Índice

1. Introdução..............................................................................................................................1

1.1. Objectivos..........................................................................................................................2

1.2. Objectivos gerais................................................................................................................2

1.2.1. Objectivos específicos....................................................................................................2

1.3. Metodologia.......................................................................................................................2

2. REVISÃO DA LITERATURA..............................................................................................3

2.1. Marco teórico.....................................................................................................................3

2.2. Gestão de Pessoas..............................................................................................................4

2.3. Recrutamento.....................................................................................................................5

2.4. Selecção..............................................................................................................................6

2.5. Formação dos funcionários e a reforma do sector público................................................6

2.6. Enquadramento do funcionário no Sistema de Carreiras e Remuneração.........................7

3. Caso de estudo: Assembleia da República.............................................................................8

3.1. Planificação das actividades na AR....................................................................................8

3.2. Recrutamento e seleção de pessoal na AR.........................................................................8

3.3. Remuneração dos funcionários e agentes do Estado..........................................................9

3.4. Benefícios Sociais............................................................................................................10

3.5. Avaliação de desempenho na Assembleia da República..................................................11

3.6. Manutenção e retenção sobre factores motivacionais na AR...........................................12

4. Conclusão.............................................................................................................................13

5. Referência bibliográfica.......................................................................................................14

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 1. Introdução
O presente trabalho realiza-se no âmbito de avaliação na Cadeira de Gestão de Recursos
Humanos ministrado pela Universidade Nachingueia e visa apresentar o respectivo tema
proposto que é “processo de gestão de Recursos Humanos na Função Publica, caso de
Assembleia da Republica”, neste debruça-se sobre a problemática que a área de Recursos
Humanos da Função Pública enfrenta na matéria de planificação, recrutamento, colocação dos
indivíduos em lugares próprios na rede de carreiras da Administração Pública.

A matéria de enquadramento de funcionários por formação nas instituições públicas é digna de

discussão, porque concorre nela o homem na qualidade de executor das tarefas, tendo em conta
o ensinamento que a experiência nos deu segundo a qual, homem só faz muito bem o que
melhor aprendeu bem, assim como fará com dificuldades algo que nunca aprendeu ou que
aprendeu mal.

O desenvolvimento do presente tema poderá ajudar a entender-se que a especialização dos

funcionários pode elevar sua produtividade. Com isso, cada um deles deve ser especializado na
execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho
definidas pelo método, aliás, esse é um caminho para ter uma função pública com serventia por
excelência a favor da sociedade.
Os cidadãos em sociedade querem que os serviços sejam relevantes que façam sentido para o
seu dia-a-dia. Eles querem questionar os serviços que não conduzem claramente a uma
melhoria da sua qualidade de vida.

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1.1. Objectivos

1.2. Objectivos gerais

i. Compreender a importância de Gestão de Recursos Humanos na Função Pública;

1.2.1. Objectivos específicos

i. Definir os conceitos de GRH;

ii. Decifrar a GRH na Assembleia da Republica.

iii. Identificar a importância da GRH nas organizações;

1.3. Metodologia
A metodologia a usar para elaborar o trabalho usou-se modelo qualitativo, que de acordo com
Teixeira (2000), na pesquisa qualitativa o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria
e dos dados, entre o contexto e acção usando a lógica de análise fenomenológica, isto é, da
compreenção dos fenómenos pela sua descrição e compreensão.

Para Lakatos et all (1995) o método qualitativo basea-se em entrevista e análise da literatura, já
publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas, imprensa escrita electrónica.

Das teorias dos autores acima, pese embora tem partes convergentes, a opção do modelo para o
desenvolvimento do tema em causa, recai para o segundo. Pois, vai consistir em rastreio e
posterior selecção da literatura respeitante ao tema, de autores como por exemplo: Idalberto
Chiavenato, documentos normativos que regulam a área de Recursos Humanos em
Moçambique, publicações diversas e outros eventuais autores que abordam matérias
relacionadas ao nosso tema.

