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R E V . 5 D E J U NI O D E 1 9 9 8

DIANE E. LONG

JOHN QUELCH

Gillette Indonesia
En octubre de 1995, Chester Allan, director de Gillette en Indonesia, se encontraba preparando
el programa de marketing de su unidad para el año 1996. Una vez terminado, tenía previsto
enviarlo a Rigoberto Effio, director de Negocios del grupo de Asia Pacífico de Gillette, cuya
oficina central estaba en Singapur. Todos los años, Effio recibía y aprobaba los programas de
marketing de los doce países que formaban su región, que abarcaba desde Australia hasta China.
Una vez aprobados por Ian Jackson, vicepresidente del grupo de Asia Pacífico, Robert King,
vicepresidente ejecutivo del Grupo Internacional de Gillette, revisaba el programa global de
marketing para la región, junto con otros programas regionales.

El programa preparado por Chester Allan preveía un incremento del 19 por ciento en las
ventas de hojas de afeitar en Indonesia, en 1996, lo que suponía pasar de 115 a 136 millones de
unidades vendidas. La cifra propuesta parecía bastante razonable, dado que se había producido
un aumento del 17 por ciento en 1995 con respecto al año anterior. Con una población de casi
doscientos millones de habitantes, Indonesia era uno de los países más importantes dentro del
grupo de mercados bajo la responsabilidad de Rigoberto Effio y Ian Jackson. Por su parte, Effio se
preguntaba si incrementar el gasto de inversión en actividades de marketing por encima del nivel
de 1995, un 12% con respecto a las ventas, podría conseguir acelerar aún más la expansión del
mercado. Al tener en cuenta las tasas de crecimiento de los negocios de Gillette en otros países de
la región de Asia Pacífico, Effio pensaba que sí era posible conseguir un incremento del 25 al 30
por ciento en las ventas de hojas de afeitar en Indonesia, en el año 1996.

La empresa
Gillette, constituida en Boston en el año 1901, era la compañía líder en el mundo en la
fabricación de hojas y máquinas de afeitar, así como en las otras nueve categorías siguientes de
productos destinados al consumo: instrumentos de escritorio (Paper Mate, Parker y Waterman),
productos para corregir (Liquid Paper), máquinas eléctricas de afeitar para hombre (Braun),
cepillos de dientes (Oral-B), cremas y productos para el afeitado, aparatos eléctricos para la
limpieza bucal (Braun, eliminador de sarro Oral-B), secadores de cabello de pistola (Braun),
máquinas depiladoras (Braun) y batidoras manuales (Braun).

Las actividades productivas de Gillette se llevaban a cabo en cincuenta centros de fabricación

distribuidos en veinticuatro países. En el año 1905, se abrió una oficina en Londres y al año
siguiente, se inauguró una planta de fabricación de hojas de afeitar en París. Los productos de la
empresa se distribuían a través de mayoristas, minoristas y representantes en más de doscientos
países y territorios.

Caso preparado por Diane E. Long ayudante de investigación, bajo la supervisión del profesor John Quelch. Los casos de HBS se
desarrollan únicamente para su dscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de
una administración buena o deficiente.

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Gillette dirigía sus actividades mundiales mediante una combinación de unidades operativas
regionales y de negocios. El Grupo del Atlántico Norte fabricaba y comercializaba los productos
de afeitado y de cuidado personal de Gillette en América del Norte y Europa Occidental. El
Grupo de Productos de Escritorio, que formaba parte del Grupo Diversificado, fabricaba y vendía
los artículos de escritorio de Gillette en América del Norte y Europa Occidental. En el Grupo
Diversificado también se incluían las filiales Braun, Oral-B y Jafra, las cuales eran gestionadas
individualmente por una unidad mundial. El Grupo Internacional, presidido por Robert King,
fabricaba y comercializaba los productos de afeitado, de escritorio y de cuidado personal en todo
el mundo, excepto en América del Norte y Europa Occidental. El Grupo Internacional incluía las
tres divisiones geográficas siguientes: América Latina; África, Oriente Medio y Europa del Este; y
Asia Pacífico. Ian Jackson, vicepresidente del grupo con sede en Singapur, supervisaba las
operaciones de la compañía en doce países de la región de Asia Pacífico.

Del volumen total de ventas de Gillette en el año 1995, que ascendió a 6.800 millones de
dólares americanos, 2.600 millones de dólares correspondían al negocio de hojas y máquinas de
afeitar; es decir, el 40 por ciento del total. Las ventas de hojas y máquinas de afeitar en la región
de Asia Pacífico superaban la cifra de 600 millones de dólares. La empresa había logrado
mantener, sistemáticamente, un crecimiento rentable durante los cinco años previos. Entre 1990 y
1995, las ventas se incrementaron a un ritmo del 9 por ciento anual; el beneficio neto, a un 17 por
ciento y los beneficios por acción, a un 18 por ciento. El objetivo final de Gillette era convertirse en
la primera compañía mundial en cada una de sus categorías principales de productos. En el año
1995, el 75 por ciento de sus ventas totales procedía de categorías de productos en las que Gillette
era la empresa líder mundial por cuotas de mercado. La empresa consideraba que los motores
fundamentales de su crecimiento eran la expansión geográfica, junto con la investigación y
desarrollo, la publicidad y el gasto en inversión. Asimismo, consideraba que eran esenciales sus
actividades en el desarrollo de nuevos productos, así como el ingreso y la expansión en nuevos
mercados.

