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MINERAÇÃO NO BRASIL
Belo Horizonte
2015
Felipe Augusto Moreira Fagundes
MINERAÇÃO NO BRASIL
Belo Horizonte
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
CDU: 658.011.8
Felipe Augusto Moreira Fagundes
MINERAÇÃO NO BRASIL
___________________________________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Betania Tanure (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
___________________________________________________________________________
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Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
AGRADECIMENTOS
Agradeço, então, à minha família pelo apoio frente aos esforços, abdicações e tempo
dedicados aos estudos, fazendo-nos abrir mão algumas vezes de encontros e comemorações,
que seriam recompensados no futuro. Em especial à minha esposa, levando em conta a sua
reconhecimento, como algo além das aprovações nos requisitos exigidos pela academia.
parte dos conceitos estudados durante o período do mestrado, sempre com muito respeito e
Agradeço ainda aos amigos da Anglo Gold Ashanti, não somente pelo apoio na
embasados sempre pela certeza de que eles trariam retornos valiosos para contribuir com o dia
servindo como base espiritual capaz de permitir não somente a conclusão do trabalho, mas a
crescimento.
“A grandeza humana não consiste em sermos a
coisa mais importante do Universo, e sim em
sermos capazes de compreendê-lo.”
Salvador Nogueira
Resumo
mineradora de ouro multinacional que possui operações no Brasil, bem como os seus
principais traços culturais e possíveis contrastes entre níveis hierárquicos ou entre as áreas que
a compõem, usando o modelo de diagnóstico cultural proposto por Goffee e Jones (1998),
chamado de “Cubo de Duplo S”. O trabalho consistiu em uma survey aplicada em uma
liderança da empresa e permitiu verificar que a cultura predominante foi identificada como a
administrativa, por sua vez, foi indeterminada, equilibrando-se entre as culturas comunal e
rede. Foi possível concluir também que não há associação significativa entre a posição do
tais como ações de estímulo ao alcance das metas, estruturação de reuniões e comunicações
The aim of this research is to identify the predominant culture in a multinational gold mining
company that has operations in Brazil, its main cultural traits and possible contrasts between
hierarchical levels or between areas that comprise it using the model of cultural diagnosis
proposed by Goffee and Jones (1998), called the double "S" cube. The work consisted of a
survey administered to a sample of 81 people from a population of 106 employees from lead
levels and showed that the predominant culture the communal, with positive cultural
communal culture also, and the administrative area, in turn, was undetermined, balancing
between the communal and network cultures. It was also possible to conclude that there is no
significant association between job position in the company structure - tactical or strategic,
and its related culture. It was also analyzed the main cultural traits of the organization and
concluded that there are potential opportunities for future interventions such as actions to
stimulate the reach of the goals, actions to build formal structures for the meetings and
values related to meritocracy in the practices of people development currently found in the
company.
Figura 15: Gráfico do Posicionamento Situacional Positivo ou Negativo por Questão .......... 92
Figura 20: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área Administrativa ...................... 102
Figura 21: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Mineração ........................ 104
Figura 22: Gráfico da Análise dos Traços Culturais da Área de Metalurgia ........................ 105
LISTA DE TABELAS
GE - General Electric
HP - Hewlett Packard
MG - Minas Gerais
1. Introdução .................................................................................................................................... 13
1.1. Tema de pesquisa ................................................................................................................ 13
1.2. Problema de pesquisa.......................................................................................................... 14
1.3. Objetivos .............................................................................................................................. 16
1.3.1. Objetivo geral ................................................................................................................ 16
1.3.2. Objetivos específicos ..................................................................................................... 16
1.4. Justificativa .......................................................................................................................... 16
2. Cultura Organizacional .............................................................................................................. 20
2.1. A pluralidade do conceito de cultura organizacional ....................................................... 21
2.2. Diagnósticos de cultura organizacional ............................................................................. 25
2.3. Cultura organizacional por Charles Handy ..................................................................... 30
2.4. Cultura nacional e organizacional por Geert Hofstede ................................................... 33
2.4.1. Cultura nacional por Geert Hofstede .............................................................................. 34
2.4.2. Cultura organizacional por Geert Hofstede .................................................................... 37
2.5. Cultura nacional e organizacional por Trompenaars ...................................................... 40
2.5.1. Cultura nacional por Fons Trompenaars ....................................................................... 40
2.5.2. Cultura organizacional por Fons Trompenaars ............................................................. 42
2.6. Cultura organizacional por Cameron e Quinn ................................................................. 47
2.7. Cultura organizacional por Goffee e Jones ....................................................................... 51
3. Metodologia ................................................................................................................................. 64
3.1. Estratégia de pesquisa ......................................................................................................... 64
3.2. Método de pesquisa ............................................................................................................. 65
3.3. Unidade de análise............................................................................................................... 67
3.4. Fases da pesquisa ................................................................................................................. 71
3.4.1. População e amostra ........................................................................................................ 72
3.4.2. Elaboração e aplicação dos questionários....................................................................... 74
3.4.3. Organização dos dados obtidos ........................................................................................ 77
3.4.4. Análises estatísticas .......................................................................................................... 79
3.4.5. Confronto com o modelo teórico e possíveis extrapolações ............................................ 81
4. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................................. 82
4.1. Análise da consistência dos dados ...................................................................................... 82
4.2. Caracterização da amostra ................................................................................................. 83
4.3. Resultados ............................................................................................................................ 85
4.3.1. Cultura predominante ...................................................................................................... 86
4.3.2. Manifestação positiva e negativa da cultura comunal .................................................... 90
4.3.3. A manifestação da cultura por nível hierárquico e áreas ............................................... 94
4.3.4. Análise das subculturas.................................................................................................. 100
5. Conclusões .............................................................................................................................. 108
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 113
APÊNDICES .................................................................................................................................. 121
ANEXOS ........................................................................................................................................ 123
13
1. Introdução
discutido na academia e nas escolas de negócios e administração e tem se tornado ainda mais
comum nos dias atuais (Mintzberg, 2010). Em diversos trabalhos já publicados, encontram-se
associações entre as culturas dos países e das empresas (Hofstede, 1983; Trompenaars, 1994;
Peterson & Smith, 1997; Child, 2002; Pugh & Hickson, 2002; Tanure & Duarte, 2006), além
de estudos empíricos relacionados a diferentes tipos de indústrias (Hartmann, 2006; Serem &
Baykal, 2007; Ovseiko & Bukan, 2012; Tataw, 2012) e outros temas de gestão corporativa
(Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Braga, Ferraz & Lima, 2014).
Nesse sentido, propõe-se uma pesquisa que aborde o tema cultura com o intuito de
no país.
cultura organizacional, (Tanure, 2003; Tanure & Duarte, 2006; Rodrigues, 2006; Fleury,
2009; Da Silva & Fadul, 2011; Silva, 2009; Reed, 2011; Da Costa, 2012). Encontram-se
pesquisas aplicadas à indústria têxtil (Santos, Beuren, Hein, & Santos, 2010), metalurgia
(Klann & Machado, 2011), indústria de transformação, tais como alimentícia, produtos
químicos, minerais não metálicos (Braga et al., 2014) e mineração (Duarte, 2010).
importância para o contexto econômico brasileiro (Arnaut, Vasconcelos, & Silva, 2009), o
número de pesquisas culturais nesse ramo é ainda restrito. Duarte (2010), por exemplo,
seguindo uma linha de pesquisa qualitativa, utiliza a análise do discurso para buscar
Cultura Organizacional na Mineração 14
sob a ótica dos estudos sobre cultura organizacional na indústria mineradora, outras
Será apresentado então, que, para tal, existem diversas formas e modelos possíveis para
se fazer um diagnóstico cultural (Mintzberg, 2010), até a sua aplicação empírica, permitindo
entender alguns dos diversos elementos da cultura da organização, inclusive aqueles mais
ocultos. Argumenta-se que a cada nova situação pesquisada, agrega-se conhecimento aos
Ashanti – mineradora de ouro multinacional, com sede na África do Sul e atuação em vários
países, incluindo o Brasil. Essa unidade se denomina Córrego do Sítio, e, como será explicado
mais detalhadamente adiante, representa uma das quatro unidades operacionais brasileiras da
algumas práticas de gestão advém de aspectos culturais, e que a mudança cultural é condição
Esse contexto, somado ao fato da Anglogold Ashanti vivenciar nos últimos anos
mudanças nas suas principais diretrizes de gestão, motiva identificar quais são os principais
apoiado sobre o alicerce teórico das dimensões culturais propostas por Goffee e Jones (1998),
como um primeiro passo para trabalhos futuros que fomentem o alinhamento cultural às
formados pela combinação desses conceitos. Tanure e Duarte (2006), entretanto, baseando-se
como “racionalidade”, e aproximam também assim do seu conceito um termo mais adequado
proposto por Goffee e Jones (1998) e define-se que ela consiste na medida do compromisso
independentemente das relações pessoais envolvidas (Goffee & Jones, 1998; Rashid,
trabalho, permitindo, assim, que tais iniciativas, ao invés de serem aplicadas direta e
universalmente, sejam mais bem direcionadas para a realidade cultural em que estarão
inseridas e tornem-se mais efetivas para alcançar os resultados almejados pela organização.
Cultura Organizacional na Mineração 16
1.3. Objetivos
principais traços culturais da AngloGold Ashanti – Unidade Córrego do Sítio (CdS), a fim de
viabilizar futuramente o seu uso para suportar a aplicação de práticas de gestão mais
da unidade operacional pesquisada, bem como o seu caráter positivo ou negativo para a
organização;
iii. Identificar a existência de subculturas entre as áreas ou gerências que compõem CdS e,
ainda, determinar os principais traços culturais de cada uma delas: administrativa, mineração
e metalurgia.
1.4. Justificativa
Schein (2009), Goffee e Jones (1998) e Cameron e Quinn (2006) argumentam que
significativamente na cultura das organizações. Por isso, deve-se evitar fazer avaliações
“inadequada”, uma vez que a sua eficácia não depende da cultura em si isoladamente, mas do
seu relacionamento com o ambiente em que existe (Handy, 1996; Schein, 1996; Goffee &
Jones, 1996).
empresa opera, bem como às mudanças ocorridas nesse ambiente, alicerça as discussões
iniciais acerca da pergunta de pesquisa, tendo em vista que a Anglogold Ashanti, assim como
as demais empresas produtoras de ouro, tem vivenciado um mercado caracterizado pela queda
austeridade, objetivo com a qual toda a organização deve se alinhar para atingir os resultados
Entretanto, é necessário ir além das práticas tradicionais de gestão utilizadas para lidar
com os problemas inerentes às rotinas dos negócios (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014). Cameron, Quinn, DeGraff, e Thakor (2003), argumentam que práticas como o TQM
incapazes de solucionar problemas nas empresas, além de trazer outros, como conflitos de
organizações, entendendo a sua cultura (Smircich, 1983). Goffee e Jones (1996) estabelecem,
consistente a cultura da empresa e entender como ela se posiciona em relação à sua (nova)
estratégia.