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 2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Marco teórico

O tema está relacionado com a área de Recursos Humanos, portanto, aborda a crise que ela
enfrenta na colocação dos indivíduos em postos de trabalho que se relacione com a sua área de
formação técnica-profissional, e ou académica.

Chiavenato (2003) faz saber que, a Administração de Recursos Humanos é uma área
relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas
grandes e médias organizações. Todavia, a Administração de Recursos Humanos é
perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou tamanho de organização.
A Administração de Recursos Humanos é uma área interdisciplinar, envolvendo
necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia
Organizacional, Engenharia, entre outros. Os assuntos normalmente tratados em Administração
de Recursos Humanos referem-se a uma multiplicidade de campos de conhecimento.

De acordo com Chiavenato (2003), o mundo em que vivemos é uma sociedade

institucionalizada e composta por organizações. Todas as organizações são constituídas por
pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros,
tecnológicos, mercadológicos etc.).
De acordo com Taylor citado por Chiavenato (2003), a primeira tentativa de definir e
estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a Administração Científica.

i. Tarefa é toda actividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do
trabalho em uma organização.
ii. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar
um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as
relações com os demais cargos existentes.
iii. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e
combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
Chiavenato (2003) anuncia que, em Recursos Humanos, fala-se, entre tantos assuntos, além de
desenho de cargos, também de plano de carreiras. Sob esse ponto de vista a selecção visa a
solução de dois problemas básicos:

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Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Chiavenato (2003) diz que,
Há um ditado popular que diz que a selecção constitui a escolha do
homem certo para o lugar certo. Em termos tradicionais, a selecção
busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência
e o desempenho do pessoal.
Chiavenato (2003) defende que,
Se as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições
individuais para aprender e trabalhar, certamente que a selecção de
pessoal poderia ser dispensada. Contudo a variabilidade humana é
enorme as diferenças individuais tanto no plano físico (estatura, peso,
compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga
etc) como ao plano psicológico (temperamento, carácter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportarem
diferentemente, aperceberem situações de maneira diversa e a se
desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas
organizações.
É sobejamente sabido que, as pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma
tarefa como na maneira de realiza-la após a aprendizagem.

2.2. Gestão de Pessoas

A forma como as pessoas são vistas dentro da organização sofreu uma grande modificação nos
últimos anos, passando de simples funcionários, recursos humanos da organização, para
parceiros das organizações. Neste sentido de parceria e na era actual, ou seja, a era de
conhecimento, observa-se que o grande diferencial para as organizações serem bem sucedidas é
o nível motivacional das pessoas que ali actuam Chiavenato (1999).
Porém, segundo o autor, não é somente as organizações que precisam das pessoas, as pessoas
também necessitam das organizações onde actuam para atingir seus objectivos pessoais e
profissionais, estas procuram: crescimento pessoal, serem bem sucedidas, e cada vez mais
crescer dentro da organização.

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2.3. Recrutamento
De acordo com Decenzo (2001: 94) recrutamento é um processo de descobrir candidatos
potenciais para vagas na organização já existentes ou previsto. O recrutamento é basicamente,
um sistema de informação através do qual a instituição divulga e fornece ao mercado de
recursos humanos a oportunidade de emprego que pretende preencher.

Chiavenato (2003), conclui que o objectivo básico de recrutamento é abastecer o processo

selectivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. E o objectivo básico da selecção é
escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
O ingresso na carreira faz-se, em regra, por concurso e na classe E (estagiário). Podem ser
providos com dispensa de concurso os funcionários que, no respectivo sector do aparelho de
Estado, tenham obtido nível académico ou técnico profissional correspondente ao exigido nos
respectivos qualificadores profissionais, mediante apreciação favorável da sua informação de
serviço e os contratados nos termos do nº 4 do artigo 84 do EGFAE (nº3 do artigo 41 do
EGFAE).
Chiavenato (2003) estabelece que a simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes
vantagens:
i. Minimização dos custos de treinamento.
ii. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
iii. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número
maior de subordinados.
Chiavenato (2003) defende que, à medida que o profissional que se dedica [à sua área de
trabalho] cresce nas suas habilidades de equacionar estratégias de acções adequadas para cada
situação.
Concordando com o autor acima, podemos assumir que os trabalhos operacionais duma
instituição, orientados para o campo da acção e da operação, em que se utilizam as habilidades
práticas e concretas de como executar certas coisas de maneira correta e eficiente são
indispensáveis a percepção e definição de situações.
Nesta ordem de ideias, exige-se que o funcionário consiga fundamentar conceitos, idéias,
teorias e valores que lhe permitam a orientação e o balizamento de seu comportamento, o qual
influenciará poderosamente na sua actuação diária.