La expansión geográfica exigía que la dirección de la compañía “pensase de manera global y

actuase de manera local”. Eduardo Kello, director de Negocios del Grupo Internacional, afirmaba
lo siguiente:

La oficina central de la empresa es responsable de desarrollar nuevos productos. Por lo

general, primero se lanzan a los mercados de los Estados Unidos o de Europa Occidental,
pero rápidamente se introducen en los mercados de todo el mundo. En un mercado
emergente nuevo, empezamos a introducirnos solamente con hojas de afeitar y con todo lo
que gira en torno al concepto de afeitado. Luego ‘modernizamos’ ese mercado, añadiendo
productos con mayor valor agregado y sistemas completos de afeitado. La dirección
responsable del país en cada uno de los mercados, normalmente, decide la combinación de
productos que es preciso promover, así cómo la asignación de recursos de marketing para
lograrlo.

Robert King hacía también hincapié en la importancia de convencer a los directores de países
de Gillette, para que tomasen la iniciativa:

Si tratamos de promover las actividades relacionadas con los nuevos productos desde la
sede central de la empresa, es como si “soltáramos la cuerda”. La “cuerda” se mueve
fácilmente, si el Director del país correspondiente “tira de ella” más de lo que “la suelta” la
sede central.

A pesar de que la sede central en Boston destacaba la importancia de incrementar las ventas y
la distribución mundiales de sistemas de afeitado con márgenes de beneficio superiores, como el
denominado Sensor, en la práctica, esto no era factible en muchos mercados asiáticos. Allí,
solamente un grupo reducido de consumidores era lo suficientemente rico y moderno como para
convertirse en un usuario potencial de Sensor. En Indonesia, por ejemplo, la estrategia del grupo

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seguía siendo introducir el concepto general del afeitado, a través de los productos básicos de
Gillette.

Indonesia en el año 1996

La República de Indonesia es un archipiélago formado por más de quince mil islas y con una
población de 196 millones de habitantes, que hablan más de doscientas cincuenta lenguas y
dialectos regionales (véase un mapa del país en el anexo 1). Hay una distancia de casi cinco mil
kilómetros aproximadamente entre Sigli en la isla de Sumatra, al extremo oeste y Sarmi en la
provincia de Irian Jaya, al extremo este. El presidente Suharto había gobernado el país desde el
año 1965 y todo parecía asegurar su continuidad y estabilidad. Los grandes programas de
desarrollo económico, las reformas legales importantes y los cambios sustanciales en las políticas
nacionales solo podían promulgarse si contaban con su apoyo. A pesar de que existían rumores
de que el Presidente se jubilaría próximamente, no había ningún signo de que fueran a producirse
cambios en la estructura del poder político en el año 1996.

En 1995, la población de Indonesia alcanzó la cifra de 196 millones de habitantes, de los cuales
el 35 por ciento vivía en ciudades y el 65 por ciento restante en zonas rurales. Indonesia había
alcanzado una tasa promedio de crecimiento anual del producto interno bruto (PIB) de más de
siete por ciento, por más de veinte años. Tradicionalmente, el país se dedicaba a la exportación de
productos agrícolas y petrolíferos, pero los planes de desarrollo económico establecidos tras la
crisis del petróleo del año 1988, habían fomentado el crecimiento de sectores totalmente ajenos a
dicha materia prima. La política económica del Gobierno se reflejaba en planes de desarrollo
1
quinquenales, a los que se denominaba Replita . .Los objetivos del plan Replita VI,
correspondiente al año 1996, eran mantener la tasa anual de crecimiento del PIB en un 6,2 por
ciento, desarrollar el sector manufacturero en un 9,4 por ciento al año y aumentar el peso de la
producción de los componentes no energéticos/gas en un 10,3 por ciento al año. Se esperaba que
la tasa de inflación, en 1996, fuese del doce por ciento. Con el paso de los años, la liberalización de
la política de inversión extranjera había incrementado la participación del sector privado en la
economía, de manera que el Gobierno central se dedicaba principalmente al desarrollo de
infraestructura en las regiones más pobres y al desarrollo de los recursos humanos.

El progreso económico se manifestaba en el incremento del ingreso per cápita y en la mejora

del nivel de vida de la mayor parte de la población. El Gobierno se concentraba principalmente en
la industrialización de los sectores orientados a la exportación, con el objetivo de impulsar el
crecimiento y la demanda de mano de obra, de manera que se adaptase al ritmo del incremento
de la población. Con el plan Replita VI se esperaba que más de dos millones de indonesios se
2
incorporasen cada año al mercado de trabajo. La moneda nacional, la rupiah , se había depreciado
con el fin de mantener la competitividad de las exportaciones indonesias. Según se informaba, el
valor de la inversión extranjera comprometida había aumentado de 826 millones de dólares
americanos en el año 1986 a 10.300 millones de dólares en 1992, y hasta 23.700 millones de dólares
3
en junio de 1994 . Para 1996, se confiaba en que Indonesia lograse el mayor coeficiente de
inversiones directas extranjeras respecto de las exportaciones (el 74 por ciento) de todos los

1. Replita es la forma abreviada de la expresión indonesia “Rencana pembangunan lima tahun”, que significa “Planes de
desarrollo quinquenales”.
2. El tipo de cambio de la rupiah en el año 1995 era: 1 dólar americano = 2.200 rupiahs.
3. The Economist Intelligence Unit-EIU (1996). Country Profile Indonesia. Nueva York: EIU, p. 15.

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grandes mercados emergentes del mundo. Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los
proyectos de inversión directa extranjera aprobados se había llevado finalmente a la práctica.

El crecimiento económico no había tenido lugar de manera uniforme en todo el archipiélago.