vertentes e dimensões (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Hofstede, 1991;
corporativos, tais como liderança (Siehl & Martin, 1984; Goffee & Jones, 1996; Schneider &
Barsoux, 1997; Schein, 2004; Tanure, Evans & Pucik 2007; Harris & Moran, 2011), inovação
(Hartman, 2006; Valencia, Valle, & Jimenez, 2010; Acar & Acar, 2012), gestão do
conhecimento (Sackmann, 1992; Issa & Haddad, 2008; Zheng, 2010; Wiewiora, 2013), gestão
da qualidade total (Baird, Hu, & Reeve, 2011; Zu, Robbins, & Fredendall, 2011), gestão
familiar (Heck, 2004; Vallejo-Martos, 2011), e performance (Ringer, 1996; Cameron &
Quinn, 2006; Gregory, Harris, Armenakis, & Shook, 2009; Aktas, Cicek, & Kiyak, 2011;
se a identificação de conexões entre os aspectos culturais das empresas com as regiões em que
estão inseridas. Nesses casos, os países são as unidades de análise para a identificação de
valores culturais, em que a história, geografia, política e a realidade social podem ser as
tropical, descoberto há mais de 500 anos e colonizado por portugueses, aos elementos das
organizacional em manufatura (Erdem & Satir, 2003), construção (Issa & Haddad, 2008),
indústria do “fitness” (Macintosh, Doherty, & Walker, 2010), indústria do varejo (Ogbonna &
para fomentar novas perspectivas de gestão organizacional na mineração, significa ir além das
tradicionais práticas corporativas desse mercado, com potencial de criar novas formas de
resultados da empresa (Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Mintzberg, 2010;
Não basta, entretanto, estabelecer que os aspectos culturais possam interferir na gestão
de uma organização. Deve-se encontrar uma forma de identificá-los ou, quando possível,
medir a sua ocorrência. Vários estudos apontam que o insucesso de algumas práticas de gestão
eram aplicadas (Kotter & Heskett, 1992; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
sim identificar elementos culturais que podem contribuir para ampliar o entendimento do
comportamento coletivo, baseado não mais em apenas aspectos óbvios e superficiais, mas
2. Cultura Organizacional
os resultados das empresas, independentemente da forma como é abordada (Goffee & Jones,
1996; Schein, 2004; Cameron & Quinn, 2006; Santos et al., 2010; Braga et al., 2014).
cultura e organização.
funcionalista que posiciona a cultura como uma variável. Ora ela é independente, ou seja, uma
variável cujo comportamento provoca, dentro de uma relação causal, efeitos sobre os
resultados organizacionais, ora como variável interna à organização – a cultura é uma variável
resultante das interações dos vários elementos que compõem a organização: pessoas,
do qual a organização alcançou o seu status atual e o que ela significa apresentando-se nessa
Sob essa perspectiva, a revisão teórica que se segue torna-se mais coerente se dividida
associados a esse tema, por autores como Smircich (1983), Levine (1984) e Schein (1996).
Tal fato, segundo Jones (1983), pode ser atribuído à complexidade existente na relação
em organizações reais (Schein, 1996), haverá alto risco de divergências em relação aos
Naquela época, o próprio autor argumentava não estar próxima qualquer possibilidade de
organizacional” (Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga
organizacional a partir de uma perspectiva que estuda uma sequência de eventos sociais.
mitos.
expressivo é o tecido social que dá sentido às atividades de uma organização. Ele define que a
Edgar Schein (2009), assim como Pettigrew (1979), dedica atenção aos sistemas sociais
das organizações. Schein (2009) parte da explicação da cultura como um fenômeno social
A lacuna existente para se alcançar o conceito formal de cultura, segundo Schein (2009)
é preenchida por outros quatro elementos. O primeiro é a estabilidade cultural - que consiste
define cultura como algo global em uma organização ou que é compartilhado pela totalidade
das pessoas que compõem um determinado grupo, e, por fim, a padronização – que diz
respeito à ordem e sensação de igualdade entre os indivíduos. São esses os demais elementos.
Hofstede (1983) vai além da definição de cultura em uma de suas abordagens sobre o
tema e usa, para explicá-la, um paralelo entre cultura nacional e cultura organizacional. Ele
define a cultura nacional como aquela relacionada aos valores mais fundamentais e profundos
adquiridos durante a infância pela maioria dos membros de uma nação, e a cultura
pelas práticas observadas nas rotinas das organizações e aprendidas pelos seus novos
membros.
para estudá-la (Geertz, 2008). Schein (2009) estabelece que um dos elementos fundamentais
vividas pelos membros de cada grupo: a organização ou a nação. Apesar do conflito nesse
ponto, ambos os autores têm os seus conceitos reforçados mutuamente no que diz respeito à
sua concepção ora como um atributo ou variável da organização, tal como a estrutura, a
tecnologia, ora sendo a cultura algo menos tangível e resultante da própria coexistência dos
Diante dos diversos caminhos através dos quais se pode seguir para o entendimento da
cultura, há que se definir qual perspectiva de cultura organizacional será adotada nesse
trabalho. Adotar-se-á, aqui, uma concepção da cultura organizacional que contenha o respaldo
conforme defendem, dentre outros, Schein (2009), Levine (1984) e Goffee e Jones (1998).
Nicholson (1987) reforça a abordagem sobre cultura proposta por Schein (2009) e
corrobora a decisão de se usar essa referência para a definição do conceito a ser considerado
ao longo do trabalho. O autor argumenta que Schein (2009) analisa a cultura organizacional
elementos a uma perspectiva cultural que impacta nos processos, mudanças e desempenho
organizacionais.
diagnóstico cultural capazes de orientar a avaliação dos principais elementos da cultura das
empresas (Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn,
pesquisas realizadas com empresas e gestores de vários países, com o intuito de fomentar ou
suportar os processos de mudança organizacional (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998;
Cameron & Quinn, 2006; Russo, Tomei, Linhares, & Santos, 2013; Braga et al., 2014).
relacionados ao tema cultura, merece cuidados para lidar com a abstração, profundidade, e
extensão do fenômeno cultural (Schein, 2009). No entanto, a tentativa de se usar modelos pré-
definidos para entender integralmente a cultura de uma corporação pode culminar em análises
Fitzgerald (1988), Goffee e Jones (1998), Cameron e Quinn (2006) e Braga et al. (2014).
Para exemplificar o risco de restrição da avaliação cultural por meio de modelos pré-
definidos, Thomas Fitzgerald (1988) defende que algumas características estudadas das
organizações podem não explicar a cultura em sua totalidade, mas apenas representar algumas
crenças e valores capazes de influenciar uma ou outra estratégia adotada por gestores nas
organizações.
melhorias organizacionais a partir da análise e gestão cultural. Ele critica práticas corporativas
que insistem em gerenciar direta e superficialmente a cultura organizacional, sob o risco de,
ao ignorar crenças, valores e suposições arraigados profundamente a ela, falharem nos seus
objetivos.
Cultura Organizacional na Mineração 26
possa estudá-la, o que pode levar a questionar a legitimidade dos diferentes resultados que se
obtém nas avaliações culturais (Trompenaars & Hampden-Turner, 1997). Schein (2009)
aponta para os perigos de se usarem questionários que medem cultura e afirma que o maior
esse, levando-o, assim, a se atentar apenas para o que satisfaz as suas necessidades e
tornam-se mais efetivos ao assumir uma perspectiva de análise que não tem a pretensão de
entender o fenômeno cultural integralmente, mas, por outro lado, fornecer meios para que a
organização discuta, dentre todos, alguns elementos chave da sua cultura, alguns de seus
aspectos que podem inclusive fomentar futuras mudanças e melhorias. O presente trabalho
cultural ao afirmar que a cultura não pode ser medida em níveis individuais por se tratar de
um fenômeno coletivo.
Denison (2012), por outro lado, apresenta uma forma mais positivista ao afirmar que o
modelo proposto em suas pesquisas culturais, mede a própria cultura da organização. Aponta,
porém, para o cuidado com a qualidade dos testes que são utilizados hoje em dia nas
empresas. O autor defende que os diagnósticos culturais devem ser testados nos seus níveis de
confiança e validade, medindo o quanto esses modelos conseguem traduzir os dados coletados
em informações reais para as organizações, o quanto eles conseguem captar não somente a
Cultura Organizacional na Mineração 27
perspectiva individual da cultura de uma empresa, mas também medir a sua cultura como um
todo, e, por fim, testes que afiram o quão capaz é o modelo de diagnóstico em correlacionar
cultura organizacional (Cheung, Wong, & Wu, 2011), destaca-se que não se está “medindo a
cultura”, mas sim avaliando o nível de alguns de seus elementos, defendidos em cada modelo
por seu respectivo autor, como sendo elementos essenciais para o entendimento da cultura de
uma organização (Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1996; Mintzberg, 2010).
Cameron e Quinn (2006) destacam que não há um modelo de diagnóstico que seja o
melhor, assim como não há o melhor ou pior tipo de cultura (Schein, 2004), e que várias
dimensões culturais tem sido apresentadas na literatura (Ankrah & Langford, 2005) com
Na revisão da teoria sobre avaliação cultural das organizações, notar-se-á que, dentre os
com a organização, sendo que parte desses modelos atribui esse nível de envolvimento à
forma como o poder é distribuído na estrutura das empresas (Schein, 2004). Hofstede (1991),
por exemplo, utiliza cinco dimensões para o entendimento da cultura organizacional, sendo a
primeira delas justamente a distância do poder. O autor, entretanto, não define tipos de
cultura, assim como o fazem Handy (1987) e Trompenaars (1994). Segundo Janicijevic
específico e predominante de cultura, Handy (1987) e Trompenaars (1994) usam modelos que
Schein (2004) argumenta, ainda, que existe uma vertente de pesquisadores cujos
pelos seus indivíduos, e denomina isso o seu caráter corporativo. Cameron e Quinn (2006) e
Goffee e Jones (1996; 2000) são representantes dessa vertente, e apresentam propostas para o
Quinn (2006) e Goffee e Jones (1996), a avaliação cultural se faz baseada em fatores
Enfim, a literatura apresenta modelos de diagnóstico cultural que podem ou não conter
esquematicamente a escolha dos modelos de diagnóstico cultural estudados nesse trabalho, foi
elaborada, baseado em Schein (2004), a Figura 1, que ilustra a divisão dos diagnósticos
culturais de acordo com os critérios que utilizam para identificar determinados tipos de
cultura nas organizações, ora usando a distribuição do poder como principal elemento de
caracterização cultural (culturas A e B), ora outras características, que não o poder, para tal
2004).
entre as pessoas (Goffee & Jones, 1996; Schein, 2004) ou de dimensões formadas pelo
cultural predominante em uma organização como um todo (Schein, 2004; Cameron & Quinn,
cultural das organizações, Charles Handy (1987) verifica o quão hierárquica é a organização e
em que nível os seus membros orientam-se para executar tarefas ou para o relacionamento
são distribuídos nas categorias culturais específicas das organizações (Russo et al., 2013).
Handy (1987) nomeia as categorias propostas em seu modelo com nomes de deuses
gregos, e reforça, assim, a ideia de que a cultura não é uma ciência exata, mas sim um
processo social influenciado pela história, por tradições e disputa de poder, o que é reforçado
por Russo et al. (2013). Em um total de quatro, cada categoria é originária do cruzamento de
dois fatores culturais determinados por Handy (1987): o grau de hierarquia e a orientação para
a tarefa ou pessoas.
tarefas, determina-se a cultura “Apolo”. E, para baixos níveis de hierarquia, têm-se as culturas
Cultura Organizacional na Mineração 31
confiança e empatia nas relações entre os seus membros (Handy, 1987; 1996). Ela é
representada por Zeus, o rei dos deuses gregos, que se caracteriza por seu carisma e pela
por uma teia cuja concentração de poder está em seu centro. Dessa forma, a pessoa com maior
indivíduos com base nas relações que possui com eles, mais até do que com base na estrutura
fidelidade às tarefas (Handy, 1996). Incidem sobre essa cultura muitas descrições e
1996).
O que diferencia a cultura Zeus da cultura Apolo é que, na primeira, o líder assume a
segundo tipo de cultura, o líder torna-se a autoridade pela função que exerce – é o poder
O terceiro tipo, a cultura de tarefa, é representado pela deusa Atena. Foca-se, nesse
caso, na solução de problemas, o que promove o desenvolvimento dos seus membros através
Nela, prima-se pelos resultados e eficiência organizacional, e o poder é conferido àqueles cuja
Por fim, a cultura Dionísio – cultura existencial, que reforça o papel do indivíduo como
responsável pelas ações de mudança do mundo e de si. O que rodeia o indivíduo está ali para
servi-lo. Os membros de uma cultura Dionísio primam pela autonomia e liberdade, e podem
por uma estrela, indicando a sua independência e brilho próprio, com tendência a rejeitar
adequadas ou inadequadas. As culturas não se encontram em uma forma pura e podem ser
mais ou menos adequadas a uma dada organização em um dado momento. Apesar disso, e do
A proposta da tipologia cultural de Handy (1987), ao usar como uma de suas bases a
distribuição do poder nas organizações, é reforçada pela abordagem de Hofstede (1991), que
apresentará a seguir.