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2.4. Selecção
Segundo o Chiavenato (2009: 172), Selecção é um processo de comparação entre duas
variáveis, de um lado os critérios da organização doutro lado o perfil das características dos
candidatos. A selecção constitui a escolha do homem certo para o lugar. Em termos tradicionais
a selecção busca entre candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
instituição selecção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois
do recrutamento.

2.5. Formação dos funcionários e a reforma do sector público

Hoyler citado por Chiavenato (2003), considera o treinamento como um investimento
destinado a capacitar a equipa de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o actual
desempenho e os objectivos e realizações propostos.
McGehee citado por Chiavenato (2003), salienta que
O terinamento significa educação especializada. Compreende todas as
actividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o
fornecimentode conhecimentos técnicos, desenvolvimento de aptidões
administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.
Segundo National Industrial Conference Board Chiavenato (2003) , citada na obra de o
treinamento tem por finalidade ajudar alcançar os objectivos da empresa, propiciando aos
funcionários de todos os níveis oportunidades de obter o conhecimento, prática e conduta
necessarios à organização.
Segundo Chiavenato (2003), o treinamento é um processo educacional focado no curto prazo e
aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objectivos definidos.
Em fim, o treinamento envolve transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes diante de aspectos da organização, da tarefa do ambiente, e pode envolver
desenvolvimento de habilidades e competências.
Em outras palavras, e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido
de equipa, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os
objectivos da empresa. Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização.

6
O Programa da Reforma do Sector Público - Fase II (2006-2011), mostra que há um interesse
do Governo em fortalecer a competência dos funcionários e atribui-se à Autoridade Nacional
da Função, entre outras, a missão de:
i. Capacitação dos recursos humanos do Estado, de forma a assegurar uma crescente
qualidade dos serviços prestados ao cidadão;
ii. Promoção e avaliação do desempenho profissional, do sentido de responsabilidade,
dos princípios éticos e deontológicos e das boas práticas de liderança na função
pública;
iii. Aplicação da legislação sobre recursos humanos do Estado;
iv. A emanação de orientações metodológicas no âmbito da organização do aparelho de
Estado e da gestão e desenvolvimento dos recursos humanos.

2.6. Enquadramento do funcionário no Sistema de Carreiras e Remuneração

Chiavenato (2003), sobre o emprego diz que cada cargo é representado no organigrama por um
rectângulo com dois terminais de comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo
superior retrata a responsabilidade em termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga
aos cargos interiores retrata a autoridade em termos de supervisão.
Assim, posicionar um cargo no organograma significa indicar o seu nível hierárquico
(directora, gerência, supervisão, execução, por exemplo), em qual área está localizado (em qual
departamento ou divisão), a quem se reporta (quem é seu superior imediato), quem
supervisiona (quais são seus subordinados directos) e quais os cargos com quem mantém
relações laterais.

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 3. Caso de estudo: Assembleia da República

3.1. Planificação das actividades na AR

A Planificação e contrato têm como manutenção e actualização do subsistema de informação e
definição das normas de gestão de recursos humanos elaboração de propostas para a promoção
e progressão dos funcionários. A gestão informal tem como actividade classificar e actualizar a
documentação relevante e armazenar a informação, concebe e gere a gestão Patrimonial,
garantir a limpeza, manutenção e segurança do edifício do parque automóvel e controlo dos
bens matérias, distribuição de expediente movimentação de expedientes de material alienação
de materiais e equipamento controlo do stok, inventário do património, gestão de abate de bens
patrimoniais, recepção de correspondência materiais e equipamento.