Las islas de Java y de Bali habían crecido de manera más rápida que las regiones más pobres,
como las de Irian Jaya y Timor Oriental, por lo que la contribución al desarrollo de la economía
del país, de esas zonas menos favorecidas, era mínima. Java y Bali representaban conjuntamente
el siete por ciento de la superficie del país, albergaban al sesenta por ciento de la población y
generaban el setenta y cinco por ciento del producto interno bruto. Cuatro de los cinco principales
centros urbanos del país se encontraban en la isla de Java (Yakarta, Bandung, Surabaya y
Semarang).

El nivel de vida promedio en Java y Bali era muy superior al del resto de Indonesia. Un nuevo
y mejor sistema educativo fomentaba que las empresas extranjeras instalasen sus sedes en las
grandes zonas urbanas, lo cual impulsaba el mayor desarrollo económico de estas. Los estudios
de mercado mostraban que los responsables de las grandes empresas lanzaban sus principales
campañas comerciales en las cinco primeras ciudades del país (las cuatro señaladas en Java más
Medan en la isla de Sumatra), cuya población total era de 35 millones de habitantes, en las cuales
esperaban conseguir la mayor parte de sus ventas. Alrededor del sesenta por ciento de las ventas
de Gillette en el año 1995, se realizó en esas cinco áreas metropolitanas.

En el cuadro 1 se muestran los porcentajes de hogares por categorías de ingreso en 1995 y su

proyección para el año 2000. Asimismo, se incluye el porcentaje de cada uno de los grupos de
ingreso que, de manera regular, realizaba sus compras en supermercados en el año 1995.

Cuadro 1
Porcentajes de hogares por categorías de ingreso y frecuencia de compras en supermercados, años
1995 y 2000

Categoría de Porcentaje de población Porcentaje de compras

ingreso 1995 2000E en supermercados, año
1995
> $ 10.000 15,9 20,6 40
$ 5.000 – 10.000 17,0 19,6 25
$2.000 – 5.000 32,7 33,8 10
< $ 2.000 34,4 25,9 2
E: Estimado

Las prácticas de afeitado en Indonesia

Tradicionalmente, Gillette se introducía en un nuevo mercado con su estuche básico de hoja
de afeitar de doble filo. Rigoberto Effio explicaba lo siguiente, “Somos los líderes del mercado
gracias a nuestra principal fortaleza, el negocio del afeitado. Posteriormente, sacamos el máximo
partido a los canales de distribución establecidos para las hojas de afeitar en beneficio de las
demás líneas de productos”.

El negocio del afeitado estaba todavía sin desarrollar en Indonesia, pero la frecuencia del
afeitado se incrementaba cada vez más (véase el cuadro 2). En una encuesta realizada entre los
hombres residentes en las zonas urbanas mayores de dieciocho años (de los que había cuarenta
millones) en 1995, se puso de manifiesto que el 80 por ciento de ellos se afeitaba. De ese grupo, el
promedio se afeitaba 5,5 veces al mes, en comparación con doce veces al mes en Hong Kong y

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veintiséis veces al mes en los Estados Unidos. Otras cifras anteriores mostraban que, en 1993, el
66% de los hombres adultos residentes en las zonas urbanas se afeitaba en promedio 4,5 veces al
mes.

Cuadro 2
Frecuencia mensual de afeitado

Frecuencia mensual de afeitado Porcentaje de personas encuestadas

10 veces o más 15
5 – 9 veces 34
4 veces 26
3 veces 10
2 veces 7
1 vez 8

La frecuencia del afeitado dependía de múltiples factores. En primer lugar, había un

conocimiento cada vez mayor de las prácticas occidentales de cuidado del aspecto físico,
especialmente en las zonas urbanas, como resultado de la influencia de los medios de
comunicación extranjeros y de la presencia creciente de empresas multinacionales y de su
personal, proveniente de otros países. Los estudiantes universitarios y los graduados que se
incorporaban al mundo laboral formaban un grupo muy importante a la hora de imponer una
moda. Por otro lado, los productos de aseo y cuidado personal eran considerados por muchas
personas como artículos de lujo. Además, la barba de los hombres asiáticos no crecía tan rápido
como la de los caucasianos o los latinos, por lo que la frecuencia del afeitado sería en cualquier
caso inferior, aun en el caso de que el mercado estuviera completamente desarrollado.

El cuarenta por ciento de los hombres que se afeitaban utilizaba, la mayoría de las veces, hojas
de afeitar que compraban en tiendas o establecimientos. El resto de la población empleaba navajas
de afeitar, secas o húmedas. El promedio de hojas utilizadas al año por el 20 por ciento de los
usuarios que siempre empleaba hojas de afeitar, era quince. El promedio de hojas utilizadas por
los usuarios esporádicos era cuatro. Solo el 4 por ciento de los hombres empleaba espuma o
loción para afeitar, el 25 por ciento utilizaba jabón y agua, el 12 por ciento solo usaba agua y el 58
por ciento se afeitaba en seco.

Las actividades de Gillette

Gillete ingresó en el mercado indonesio en el año 1971, a través de una participación
mayoritaria en un joint venture con una empresa local. La planta de fabricación de hojas de afeitar
de Gillette, construida en 1972, se encontraba situada a una hora de distancia de Yakarta,
aproximadamente. Gillette fabricaba setenta y cinco productos en la planta, de los cuales sesenta
y cinco estaban destinados al negocio del afeitado. El producto principal era una hoja de afeitar
de doble filo para máquinas y cartuchos. Las hojas de doble filo representaban el sesenta por
ciento del valor de los productos fabricados. Los productos Oral-B constituían un pequeño
porcentaje de las actividades de la planta, ya que recién habían iniciado la fase de adaptación de
las cerdas a los mangos de los cepillos. La fábrica se encontraba completamente automatizada y
en ella trabajaban sesenta y ocho empleados a tiempo completo. Además, se había empleado a
otros setenta y cinco trabajadores eventuales, con contratos laborales de uno o dos años de
duración. En 1995, en la planta se fabricaban 150 millones de hojas de afeitar, de las cuales 46
millones se destinaban a la exportación. El programa de fabricación para el año 1996 preveía
alcanzar una producción de 168 millones de hojas de afeitar, de las cuales cincuenta millones se