Cultura Organizacional na Mineração 33
Geert Hofstede (1991) aborda a cultura como uma programação mental coletiva que
distinguir grupos.
que cada pessoa tornar-se-ia única. No meio termo, na medida em que as características das
pessoas e seus comportamentos entram em concordância, formam-se grupos, cada qual com o
seu próprio padrão, cada qual com a sua cultura própria (Hofstede, 1991)
consistem no juízo moral que o indivíduo possui das coisas. Em seguida, há a camada dos
rituais, que são aquelas atividades coletivas peculiares e programadas em cada cultura - um
cumprimento, um agradecimento antes das refeições, por exemplo. A próxima camada, a dos
heróis, é definida por meio de pessoas que representam o modelo de uma determinada cultura
A última camada, dos símbolos, corresponde às ações que trazem em seu DNA um
significado perceptível e desejado apenas por quem faz parte daquela cultura e as entendem
Tendo ainda apresentado vários outros conceitos sobre o tema cultura, Hofstede é
reconhecido na literatura e na prática pelo seu trabalho desenvolvido junto a IBM, em que
Por meio de análises estatísticas dos dados coletados em sua pesquisa, o autor propôs cinco
cultural que utiliza o modelo VSM, traduzido do inglês como Método de Pesquisa de Valores
(Tanure & Duarte, 2006), um formulário com vinte e duas questões, as quais permitem a
ou no coletivo em suas ações. Essa escala mede o engajamento das pessoas nos grupos e o
organização. Nesse contexto, Hofstede (1983) representa os Estados Unidos como uma
cultura com alto grau de individualismo, enquanto o Brasil apresenta traços de uma cultura
mais coletivista (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003; Tanure e Duarte, 2006).
aceitação que os indivíduos têm sobre a forma como o poder está distribuído. Alto índice de
distância do poder indica um alto grau de aceitação de estruturas muito hierarquizadas e com
alta centralização da autoridade para as tomadas de decisão. O Brasil, por exemplo, apresenta
altos níveis nessa dimensão enquanto os países anglo-saxônicos demonstram graus mais
relaciona à forma como a sociedade se comporta frente ao fato de que não se pode voltar ao
assumir em suas decisões. Tanure (2003) e Tanure e Duarte (2006) expõem essa dimensão
japonesa, por exemplo, tem como característica marcante a alta necessidade de controlar
incertezas. O Brasil, por sua vez, assume níveis intermediários, enquanto os que mais se
dispõem a correr riscos são os indianos e americanos. (Hofstede, 1983; 1991; Tanure, 2003).
sociedade. Não mede, entretanto, se um gênero possui mais ou menos papeis pré-definidos, ou
uma definição clara e bem delimitada do que os homens e as mulheres devem fazer na
sociedade. Hofstede (1991) e Tanure (2003) apontam que essa dimensão mede o nível de
distanciamento das pessoas pelo gênero e apresentam que o Brasil possui nível intermediário
Cultura Organizacional na Mineração 36
E, por fim, caracteriza-se a quinta dimensão: orientação para curto ou longo prazo.
diversos países, a quinta dimensão, por sua vez, foi resultado de uma pesquisa com estudantes
foquem resultados futuros (Hofstede, 1991; Tanure, 2003; Minkov & Hofstede, 2012).
profunda que a nacional, uma vez que as pessoas de uma organização arbitram por fazer parte
daquela determinada empresa, em determinado momento, e, além disso, vivem apenas parte
do seu tempo na sua rotina e podem ainda um dia optar por abandoná-la.
De toda maneira, essas culturas relacionam-se de modo que a cultura nacional pode
provocar influências nas organizações. O que encontra base nos conceitos de Hofstede (1983),
que apresenta duas teorias que se diferenciam segundo o critério do grau de influência da
cultura organizacional, e que é possível existir um “melhor” modelo de gestão que se aplica a
todas as empresas. A segunda vertente entende que o país ou região possui características
variáveis nessa relação de causalidade em que a cultura pode ser a variável dependente
autor, a cultura organizacional, então, pode ser entendida a partir da cultura nacional. O
próprio autor reconhece algumas limitações de seu trabalho, argumentando que, apesar de
representar as melhores unidades de análise. Acrescenta, ainda, que os surveys podem não ser
suficientes para medir diferenças culturais e que apenas quatro dimensões podem não ser o
bastante para o entendimento da cultura. No entanto, defende-se em vários trabalhos que tais
Um cuidado que o próprio autor recomenda que se tenha ao utilizar os seus modelos se
um mesmo país ou região (Hofstede, 1991). Aliado a isso, Hofstede (2001), conforme
culturas organizacionais são mais susceptíveis à avaliação no nível dos símbolos, heróis e
rituais, enquanto a cultura nacional tende a se apresentar na camada mais interna, a dos
de práticas envolvidas com a cultura dessas organizações: orientação por processo versus
Cultura Organizacional na Mineração 38
orientação por resultados, orientação para o trabalho versus orientação para o empregado,
profissional versus paroquial, sistemas abertos versus sistemas fechados, controle rigoroso
A dimensão que trata da orientação por processo versus orientação por resultados, está
serão atingidos, sendo orientados então pelos processos que serão usados. De outro, a cultura
é caracterizada pelo foco no resultado, cujos indivíduos se identificam mais com o que deve
A orientação para o trabalho ou para o empregado diz respeito à forma como se lida
das pessoas que estão envolvidas. No segundo caso, os problemas da organização são levados
para o lado pessoal, e a sua solução dependerá de quem estiver envolvido (Hofstede, 2014).
Tal critério é similar ao que propõe Charles Handy (1987), da orientação para as pessoas ou
para a tarefa, e também Trompenaars (2014), coincidindo com uma das dimensões propostas
em seu modelo.
trabalho, isso pode ser uma evidência de orientação local, enquanto organizações
caracterizadas como profissionais destacam-se por uma preferência de seus membros por
de sistemas abertos recém-chegados são bem vindos e acredita-se que qualquer indivíduo
adapta-se bem àquele ambiente de trabalho. Culturas de sistemas fechados, por outro lado,
Por fim, a sexta dimensão consiste na análise da cultura do ponto de vista da orientação
saber o que é melhor para o cliente e para os demais stakeholders, pois percebem as suas
atividades como únicas e completas e defendem que as regras da organização devem ser
algo mais individual, e, nesta, o resultado que se busca normalmente está associado aos
Com essas seis dimensões, aliadas ao grau de aceitação do estilo da liderança e ao grau
(1991) alcança um modelo que permite o cruzamento entre elas, duas a duas,
organizações.
assumindo uma postura reducionista da realidade cultural, por defender uma perspectiva
Cultura Organizacional na Mineração 40
muito objetiva e científica da cultura, mesmo diante do alto grau de abstração e subjetividade
abordagem mais ampla e aberta, induzindo respostas de várias culturas a estímulos e dilemas
segundo Trompenaars (1994), a algumas dimensões que nos permitem entender mais
que se seguem determinadas regras e padrões para a solução dos problemas. Senão, tende-se
Cultura Organizacional na Mineração 41
Sobre coletivismo ou individualismo, essa dimensão consiste no grau em que o foco nos
enxergam dentro de um grupo, os reconhecimentos e promoções são feitos com base nos
resultados das equipes como um todo e as tomadas de decisão são feitas em concordância e
(Trompenaars, 1994).
neutra. Lacerda (2011) destaca que, nas culturas neutras, as pessoas se controlam e não
nas suas relações sociais, isso não significa afirmar a inexistência dos sentimentos, mas sim o
controle para que eles não se misturem às tomadas de decisão com as quais eles não estejam
envolvidos. Na cultura afetiva ou emocional, por sua vez, Trompenaars (1994) aponta que as
pessoas revelam os seus sentimentos de maneira verbal ou não verbal, e que elas são
culturas difusa e específica (Trompenaars, 1994). Nas culturas específicas, por exemplo, o
ambiente profissional. Mas essa dimensão vai muito além do assunto que se discute, ela
Cultura Organizacional na Mineração 42
alcança a imagem que se tem dos indivíduos dentro e fora das organizações. Nas culturas
difusas, por outro lado, as pessoas são reconhecidas no seu dia a dia pela posição que elas
ocupam na empresa, fazendo com que o seu comportamento e as suas opiniões pessoais sejam
revestidos pelo seu status profissional. Enquanto nas culturas específicas, o gerente separa o
relacionamento que tem com o seu subordinado de outras atividades (Trompenaars, 1994).
A última dimensão cultural proposta por Trompenaars (1994) é caracterizada pela forma
como se confere o status às pessoas. Por um lado, o status pode ser conferido a partir do que o
indivíduo apresenta como útil e eficaz para as tarefas que desempenha – cultura da conquista.
Nela, tão mais alto será o status quanto mais valiosos forem os conhecimentos e habilidades
daquele indivíduo para a organização, tendo por base os resultados por ela almejados
(Trompenaars, 1994) Na cultura da atribuição, por sua vez, os critérios para conferir o status
às pessoas podem ser a idade, o sexo, a formação acadêmica, a sua rede de relacionamentos e
o seu histórico. Em uma cultura de conquista, um nível gerencial pode ser ocupado por
que predomina a cultura da atribuição esse nível será preenchido por pessoas com perfis
semelhantes.
O autor define primeiramente o quadrante “família”, que é caracterizado pelo alto foco
nas pessoas e por um alto nível de hierarquia. Esse caso resulta em uma cultura cuja principal
característica é a gestão pelo poder. Faz analogia com a relação patriarcal, em que as decisões
são tomadas centralizadamente por quem ocupa a posição mais alta da estrutura
(Trompenaars, 1994; Reis, Ferreira, C, & Serra, 2013). Fazendo uma comparação com a
cultura Zeus (Handy, 1996), percebem-se semelhanças entre elas: o fato de ambos os autores
organizações – nesse caso, o foco nas pessoas e um elevado nível de respeito à hierarquia.
Mantendo-se o alto nível de hierarquia e mudando o foco das pessoas para as tarefas,
configura-se o quadrante “Torre Eiffel”, que se caracteriza por uma cultura voltada às
funções. A analogia à torre se faz pelo fato de ela ser mais importante pela sua estrutura
(função prescrita) do que pela sua função real, assim como o faz Handy (1987) ao estabelecer
a cultura Apolo para contextos em que prevalecem a alta hierarquia e o direcionamento para
execução das tarefas. Apresentando uma carga burocrática considerável, as decisões nessa
cultura são tomadas pelos que ocupam os cargos mais altos na hierarquia, muitas vezes,
simplesmente porque a função exige que elas sejam tomadas de uma determinada forma, sem
questionamentos (Trompenaars, 1994; Ferreira, Moura, Cunha, & De Moura, 2012; Reis et al.
2013).
tarefa, é a “míssil guiado” e, segundo Trompenaars (1994), Lacerda (2011) e Silva e Gomes
(2011), volta-se para uma orientação à execução de projetos. O fim é importante, e as pessoas
que vão fazer alcançá-lo também o são. Todos os membros do grupo compartilham a
entregarem o produto final, o que vai de encontro às ideias de Handy (1987) quando explicita
satisfação dos indivíduos. A não definição de estruturas formais e enrijecidas, como no caso
(1994), em aproveitar os processos de criação e inovação. Tais conceitos são reforçados por
Handy (1987), quando associamos as culturas incubadoras e Dionísio, ambas com baixa
hierarquia e alto foco nas pessoas e na capacidade que elas têm de criar.
culturas nacionais e como elas interferem nas culturas organizacionais (Lacerda, 2011),
1994; Schein, 2004). Ainda assim, é possível relacionar, por exemplo, locais em que
prevalece um ou outro tipo de cultura organizacional, que pode, mas não necessariamente está
ligada à cultura nacional daquela região. A cultura incubadora, por exemplo, segundo
nações como Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, a Torre Eiffel, em países como
Alemanha e a cultura da família, que tende a ocorrer em países como Espanha e Japão
as pessoas.
