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Espacios. Vol. 37 (Nº 13) Año 2016. Pág. 20

Diseño de una Oficina de Gestion de Proyectos

(PMO) en la Universidad EAFIT para la
ejecución de Proyectos de C&T con Recursos
Públicos
Design of a Project Management Office (PMO) in the EAFIT
University for the implementation of R&D projects with public
resources
Carlos A. LÓPEZ Cañas 1; Ángela SÁNCHEZ Gómez 2; Ricardo PARDO 3
Recibido: 27/01/16 • Aprobado: 23/02/2016

Contenido
1. Introducción
2. Problemática y Objetivos
3. Metodología PMI
4. Gestión de proyectos y programas de ciencia y tecnología con la PMO de la Dirección de Investigación de
la Universidad Eafit
5. Implementación de la PMO en la Dirección de Investigación
6. Algunos hechos destacados y lecciones aprendidas con la aplicación del modelo de PMO a los proyectos y
programas de C&T
7. Conclusiones
Referencias

RESUMEN:
En Colombia existen diversas fuentes o
instrumentos para la financiación de
proyectos de ciencia y tecnología, tanto del
orden público como privado. Entre las
primeras se encuentran Colciencias, el SENA,
Innpulsa, Ruta N y el Sistema General de
Regalías -SGR-. En general la ejecución de
los proyectos de éste tipo con recursos
públicos resulta compleja dado que en sus
diversas fases de formulación y ejecución
ABSTRACT:
In Colombia there are several funds to
finance R&D projects, both public and
private. Among the public entities are
Colciencias, SENA, Innpulsa, Ruta N and the
General System of Royalties -SGR-.
Generally the execution of such projects with
public resources is complex because in their
various stages of development and
implementation must be arranged multiple
stakeholders, such as national and local
 deben concertarse múltiples actores, tales
como las administraciones departamentales,
las municipales, los sectores académico y
privado, las comunidades de las regiones
donde se ejecutan los proyectos e igualmente
las instancias de evaluación y supervisión de
los mismos. Es bajo éste complejo marco que
se presenta en este trabajo la experiencia de la
Universidad Eafit en el diseño e
implementación de un modelo de Oficina de
Gestión de Proyectos de C&T financiados
con recursos públicos. Como resultado se
evidenció la necesidad de estructurar un
modelo de gestión que proporcionara un
mayor nivel de seguimiento y supervisión, lo
cual permitió implementar algunas medidas
útiles para la gestión de estos, como fueron la
definición de canales de comunicación
articulados y eficientes entre los interesados y
la implementación de tableros de control para
su seguimiento. Este modelo fue ajustado con
base en las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos de la guía propuesta por
el PMI.
Palabras-clave: Proyectos, Programas de
Ciencia y Tecnología, Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO).
government, academia, the private sector and
the communities in the regions where projects
or programs are executed, and also instances
of evaluation and monitoring. It is under this
complex framework that is presented the
experience of Eafit University in designing a
model of Project Management Office (PMO)
and the results of its implementation in the
execution of projects of science and
technology financed with public resources.
As a result, it was evidenced the necessity to
structure a management model to coordinate
programs that require a higher level of
monitoring and supervision, which allows to
implement some useful measures to manage
these, as they were the definition of
communication channels efficiently
articulated between stakeholders and
implementation of dashboards for
monitoring. This model was adjusted based
on the knowledge areas and process groups of
the guide proposed by PMI.
Keywords: Projects, Science and technology
programs, Project Management Office, PMO.

