 2007

DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA
Las estrategias
tecnológicas dependen
en gran medida de la
inversión en tecnología y
del manejo como
herramienta de
competitividad

Erosa & Arroyo - 2007

Subprocesos sugeridos para la definición de
la estrategia tecnológica

Detección
de Monitoreo y Adquisición
1. necesidade 2.
valoración de 3. de tecnología
s de tecnologías
tecnología

Medición
de impacto
Soporte Implantación 4.
6. de 5.
tecnológico
tecnología

Erosa & Arroyo - 2007

 PASOS
• 1. Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades de la
empresa

• 2. Identificar las tecnologías relevantes en otras industrias

potenciales o centros de investigación

• 3. Determinar la evolución probable de las tecnologías claves

4. Determinar las tecnologías y los cambios

tecnológicos potenciales que afecten a la ventaja
competitiva y la estructura del sector

5. Seleccionar una estrategia tecnológica la cual

beneficie la competitiva global de la empresa
(Porter – 1980)
TIPOS DE ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Christopher Freeman Urban y Hauser

(1974) (1980)
- Ofensiva
- Defensiva - Estrategias
- Imitativa reactivas
- Dependiente
- Estrategias
- Tradicional
- Oportunista proactivas

Erosa y arroyo
(2007)
- Liderazgo tecnológico
- Comprador tecnológico
- Investigación y desarrollo
- Seguidor tecnológico
- Capacidad tecnológica mínima
TIPOS DE HERRAMIENTAS
PARA LA
DETERMINACIÓN DE LA
ESTRATEGÍA
TECNOLÓGICA
 MATRIZ POSICIÓN TECNOLÓGICA-
MADUREZ TECNOLÓGICA

Evalúa la cartera tecnológica de la organización, presenta la

posición tecnológica de la empresa frente al atractivo
tecnológico del sector. sus ejes presenta el atractivo del
sector (Crecimiento, estructura competitiva) y la posición
competitiva de la organización.

En cuanto al atractivo tecnológico se refiere a:

• El potencial para la generación de nuevo producto.

• La evaluación probable de la tecnología y el número de
competidores.
 MATRIZ VESTER
“Generalmente usada para analizar la complejidad de los
problemas de la función , estructura, información y
comportamiento al interior de un sistema”

Para aplicar la matriz se deben priorizar los problemas

identificados en análisis previos, y asignarles una calificación,
un número. Ese número evaluará en qué medida el Problema
1 No es causal
2 Causal débil
3 Causa media
4 Causa fuerte
5 Causa muy fuerte
 Plantea una matriz
que relacione el valor
esperado (o beneficio
esperado) en función
de la probabilidad de
éxito de esas
tecnologías.
 MODELO DE LAS
CINCO FUERZAS
“Su objetivo maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa”

(F1) Poder de negociación de los compradores o

clientes.
(F2) Poder de negociación de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
 PODER DE NEGOCIACION DE LOS
COMPRADORES O CLIENTES
En este punto se tienen problemas cuando los clientes
cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en
el mercado o que puede llegar a tener un costo más
alto que otros productos, si los compradores están bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada
vez más altas y que exijan incluso una reducción de
precios notable.
 PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES
“Proporciona a los proveedores de la empresa, las
herramientas necesarias para poder alcanzar un
objetivo”
 AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES ENTRANTES

Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la

industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el
mercado.
 AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
En este punto, una empresa comienza a tener serios
problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan
a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la
empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que
bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la
empresa.
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
“En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto”
 BIBLIOGRAFIA
• Arnoldo C. Hax, D. L. (1999). “The Delta Model: Adaptive Management
for Changing World”. Sloan Management Review, 11-28.

• Coronado, F. M. (2003). Diccionario Encicnlopedico de Estrategia

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• Garcia, J. L. (2008). Estrategia Empresarial.

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• Peteraf, M. A. (1993). “The Cornerstones of Competitive Advantage: A

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• Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. Mexico.