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destinarían a la exportación. El director de Producción, Eko Margo Suhartono, afirmaba lo

siguiente:

Tenemos previsto importar nuevos equipos y ampliar la capacidad de la línea de

producción hasta llegar a 230 millones de hojas de afeitar de doble filo al año, con lo que
esperamos satisfacer la demanda de los próximos cinco años. Necesitábamos esa capacidad
adicional en 1996, pero su puesta en marcha se ha retrasado hasta el año 1997, lo cual
significa que en 1996 tendremos que hacer más horas extras y continuar aumentando la
productividad de la planta.

El equipo responsable de la fabricación había mejorado los procesos comerciales y el

rendimiento productivo. Así, habían conseguido reducir el ciclo de producción, que iba desde el
momento de recepción de un pedido hasta que este se enviaba al cliente, de cincuenta a cuarenta
y tres días. Rigoberto Effio explicaba, “Anteriormente, precisábamos siete días para fabricar casi
tres millones de hojas de afeitar; en la actualidad, solo necesitamos tres días de trabajo en la
fábrica. Hemos conseguido una respuesta increíble ante el incremento de la demanda”. Debido a
la continua búsqueda de trabajadores con experiencia realizada por otras empresas
multinacionales, era preciso contratar nuevo personal continuamente y formarlo, por lo que la
empresa se veía sometida a una constante presión al momento de incrementar los salarios de su
plantilla.

Además, el equipo responsable de la producción había planificado cuidadosamente el ingreso

oportuno de los materiales. Debido a muchas ineficiencias importantes en las áreas de
distribución y de transporte, era necesario contar con existencias de seguridad. Los cartuchos y
los mangos de las cuchillas de afeitar se importaban. En el año 1995 se lanzó al mercado la
máquina de depilar para mujer de Gillette, producto que se importaba, aunque su empaquetado
se realizaba en el propio país. La posible existencia de problemas en los trámites de aduanas
podía afectar, en gran medida, el ciclo completo de fabricación.

La planta obtenía la energía eléctrica de la red de suministro local, que se complementaba con
dos generadores, por motivos de seguridad. El agua se extraía de un pozo en las propias
instalaciones de la empresa. Gillette compraba el amoniaco y otras materias primas básicas a los
proveedores locales.

Gillette y las líneas de productos competitivos

La marca Gillette era sinónimo de hojas de afeitar de doble filo de alta calidad. De hecho, la
palabra indonesia Bahasa para hoja de afeitar, sonaba de manera análoga al nombre Gillette. En el
año 1993, Gillette controlaba el 28 por ciento del mercado de hojas de afeitar en cuanto al
volumen. En 1995, su cuota de mercado había aumentado hasta un 48 por ciento y se esperaba
llegar al 50 por ciento en el año 1996.

La política de Gillette era que todos sus productos fueran accesibles a la totalidad de sus
filiales en el país. La capacidad de convencimiento de la alta dirección central de la empresa y el
éxito de los lanzamientos de nuevos productos en otros países, a menudo, ayudaba a motivar a
los directores del país a adoptar los nuevos productos.

La línea de Gillette, en Indonesia, incluía los siguientes productos:

! Tres tipos de hojas de afeitar de doble filo: la hoja de afeitar básica Gillette azul, de acero
inoxidable; una hoja de afeitar de doble filo de calidad superior (la Gillette Goal Red) y una
hoja azul mejorada (la Gillette Goal Blue).

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! Productos desechables. En los Estados Unidos y en Europa, la compañía Bic dominaba el

mercado de hojas de afeitar desechables con mangos de plástico, debido a su agresiva
política de precios. En otros mercados, Gillette había conseguido posicionar sus productos
desechables como un sistema, más que como un producto conveniente y de bajo precio. En
Indonesia, Gillette vendía dos tipos de productos desechables: la hoja Goal II y la de más
calidad, Blue II:

! El GII (cuyo nombre en los Estados Unidos era Trac II) fue el primer sistema de afeitado
de Gillette que incorporaba tecnología de doble hoja, de manera que la primera hoja
levantaba el folículo piloso para que la segunda pudiera cortarlo perfectamente.

! El sistema Contour (cuyo nombre era Atra en los Estados Unidos) añadía una cabeza
giratoria (frente a la cabeza fija que llevaba el GII), que permitía a la doble hoja adaptarse
mejor a la cara.

! El sistema Sensor añadía una acción giratoria mejorada y hojas dobles con resortes
independientes.

En el anexo 2 se incluye una clasificación detallada de las ventas de Gillette por productos.
También se ofrece información sobre los márgenes brutos de Gillette, así como los precios de
venta del fabricante, del distribuidor y del minorista por líneas de producto. Gillette vendió 115
millones de hojas de afeitar en Indonesia en 1995, de las cuales cien millones (el 87%) eran hojas
de doble filo. Por el contrario, las hojas de doble filo representaban el 70 por ciento de las ventas
en Malasia y solo el 20 por ciento en Australia. Las ventas de sistemas de afeitado y de máquinas
de afeitar desechables eran equivalentes al 30 y al 50 por ciento, respectivamente, de las unidades
vendidas en Australia, y al 25 y 5 por ciento, respectivamente, de las unidades vendidas en
Malasia. Se preveía que el porcentaje de ventas de Gillette Indonesia de hojas de afeitar
desechables y de sistemas de afeitado, cuyos márgenes de ganancia eran más elevados,
aumentase en el año 1996 en un 20 por ciento de unidades, aproximadamente.