1. Introducción
Para la ejecución de los proyectos o conjunto de estos agrupados en un programa de
Ciencia y Tecnología (C&T), se hace importante la aplicación de metodologías de gestión
con un reconocimiento amplio como lo es la figura de una Oficina de Gestión de Proyectos
–PMO-, de acuerdo con la guía proporcionada por el Project Management Institute –PMI.
Para el caso de la Universidad Eafit una PMO (Project Management Office), debe tener un
enfoque más allá del solo control de los proyectos, dado que se busca proporcionar mayor
soporte a los ejes estratégicos de la universidad, además debe participar activamente en el
manejo de las interfaces externas, entendido esto como la satisfacción de los clientes, así
como las adecuadas comunicaciones y relaciones con los stakeholders o partes interesadas
con quienes se interactúa [1]. Estos actores tienen que ver con empresas privadas, entes
gubernamentales, los organismos de regulación estatal y otras universidades, entre otros,
que apoyan con recursos o participan en su ejecución.
En algunos estudios adelantados en organizaciones que cuentan con oficinas de gestión de
proyectos en comparación con otras que no poseen este tipo de estructura administrativa, se
ha encontrado que el desempeño en la ejecución de los proyectos es en general más alto en
las primeras; además un grupo importante de las organizaciones que las han implementado
han considerado esta figura como útil [2]. Las características de la PMO de la Universidad
Eafit para la ejecución de los proyectos de ciencia y tecnología se corresponde con la
definida en la literatura por algunos autores como de un nivel operacional y de control,
donde se busca que los proyectos y programas sean conducidos de una forma eficiente [3].
En la figura 1 se exhiben los diferentes niveles de madurez que algunos autores definen
para una PMO, situándose la de la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit como
una de tipo estándar, con la cual también se pretende integrar el conocimiento derivado de
los proyectos realizados de tal forma que este sea fácilmente accesible como fuente de
lecciones aprendidas [4].
Figura 1. Nivel de madurez de la Oficina de Gestión de Proyectos de C&T de Eafit

Fuente: Elaborado por los autores con adaptación de [4]

En el caso de la Universidad Eafit, los procedimientos para la ejecución y gestión de los
proyectos de ciencia y tecnología, incluidos los de financiación estatal, se agrupan en la
Dirección de Investigación, para lo cual se estableció una Oficina de Gestión de Proyectos,
que respondiera tanto a las necesidades de los interesados o clientes internos, como de los
externos, además de que promoviera un mejoramiento en el manejo de los recursos y de las
fuentes de estos, reducir el riesgo de falla, incrementar el éxito en términos de los
beneficios a lograr y un control de la ejecución con los tiempos definidos y el presupuesto
establecido [5].
Ahora es más común observar la puesta en marcha de este tipo de figuras en las
organizaciones como una estrategia para la ejecución de múltiples proyectos de forma
simultánea, con lo cual se propende por incrementar el desempeño en la gestión de estos y
utilizar esta herramienta para reducir las posibilidades de contratiempos en diferentes
aspectos, siendo uno de ellos el financiero [6].
Este trabajo muestra la estructuración y plan de implementación de una PMO en la
Dirección de Investigación de la Universidad Eafit para la gestión de los proyectos de
ciencia y tecnología financiados con recursos públicos, para lo cual se plantea una
metodología de seguimiento con base en los lineamientos de la guía del PMI que
proporcione elementos para su control y administración, así como la gestión del
conocimiento de la información generada y el correcto manejo de los recursos asignados.

2. Problemática y Objetivos
2.1 Problemática
Estudios llevados a cabo mencionan algunos factores que se deben tener en cuenta para
determinar el grado de éxito en la ejecución de los proyectos. Entre estos se encuentran que
finalicen en los tiempos estipulados, se cumpla con el presupuesto estimado y el alcance
establecido; igualmente que satisfagan los requisitos del cliente o los usuarios finales, los
requerimientos de los financiadores, prevenir la ocurrencia de ciertos riesgos que se pueden
presentar como reprocesos, mejorar la gestión del conocimiento, evitar sobrecostos,
cumplir con los requerimientos de los stakeholders, principalmente aquellos de carácter
gubernamental y que haya alineación estratégica con el plan de desarrollo de la
organización como es el caso de la Universidad Eafit, entre otros aspectos que se deben
tener en cuenta [7].
Se tuvo como propósito el diseño de una PMO en la Dirección de Investigación para
administrar los proyectos y programas de ciencia y tecnología financiados por entidades de
índole estatal.
2.2 Objetivo
Diseñar una PMO para la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit con el fin de
gestionar proyectos y programas de ciencia y tecnología ejecutados con recursos públicos
[8].