Cultura Organizacional na Mineração 45
A abordagem proposta por Trompenaars (1994), assim como por Hofstede (1991),
formada pela percepção e crenças compartilhadas pelos seus indivíduos (Trompenaars, 1994;
Schein, 2009). Hofstede (1991), entretanto, conforme corrobora Lacerda (2011), enfatiza o
Trompenaars (1994) argumenta, por fim, que essas culturas podem variar na medida em
contextos aos quais se aplicam, e tendem a não ser culturas absolutas e únicas nas
(1997), ao afirmar que Hofstede (1991) propõe um modelo cultural que acredita ser exato,
universalmente.
que as organizações são elaboradas a partir de modelos sociais que as pessoas já vivenciaram,
coletivamente para lidar com determinados problemas, fazendo com que o grupo passe a
Santos, 2010). Uma empresa pode, então, ser formada como uma família ou um sistema social
Nota-se que Trompenaars (1994) alcança um nível de abordagem cultural amplo, capaz
de avaliar elementos que caracterizam globalmente tanto as culturas dos países e regiões,
como também pode ser avaliada sob uma perspectiva mais específica, identificando
nível de abordagem cultural, deve-se perguntar em que nível ocorrem as mudanças com as
adotará na avaliação de sua cultura. Assim também propõem Schein (2004) e Goffee e Jones
(1998), quando indicam a realização de uma análise macro da unidade de estudo previamente
Com uma proposta que relaciona a cultura como fator-chave nos processos de mudança
específicas (Sackmann, 1992), mas sempre no nível em que os esforços para as mudanças
questionário composto por seis itens a serem respondidos pelos indivíduos da empresa a fim
do ambiente externo – Cameron & Quinn (2006) citam, por exemplo, as empresas IBM e HP,
reconhecidas pelas suas identidades e modos peculiares de operar. No que diz respeito à
automobilísticas, como a Toyota e a Honda – com lemas do tipo “pense globalmente e aja
enquanto competidores.
Cultura Organizacional na Mineração 48
um conjunto distinto de indicadores de eficiência que servem para traduzir o que é visto como
diagonal, chega-se à ideia que serve de base para o nome do modelo, uma vez que os valores
(Cameron & Quinn, 2006; Ovseiko & Bukan, 2012; Braga et al., 2014).
consiste em uma estrutura com critérios claros de controle, autoridade e tomadas de decisão.
É representada pelas grandes redes americanas de fast-food, em que, além dos procedimentos
pessoas a partir do conhecimento que elas têm das regras e estrutura da organização (Cameron
impessoalidade e responsabilidade (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Nessa cultura, observa-
se que a eficiência advém do controle e capacidade dos processos, sendo dirigida pela
desenvolvido por Cameron e Quinn (2006), os autores definiram nesse modelo a palavra
“adhocracy”, que sugere a concepção de uma anarquia organizada com visão de futuro,
espaciais e indústrias da arte e cinema representam esse tipo de cultura, e caracterizam-se pelo
inovativa ele flui por entre os indivíduos ou equipes, dependendo do foco e resultado em que
ambiente criativo de trabalho e disposição a riscos. A “cola” que mantém a organização unida
e engajada (Goffee & Jones, 1996) é o compromisso com a inovação. Na cultura inovativa, a
eficiência advém da capacidade de inovação, visão de futuro e renovação dos recursos. Ela é
empreendedora, visionária e liberal (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014).
caracterizam, segundo Cameron e Quinn (2006), a cultura de clã, que se assemelha a uma
que as aproximam mais de uma organização que é extensão da família do que uma entidade
econômica. E no que diz respeito à gestão das pessoas, um fator que caracteriza a cultura de
certo grau de autonomia a grupos semiautônomos (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014).
Por fim, argumenta-se que nesse tipo de cultura, destacam-se a valorização do cliente e
liderança como fortalecedora e facilitadora das equipes por meio da participação, lealdade e
comprometimento (Cameron & Quinn, 2003). Nessa cultura, defende-se que eficiência advém
detrimento da valorização das relações com as pessoas (Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
(General Electric) é uma representante dessa cultura, a começar pelo seu CEO original, Jack
Welch, ao afirmar que se a empresa não estivesse entre as duas maiores empresas do seu
hostil, que não para de exterminar quem está na base da pirâmide com operações ineficientes
Cultura Organizacional na Mineração 51
e lucros medíocres (Cameron & Quinn, 2003; 2006). Na cultura de mercado, a eficiência
alcance das metas e lucratividade e liderada de maneira mais dura, competitiva e produtiva.
Cameron e Quinn (2006) defendem, assim como Handy (1987), que a dominância de
uma das culturas do modelo em uma organização não significa a ausência de outra ou de
alguns de seus valores centrais. Abordam esse fenômeno como uma variável denominada
(2006) resultam da relação de elementos mais estruturais da organização, que são as suas
eficiência e desempenho.
Goffee e Jones (1996), entretanto, segundo Schein (2004) definem dimensões culturais
de cunho mais social e menos estrutural, baseadas na forma como as pessoas se relacionam e
cultura é a palavra “comunidade” e, a partir desse ponto, desenvolvem toda a sua proposta de
e Jones (1998) a definem em uma palavra: comunidade. Assim como as comunidades estão
em toda parte como o produto dos relacionamentos sociais, elas também estão nas
organizações, até porque as pessoas trazem para o trabalho aspectos de sua cultura, região e
família (Goffee & Jones, 1995; 1998). Esse é, portanto, o ponto chave da abordagem que os
Cultura Organizacional na Mineração 52
autores fazem da cultura organizacional: entendê-la sob a ótica sociológica dos estudos sobre
as organizações humanas para relacioná-la melhor aos resultados das empresas (Goffee &
O modelo proposto por Goffee e Jones (1998), denominado “Cubo de Duplo S”,
determina dois tipos de relações humanas cujos níveis podem ser avaliados em uma
organização como forma de analisar a sua cultura: a racionalidade (Tanure & Duarte, 2006) e
ameaças competitivas e intolerância ao baixo desempenho (Mintzberg, 2010). Ela está para a
mente assim como a sociabilidade está para o coração (Goffee & Jones, 1998). A motivação
que levarão à obtenção dos resultados propostos para a organização de que fazem parte,
Do ponto de vista dos clientes e acionistas de uma empresa, a racionalidade pode trazer
benefícios relacionados ao cumprimento de prazos e valores dos contratos firmados entre eles
como resultado da dinâmica criada a partir do intenso foco na execução das atividades. E,
ainda, sob a ótica dos trabalhadores, a racionalidade os traz um nível de clareza sobre o que
deve ser atingido para que se obtenham as suas devidas recompensas profissionais (Goffee &
Jones, 1998).
extremo: um grupo de nômades decide por abandonar um de seus membros mais velhos que
sobrevivência do grupo como um todo. Nesse exemplo, notam-se aspectos de valorização das
trabalho, níveis consideráveis de stress, opressão e brutalidade, típicos de culturas com alto
grau de racionalidade.
(1994), na medida em que ambos identificam nas relações interpessoais seus principais
elementos para configuração de dimensões culturais. Sendo assim, o outro tipo de relação
humana que compõe o “Cubo de Duplo S” é a sociabilidade. Ela é uma medida de amizade
privado assim como ocorre no ambiente de trabalho. Em situações alegres ou tristes, ela se
outro colega que esteja em dificuldade. Agem dessa forma simplesmente porque querem, e
não porque têm algum tipo de interesse oculto (Goffee & Jones, 1998; 2000).
resultar em comportamentos mais produtivos do que o tecnicamente esperado, uma vez que as
pessoas se esforçam para fazer o seu trabalho de maneira a facilitar e assistir o próximo
pessoas evita que elas tomem decisões como demissões, advertências ou até mesmo feedbacks
que apontem deficiências no modo como o trabalho vem sendo realizado. Níveis não
de enfraquecer a estrutura formal das organizações (Goffee & Jones, 1998; 2006; 2010).
Charles Handy (1987) e Fons Trompenaars (1994) identificam riscos semelhantes associados
organização, aumentar a interação das áreas e das pessoas através de uma estrutura
de trabalho. Goffee & Jones (1996; 1998) afirmam, entretanto, que por si só a sociabilidade
não é adequada ou inadequada, mas é apenas uma das formas como as pessoas se comportam,
e como tal deve ter o seu nível aumentado ou diminuído dependendo da estratégia que a
culturais que compõem seus respectivos modelos, apesar de terem origens em épocas e
Ao analisar cada tipologia, identifica-se que todas elas abordam uma dimensão em
resultados. Handy (1987) simboliza com Atena aquelas culturas voltadas estritamente para as
dimensão que mede o foco da empresa para o empregado ou para o trabalho e Trompenaars
(1994) estabelece uma dimensão da cultura empresarial, além da hierarquia, que indica
tarefas. Diferem-se, entretanto, na medida em que incluem, cada qual em seu modelo, outras
Cultura Organizacional na Mineração 55
dimensões a serem medidas. O que Goffee e Jones (1998) fazem no “Cubo de Duplo S” é
separar em dois eixos os elementos que compõem essa dimensão “pessoas-tarefa”, ou seja,
um eixo representa a alta ou baixa orientação para tarefas – racionalidade, e o outro representa
a alta ou baixa orientação para as pessoas – sociabilidade. Em outras palavras, Goffee e Jones
(1998) aprofundam-se em uma dimensão que está presente em outros modelos de diagnóstico
Tendo definido então as componentes dos dois eixos que formam o “Cubo de Duplo S”,
Goffee e Jones (1998) proveem um modelo apresentado na Figura 5 que identifica quatro
determinado tipo específico e isolado (Goffee & Jones, 1998). Ele possui ainda uma terceira
associando-os aos efeitos positivos ou negativos que eles podem trazer para os resultados da
organização. Segundo os autores, uma empresa pode ser caracterizada por apenas uma dessas
culturas, mas na grande maioria das organizações elas contêm várias culturas ao mesmo
tempo.
procedimentos, um reflexo claro da baixa racionalidade (Goffee & Jones, 1996; 1998).
baixo grau de sociabilidade, e são análogas à expressão “trabalhar aos domingos”. Esse tipo
organização, levando as pessoas a dedicarem-se muito às suas atividades e pouco aos demais
racionalidade. Seguiriam ao lema paradoxal: “todos juntos sozinhos”. Seus membros são em
geral muito críticos em relação aos seus parceiros e às propostas da organização. Ao contrário
do que intuitivamente se espera desse tipo de comunidade, há diversos segmentos em que ela
profissional é o que mais importa. Ele se dedica a si e ao trabalho pontual, e apesar de não se
envolver tão naturalmente com os objetivos da empresa como um todo, os seus resultados
individuais determinam o sucesso do negócio (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003).
Por fim, as comunidades comunais são definidas como “somos uma família” e
apresentam altos níveis de sociabilidade e racionalidade (Goffee & Jones, 1998). Para melhor
empresa startup formada por amigos, cheios de energia para passar dias e noites, juntos, para
entre as quatro culturas. Ocorre originalmente a cultura comunal, relacionada aos primeiros
anos de vida das empresas, período em que ainda são pequenas e com influência enérgica dos
Cultura Organizacional na Mineração 57
da cultura em rede, uma vez que se passa a empregar maior número de indivíduos e
entregas e foco nas tarefas e abrindo espaço para que as coisas aconteçam mais em função dos
relacionamentos.
decisões objetivas e racionais, ao ponto de demitir inclusive empregados até então alinhados e
ponto, se a organização se estabiliza, ela pode então seguir dois caminhos: voltar para a
cultura de rede ou comunal, uma vez que reestabelece um nível de sociabilidade mais elevado
ou, na pior das hipóteses, as ações tomadas provocam um choque tão intenso nos indivíduos
Segundo Goffee e Jones (1998), não deve haver distinção entre o melhor tipo de cultura.
