Contenido

INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
QUE IMPORTANCIA REVISTE PARA UNA ORGANIZACIÓN DISEÑAR UN MARCO
ESTRATEGICO PARA ORIENTAR SUS ACCIONES...................................................................... 4
COMO CONTRIBUYEN LAS ESTRATEGIAS A CREAR VALOR PARA UNA ORGANIZACIÓN........ 7
LOS CONTROLES ORGANIZACIONALES, SON UNA OPCION VIABLE PARA LOGRAR LA
COMPETITIVIDAD ESTRATEGICA. ........................................................................................... 9
I. Establecimiento de estándares: ......................................................................... 9
EL ANALISIS ORGANIZACIONAL MULTIPLE, ES UN FACTOR DE CAMBIO ESTRATEGICO. ..... 11
CONCLUSION ........................................................................................................................ 13
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 14
 INTRODUCCION

Las acciones como marco estratégico , estrategias, controles organizacionales, y

el análisis organizacional sirven para cumplir los objetivos generales, si no hay
objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada
para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la
utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán
dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito
QUE IMPORTANCIA REVISTE PARA UNA ORGANIZACIÓN DISEÑAR UN
MARCO ESTRATEGICO PARA ORIENTAR SUS ACCIONES.

El marco estratégico como puede observarse está constituido por la misión, visión,
posicionamiento y la estrategia. Estos cuatro elementos han tenido una evolución a
lo largo del tiempo, asociándose tradicionalmente su concepción con la idea de
planificación estratégica. Es aquí, dónde las corrientes actuales de pensamiento y,
especialmente los teóricos del caos ponen énfasis para diferenciarse. Su idea
fundamental es que la complejidad actual hace inviable el paradigma de la
planificación o, en todo caso, éste debe cambiar y subordinarse al pensamiento
estratégico. Por ello, a continuación, desarrollaremos el análisis de estos cuatro
elementos que componen el marco estratégico de acuerdo al modelo que
presentamos oportunamente.

En primera instancia, debemos resaltar la importancia de la Misión en las

organizaciones públicas, dado que esta refleja la concepción de la integridad de los
individuos, la ética y el papel que la organización juega en la sociedad (Serra, 2000:
161).

En la misión, se debe reflejar la idea de actividad de servicio público [Bauzá

Martorell, 1999: 85] orientado a la búsqueda del interés general, por lo que es
importante en su definición la participación del sistema político y los directivos
públicos, los cuales, a su vez, deberán tener en cuenta los intereses de los
diferentes actores críticos [Bryson, 1988: 14]. En el caso de las organizaciones
públicas, la misión puede ser un elemento importante para dejar en claro la
diferencia esencial entre una organización pública y una privada.

La declaración de la misión aporta el marco general dentro del cual la organización

debería operar, lo que no implica poder hacer cualquier cosa, sino por el contrario,
deja en forma muy clara un mandato de acción que refleja la búsqueda del interés
general como aspecto prioritario. Según Bryson (1988: 12), la misión (mission
statement) provee la razón de ser de la organización y la justificación social de su
existencia.

A partir del mandato de acción se desarrolla la visión, que intenta infundir forma y
rumbo al futuro de la organización, guiándola en la fijación de metas que sirvan de
impulso para la obtención de sus objetivos finales (Serra, 2000: 163), pero dentro
del marco establecido por la misión. Según los teóricos del caos, la gestión centrada
en los valores nucleares, a diferencia de direcciones más clásicas como la dirección
por instrucciones o la dirección por objetivos, permite dar lugar a fenómenos de auto
organización espontánea dentro de la organización (Navarro Cid, 1999: 142), dado
que ofrece el marco referencial para intentar crear el futuro deseado.