3. Metodología PMI
3.1 Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que estos tienen un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos, cuando se
determina que estos no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
su origen, entre otras razones. Asimismo se puede dar fin a un proyecto si el cliente o
patrocinador desea terminarlo anticipadamente [9].
Los proyectos son tareas especiales que se salen de la rutina de las actividades funcionales.
Son también ciertos emprendimientos que se repiten pero que cada vez dan como resultado
un producto o esfuerzo diferente a los anteriores [10]. Los proyectos tienen un principio y
un fin programados y deben ofrecer un producto final singular; se trata de un esfuerzo para
lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas
con la utilización eficaz de los recursos [11].
3.2 Dirección de proyectos
La guía PMBOK®, define la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47
procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica y categorizados en cinco
Grupos de Procesos [9]: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.
 3.3 Oficina de Gestión de Proyectos
Una Oficina de Gestión de Proyectos es una estructura de gestión que estandariza los
procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos,
métodos, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde
el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la
responsabilidad de la propia dirección en la ejecución de los mismos [9].
Entre los roles que una PMO puede asumir cuando es implementada en una organización,
se destacan [12]:
1. Coordinar las diversas actividades que se ejecutan dentro de los proyectos
2. Apoyar en el incremento del desempeño de la organización a través de los proyectos
3. Propender por el cumplimiento del plazo de ejecución de los proyectos
4. Gestión de los stakeholders durante la ejecución de los proyectos
5. Controlar los costos establecidos para los proyectos
6. Contribuir a asegurar la calidad de los resultados esperados
7. Gestión de los riesgos
Algunas investigaciones han mostrado que en diferentes tipos de empresas han existido a
través del tiempo variadas clases de formas organizacionales para gestionar y controlar los
proyectos, incluidos los de ciencia y tecnología, aunque no necesariamente bajo el nombre
de PMO [13]. No obstante, lo que se puede apreciar es que si se presenta una tendencia en
los últimos años a formalizar el establecimiento de este tipo de figuras con la asignación de
roles y tareas específicas para la dirección de los proyectos en general y en particular los de
C&T.
También para la Universidad Eafit es importante que la PMO revise o actualice
periódicamente los criterios de selección de aquellos proyectos que requieren un monitoreo
y seguimiento más estricto [14]. Lo anterior puede aplicar a proyectos y programas que
implican importantes esfuerzos y recursos en investigación y desarrollo tecnológico, así
como la realización de actividades complejas, el tipo y cantidad de partes interesadas, entre
otros aspectos.

4. Gestión de proyectos y programas de ciencia y

tecnología con la PMO de la Dirección de
Investigación de la Universidad Eafit.
4.1 Metodología
Para la Universidad Eafit fue importante diseñar la estructura de una PMO que
correspondiera con la gestión de los proyectos y programas de ciencia y tecnología
financiados con recursos estatales y donde también fuera posible llevar a cabo su
implementación en función de la estructura organizacional de la Universidad con respecto a
la Dirección de Investigación [15]. Lo que se pretendió, y logró, fue que la PMO pudiera
alcanzar un control más riguroso de los proyectos por medio de una gerencia directa sobre
los mismos.
Implementar un modelo de gestión de proyectos y una PMO en la Universidad Eafit con
base en los estándares de la guía del PMI surgió de la necesidad de contar con una
herramienta que permitiera la dirección de los proyectos y programas que cada vez se
presentan en una mayor cantidad, con un grado mayor de complejidad, también con un
 significativo incremento en los recursos públicos a administrar y con un número mayor de
actores involucrados provenientes tanto de entidades estatales como privadas.
Éste modelo de PMO fue planteado de acuerdo con las necesidades y requerimientos
propios que la gestión de proyectos de la Dirección de Investigación posee, el cual fue
ajustado a 7 áreas de Gestión de la guía del PMI, esto es:
1. Gestión de los contratos
2. Gestión de los interesados y las comunicaciones
3. Gestión del alcance y del tiempo
4. Gestión del presupuesto
5. Gestión de la calidad y riesgos
6. Gestión de las adquisiciones
7. Gestión de la integración
Se observa la agrupación de algunas de las áreas del conocimiento del PMI como se
muestra en la figura 2, trabajándolas de manera integrada con el fin de ser más eficientes en
la gestión para el caso particular de Eafit [16].
Figura 2. Áreas del conocimiento de la guía del PMI a las cuales se ajustó
el modelo de la Oficina de Gestión de Proyectos de la Universidad Eafit.