3.2. Recrutamento e seleção de pessoal na AR

Recrutamento Chiavenato (2003), diz que tem a função de suprir a selecção de matéria-prima
básica (candidatos) para seu funcionamento.
O desenvolvimento de recursos humanos tem como elaboração de planos e execução de acções
de formação, política de bolsa de estudo, elaboração de propostas para a formação do pessoal e
avaliação desempenho.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
De acordo com o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, o ingresso na carreira
faz-se, em regra, por concurso e na classe E (estagiário).
Podem ser providos com dispensa de concurso os funcionários que, no respectivo sector do
aparelho de Estado, tenham obtido nível académico ou técnico profissional correspondente ao
exigido nos respectivos qualificadores profissionais, mediante apreciação favorável da sua
informação de serviço e os contratados.

O recrutamento na AR é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos

da instituição. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objectivos. É
uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão
seleccionados os futuros participantes da organização.

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O recrutamento requer um cuidado planejado, que constitui uma sequência de três fases, a
saber:
i. O que a organização precisa em termos de pessoas;
ii. O que o mercado de RH pode oferecer;
iii. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
O recrutamento e selecção na AR é feita primeiro pelas necessidades de cada sector no qual se
elabora um documento com a informação que vai para junto ao Secretário Permanente ou o
Governo no qual ele da um despacho de autorização no qual após a autorização pode ser
publicada ao jornal, o nível varia de cada cargo que se pede o que vai ter o dado de entrega que
é limitado e depois remete-se ao Gabinete do Governador e faz-se um concurso para o
apuramento para a selecção quem foi melhor e os níveis vão ser de técnico médio profissional e
a selecção independentemente da forma de selecção tem que ter júri no AR que poderá ser o
Chefe de Departamento de Administração e Recursos Humanos e faz-se uma informação que se
faz ao Secretário Permanente que sua vez é autorizado para a contratação, mais que alguns
casos são feito o exame que vem ao publico em listas e o exame pode ser escrita ou oral ou
uma entrevista profissional e pois os resultados os melhores são chamados pois foram
apurados.

Nos recursos humanos tem a função de elaborar toda a informação que diz respeito a direcção
ate as entrevistas de emprego mais pouco o sector de recursos humanos tem entre vido no
juramento e apuramento de novo pessoal.

3.3. Remuneração dos funcionários e agentes do Estado

No Sistema de Carreiras e Remuneração, aprovado pelo Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro,
Carreira é um conjunto hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de
conhecimentos e complexidade a que os funcionários têm acesso de acordo com o tempo de
serviço e o mérito profissional.
As carreiras organizam-se em classes ou categorias. As classes ou categorias organizam-se em
escalões. Classe ou categoria: É a posição que o funcionário ocupa na carreira, de acordo com o
seu desenvolvimento profissional.
O qualificador profissional, neste caso, é um instrumento que permite triagem, porque através
dele apuram-se as qualificações requeridas para uma certa carreira, dependendo da actividade
principal de uma determinada instituição, doravante é deveras preocupante que, com todo este
sistema de ingresso nas carreiras devidamente estruturado, ainda existam situações de
funcionários com formações académicas que não se relacionam com o sector onde é vinculado.

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Segundo Chiavenato (1994) ”desde que as pessoas acreditem que uma melhoria no
desempenho leve a uma melhoria na remuneração, o salário (o dinheiro) poderá ser realmente
um excelente motivador de desempenho”.

A remuneração, representa a base de padrão de vida do empregado, do conforto na satisfação

das suas necessidades básicas e das reservas financeiras que proporciona para si e para a sua
família. Os salários auferidos pelos funcionários da AR têm enorme significado no status.
Chiavenato (1991) refere que a “a possibilidade de ganhos mais elevados pode motivar os
empregados a aumentar seu valor, aprimorando suas qualificações pessoais e suas contribuições
à organização”.