En segunda instancia, el concepto a analizar es el de Visión. De acuerdo a los

teóricos del caos, ésta es considerada como un atractor extraño, es decir; un patrón
integrado de comportamiento que genera una fuerza de atracción hacia la cual
confluye el accionar de la organización. Para ello, es importante que la misma se
encuentre definida. Esta definición que es producto de la relación con el
posicionamiento que la organización quiera tener, dado que definir la visión significa
conocer claramente el lugar que la organización quiere ocupar en la mente de los
actores críticos. También es importante resaltar, que la misión como marco de
referencia para la concepción de la visión, potencia el poder de atracción a que
hacen referencia los teóricos de la complejidad.

Otra variable relevante para este análisis, es la existencia de otros atractores 140 que
pueden intentar desviar o no, esta necesidad de definición. En el primer caso, puede
citarse el ejemplo generado por la actitud acomodaticia que propugna la inutilidad
del esfuerzo porque es casi imposible lograr la visión. Esta situación, puede
subyacer determinados procesos de trabajo, actitudes de personas, objetivos
desmedidos, presiones de grupos de interés, etc. No obstante, pueden existir
atractores que constituyen un factor positivo dentro de la organización, dado que
subyacen actitudes, procesos de trabajos, etc., que están orientados por la visión,
reflejándose en el orden aparente que vislumbra la organización en general o
actividades en particular (auto organización).
El concepto de visión como estado atractor más importante, junto con la misión
organizacional, nos lleva a reflexionar sobre la importancia de dejar de lado a las
personas como centro de atracción organizacional. En caso contrario, la institución
estará condicionada por la vulnerabilidad a las vivisitudes, tanto internas como
externas, que siempre sufren las personas que están al frente de la organización.
Por otra parte, el tener enfocada la visión quita presión al directivo público, dado
que existe un horizonte en el camino a largo plazo, por lo que las situaciones diarias
son vistas como coyunturales y no, como decisivas.

No obstante, la función de guía y luz en el horizonte que brinda la visión, ésta debe
tener la capacidad de responder y adaptarse a los cambios que se le presentan a la
organización. Es decir, debe poseer cierto grado de flexibilidad, lo cual la diferencia
de la misión que refleja estabilidad, ya que los elementos de esta última
corresponden a los valores intrínsecos de la organización. En cambio, la visión se
enfrenta a distintos factores, tales como el sistema político, la sociedad civil y el
factor institucional que hacen dinámica su concepción, de los cuales debe intentar
captar su evolución ya que en caso contrario se producirá un desajuste, que de
mantenerse en el tiempo, llevará a la organización a perder la legitimidad que avala
su funcionamiento.
COMO CONTRIBUYEN LAS ESTRATEGIAS A CREAR VALOR PARA UNA
ORGANIZACIÓN.

La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la

empresa en cuanto a su entorno. La estrategia casi siempre significa cambio
organizado. Toda organización necesita tener una pauta de comportamiento
político en relación con el mundo de los negocios que la circunda y en cual
opera. " Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla
“Múltiples Interpretaciones: El concepto de estrategia ha sido objeto de
múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No
obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien
compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan:
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma
anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos
formales conocidos como planes. Estrategia como Táctica: Una maniobra
específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

2. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no
es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el
comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser
coherente con el comportamiento. Estrategia como Posición: La estrategia
es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea
directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva: La estrategia
consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las
formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para
la organización lo que la personalidad para el individuo. Enfoques
Antagónicos En Los Modelos Intelectuales Estratégicos: Enfoque de
preferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que,
a su vez, es la prolongación del pasado". Enfoque prospectivo: según
este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La
estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

3. Aspectos fundamentales: La define el nivel institucional de la organización,

casi siempre, con la amplia participación de todos los demás niveles y la
negociación respecto a los intereses y los objetivos involucrados. Se proyecta
para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización, En este
sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace
hincapié en sus objetivos largo plazo. Implica a toda empresa con el fin de
obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia en un conjunto de
esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto
proporcionar resultados. En realidad, la estrategia organizacional no es solo
la suma de las tácticas de los departamentos o de sus operaciones Es mucho
más que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe ser global y total y no
solo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas. Es un mecanismo de
aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con la
realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y
acciones globales. Obvio, la organización no es la que aprende, sino que son
las personas que participan en ella y que utilizan su baraje de conocimientos.