Nenhum dos quatro tipos de comunidade é melhor que outro, mas sim, cada um é
comunal é comumente aspirada pelos gestores, porém ela lida com a contradição dos
elementos de alta sociabilidade e alta racionalidade, exigindo grande esforço para ser mantida.
apenas aceitável, mas sim requerida, como, por exemplo, em empresas de design e inovação
cujos resultados de trabalhos individuais são os que mais contribuem para o resultado do
Goffee e Jones (1996) concluem que a realidade não é nunca tão cartesiana quanto os
modelos propostos na literatura, o que levanta a necessidade de se fazer uma análise criteriosa
da dinâmica do mercado associada ao tipo de cultura que predomina na empresa, sob o risco
tipos de cultura propostos (Goffee & Jones, 1998; Rashid et al., 2003). A sociabilidade na
cultura de rede pode alcançar um nível negativo da fofoca e formação de grupos informais
Goffee e Jones (1998) reforçam que ele não deve transmitir essa falsa sensação de que
trabalhos de avaliação cultural lidam com processos precisos e soluções cartesianas. Diante da
diagnóstico cultural proposto pelos autores é suportado por quatro ferramentas no intuito de
da cultura e, por fim, os questionários de confirmação do tipo e balanço cultural (Goffee &
Jones, 1998).
culturas em uma mesma organização ou ainda, como as empresas podem mudar a sua cultura
em prol de resultados melhores (Goffee & Jones, 1996). E nesse aspecto nota-se o suporte de
Cultura Organizacional na Mineração 59
Trompenaars (1994) ao abordar a análise dos dilemas, uma vez que definem também uma
forma de extrair da organização respostas de como ela lidaria com situações específicas,
conflituosas e tangentes aos seus principais valores, além do modelo objetivo de diagnóstico
Tal proposta assemelha-se aos objetivos dessa pesquisa, e configura a justificativa pela
escolha dessa tipologia, exceto pelo aspecto de promover a mudança cultural, que, como já
mencionado, não é foco do trabalho nesse momento. Poderá, entretanto, sê-lo futuramente,
cultural, corroborado ainda por Cameron e Quinn (2006), ao explanarem sobre a capacidade
Uma vez detalhado o arcabouço conceitual para suportar a pesquisa em questão, cabe
ressaltar que a escolha do referencial teórico que subsidiará mais diretamente a pesquisa e a
empíricas do modelo (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &
Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015), da possibilidade de
proporcionar base para estudos comparativos, da clareza da metodologia proposta por esses
tipo de cultura ideal e reforçarem que cada tipo possui seus pontos positivos e negativos
(Hofstede, 1991; Trompenaars, 1994; Handy, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al.,
2014), apenas Goffee e Jones (1998) incorporam tal análise em seus questionários e ainda na
estabelecerem que os traços culturais possuem o seu lado “sombra” e o seu lado “sol”, e
citam, por exemplo, que a flexibilidade pode, por um lado, agilizar os processos decisórios
das empresas (lado “sol”) ou, por outro, diminuir o comprometimento para a execução das
Sob a ótica positiva, uma das características da cultura comunal, por exemplo, é a forma
como se enxergam as pessoas na organização, que vai além da função que os indivíduos
pessoais – tais como família, lazer e religião (Goffee & Jones, 1998). Forma-se um conceito
sobre cada empregado, reconhecendo-o mais integralmente dos pontos de vista pessoal e
profissional (Goffee & Jones, 1998; Pinto, 2008). Hampden et al. (1997) pontuam a religião e
o histórico familiar, por exemplo, como sendo potenciais fatores de interferência cultural a
serem considerados em seus estudos, assim como também defende Trompenaars (1994), e
que ele ainda se apoia e se justifica em uma causa comum, em que as pessoas se sentem em
quase que naturalmente na rotina das pessoas, dada a frequência com que são discutidos,
próprias estratégias que as empresas adotam, mas sempre orientados por um líder que também
é reconhecido pelo seu lado pessoal e enquanto gestor (Schein, 1996; Goffee & Jones, 1998;
aspectos pessoais podem pesar mais do que os profissionais nas decisões em que se lida com
empregados cujas entregas estão aquém do esperado pela companhia (Goffee & Jones, 1998).
concorrência e não perceber o movimento do mercado (Goffee & Jones, 1996; Cameron &
Quinn, 2006). E ainda, no que diz respeito às equipes, os líderes podem tornar-se entidades
inquestionáveis, fazendo com que as pessoas se acomodem a obedecer a ordens e não mais
discuti-las e propor novas soluções para os desafios que a organização deve lidar (Goffee &
Quando isso acontece, segundo Cameron e Quinn (2006), é preciso tomar ações que
mitiguem esses efeitos, tais como incluir na rotina de gestão das equipes orientações claras
Jones, 1996).
cultura de uma organização a partir dessas duas dimensões, mas essa informação não ser
suficiente para suportar decisões que promovam as mudanças desejadas (Goffee, 1996;
crítica e as fazem como forma de suportar e reforçar os seus próprios modelos (Hofstede,
1991). Um exemplo claro é a discussão feita por Hampden, Turner e Trompenaars (1997) ao
Turner e Trompenaars (1997) argumentam que o modelo de Hofstede assume que “todas as
culturas são diferentes, mas as diferenças podem ser expressas em posições relativas
referentes a quatro variáveis”. O próprio Hofstede (1991), entretanto, afirma que a cultura é
um construto de valores, e não faz nenhum sentido perguntar quantas dimensões de cultura
existem. Segundo Hofstede, é como se perguntasse quantas nuvens existem no céu – ou seja,
é uma questão de definição e o critério para tal definição é o seu significado prático
gestão, possuem longa ascendência, são bem estabelecidas e respeitadas nos estudos da
sociologia, e estão relacionadas aos três grandes pilares da Revolução Francesa, que são a
sociabilidade e a racionalidade (Goffee & Jones, 1998). E, além disso, Goffee e Jones (1998)
defendem que essa estrutura é validada por aplicações em centenas de empresas e milhares de
sociabilidade na unidade de análise escolhida para esse trabalho. Essa decisão é reforçada
também pela possibilidade dessa pesquisa proporcionar base comparativa para pesquisas
avaliada (Goffee & Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Braga et al., 2014) e o melhor
embasar as decisões de pesquisa e garantir que os dados com os quais se trabalhou fossem
3. Metodologia
compartilhados (Levine, 1984; Goffee & Jones, 1998; Schein, 2009), argumenta-se que os
seus elementos podem ocorrer de forma mais implícita ou mais explicita dependendo do
dia a dia dos indivíduos de uma organização pode consistir em uma fonte valiosa de
Porém, nos casos cujo foco de investigação está em um nível coletivo e busca o
nesse nível, como os valores, normas e crenças compartilhadas entre os indivíduos que
2006; Santos, 2010). Argumenta-se que as pesquisas quantitativas abordam mais amplamente
o conjunto de pessoas que fazem parte da organização e conseguem extrair do conjunto uma
A pesquisa quantitativa possui uma vantagem prática, pois permite ser conduzida de
maneira mais rápida, e menos onerosa do que métodos clínicos, etnográficos ou estudos de
caso qualitativos (Tucker, 1990), além de proporcionar base comparativa para outros
Por outro lado, essa abordagem possui limitação para entendimento profundo,
pesquisa (Smircich, 1983; Schein, 2004). Mas mesmo diante das limitações levantadas, e
considerando, também, que outras metodologias de pesquisa teriam cada qual as suas
aqueles aspectos metodológicos que permitam identificar riscos e propor soluções que
mitiguem os seus impactos sobre os resultados do trabalho (Yin, 2001; Van de Ven & Poole,
2005). Para tal, optou-se pela abordagem quantitativa para o diagnóstico da cultura
organizacional, tendo também como base o modelo quantitativo proposto por Goffee e Jones
(1998).
Argumenta-se por fim, no caso desse trabalho de diagnóstico cultural, que em função do
pesquisador possuir vínculos com a empresa e com as pessoas que farão parte da amostra da
pesquisa, o método quantitativo será mais adequado, reduzindo assim a possibilidade de haver
Greenwood (1973) propõe dois tipos de survey: o descritivo e o explicativo. O primeiro caso
Cultura Organizacional na Mineração 66
desse estudo é caracterizado por não partir de uma hipótese explicita ou pré-definida, mas visa
1996). Greenwood (1973) descreve também o survey explicativo, que consiste em um tipo de
survey em que o ponto de partida é uma hipótese explícita que se procura validar ou não por
Segundo Babbie (1999), o survey é um método que se aplica a casos específicos, mas
que, ao mesmo tempo, permite a generalização dos resultados amostrais para a população
acessa uma abordagem mais global do objeto de estudo, além de se esquivar das
método survey utiliza técnicas de amostragem capazes de encontrar em grupos menores que a
contexto histórico até alcançar a sua atual estrutura de gestão. Defende-se que ambos os
aspectos, o histórico (Hall, 1959; Smircich, 1983; Levine, 1984; Geertz, 2008; Schein, 2009;
(Smircich, 1983; Hofstede, 1991; Goffee & Jones, 1998) podem contribuir com o
Belo Horizonte, sendo atualmente responsável por aproximadamente vinte por cento da
organização, bem como ocorrido mudanças das mesmas ao longo do tempo. Nos séculos XIX
e XX, sob o controle da Saint John Del Rey Mining Company (SJDR), acredita-se na hipótese
de ter prevalecido uma cultura caracterizada pelo alto grau de hierarquia nas relações
Mais de 170 anos depois, o patrimônio minerador passou a ser controlado pela
AngloGold, atualmente AngloGold Ashanti, após a fusão com a Ashanti Goldfields, em 2004.
A partir desse período, entende-se que elementos culturais sul-africanos passaram a ser
localizada em Santa Bárbara – MG, que passou a fazer parte do Complexo Córrego do Sítio,
Mesmo que não seja o foco da pesquisa realizar uma análise estruturada da formação
cultural da empresa, ressalta-se que essa discussão tem o potencial de facilitar a análise futura
dos resultados.
Para contextualizar a conjuntura em que CdS está inserida, é interessante abordar três
aspectos básicos, que são as suas operações, a sua estrutura organizacional e a sua estrutura de
qualquer um desses aspectos tenha relação de causa efeito com os traços culturais a serem
Do ponto de vista de suas operações, o complexo Córrego do Sítio é composto por dois
60% dos funcionários e CdS II, com 40% (Figura 6). Córrego do Sítio I consiste em duas
minas, uma a céu aberto e outra subterrânea, além de uma operação de lixiviação e metalurgia
do ouro. CdS II possui uma mina subterrânea, uma planta metalúrgica e é onde se situa o
escritório central, responsável pela gestão administrativa e gerência geral. Esses dois
conjuntos, apesar de isolados, têm interface de rotina, uma vez que parte do minério que se
produz em CdS I segue para a etapa seguinte – planta metalúrgica – em CdS II. Compartilham
financeiro, segurança, e meio ambiente. Nota-se com isso que há intenso fluxo de recursos,
entre eles.
Cultura Organizacional na Mineração 69
Do nível mais básico até o mais alto da estrutura organizacional do complexo CdS, há
cinco estratos. O primeiro é a operação, que são os operadores, técnicos, auxiliares (Figura 7).
almoxarifado, manutenção, transporte, dentre outros. A chefia de área é o terceiro estrato, que
são os coordenadores das áreas compostas por conjuntos de processos, subordinados aos
subterrânea, metalurgia e mineração a céu aberto compõem o quarto estrato, a gerência geral
Ainda que haja discussões na literatura sobre a forma como a liderança e a cultura
1996; Weese, 1996; Wilderon, 2012; Yildirim, 2013). Nesse contexto, torna-se fundamental
Cultura Organizacional na Mineração 70
níveis de supervisão, analistas, chefes de área, gerentes e gerente geral, formando uma
população de 106 pessoas (soma dos três estratos superiores de cada pirâmide da Figura 7).