Em relação a esta temática, numa breve entrevista informal, os entrevistados afirmaram que o
mesmo era insatisfatório, insuficiente para a satisfação das necessidades básicas do funcionário
e de sua família.

Verifica-se que os salários que são pagos, de uma maneira geral, aos funcionários públicos são
baixos quando comparados com os do sector privado, sobretudo, das ONG’s. outro entrevistado
referiu o seguinte “Agente finge que trabalha e o Estado finge que nos paga. Quando
casualmente aparece uma oportunidade de ganhar mais fazendo um trabalho fora da
instituição, não hesito em faltar ao trabalho”.

Dada a importância do salário na manutenção e do bem-estar do funcionário e baseando-se em

Lawler quando diz “As pessoas desejam dinheiro porque este permite não só a satisfação de
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação
das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim;”
e nos dados colhidos por entrevistas, chegou-se a conclusão que os baixos salários auferidos
pelos funcionários da AR fazem com que estes encontrem-se desmotivados.

3.4. Benefícios Sociais

Os benefícios sociais são um bem que os funcionários de uma organização devem usufruir.
Stoner (1985) refere que “os funcionários abraçam a carreira numa organização tendo estes,
suas expectativas face à organização, mas quando se enfrentam com uma realidade diferente da
esperada, isso pode causar insatisfação ou frustração.” No tocante aos benefícios sociais,
perguntamos: “Existe algum tipo de benefício social que os funcionários da AR ganham?”.

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O director geral da AR, referiu que à excepção das garantias legalmente garantidas pelo
EGFAE tais como ajudas de custo, subsídios, pagamentos durante a frequência dos cursos ou
acções de formação, os funcionários não possuem nenhum tipo de benefícios sociais.

3.5. Avaliação de desempenho na Assembleia da República

A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no exercício do cargo,
durante um certo período de tempo. Por seu intermédio, a organização toma conhecimento da
conduta do funcionário, ou seja, se corresponde ou não as expectativas que a organização teve
com relação a ele aquando da selecção, oferecendo ao administrador, informações sobre as
acções do indivíduo no cargo.
A avaliação de desempenho é importante porque permite melhorar o meu desempenho e através
da avaliação o funcionário fica a saber se está progredindo ou não.
A avaliação de desempenho no AR é feita pelo chefe directo, pois é quem melhor conhece o
trabalho que é realizado pelos funcionários ou agentes do Estado que estão sob sua chefia
Quanto aos critérios usados na avaliação de desempenho na Assembleia da República, vimos
que os critérios em uso na avaliação de desempenho se adequam aos objectivos da RSP no
tocante a melhoria da qualidade na prestação de serviços: “o modelo de avaliação de
desempenho é muito subjectivo, toma em consideração aspectos recentes, não toma em
consideração os planos de actividades e muita das vezes é usado por alguns chefes como ajuste
de contas. Portanto, estes elementos fazem com que haja um desfasamento entre a avaliação e o
que se pretende com a reforma relativamente aos serviços prestados. O novo modelo de
avaliação vai eliminar as situações descritas, vai aproximar os chefes dos funcionários que
estão sob sua chefia, vai permitir que haja um diálogo permanente entre eles o que antigamente
não acontecia. A assinatura dos acordos de desempenho constitui um ponto fundamental para a
eliminação da subjectividade que caracterizava o modelo anterior, a partir do novo modelo o
funcionário será avaliado em função do cumprimento ou não daquilo que for estabelecido no
respectivo acordo de desempenho”.
Na Assembleia da República, a avaliação de desempenho constitui para o funcionário ou agente
do Estado pressuposto essencial para o acesso às regalias. Pelo cumprimento exemplar das suas
obrigações, elevação da eficiência do trabalho, melhoria da qualidade de serviço e trabalho
prolongado e meritório, inovações laborais, são atribuídos aos funcionários as seguintes
distinções e prémios: Distinções: apreciação oral; apreciação escrita; louvor público;
inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra; atribuição de condecorações;

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concessão de diploma de honra. Prémios: preferência na escolha para cursos de formação e
de reciclagem e outras formas de valorização; atribuição de prendas materiais e prémios
monetários; promoção por mérito (depende da disponibilidade orçamental e está sujeita à
publicação no Boletim da República, produzindo efeitos a partir da data do Visto do Tribunal
Administrativo).
O método de avaliação de desempenho em uso na AR é o de escalas gráficas que, como se
disse anteriormente é um método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de
avaliação previamente definidos e graduados, cujo formulário apresenta dupla entrada, no qual
as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação do desempenho, enquanto
as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles factores.