4. Estrategias deliberadas y estrategias emergentes: como puntos límites de

un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se
" modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar
que " primero se piensa y después se actúa", no menos
importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse
las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la
acción impulse al pensamiento " y de esta forma surja una nueva
estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta
a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
 LOS CONTROLES ORGANIZACIONALES, SON UNA OPCION VIABLE
PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD ESTRATEGICA.

El control no es un proceso estático, es un proceso que se repite constantemente,

ya que un plan solo funcionara adecuadamente por un periodo de tiempo, después,
será necesario hacer cambios que nos permitan seguir siendo competentes y las
etapas de control deberán empezar nuevamente para este plan. Estas etapas son
las siguientes:

I. Establecimiento de estándares:

En esta primera etapa se establecen los criterios de evaluación, estos van a

depender de lo que se desea controlar, para esto, encontramos diferentes tipos de
estándares.

Para que se pueda decir que un control es realmente efectivo, debe cumplir con los
siguientes principios:

De oportunidad: El control debe aplicarse oportunamente, es decir, antes de que

ocurra alguna falla en el sistema, para de este modo tomar medidas correctivas con
anticipación.

De los objetivos: El control debe existir en relación a los objetivos definidos, por
esto, debemos recordar que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos,
de este modo, para que el control sea válido, debe estar fundamentado en los
objetivos.

De las desviaciones: Todas aquellas desviaciones que se presenten en los planes

establecidos deben ser fácilmente identificadas y analizadas por los controles, de
tal manera que se identifique el motivo de su origen para evitar que aparezcan en
un futuro; algo importante de mencionar, es que resulta completamente inútil
identificar las desviaciones si no se realiza un análisis de las mismas.

De la costeabilidad: El sistema de control debe justificar por medio de los resultados

que origine y las ventajas que reporte, los costos generados por su implementación;
es decir, si se utiliza un sistema de control que genera beneficios financieros
menores al costo de su implantación, no es recomendable su utilización.

De excepción: Los controles deben aplicarse a aquellas actividades que son

prioritarias o más representativas, esto a fin de reducir costos y tiempo.

De la función controladora: Hace mención a que la persona encargada de realizar

el control no debe estar involucrada en la actividad controlada.
 EL ANALISIS ORGANIZACIONAL MULTIPLE, ES UN FACTOR DE
CAMBIO ESTRATEGICO.
El análisis organizacional es un sistema que se aplica a las empresas, este sistema
se lo utiliza para finalizar el desempeño que ha venido arrastrando la organización.
En este documento abordaremos el análisis organizacional múltiple el mismo que se
divide en diferentes etapas tales como la multi etapa, multinivel de supuestos y de
variables estratégicas, los mismos que ayudan a determinar con más exactitud el
desarrollo secuencial de la …ver más…
Procedimientos
Técnica que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial
de operaciones concatenadas entre sí para cumplir con una función, actividad o
tarea.

Programas
Agrupación de diversas actividades a las que se asigna tiempo y recursos para su
realización.

Enfoques
Forma de visualizar áreas de influencia que relaciona procesos con funciones.

Niveles
Definición del área de responsabilidad en función de la cadena escalar de autoridad.

Horizonte
Recurso para definir la espacialidad y temporalidad de las acciones de una
organización.

Etapa 2. Organización.
La organización se refiere al proceso que parte de la especialización y división del
trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas
por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de
objetivos de comunicaciones a un grupo de personas.

Estructura organizacional. Composición orgánica de una entidad.

División y distribución de funciones. Delegación de autoridad y responsabilidad en
un individuo, grupo o unidad administrativa.

Cultura organizacional. Conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos que

definen a una organización.

Recursos humanos. Elemento más valioso de una organización.

 CONCLUSION
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación
no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta

en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en

busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes
 BIBLIOGRAFIA

https://www.seremprendedor.com

https://es.slideshare.net

https://www.gestiopolis.com