Como se muestra en el anexo 3, las ventas de Gillette Indonesia de productos para el afeitado
alcanzaron un valor de 19,6 millones de dólares americanos en 1995. Mediante la combinación de
incrementos en los volúmenes (19%) y en los precios (20%), la dirección de Gillette Indonesia
preveía que dicho valor ascendiese a 27,6 millones de dólares en 1996. El margen bruto total de
Gillette de los productos para el afeitado era del 46 por ciento de los ingresos brutos (o el 55% de
los ingresos netos, después de los descuentos). En el anexo 4 se muestra la cuenta de pérdidas y
ganancias del negocio de productos para el afeitado de Gillette Indonesia.

Los principales productos competidores de Gillette eran hojas de afeitar de doble filo, de
menor calidad, importadas de Europa del Este y de China. De acuerdo con las conclusiones de
varios estudios de mercado realizados en las cuatro primeras ciudades del país, las principales
marcas competidoras de Gillette en el mercado más recordadas eran: Tatra, Super Nacet y Tiger.
Los precios de venta al público de Gillette eran, algunas veces, hasta cuatro veces superiores a los
de dichos productos competidores. Chester Allan, director de Gillette en Indonesia, explicaba,
“Actualmente, la mayoría de los usuarios de productos para el afeitado de las zonas rurales más
pobres del país, no tienen recursos para comprar los productos Gillette, por lo que compran otras
marcas de precios más bajos y baja calidad, como Tiger y Tatra. Sin embargo, una vez que los
ingresos per cápita empiezan a aumentar y mejoran los canales de distribución y de expansión de
Gillette, los consumidores se pasan a Gillette”.

Los productos desechables de Gillette se enfrentaban a dos competidores principales: Bic, de

los Estados Unidos, y Bagus, una marca de fabricación local. Ninguna de ellas vendía grandes
volúmenes, por lo que la competencia no era feroz. La división Schick de Warner Lambert
importaba sus productos de la gama superior, pero sus ventas eran mínimas. En opinión de
Chester Allan, “Gillette tenía una cuota del 90% del segmento de la gama superior del mercado,
que nosotros mismos nos habíamos encargado de desarrollar”.

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504-S33 Gillete Indonesia

Las hojas de afeitar de la marca Gillette tenían un alto nivel de recordación en el mercado
indonesio. Según un estudio de mercado realizado en el año 1995 entre consumidores indonesios
adultos del género masculino, resumido en el anexo 5, el 97% conocía la marca Goal Red de
Gillette y el 55% afirmaba que era la hoja de afeitar que utilizaba frecuentemente.

Distribución y ventas
La legislación indonesia prohibía que una compañía extranjera importase o distribuyese
directamente sus productos. Dicha normativa estaba dirigida a proteger a los distribuidores
indonesios y se traducía en ineficiencias económicas. La Cámara de Comercio Americana de
Yakarta estimaba que el 45 por ciento de los precios de venta al público en Indonesia, se destinaba
a cubrir los costos de los servicios de distribución.

Para asegurar la distribución de los productos en un entorno escaso de comunicaciones, con

malas condiciones de tráfico y con ausencia de tecnología de servicios de distribución, la gerencia
de Gillette, y de otras compañías multinacionales, se veía obligada a concentrar su atención en los
elementos básicos de la distribución, sobre los que tenían muy escaso control y de los cuales no
conseguían ningún beneficio directo.

Al principio, Gillette nombró un único distribuidor nacional, pero en el año 1993 era evidente
que el sistema no funcionaba de manera satisfactoria. Era totalmente imposible que un solo
distribuidor cubriera de manera adecuada todas las provincias de un país tan disperso.
Mohammad Slamet, director nacional de ventas de Gillette a principios de los años 1990,
explicaba lo siguiente:

Existen muchos aspectos relacionados con la distribución que requieren respuestas

inmediatas y directas. Un distribuidor que tiene su sede central a cientos de kilómetros de
distancia es incapaz de ofrecer una respuesta lo suficientemente rápida. Además, a
menudo surgen problemas muy importantes, de carácter exclusivamente local, que solo
pueden solucionarse por personas que estén familiarizadas con las relaciones, las
costumbres y los dialectos de cada una de las regiones.

En el año 1993, Gillette nombró veintitrés distribuidores que se encontraban repartidos por
todo el país. Los nuevos distribuidores eran ya conocidos de Mohammad Slamet o los conoció a
través de referencias de terceros. Al año siguiente a la puesta en marcha del nuevo sistema, las
ventas aumentaron en un sesenta por ciento.

En primer lugar, un buen distribuidor debía contar con el capital circulante (o fondo de
maniobra) y la línea de crédito bancaria necesarios para acumular las existencias suficientes y
cubrir los desfases que se produjeran entre el momento de pagar a Gillette y el de recibir el pago
de sus clientes. En segundo lugar, un buen distribuidor también debía contar con suficiente
personal de ventas, con almacenes y con medios de transporte seguros. Por último, para poder
triunfar en el negocio era absolutamente imprescindible mantener buenas relaciones con los
funcionarios del Gobierno y con los responsables del comercio público.

Un distribuidor típico se caracterizaba por representar a diferentes fabricantes y a distintas

líneas de productos. En cambio, a los distribuidores de Gillette se les animaba a que contratasen
personal para que se dedicara exclusivamente a los negocios de Gillette, con la idea de que de esa
manera promocionarían más sus productos. Gillette aumentaba su propio personal de ventas y
sus relaciones comerciales con el fin que trabajase en colaboración con los nuevos distribuidores.