Fuente: Elaborado por los autores

4.2 Diseño de la PMO
Misión de la PMO
La PMO de la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit suministra apoyo en la
implementación de metodologías para la estandarización de la gerencia de proyectos y
programas de C&T, brindando asesoría permanente en la toma de decisiones, asegurando el
 cumplimiento de los objetivos y entregables de los proyectos y conservando la alineación
con los ejes estratégicos de la institución.
Visión de la PMO
La PMO de la Dirección de Investigación será reconocida en el año 2019 como un Centro
de Excelencia que provee apoyo institucional a los Grupos de Investigación de la
universidad para la gestión exitosa de proyectos de C&T.
Objetivos de la PMO
1. Monitorear y asegurar el cumplimiento del alcance, tiempo, costo, calidad y riesgos de los
proyectos de acuerdo con los objetivos planteados.
2. Verificar el cumplimiento de políticas, procedimientos y utilización de los instructivos
establecidos para la dirección de los proyectos.
3. Proporcionar recursos, métodos, herramientas y técnicas para la ejecución de los proyectos.
4. Transferir conocimiento y capacitar al personal en gestión de proyectos, métodos,
procedimientos, técnicas y sistemas de información aplicables a los proyectos.
5. Proporcionar los lineamientos para la documentación de lecciones aprendidas para ser
aplicadas en próximos proyectos a ejecutar.
6. Generar reportes que permitan una oportuna y efectiva toma de decisiones para distintos
niveles administrativos y académicos de la universidad.
7. Comunicar en tiempo real el avance de los proyectos mediante la utilización de métricas
pertinentes (indicadores financieros, administrativos y técnicos), a través del uso de
sistemas de información.
8. Evaluar la capacidad instalada para la ejecución de los proyectos
9. Proponer criterios para la priorización y selección de proyectos de acuerdo con los
propósitos estratégicos de la universidad.
Procesos de la PMO de Eafit
Para contribuir a asegurar el éxito en los proyectos de ciencia y tecnología, es útil contar
con normas que puedan aplicarse a estos de tal forma que se alcance un mejoramiento en su
ejecución y gestión, donde sea posible obtener un mayor provecho de la evolución de los
conocimientos y las lecciones aprendidas, como por ejemplo en la gestión del riesgo, e
igualmente que conduzca a alcanzar un mayor nivel en lo que algunos autores denominan
buenas prácticas de investigación [17]. Razones como las anteriores son también válidas
para plantear el establecimiento de un conjunto de procesos recomendados para la
operación de la PMO, de tal forma que se logre una mayor eficiencia en la ejecución de los
proyectos como se describe en la tabla 1.
Tabla 1. Procesos recomendados para la PMO
 Fuente: Elaborado por los autores
Métricas de la PMO
Se ha establecido un conjunto de métricas para evaluar los resultados y beneficios de la
implementación del modelo de PMO cuyas características se listan a continuación.
1. Se aplicarán métricas para valorar, controlar y realizar seguimiento de los proyectos y del
nivel de aceptabilidad de entregables en sus aspectos administrativos, financieros y
técnicos.
2. Las métricas de la PMO serán aplicadas en los diferentes proyectos a ejecutar para
determinar el grado de cumplimiento de sus objetivos y además en los siguientes aspectos:
Alcance, tiempo, costo, alineación estratégica y agregación de valor al sistema de
investigación de la universidad.
3. Se evaluará cada año el desempeño, conocimientos y experiencia adquirida por el personal
administrativo asociado a los proyectos.
En la tabla 2 se exhiben las diferentes métricas establecidas para la PMO de la Dirección de
Investigación.
Tabla 2. Grupo de métricas definidas para la PMO
 Fuente: Elaborado por los autores
Interesados (Stakeholders) de la PMO
En la tabla 3 se muestran los principales grupos de interés con quienes interactúa la
Dirección de Investigación durante la ejecución de los programas y proyectos de C&T.
Tabla 3. Interesados de la PMO