Nesse caso, os analistas foram considerados no nível de liderança, pois mesmo que não
tenham subordinados, eles participam ativamente de decisões que envolvem os níveis mais
altos da estrutura hierárquica, ou seja, não possuem superioridade hierárquica formal, mas
organização.
a alta direção da companhia optou por implementar em cada unidade operacional, algumas
disciplinas até então existentes apenas em âmbito corporativo, tais como os departamentos
decisões da diretoria. Objetivou ainda melhorar o suporte às operações, no que diz respeito à
Cultura Organizacional na Mineração 71
como um todo.
cultura organizacional, dada a sua influência nas relações entre as pessoas e as áreas,
modificação na frequência, tipo e forma de comunicação entre elas, e, mesmo tendo sido tão
recente quando comparado ao longo tempo que uma cultura leva para ser mudada (Goffee &
Jones, 1996; Tanure, 2003; Cameron & Quinn, 2006; Schein, 2009), acredita-se que ela tenha
força para influenciar os valores e crenças até então arraigados à comunidade de Córrego do
Sítio.
amostra, a partir do seu tamanho mínimo (Mingoti, Atuncar, Nogueira, & da Silva, 2001).
Conforme Babbie (1999), a próxima etapa seria elaborar os questionários, o que não foi
necessário para o caso dessa pesquisa, tendo em vista que ele já existia – estando sujeito
para o contexto em que foi aplicado. A fase seguinte consistiu na aplicação eletrônica dos
questionários, tendo em vista que essa foi definida como a melhor forma para acessar a
Com os questionários já aplicados e respostas recebidas, a quarta etapa foi iniciada, para
codificar e registrar quantitativamente todos os dados. A partir de então, foi possível conduzir
o processo de análise descritiva das estatísticas buscando a correlação das respostas entre si e
com o modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Goffee & Jones, 1998).
Cultura Organizacional na Mineração 72
Por fim, seguindo para a última etapa da metodologia (Babbie, 1999), concluiu-se a
os principais processos produtivos e de apoio e têm cada qual o seu gestor. Entender as
culturas desses três grupos significaria enriquecer o entendimento sobre o comportamento dos
Define-se também aqui a opção por se trabalhar apenas com os funcionários próprios e
decisão está baseada no fato dessas equipes não participarem da estrutura hierárquica de
liderança.
Ainda assim, atendendo aos objetivos propostos para o trabalho, sabe-se que algumas
quando entendidas à luz de seus aspectos práticos resultam na melhor delimitação do foco e
pesquisa se limitou à população de cento e seis indivíduos que ocupam cargos de nível tático
execução cria uma lacuna no entendimento da cultura geral da unidade estudada e gera, por
O método escolhido para avaliar a possível diferença cultural entre os três grupos foi o
teste Qui-quadrado (Niemann, 2006; Montgomery, 2012). Como esse teste não envolve
desde que a frequência mínima esperada para cada categoria seja pelo menos igual a cinco
Conti (2014), porém, sugere que é possível estabelecer um número razoável de tamanho
de amostra, e defende que o teste é confiável para amostras maiores que quarenta elementos.
corretamente, a opção seria a de utilizarmos o Teste Exato de Fisher (Conti, 2014), que
conforme o cálculo de tamanho mínimo da amostra proposto por Mingoti et al. (2001) deveria
ser igual a sessenta e nove, sendo dezoito o tamanho mínimo das amostras das áreas
2
Nσ
n= 2
, em que
e
( N − 1) + σ 2
Zα /2
Onde:
Zα/2 = 1,6445 valor da ordenada da distribuição normal padronizada que deixa abaixo
questões, de modo a não desconfigurar o seu sentido original (Babbie, 1999), conforme
proposto por Goffee e Jones (1998), mas sim viabilizar um melhor encaixe ao contexto da
No que diz respeito à lista inicial de observação, que representa a primeira ferramenta a
ser usada na avaliação cultural proposta por Goffee e Jones (1998), ela não foi aplicada na
sendo composta por itens que verificam as características do espaço físico da organização, as
trabalho (Goffee & Jones, 1998). A avaliação desses elementos pode servir como sugestão
presentes na literatura (Rashid et al., 2003; Pinto L. H., 2008; Pinto, Cabral-Cardoso &
Cultura Organizacional na Mineração 75
Werther Jr., 2011; Pinto T. T., 2012; Grudzinskiy & Petrova, 2015). Houve, entretanto,
alterações em quatro dos seus itens (Babbie, 1999), que consistiram basicamente na
substituição de algumas palavras por sinônimos mais simples e próximos da realidade dos
Tabela 1:
1 O grupo do qual eu faço parte conhece claramente os objetivos do negócio. Especificar o grupo/nível de
referência - área, unidade ou
Correção Os funcionários do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos da empresa. empresa
Nota: A Tabela 1 apresenta as adaptações realizadas em quatro questões do questionário principal utilizado na
pesquisa, bem como as suas justificativas. Fonte: Goffee, R., & Jones, G (1998). The Character of a
Corporation: how your company's culture make or break your business. London: Profile Books Ltd.
Esse questionário principal é composto por vinte e três declarações acerca de elementos
da rotina da empresa solicitando ao respondente que indique o grau de concordância que ele
possui em relação àquela afirmação. Foi necessário, no entanto, definir, antes de utilizá-lo, em
que nível de abrangência ele seria aplicado: se aplicado ao nível da organização como um
todo para identificar a sua cultura global, ou aplicado ao nível das unidades, gerências ou
áreas, para identificar o tipo de cultura específico daquele grupo (Cameron & Quinn, 2006).
unidade operacional, pelo fato de compor uma estrutura completa de gestão com um gerente
Sob o ponto de vista prático do questionário principal, duas maneiras de aplicação dos
suas respostas.
auxiliar e de confirmação.
pesquisa, que no primeiro caso seria menor que no segundo, composto por uma etapa a mais.
Outra diferença é que no segundo caso seria necessário intervir mais de uma vez na rotina das
equipes, sob o risco de comprometer o desempenho dos trabalhos dos indivíduos e ainda ficar
pesquisa.
Com base na análise dos efeitos colaterais que poderiam surgir devido aos níveis
de avaliação dos pontos positivos ou negativos associados aos tipos de cultura identificados
A quarta ferramenta (Anexos 5, 6, 7 e 8), por fim, estabeleceu dez cenários para cada
tipo de cultura, com o intuito de confirmar se ambos, a identificação dos tipos de cultura
existentes e o balanço entre o lado negativo e positivo dos mesmos, foram feitos corretamente
Cultura Organizacional na Mineração 77
(Goffee & Jones, 1998). Trata-se de um questionário de validação e foi aplicado juntamente
disponibilidade de acesso à rede ou computadores por parte dos indivíduos amostrados. Como
estratégicos da empresa, foi elaborada uma solicitação de autorização de pesquisa enviada aos
responsáveis da empresa no início do projeto, a qual foi assinada por eles - Apêndice 1.
Conforme Babbie (1999) após a coleta dos dados deve-se codificá-los quantitativamente
através do modelo teórico proposto (Babbie, 1999; Cameron & Quinn, 2006). As respostas
e a soma dos resultados das questões agrupadas conforme a Figura 8, que apresenta
de avaliação cultural, podendo então totalizar valores de doze a sessenta pontos, em cada eixo.
Cultura Organizacional na Mineração 78
viabilizar a análise categórica das amostras, tais como idade, sexo e tempo de empresa, além
da frequência obtida para cada tipo de cultura – Mercenária, Rede, Fragmentada e Comunal -
Nessa etapa ainda do tratamento dos dados, foi fundamental que se checasse o nível de
questionários (Minkov, 2010; Rashid, 2003; Pinto, 2008; Niemann, 2006) denominado
coeficiente de Cronbach, representado pela letra grega “alpha” (Cronbach, 1951). Esse é um
variação entre as respostas dadas a uma mesma questão e da variação das respostas
Cultura Organizacional na Mineração 79
respondida – e quanto maior, menor será alfa. O denominador do segundo bloco é a variância
dos resultados de cada questionário respondido e, quanto maior, maior será alfa. Em resumo
mede-se a correlação entre as respostas: se houver alta heterogeneidade nas respostas para
coeficiente será pequeno e invalidará os dados. O valor aceitável para o coeficiente é de 0,5.
Entre 0,6 e 0,7 é bom, e acima disso, excelente (Cronbach, 1951). Uma vez validada a
respostas obtidas.
Com base no problema e nos objetivos da pesquisa, o resultado global da aplicação dos
(Goffee & Jones, 1998), cabendo então análises estatísticas para responder ao objetivo de
verificar a existência de subculturas associadas aos diferentes grupos que compõem a unidade
de análise.
Cultura Organizacional na Mineração 80
Para diferenciar as culturas das três amostras em questão nessa pesquisa, as análises
diferenciação da proporção dos tipos de cultura entre as amostras selecionadas (Conti, 2014;
Agresti, 2002). Caso contrário, o Teste Exato de Fisher poderia ser aplicado, uma vez que é
apropriado para amostras pequenas e que corram até o risco de obterem respostas nulas para
Um dos pré-requisitos para esse tipo de análise foi a definição do nível de significância,
que usualmente é considerado 5% (Agresti, 2002; Moore, 2006; Conti, 2014). Com base
nessa referência estatística é que se obtiveram evidências para sugerir diferenças significativas
Em suma, conforme Moore (2006), pôde-se estruturar esse objetivo em duas hipóteses
que foram testadas para as áreas– a hipótese nula (H0) e a hipótese alternativa (H1):
apresentasse um valor de P menor que esse 5%, a hipótese nula seria rejeitada, indicando
fez-se então necessária para permitir assim a determinação das contribuições do mesmo para
os objetivos da pesquisa, bem como a extensão das ideias para outros contextos.
Cultura Organizacional na Mineração 81
versatilidade, não deve servir como fonte única de análise das distribuições dos eventos entre
grupos ou amostras e sugere que outras etapas de análise que fundamentem melhor a relação
de causa e efeito entre os resultados sejam aplicadas. Nesse sentido, os resultados descritivos
e estatísticos foram confrontados com os principais conceitos que compõem o modelo teórico
divergências.
segundo o modelo de Goffee e Jones (1998) foram estruturadas a partir da validação da base
cultura (Goffee & Jones, 1998). Em seguida discutiram-se os resultados da avaliação cultural
um coeficiente Alfa Cronbach igual a 0,84 – o que significa um valor acima do aceitável,
ser predominantemente composta por pessoas do sexo masculino, 93%, e mais de 50% dos
indivíduos possuírem entre 25 e 34 anos. Em relação ao tempo de empresa, 48% possuem até
4 anos e 85%, até 9 anos. Pinto (2008) afirma, baseada em sua pesquisa com expatriados e
repatriados, que pessoas mais jovens são mais receptivas a mudanças – o que sinaliza para um
prosseguir com um trabalho de mudança cultural – o que de fato não é o atual objetivo do
mesmo.
Histograma de Idade
Normal
14 Média 35,27
DesvPad 8,389
12 N 73
10
Frequência
0
15,0 22,5 30,0 37,5 45,0 52,5 60,0
Idade
Quanto ao nível hierárquico, 70% das pessoas são líderes de equipes, como gerentes,
profissionais que participam das rotinas da liderança na empresa e, mesmo não possuindo
necessariamente equipes a eles subordinadas, participam das decisões que envolvem os níveis
indicando que o maior grupo é o dos supervisores, aqueles que fazem a conexão direta entre
Por fim, a amostra se caracteriza pela sua distribuição em relação às áreas ou gerências
da unidade – mineração, metalurgia e administrativa, conforme a Figura 11, que mostra que a
maior parcela da amostra ocupa cargos alocados à gerência de mineração, com 54,8%,
seguido pela metalurgia, com 24,7% e depois pelo administrativo, com 20,5% da amostra, ou
seja, a maioria dos respondentes ligados às áreas operacionais. Essa divisão, vale lembrar,
alinha-se com os objetivos da pesquisa, que consiste em verificar a possível variação cultural
entre essas áreas, bem como os seus principais traços culturais (Goffee, 1996; Goffee &
obtidos, e pode, portanto, contribuir com a sua análise e resultados. Tem-se, nesse caso, uma
resultados da pesquisa.