En el año 1995, Nyoman Samsu Prabata fue nombrado director nacional de ventas de Gillette.
La organización de Nyoman incluía a tres directores regionales (que se ocupaban de las regiones
occidental, central y oriental de Indonesia), de los que dependía un total de doce gerentes y
supervisores de zona. Si bien esos directivos recibían sueldos elevados, a menudo se veían

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tentados a dejar la empresa por las sustanciosas ofertas que les hacían otras compañías
multinacionales, debido a la gran escasez de personas con buena formación profesional en
Indonesia. El equipo de Nyoman Samsu Prabata se encargaba de coordinar las actividades de
veintitrés distribuidores independientes especializados en zonas y de sus doscientos sesenta
empleados encargados de las ventas. A pesar de que los distribuidores de Gillette contrataban a la
mayor parte de su personal de ventas y les pagaban sus sueldos básicos, Gillette se encargaba de
pagar las comisiones y otros incentivos por cumplimiento de objetivos, lo que representaba
alrededor del 20% de su retribución total.

Sobre todo esto, Nyoman Samsu Prabata afirmaba lo siguiente:

El objetivo básico del equipo de ventas de Gillette es educar a los distribuidores y a su

personal de ventas. Tenemos que formarlos para que sepan cómo funcionan nuestros
productos, de manera que puedan demostrar su manejo por sí mismos. Tenemos que
educarlos respecto de las ventajas de nuestros productos, en comparación con los métodos
tradicionales de afeitado y los productos competidores. Por último, tenemos también que
educarlos sobre los métodos de almacenamiento y de manejo de nuestros productos, para
reducir los daños al mínimo.

Por ejemplo, un depósito de uno de los distribuidores se encontraba situado en una zona de
Yakarta que tenía un mal sistema de transporte y que era proclive a sufrir inundaciones. “Hace
unos días, el techo del depósito se hundió debido a la presión ejercida por la lluvia. El daño real
es mínimo, pero tuvieron que paralizar sus actividades durante un día. El problema es que el
distribuidor no nos hizo caso cuando le avisamos del peligro”, comentó Nyoman Samsu Prabata.

En Indonesia, las disputas verbales directas no son aceptadas socialmente. Algunas veces, ello
resultaba en relaciones tensas entre los distribuidores y los gerentes de zona, que pasaban meses
enteros sin llegar a resolver un problema concreto. Otra de las dificultades posibles era el distinto
grado de observancia de las prácticas religiosas musulmanas por parte de los empleados y de los
consumidores. Nyoman decía de ello lo siguiente:

En Yakarta, a pesar de que la población es creyente y practicante, su actitud es mucho

más relajada y existe una cierta comprensión de que no todo el mundo es practicante en la
misma medida. Sin embargo, fuera de Yakarta, las prácticas religiosas se observan de una
forma más rigurosa. En Aceh, en Sumatra, es un insulto decir adiós a alguien con la mano
izquierda. En Bali, la religión hindú es la dominante, por lo que durante la fiesta
denominada Galungan, los hindúes ayunan durante dos días. Para la fiesta Nyepi, es preciso
guardar silencio absoluto durante un día, por lo que todo hindú devoto se queda en casa
sin encender siquiera la luz. Todo eso no solo afecta a nuestro negocio en general, sino que
lo debo tener muy en cuenta al momento de planificar las vacaciones de nuestro personal.

Gillette otorgaba a sus distribuidores una línea de crédito de cuarenta y cinco días. A cambio
de eso, los distribuidores concedían a sus clientes una línea de crédito comprendida entre treinta
y sesenta días. Nyoman Samsu Prabata comentaba al respecto:

A pesar de que insistíamos continuamente en que debían realizar los pagos

puntualmente a través de una transferencia bancaria, muchas veces los activos exigibles
vencían y no se pagaban. Aunque el personal de ventas y los gerentes de zona eran
responsables de las cuentas por cobrar, a menudo tuve que intervenir, y puedo afirmar
que es muy importante ser severo en esa cuestión. A medida que uno se aleja de Yakarta,
el sistema legal no proporciona mucho apoyo, por lo que uno de los factores más
importantes cuando se selecciona a los distribuidores, es asegurarse de que cuentan con la
liquidez necesaria para cubrir los diferenciales que se produzcan entre las cuentas por
pagar y las cuentas por cobrar.

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504-S33 Gillete Indonesia

Nyoman Samsu Prabata supervisaba no solo a los distribuidores que abastecían a los
mayoristas y a la amplia red de pequeños minoristas de Indonesia, sino también al equipo
encargado de las grandes cuentas nacionales, responsable de negociar las ventas a las principales
cadenas de supermercados indonesios, a los que a menudo aprovisionaban directamente. Entre
las cadenas de supermercados se incluían a Hero, que poseía cincuenta y cuatro establecimientos;
Metro, con cinco establecimientos; y varias otras, situadas en los grandes centros urbanos. Esas
cadenas compraban directamente a los fabricantes y solían manejar los productos de manera
eficiente. En el año 1995, los supermercados representaban el 5 por ciento de las ventas de
productos para el afeitado de Gillette en cuanto al número de unidades y el 8 por ciento en
términos de valor; las cifras correspondientes al año 1996 eran, respectivamente, 2 y 4 por ciento.
Varios estudios de mercado señalaban que los consumidores con mayores niveles de ingreso,
pertenecientes a las zonas urbanas, compraban cada vez más en los supermercados. La mayoría
de las ventas de los productos para el afeitado de la gama superior de Gillette, se vendían en ese
tipo de establecimientos. La competencia para lograr un lugar preferente en las estanterías de los
supermercados se había intensificado. Incluso, algunos supermercados llegaban a imponer
precios por espacio comercial a los proveedores que podían ascender al ochenta por ciento del
costo de un nuevo producto.