3.6. Manutenção e retenção sobre factores motivacionais na AR

Na AR, a capacidade de retenção dos funcionários permite referir que há factores motivadores
para retenção dos funcionários para além da componente económica, isto é, crescimento na
carreira, reconhecimento e prestígio, oportunidade de formação. Desta forma compreende-se
que há um exercício complementar que influencia significativamente para capacidade de
retenção dos funcionários. A aposta na formação contínua dos funcionários é uma das
principais estratégias de motivação que é accionada pelo e neste sentido funciona como um
factor explicativo fundamental para retenção na medida em que responde à necessidade de auto
realização. A satisfação das necessidades em resposta aos interesses e expectativas dos
funcionários possibilita a compreensão de que, na AR, os funcionários tem condições mínimas
de satisfação. Necessidades sociais (assistência médica e medicamentosa, boas relações de
trabalho e amizade), profissionais (crescimento na carreira e promoção) e auto estima
(reconhecimento e prestígio) são essencialmente as que procuram satisfazer com o trabalho.
O exercício em manter as estratégias de motivação no AR é, especificamente, dos Recursos
Humanos que tem dado respostas satisfatórias. Das várias possibilidades que o contrato com
Estado atribui uma das mais impulsionadoras na AR é a formação e promoção, o que evidencia
que não é somente a possibilidade de reforma que funciona como factor de motivação para os
funcionários.

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 4. Conclusão

Em forma de conclusão, podemos referir que é de princípio universal, que o sector público
deve estar apto para prestar melhores serviços aos cidadãos, para tal é necessário que os
funcionários estejam dotados de conhecimentos específicos de formação técnico-
profissional e/ou académica mínima exigível e possuir experiência profissional para
realizar as tarefas constantes no conteúdo de trabalho.
Sendo assim, quando o enquadramento de Funcionários públicos não conjugar com a sua
formação académica na Administração Pública, pode criar situações anómalas tanto no
empenho administrativo do funcionário como também no funcionamento do sector.

O funcionário quando é submetido a manipular técnicas que sobre as quais não tem prévios
conhecimentos, o impacto negativo da má manipulação reflecte sobre os que procuram os
serviços do Estado, os utentes, consequentemente denota-se um mau funcionamento do sector.
Esta situação pode ser analisada da seguinte forma:

Se as instituições não partirem com a iniciativa de elevar os níveis de profissionalização dos

seus funcionários, estes fazem-no pela conta própria. Portanto, é pertinente um plano de
formação feito pelo seu sector, onde poderia se propor que tipo de cursos os funcionários
deveriam aderir, evitando que estes na sua busca “aventureira” de fazer um nível do ensino
superior, opte por qualquer curso que lhe aparecer oportuno, dado que hoje em dia país já tem
inúmeras faculdades.

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 5. Referência bibliográfica
Documentos Normativos
Decreto nº 30/2001 de 15 de Outubro, aprova as Normas de Funcionamento da Administração
Pública.

Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro sobre Sistema de Carreira e Remunerações.

Lei nº 14/2009. Aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado.
Programa da Reforma do Sector Público - Fase II (2006-2011).

Obras de Literatura Científica

CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos – O capital Humano das Organizações; 9a ed.
Elsevier editora. Rio de Janeiro.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia Científica. 3a ed. São
Paulo: Atlas. 1995.
SILVESTRE, Hugo Consciência; ARAÚJO, Joaquim Filipe. Administração Pública. Escolar
Editora. 2013.
TEXEIRA, Elizabeth. As três metodologias Académica da Ciência e da Pesquisa; 5a ed.
Belém: UNAMA, 2001.

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