Fuente: Elaborado por los autores

5. Implementación de la PMO en la Dirección de

Investigación
5.1. Características principales de la PMO
Como uno de los principales pasos al cumplimiento de la visión de convertirse en un centro
de excelencia al 2019, la PMO ha establecido diversos mecanismos para un ágil
seguimiento y control de los proyectos; algunos de ellos son los dashboards o tableros de
control, los cuales corresponden a una plataforma informática que muestra la evolución en
la ejecución de los proyectos de forma gráfica, con un fácil seguimiento y entendimiento
del estado de estos en cualquier momento en aspectos como el cronograma y el presupuesto
y donde se pueden ingresar los diversos datos de forma continua, con lo cual los directores
pueden contar con información actualizada sobre su estado, en particular aspectos críticos
como los que se mencionan a continuación y que son igualmente de especial interés para
los stakeholders.
Desarrollo del cronograma: Como se mencionó, los programas se encuentran conformados
por un conjunto de proyectos, donde el dashboard de gestión del cronograma permite
conocer el estado de avance de cada uno de ellos en aspectos como los porcentajes de
avance y de avance esperado en un determinado periodo de tiempo, como se muestra en la
figura 3 para un programa compuesto por varios proyectos. A través de tres íconos de
colores rojo para representar atrasos, amarillo para posibilidades de generarse atrasos y
verde para la ejecución en las fechas establecidas, se obtiene una representación gráfica que
permite visualizar de forma rápida la evolución y cumplimiento del cronograma.
Figura 3. Dashboard para el seguimiento del cronograma en los proyectos o programas

Fuente: Elaborado por los autores

5.2. Ejecución financiera
Con el dashboard financiero se muestra de forma actualizada este aspecto crítico del
manejo de los recursos monetarios, que como se ha mencionado, se trata de una cuestión de
especial seguimiento por tratarse de recursos públicos otorgados por diferentes entidades
del orden gubernamental. Esta herramienta permite llevar a cabo un seguimiento en la
distribución del presupuesto por cada uno de los proyectos, o conjunto de estos en un
programa; además se muestra éste en tres versiones como son presupuesto aprobado al
inicio del proyecto, el ejecutado a una determinada fecha y el que se encuentra
comprometido para ciertos rubros y para una determinada ventana de tiempo. En la figura 4
se aprecia el presupuesto global de un programa, así como lo ejecutado en un determinado
periodo de tiempo. En la figura 5 se tiene la relación de lo ejecutado y comprometido en
cada uno de los rubros con cada proyecto del programa. Para cada uno de los anteriores
aspectos se visualizan los respectivos porcentajes.
Figura 4. Dashboard para el seguimiento del presupuesto general en los proyectos
 Fuente: Elaborado por los autores

Figura 5. Dashboard para el seguimiento del presupuesto por cada rubro

 Fuente: Elaborado por los autores
Los dashboards son herramientas que han sido muy convenientes porque posibilitan un
seguimiento y control eficaz de los dineros públicos, permitiendo generar informes en los
tiempos requeridos, concisos y a la vez con la información necesaria para que todos los
interesados puedan tener un panorama completo del desarrollo del proyecto de tal forma
que se tomen medidas correctivas a tiempo o las decisiones a las que haya lugar.

6. Algunos hechos destacados y lecciones aprendidas

con la aplicación del modelo de PMO a los proyectos y
programas de C&T.
1. Alineación de los sectores público, académico y privado en función de llevar a buen
término los proyectos, de tal forma que la Universidad Eafit pueda dar respuesta a todas las
necesidades de los diferentes actores en cada programa o proyecto.
2. Separación de la ejecución financiera de la ejecución técnica luego de comprender que
algunas entidades estatales reguladoras de los recursos públicos realizan un seguimiento y
control directo durante la ejecución de los proyectos de C&T.
3. Mejoramiento sustancial de los canales de comunicación y la calidad de la información
entre todos los grupos de stakeholders de los programas y proyectos, proporcionando datos
en tiempo real con los dashboards, tanto en la ejecución técnica como financiera por medio
de la implementación de la herramienta de gestión y seguimiento PWA (Project Web
Application).
4. Realización de nuevas prácticas en transferencia del conocimiento en la disciplina de la
gestión de proyectos, luego de haber realizado la planeación y la implementación del Work
Breakdown Structure (Estructura de Descomposición del Trabajo) y la gestión de la triple
restricción (alcance-tiempo-costos).
5. Haber implementado dashboards infográficos que le permitiera a cualquier persona,
independiente de su formación, comprender el estado actual del proyecto en cuanto a la
gestión técnica y financiera del mismo.
6. Normalización de procesos administrativos que permitieron dar respuesta a las diferentes
exigencias de las entidades aliadas y de control, logrando que todo el backoffice (respaldo
de la información) de la Dirección de Investigación se ajustara a múltiples requerimientos.
7. Haber logrado un nivel mayor de exigencia entre los líderes de los proyectos, gestionando
sus intereses particulares al evitar aparecer en rojo o con ejecución retrasada.