Como resultado de estas tendencias, los mayoristas y los distribuidores tradicionales se vieron
expuestos a grandes presiones. Muchos mayoristas contaban con instalaciones inadecuadas, con
métodos tradicionales de manipulación de las mercancías y con una contabilidad muy anticuada
(algunos aún seguían utilizando un ábaco para el control del negocio). Asimismo, solían
concentrarse exclusivamente en el volumen de ventas, más que en conjunto con los márgenes de
ganancia. Por otro lado, les faltaban reflejos para poder apreciar que contaban con un gran
potencial para modernizar a sus clientes, mediante el fomento del consumo de productos que les
permitiese incrementar los márgenes unitarios por producto.

La cobertura de la distribución en Indonesia exigía a los fabricantes de productos para el

consumo, como Gillette, poder llegar a más de sesenta mil pequeños quioscos y tiendas de tipo
familiar. Gillette no distribuía a través de los muchos vendedores itinerantes que se desplazaban
en bicicleta con sus mercaderías de pueblo en pueblo. Los empresarios propietarios de los
pequeños establecimientos de venta al público se encargaban de responder a las demandas de sus
clientes, por lo que continuamente solicitaban los productos a sus distribuidores mayoristas.
Mohammad Slamet decía que: “El apoyo a las actividades de marketing puede ser efectivo”. Por
su parte, Rigoberto Effio afirmaba lo siguiente, “Una vez que las tiendas de tipo familiar
empiezan a recibir pedidos de un producto nuevo de sus clientes, se dedican a comprarlo y
almacenarlo. Esa es la manera cómo funciona aquí la ley del mercado”.

Comunicaciones
Como se muestra en el anexo 4, Gillette Indonesia gastó un nueve por ciento de sus ventas
brutas en publicidad y un tres por ciento en promociones y anuncios del producto en los puntos
de venta. El diez por ciento de las ventas brutas se destinaba a bonificaciones no incluidas en las
facturaciones de los comerciantes y a otras formas de descuentos comerciales. El presupuesto de
publicidad destinado a los productos para el afeitado, en 1995, fue de alrededor de dos millones
de dólares americanos.

La publicidad en los medios de comunicación se dirigía, principalmente, a los consumidores

del género masculino residentes en las áreas urbanas. Alrededor del cincuenta por ciento del
presupuesto publicitario se gastaba en televisión (existían cinco canales privados y uno público) y
la otra mitad en publicaciones impresas. La publicidad en televisión incluía el patrocinio de
algunos programas. El índice de alfabetización de los adultos en Indonesia era del 77%, y la mitad

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de los adultos masculinos indonesios leía un periódico, por lo menos, una vez a la semana. La
asignación de la publicidad de Gillette se destinaba preferentemente a los sistemas de afeitado y
los productos desechables, con el fin de fomentar su consumo en los clientes potenciales.

La sede central de Gillette preparaba las campañas publicitarias en televisión para su uso en
todo el mundo, con el propósito de que las voces en off locales y las figuras de las envolturas
locales se superpusieran a las originales (en el anexo 6 se muestra un folleto impreso de
propaganda original de Gillette Indonesia, con su correspondiente traducción en español). El
Director de Marketing de Gillette Indonesia explicaba lo siguiente:

Estamos todavía en las primeras fases del proceso de educación a los consumidores
respecto de la práctica del afeitado. Es posible que un anuncio hecho en Boston para el
mercado norteamericano, no incluya detalles suficientes con relación a los elementos
básicos del producto. Sin embargo, aquí no podemos dar nada por supuesto, especialmente
cuando se trata de la publicidad dirigida a iniciar al consumidor en el consumo de
determinado producto, como es el caso de las hojas de doble filo.

Los directivos de Gillette Indonesia no compartían opiniones idénticas en cuanto al énfasis

relativo que la publicidad debía poner en convencer a los consumidores de afeitarse por primera
vez, de aumentar la frecuencia de afeitarse entre los que ya lo hacían o de hacer que estos utilicen
sistemas de afeitado más sofisticados y generadores de mayores márgenes de ganancia para la
empresa. En el año 1995 se llegó al compromiso de que el presupuesto de publicidad se dividiría
en partes iguales, con el fin de lograr esos tres objetivos. La tercera parte del presupuesto total se
destinó a la promoción de los productos Sensor.

En 1995 también se realizaron promociones especiales de los sistemas de afeitado Sensor y

Contour. También se lanzaron campañas que consistían en que por la compra de un producto
recibían un regalo (por ejemplo, un cepillo de dientes para viaje de la marca Oral-B, una bolsa de
aseo o una muestra de prueba de la espuma para afeitar Foamy), campañas que estaban dirigidas
al consumidor masculino urbano de ingresos medios y altos. Las actividades de promoción se
centraban a veces en los miembros de los clubes a los que asistían ejecutivos de empresa, en los
asistentes a torneos de golf o en los empleados de determinados edificios de oficinas.

El sistema de descuentos por vales no se utilizaba en Indonesia, ya que aún no existían

métodos de canje en las tiendas minoristas. Sin embargo, Gillette descubrió que el sistema de
sorteo de premios, mediante la inserción de cupones en las envolturas del producto, daba buenos
resultados. Este método permitía que los consumidores participaran en los sorteos con solo enviar
por correo el cupón correspondiente.

Gillette utilizaba en Indonesia empaquetados similares a los de los Estados Unidos para sus
sistemas de afeitado más caros. Además, la gama de productos desechables Goal II (la más barata
de Gillette) se anunciaba en la radio. El número de hojas de afeitar por paquete variaba según el
tipo de establecimiento; así, en los paquetes vendidos en los supermercados, el número de hojas
podía llegar a ser el doble que el de los distribuidos en las tiendas de tipo familiar.