4.3. Resultados
Goffee e Jones (1998) estabelecem que não há uma cultura melhor ou pior do que outra.
estratégia do negócio. Mas antes, para que se avalie tal alinhamento, é necessário conhecer a
Cultura Organizacional na Mineração 86
cultura da organização, os seus principais traços ou características (Schein, 1996; Cameron &
apresentação dos resultados da pesquisa migrou de uma abordagem global para outra mais
na Figura 12, que representa o resultado geral da pesquisa. Cada ponto plotado no gráfico
tipo de cultura, uma vez que eles não comprometeriam a avaliação geral realizada, tendo em
A cultura comunal, quando analisada à luz do modelo proposto por Goffee e Jones
(1998), se caracteriza por alguns elementos principais, que a determinam com o potencial de
(Goffee & Jones, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Pinto, 2008).
Segundo Goffee e Jones (1998), esse tipo de cultura ocorre com frequência em startups,
tendo em vista o envolvimento do sócio fundador com o negócio e com as primeiras pessoas a
fazerem parte da equipe – em geral amigos ou conhecidos – mas não se restringe a elas, e
pode existir ou coexistir com outras culturas em grandes e longevas companhias. Rashid,
Cultura Organizacional na Mineração 88
Sambasivan e Rahman (2004) reforçam que nesse tipo de cultura destaca-se o espírito de
Mesmo que seja necessário aprofundar mais na investigação dos motivos que levaram a
hipóteses que podem contribuir com a explicação desse resultado. Uma consiste na
empresa.
pela empresa atual e, apesar de ter mantido grande parte da equipe da empresa adquirida,
passou a operar sob uma nova gestão, com novos desafios e em um novo ambiente. A sua
estrutura atual é, portanto, resultado dessa aquisição, que consistiu em um projeto até 2013 e
somente passou a operar na estrutura como atual ao final daquele ano. Parte da estrutura
criada para a execução desse projeto ainda persiste, configurando áreas ou processos com
sejam eles associados aos processos de segurança, meio ambiente, logística e suprimentos,
assim como próximos de atingirem as suas respectivas metas, estabelecidas como marcos que
assegurem a sua competitividade. E todos esses fatores, segundo Goffee e Jones (1998),
podem proporcionar uma elevação do fator racional nas equipes, contribuindo para a busca do
obtenção de resultados.
Essa relação mais próxima entre as pessoas pode ser ainda intensificada pela própria
infraestrutura da região onde a empresa opera (Schein, 2004). A cidade oferece opções
restritas de locais onde as pessoas realizam as suas atividades domésticas ou sociais – poucos
supermercados, restaurantes e áreas de lazer, por exemplo, o que pode contribuir para o maior
comuns.
marcado pela intensa busca da equipe pelos resultados que a empresa tem estabelecido, e
pelas relações próximas entre os indivíduos que fazem parte dela (Goffee & Jones, 1998).
Nesse sentido, também Hall (1959) e Reis et al.(2013) compartilham da posição de se incluir
ele para que se entenda mais detalhadamente o “contexto” das mensagens e comportamentos.
Tabela 2:
Cultura N %
Comunal 54 74%
Rede 11 15%
Mercenária 5 7%
Fragmentada 3 4%
Total 73 100%
Nota: A Tabela 2 apresenta a predominância da cultura comunal que representa sozinha uma parcela maior que a
soma dos outros três tipos culturais.
Fonte: Dados da Pesquisa
Cultura Organizacional na Mineração 90
Alinhados com o propósito da pesquisa, os resultados podem ser estruturados sobre três
cultural em detalhe das áreas, níveis dos cargos. Em todos eles serão destacados os principais
estudada.
40
Sociabilidade 30
20
10
10 20 30 40 50
Racionalidade
40
Sociabilidade
30
20
10
10 20 30 40 50
Racionalidade
Uma análise mais profunda dos questionários que medem o caráter positivo ou negativo
em que o alto grau de sociabilidade pode se traduzir em efeitos indesejados para o negócio. A
Cultura Organizacional na Mineração 92
em que tipo de situações de uma cultura comunal os comportamentos são interpretados como
positivos ou negativos – e medir a frequência com que acontecem. Nela, nota-se que apenas
na questão 1 houve pontuação negativa (opção b), maior que a positiva (opção a). A questão 9
também apresentou níveis semelhantes entre positivo e negativo, nas demais questões,
50
40
Total Geral
30
20
10
0
1A 1B 2A 2B 3A 3 B 4 A 4 B 5 A 5 B 6 A 6 B 7 A 7 B 8A 8B 9A 9B 1 0A 1 0B
un un un un un un un un un un un un un un un un un un un un
om om om om om om om om om om om om om om om om om om m m
Cc Cc Cc Cc C c Cc Cc Cc Cc Cc Cc Cc C c Cc Cc Cc Cc Cc Cc o Cc o
Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q
Rótulos de Linha
de serviço”: a alternativa “a” é “A resposta é sim, se isso for ajudar nosso negócio” e a
alternativa “b” é “A resposta é sim, claro - o que você precisar”. Nesse caso, percebe-se o
aspecto negativo a partir do momento em que as pessoas abrem mão do foco nas tarefas que
tragam resultados melhores para a organização para atenderem demandas advindas de amigos
lidar com as tarefas que surgem no dia a dia, indo de encontro ao que a questão 1 mencionada
anteriormente aponta, que é o risco das pessoas assumirem grande número de atividades que
foram solicitadas por colegas, mesmo que nem todas elas sejam relevantes para o negócio
Já a questão 9 consiste em verificar se “Um funcionário com muito tempo de casa deve
ser demitido por baixo desempenho”: a alternativa “a” é “Sua saída é tratada de forma
humana, eventos são organizados para despedida e são mantidos contatos após sua saída” e
a alternativa “b” é “Tenta-se convencê-lo de que sua saída é o melhor para a empresa,
ocorrendo sua despedida com emoção”. Nesse contexto, o aspecto negativo se caracteriza
segundo Lindow, Stubner e Wulf (2010), pode consistir em um sinal de centralização das
tomadas de decisão e pode configurar um aspecto cultural, mesmo ele não sendo
Tendo então apontado para alguns traços específicos da cultura comunal do ponto de
vista negativo, nota-se que todos os outros apresentam avaliações positivas. Sem, no entanto,
explicar cada uma das questões, destaca-se a questão 6, significativamente marcada por
respostas positivas. A afirmação dessa questão é “Um grande erro foi cometido”. A
alternativa “a” contém a frase “As pessoas ajudam os responsáveis pelo erro, aprendendo a
lição com esse erro” e a alternativa “b” consiste em “É "inventada uma estória" para mostrar
que afinal não foi cometido nenhum erro”. O lado positivo evidenciado na questão consiste na
envolvidos.
Observa-se que todas as vezes as médias permaneceram acima do limite – linha pontilhada é
níveis notam-se altos graus de sociabilidade e racionalidade, concluindo então que todos eles
sugere ainda que não há subculturas por níveis hierárquicos, dado que todas as pontuações de
45
Dados
40
35
30
Nível do Cargo a a ia ia ia o a a ia ia ia o
ist re ar og nc isã ist re ar og nc i sã
nal eÁ nh ol rê erv nal eÁ nh ol rê erv
A d g e e Ge p A d ge e Ge p
ia G Su ia G Su
ef En ef En
Ch Ch
de ad
e
da id
b ili al
ia o n
So
c ci
Ra
dentro de uma margem de confiança de 95%, que não há associação entre a cultura percebida
e os níveis dos cargos: o estratégico, composto pelos gerentes e chefes de área, e o tático,
Nesse caso, com p-valor maior que 0,05, o modelo não indica evidência significativa de
associação entre essas variáveis. O p-valor, nesse caso, avalia se há diferença entre os níveis
Tabela 3:
Nota: A Tabela 3 indica a não evidência de associação significativa entre a cultura e o nível do cargo, ou seja,
não haver subculturas relacionadas aos níveis hierárquicos tático ou estratégico.
*P-Valor maior que 0,05
sociabilidade e racionalidade inerentes a dois grupos formados a partir dos níveis pesquisados.
Nesse caso, a hipótese nula do teste consiste na não diferenciação das percepções de
sociabilidade e racionalidade entre os grupos. Em outras palavras, significa dizer que ambos
os grupos, estratégico e tático, identificam graus semelhantes desses dois fatores culturais
mensurados na pesquisa. A hipótese alternativa do teste, por sua vez, se validada, indica que
2001).
outro.
A Figura 17 apresenta uma síntese dos resultados de racionalidade medidos para dois
níveis: tático e estratégico. O ponto central representa a média, e a linha central, a mediana.
Cultura Organizacional na Mineração 97
hierárquicos para esse fator, pois, ao nível de significância de 95%, o teste retornou P-Valor
para a racionalidade igual a 0,299, ou seja, maior que 0,05 – indicando a aceitação da hipótese
nula.
mesmos dois níveis: tático e estratégico. Não há, novamente, evidência significativa de
diferenças entre os níveis hierárquicos para esse fator, uma vez apresentado o P-Valor de
0,726.
Dessa forma, aceita-se a hipótese nula e conclui-se que não há evidência estatística
significativa para afirmar que há diferença entre as percepções dos estratos estratégico e tático
al., 2001; Montgomery, 2012). Infere-se que o fato de se tratar de uma estrutura
e tático, por meio de reuniões, comunicações e alinhamentos diários, pode contribuir para não
sociabilidade da organização (Weese, 1996; Cameron & Quinn, 2006; Yildirim, 2013).
Boxplot de Racionalidade
55
50
45
Racionalidade
40
35
30
Estratégico Tático
Estrato
Boxplot de Sociabilidade
55
Sociabilidade 50
45
40
35
30
Estratégico Tático
Estrato
Em seguida, na Figura 19, apresenta-se uma análise por área ou gerência. Ela permite
afirmar que em geral todas as áreas possuem níveis médios de racionalidade e sociabilidade
acima do limite de corte de 35 pontos. Nota-se uma queda da racionalidade percebida pela
área administrativa, porém sem poder afirmar estatisticamente que o seu nível é de fato
diferente dos demais – diante do alto desvio padrão nesse resultado (Montgomery, 2012).
mútuo das rotinas, dos objetivos e das metas das áreas produtivas– mineração e metalurgia,
por parte da área administrativa, pois essa apresenta nível de percepção da racionalidade mais
baixo que aquelas. A gestão do conhecimento entre as áreas é fator capaz de influenciar a
cultura das mesmas, podendo até interferir na efetividade dos processos (Cameron & Quinn,
45,0
42,5
Dados
40,0
37,5
35,0 35
Área Agrupada o a
t iv gi ão iv
o
g ia ã o
ra ur aç at ur aç
si t tal n er st
r al er
i n e M
i i ni et M
in
m M m M
Ad Ad
de ad
e
da id
bili al
a n
ci ci
o
So Ra
compõem a unidade de análise, utilizou-se a Tabela 4, que apresenta uma análise estatística
afirmar que existe evidência da associação entre as áreas e a cultura. Nesse caso procedeu-se
ainda com o teste exato de Fisher agrupando as áreas em duas funções: operacional e
Tabela 4
Nota: A Tabela 4 permite afirmar que há evidência significativa da existência de subculturas por função,
operacional ou administrativa.
*P-Valor menor que 0,05% (nível de significância adotado para o teste Qui-quadrado)
Como o valor “p-value” resultou menor que 0,05 o teste Qui-quadrado conduzido nessa
análise evidencia a associação da cultura com a área em que ela ocorre, ou seja, pode-se
mas não é possível afirmar sobre a diferença cultural entre a Mineração e Metalurgia.
Para viabilizar o teste, foi necessário fazer o agrupamento das demais culturas na
categoria “Outras”, uma vez que quando separadas apresentavam frequências nulas ou
Procede-se então, com a análise das questões que compõem o questionário principal
(Goffee & Jones, 1998), com o intuito de identificar fatores que mais contribuíram para a
No questionário principal, composto por vinte e três questões, as ímpares até a décima
primeira somam pontos para a racionalidade, assim como as pares, a partir da décima quarta.