7. Conclusiones
1. El modelo de PMO es apropiado para la Dirección de Investigación de la Universidad Eafit
de acuerdo con los procesos, procedimientos y funciones que actualmente se llevan a cabo
para la gestión de los proyectos y programas de ciencia y tecnología financiados por
entidades estatales como los mostrados en la figura 4. Para divulgar el modelo se han
realizado capacitaciones al personal adscrito a los diferentes proyectos que se gestionan.
Con los resultados de su aplicación a los diferentes proyectos y programas, el diseño del
modelo de gestión de la PMO se encuentra en su proceso de revisión y ajustes por parte del
equipo de trabajo de la Dirección de Investigación.
2. Para el diseño de la PMO fueron tenidos en cuenta aspectos estratégicos, estructurales,
operacionales y financieros, guardando la misma línea de acción de los procesos de la
Dirección de Investigación, los cuáles aportan al cumplimiento de los ejes estratégicos de la
Universidad Eafit. Se diseñaron indicadores de gestión y monitoreo que rinden cuenta de
los avances y el cumplimiento de las metas de los procesos de la PMO.
3. Durante la implementación de la PMO se han puesto en marcha diversos procesos,
procedimientos, instructivos, indicadores, herramientas y realizado diversos eventos de
capacitación. Igualmente se han llevado a cabo actividades de evaluación, ajustes y
mejoramiento continuo que detallan la coherencia entre el cumplimiento de la misión, la
visión, los objetivos, los procesos, la estructura, los roles y el presupuesto de la PMO.
4. Se concluye que los programas y proyectos financiados con recursos públicos requieren de
estrictos controles administrativos, técnicos financieros, de cumplimiento en el cronograma
y de los resultados. La matriz de los interesados es muy amplia y variada porque incluye
entidades departamentales, estatales, universitarias, corporaciones, asociaciones, entidades
 con y sin ánimo de lucro, alcaldías, departamentos administrativos, ministerios,
investigadores, entre otros, que tienen intereses y necesidades diferentes y requieren una
atención especial, lo que en la práctica ha corroborado que contar con procesos definidos a
través de la PMO es de gran soporte en el manejo de adecuadas relaciones con todos los
actores involucrados.
5. El diseño de la PMO y su implementación ha ayudado sustancialmente a cubrir los
requerimientos de los interesados y el cumplimiento con los compromisos contractuales,
contribuyendo a asegurar el éxito de los proyectos y programas de C&T, visibilizando
además la gestión del equipo de trabajo que integran estos y la gestión de la Dirección de
Investigación de la Universidad Eafit.
6. Es importante resaltar que éste modelo de PMO tiene un enfoque hacia la gestión del
recurso humano y de los stakeholders, puesto que se concluye que la mayor dificultad en
los proyectos de ésta índole tiene que ver con el relacionamiento humano, las
confrontaciones y discusiones técnicas que en ocasiones hacen que la información se dilate
y pierda el foco, desviando la atención del cumplimiento de los objetivos y alcance de los
proyectos, lo que puede redundar en desvío del presupuesto e incumplimiento del
cronograma, entre otros aspectos.

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Experiencia, Revista Espacios, vol 28, No. 3.

1. Ing. Metalúrgico. MsC. en Gestión Tecnológica. Analista Investigación Universidad EAFIT, Medellín,
Colombia. Correo-e: clopezc3@eafit.edu.co
2. Contadora. Coordinadora Dirección de Investigación Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Correo-
e: amsanche@eafit.edu.co
3. Contador. MsC. en Gestión de Proyectos. Gestión de Proyectos Cofinanciados Universidad EAFIT, Medellín,
Colombia. Correo-e: rpardo@eafit.edu.co