El dilema sobre la política empresarial futura

Mientras Chester Allan revisaba sus previsiones iniciales para el año 1996 (véase el anexo 3), él
se preguntaba cuán rápido podría desarrollarse el mercado indonesio de hojas y máquinas de
afeitar. ¿Sería mejor permitir que el mercado indonesio evolucionara a su propio ritmo? Si así
fuese, ¿cuál sería ese ritmo? De manera alternativa, ¿debería Gillette Indonesia invertir recursos,
adicionales para realizar campañas publicitarias y de promoción? o, más bien, ¿los destinaría a
fomentar las ventas y la distribución, con el fin de acelerar el proceso de desarrollo del mercado?
Si se hiciese esto, ¿a qué productos habría que dedicar una atención preferente?, ¿se perdería toda

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la inversión realizada si se centrase en promocionar conceptos y productos que escaparían a la

comprensión de los consumidores o por los que estos no estarían dispuestos a pagar?

Chester Allan decidió establecer sus objetivos para Gillette Indonesia para el año 1996 y
elaborar un plan pormenorizado de marketing, en el que se incluyese una proyección de la cuenta
de resultados. Sabía perfectamente que su plan debería adecuarse a los objetivos de Rigoberto
Effio respecto al crecimiento de Gillette en la región de Asia Pacífico.

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Anexo 1
Mapa de Indonesia1/

1/: Las cifras entre paréntesis indican el número de distribuidores de Gillette en una región particular
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Anexo 2
Línea de productos y estructura de los márgenes de ganancia de Gillette Indonesia, año 1995
Ventas unitarias
(en millones)
E
Productos 1995 1996 % de unidades Precio de Margen bruto Precio de Precio de
vendidas fabricadas venta unitario del fabricante venta unitario venta unitario
a b
localmente del fabricante (%) del distribuidor al público
A. Hojas de afeitar de doble filo 100 108
Gillette Blue Blade 5 5 100 0,06 47 0,08 0,11
Gillette Goal Red 80 90 100 0,11 50 0,15 0,20
Gillette Goal Blue 15 13 100 0,08 48 0,11 0,15

B. Productos desechables 5 10
Goal II 4 8 100 0,21 32 0,31 0,40
Blue II 1 2 0 0,35 52c 0,49 0,64

C. Sistemas de afeitado (máquinas de 10 18

afeitar)
Gillette GII 2 3 20 0,45 52 0,68 0,82
Gillette Contour 5 7 20 0,55 52 0,77 1,00
c
Gillette Sensor 3 8 0 0,65 40 0,91 1,19
E: Estimado
a: En dólares americanos equivalentes.
b: A menudo, los distribuidores vendían (con un margen promedio de ganancia del 8%) a subdistribuidores o mayoristas que, a su vez (con un margen promedio de
ganancia del 12%), vendían a minoristas de tipo familiar que recibían, en pro medio, un margen de ganancia adicional del 20 por ciento.
c: Representa, en el caso de los productos importados, la diferencia entre el precio de venta de Gillette Indonesia y el precio puesto en el punto de origen.
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Anexo 3
Distribución de las ventas de Gillette Indonesia, años 1995 y 1996
(US$ millones)
E
Ingresos por ventas en 1995 1995 1996
Ingresos totales 1995 23,0 32,2
Ingresos por ventas a la exportación 1,4 2,3
Ingresos por ventas en el país 21,6 29,9

Ventas en el país:
a. Ventas totales de productos para el afeitado 19,6 27,6
Hojas de afeitar 10,3 11,2
Productos desechables 1,2 2,5
Sensor 5,6 10,4
Máquinas de afeitar 2,0 3,0
Productos preparados 0,5 0,5

b. Productos no destinados al afeitado 2,0 2,3

E: Estimado

Anexo 4 Gillette Indonesia: porcentaje de los componentes de la cuenta de pérdidas y

ganancias correspondiente a los productos para el afeitado, año 1995

Ingresos brutos de productos para el afeitado 100 %

Menos: Descuentos comerciales 10
= Ingresos netos 90 %

Menos: Costos variables de fabricación 36 %

Costos variables de venta (comisiones comerciales) 2
Costos variables de distribución 6
= Margen bruto 46 %

Menos: Publicidad 9%
Promociones al consumidor y publicidad en puntos de venta 3
Costos de venta s generales y costos administrativos 14
= Beneficio de explotación 20 %

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Anexo 5
Conocimiento de la marca por parte de los consumidores masculinos indonesios y uso de hojas
1/
de afeitar, año 1995
Productos analizados Conocimiento Utilizada Marca utilizada de
de la marca alguna vez manera más frecuente
A. De doble filo
Gillette:
Gillette Goal Red 97 85 55
Gillette Goal Blue 49 18 5
Gillette Blue Blade 14 5 1
Marcas competidoras:
Tatra 42 21 4
Super Nacet 16 4 -
Tiger / CapMacan 59 44 11
B. Productos desechables
Goal II 41 16 4
Blue II 9 3 -
C. Sistemas de afeitado (máquinas de afeitar)
Gillette GII 12 4 1
Gillette Contour 9 4 3
Gillette Sensor 12 4 1
Fuente: Información de la propia compañía.

1/: Encuesta basada en una muestra de trescientos consumidores adultos del género masculino.

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Anexo 6
Folleto impreso de propaganda de Gillette Indonesia
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Anexo 6 (continuación)
Traducción al español del folleto impreso de propaganda de Gillette Indonesia