Já as pares da segunda questão até a décima segunda somam pontos para a sociabilidade e as
Fazendo a análise por áreas, a começar pela administrativa, é possível evidenciar, pela
Tabela 5, que há um equilíbrio entre as culturas comunal e de rede nessa área, devido ao
empresas metalúrgicas, Klann e Machado (2011) abordam que estratégias de produção com
indicar, então, que áreas operacionais tendem a perceber melhor as metas a serem alcancadas
Cultura Organizacional na Mineração 101
e as tarefas a serem executadas na sua rotina. Destacam Braga et al. (2014) que, como as
áreas áreas técnicas ou operacionais têm uma relação mais direta com as atividades-fim da
organização, elas tendem a apresentar características mais executoras, em que pode prevalecer
maior grau de racionalidade, ocorrendo em menor grau em áreas adminstrativas que possuem
Tabela 5
Nota: A Tabela 5 apresenta a distribuição das subculturas pelas áreas de atuação da unidade de análise, e indica
resultados equilibrados entre as culturas comunal e de rede na área administrativa, com diferença de um ponto
apenas entre elas.
A Figura 20, por sua vez, aponta para as questões que mais contribuíram para os valores
questões que mais se deslocaram da média das respostas a fim de determinar quais
características culturais são mais marcantes na área administrativa, quando comparado adiante
4,5
4,0 4
Dados 3,5
3,0
2,5 2,5
2,0
1,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
melhores, traço tal que se associa claramente com o conceito da racionalidade (Goffee &
Jones, 1998; Cameron & Quinn, 2006; Aktas et al., 2011; Denison, 2012).
tema das questões, sendo a primeira delas “Pessoas com baixo desempenho são tratadas com
recompensas e punições são claras”. Niemann (2006) explica que uma das maneiras de se
equipes. O modo como a cultura é assimilada determina como ela deverá ser mudada, o que
pode ser buscando recompensas ou evitando punições (Schein, 1996; Schneider, 2013).
que consiste na percepção que as pessoas possuem sobre os procedimentos necessários para
realizarem determinada atividade – questão 19: “Para que alguma coisa seja feita, você
Cultura Organizacional na Mineração 103
pessoas da área administrativa, para que alguma coisa seja feita, é necessário atuar
Rashid (2003) afirma que em uma cultura comunal ou de rede, ambas com alto nível
informais. Corrobora esse ponto Denison (2012) ao destacar que, apesar de intangíveis, as
conversas e dicas de colegas de trabalho podem interferir na execução das atividades, o que
pode ser percebido também enquanto símbolos ou valores da organização (Pinto, 2008;
Hofstede; 1991).
homogênea, tendo em vista que apenas duas questões ultrapassaram os limites estabelecidos
para comparação. A Figura 21 aponta para as questões que mais contribuíram para os valores
a racionalidade, ao passo que, apesar de deslocados para baixo para as questões 15 e 18, os
do Complexo Córrego do Sítio conhecem claramente os objetivos do negócio”. Ele indica que
a equipe de mineração possui alto grau de alinhamento em relação ao que deve ser perseguido
e alcançado para o bem do negócio. Da Silva e Fadul (2011) afirmam que para a execução
necessários para tal sejam claramente definidos para poderem ser seguidos. O que é, em
outras palavras, reforçado por e Goffee e Jones (1998). Schein (2004) e Cameron e Quinn
do negócio. Prosseguindo na análise da Figura 21, tão alto como o posicionamento em relação
4,0 4
Dados
3,5
3,0
2,5 2,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
Por fim, a Figura 22, ligada aos resultados das questões respondidas pela equipe da
de modo mais definido com as afirmações do questionário. Ela aponta para as questões que
soma-se a isso a vontade de atingir resultados sempre melhores, ambos convergindo para o
fator racionalidade. Conforme mencionado por Braga et al. (2014), a proximidade dessas duas
Cultura Organizacional na Mineração 105
áreas, mineração e metalurgia, com as etapas de processos mais diretamente ligadas ao bem
tangível que se produz na empresa e a rotina operacional mais bem definida com metas diárias
determinado trabalho tendem a moldar aspectos da cultura das pessoas que o praticam, tendo
em vista a predisposição das áreas operacionais às repetições, sugere-se que tais áreas sejam
de Goffee e Jones (1998). Há, ainda, as questões 9 e 18, que, respectivamente, contribuem
4,5
4,0 4
3,5
Dados
3,0
2,5 2,5
2,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 1 4 15 16 17 1 8 19 20 21 2 2 23
QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP QP
de pontuação a busca da excelência do negócio; a questão 18, por sua vez: “Atingir metas é
Cultura Organizacional na Mineração 106
relação à possibilidade das metas prevalecerem sobre qualquer outro aspecto da organização.
Pelo fato de se vivenciar a segurança como principal valor nas operações da empresa,
respondentes possam ter interpretado a segurança como algo mais importante do que o
obtenção de metas. Porém, não se aprofundou nesse questionamento, mas tal hipótese poderia
que é exposto na questão 15: “As pessoas sabem muito sobre os assuntos familiares umas das
outras”. Vallejo-Martos (2011) reforçam que o envolvimento familiar pode acrescentar uma
nova entidade social com traços culturais próprios – a família – e esses passam a compor a
(Schein, 2004).
Já a questão 17, contendo a afirmação de que “As pessoas são encorajadas a planejar
pessoas em concordarem que há margens dentro das quais os trabalhos podem ser executados.
quanto estariam caso tais atividades tivessem que seguir rigorosamente os critérios de tempo,
escopo e custos planejados. Em culturas com alto grau de flexibilidade, as pessoas tendem a
como um todo, a partir da análise das três áreas que a compõem, associa-se à questão 7, como
vontade que as pessoas possuem para alcançar os melhores resultados por meio da excelência
na execução das tarefas. Schein (2004) e Wilderon (2012) destacam a influência da liderança
traço cultural com destaque em todas as áreas avaliadas, infere-se que ela esteja servindo
como alavanca para uma cultura com viés mais objetivo e racional.
Cultura Organizacional na Mineração 108
5. Conclusões
análise da pesquisa foi identificada como a cultura comunal, indicando altos níveis de
pelos níveis de relacionamento entre as pessoas e o foco das mesmas nas tarefas e resultados
ambiente.
sobre a existência de culturas peculiares aos diferentes grupos que compõem uma mesma
cultura comunal, predominantemente, e a área administrativa, por sua vez, foi indeterminada,
compõem. Por meio das análises de cada uma das questões que determinam os níveis de
que fazem parte, e os resultados permitiram concluir que não há associação significativa entre
relação às demais, e de que nos outros níveis dos cargos essa mesma cultura, apesar de
Tanto sob a ótica da área quanto sob a ótica do nível hierárquico, as culturas mercenária
resultados foram interpretados tomando como base o mesmo modelo do “Cubo de Duplo S”.
outro lado, a não separação dos aspectos pessoal e profissional pode acarretar interferências
Por fim, conclui-se que a pesquisa permitiu, alinhada com o seu propósito inicial, o
identificação de aspectos não tão óbvios ou ocultos, porém necessários para entender a sua
cultura. Essa abordagem de determinação dos traços culturais de uma companhia é pré-
delimitar de maneira consistente a cultura da empresa e criticar o modo como ela se relaciona
buscar entender o motivo da baixa pontuação atribuída pela área de metalurgia à questão
“atingir metas é simplesmente a coisa mais importante na empresa”. Determinar o que, para
essa amostra, pode ser efetivamente mais importante que atingir as metas ou identificar que
ou ocorrência e ainda não os relacionou com qualquer outra variável – como indicadores de
proposição de intervenções que melhorem o seu alinhamento com a sua estratégia. Sendo que
Nesse contexto, destaca-se, portanto, que o presente estudo possa servir de base para
posteriores trabalhos que visem analisar a cultura face à estratégia da organização no médio e
longo prazos, a fim de viabilizar, por um lado, possíveis mudanças culturais, e ou, por outro,
Pode-se, por exemplo, prosseguir com a avaliação cultural a partir da ferramenta de análise de
específicos relevantes para o negócio. Há que se ter em vista que a cultura organizacional
pode ser apresentada como uma variável independente capaz de determinar o ajustamento
identificada e seus traços com diversos outros aspectos, desde que orientado para a estratégia
da organização: avaliar a cultura das equipes operacionais e não apenas os níveis tático e
estratégicos de liderança, como foi feito. Avaliar a cultura de outras unidades do negócio para
ainda, tendo em vista que a empresa atual é resultante de uma aquisição de uma operação
antiga de outro grupo, identificar quais as principais heranças culturais e a associação das
mesmas com a realidade atual. Em alguns desses casos, poder-se-ia acrescentar abordagens
particulares, e, como tal, possuirão objetivos próprios que devem ser confrontados com a
identificadas no presente trabalho devem, portanto, ser criticadas à luz do contexto futuro que
for servir como base para tais intervenções, dado que todas elas são provenientes de uma
Conclui-se, por fim, que, diante da identificação dos principais traços culturais da
futuras para o alinhamento estratégico dos mesmos, tais como ações de estímulo ao alcance
no âmbito operacional que propiciem a empresa mais conhecimento sobre suas equipes e
como elas lidam com os seus processos e resultados frente as suas principais aspirações.
Cultura Organizacional na Mineração 113
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Cultura Organizacional na Mineração 121
APÊNDICES
122
Cultura Organizacional na Mineração 123
ANEXOS
Não
Discordo concordo Concordo
Questionário Auxiliar - Cultura em Rede Discordo Concordo
totalmente nem Totalmente
discordo
1 Há muita fofoca por aqui
Relacionamentos próximos ajudam as pessoas
2 a se comunicarem de forma ágil
As apresentações na empresa são todas um
3 show sem nenhum conteúdo
As pessoas não permitem que as regras as
4 atrapalhem, elas driblam a burocracia
As amizades frequentemente impedem que as
5 pessoas tomem decisões mais duras
Amizade significa que as pessoas se mantêm
6 juntas, mesmo em tempos difíceis
Cultura Organizacional na Mineração 124
Não
Discordo concordo Concordo
Questionário Auxiliar - Cultura Mercenária Discordo Concordo
totalmente nem Totalmente
discordo
O desempenho do "sistema" direciona as
1 pessoas a prejudicar umas às outras
As pessoas cuidam primeiro de suas próprias
metas, deixando em segundo plano o
2 desempenho da empresa
As pessoas gastam muito tempo procurando
saber o quanto a competição poderá ser
3 vantajosa para elas
Os critérios de sucesso e de fracasso são
4 claros, concordados e divulgados
Algumas partes da empresa estão tão focadas
em suas próprias metas, que perdem as
oportunidades de negócio que requerem
5 cooperação
Prioridades são determinadas rapidamente e
6 são seguidas decisivamente
Cultura Organizacional na Mineração 125
Não
Discordo concordo Concordo
Questionário Auxiliar - Cultura Fragmentada Discordo Concordo
totalmente nem Totalmente
discordo
Os indivíduos são deixados sós, de modo a
1 produzirem melhor seu trabalho
2 As pessoas dificilmente se veem como colegas
O sucesso da empresa é basicamente a soma
3 do sucesso individual
As pessoas não se envolvem em tarefas e
atividades que poderiam beneficiar a
4 organização como um todo
Existem poucas regras ou reuniões que
5 combinam com o nosso jeito de trabalhar
6 As pessoas tentam evitar umas às outras
Cultura Organizacional na Mineração 126
Não
Discordo concordo Concordo
Questionário Auxiliar - Cultura Comunal Discordo Concordo
totalmente nem Totalmente
discordo
O grupo tem todos os recursos e informações
1 que precisa para seu sucesso
As pessoas se questionam constantemente
2 sobre o que e como fazemos as coisas
Seria quase impossível substituir nosso
3 principal líder
As pessoas vivem e se identificam fortemente
4 com os valores da empresa
As pessoas se sentem confiantes e certas sobre
5 o futuro
As pessoas por toda organização discutem e
6 compartilham idéias
Anexo 5– Questionário de Confirmação “Rede” - Adaptado de Goffee e Jones (1998)
127
(1998)
Anexo 6 – Questionário de Confirmação “Mercenária” - Adaptado de Goffee e Jones
128
(1998)
Anexo 7 – Questionário de Confirmação “Comunal” - Adaptado de Goffee e Jones
129
(1998)
Anexo 8 – Questionário de Confirmação “Fragmentada” - Adaptado de Goffee e Jones
130