UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE

NICARAGÜENSE
URACCAN
CASO DE ADMINISTRACIÓN II
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA DE LEVI STRAUSS
Levi Strauss es el fabricante más grande de ropa en el mundo. En 1993 tuvo utilidades de
$ 492 millones en ventas de $ 5.9 mil millones. Pero, después de haber tenido ventas y
utilidades que establecían los máximos niveles durante cinco de los seis años entre 1988
y 1993, la compañía estaba en dificultades. Su problema principal estaba en su lentitud
para desarrollar nuevos productos y llevarlos a los puntos de venta al menudeo. Por
ejemplo, Haggar Apparel y Farah Manufacturing le ganaron a Levi el mercado con
pantalones inarrugables durante más de un año.
Algunos críticos culpan en parte a la cultura singular de Levi. Levi Strauss se ha
embarcado en un experimento social a gran escala. Está tratando de cumplir una visión
desarrollada por su DGE Robert D. Haas, el sobrino de tercera generación del fundador
de la compañía. Haas cree que Levi debe ser una criatura ética, capaz de obtener
suficientes utilidades y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Esta
visión se transmite en una serie de “aspiraciones” corporativas redactadas por la
administración superior. Incluye lo siguiente:
 Franqueza. La administración debe mostrar que es directa, abierta, comprometida
con el éxito de otros y dispuesta a reconocer sus culpas en los problemas.
 Diversidad. La compañía valora la diversidad en la fuerza de trabajo en todos los
niveles de la organización. Se buscarán puntos de vista diferentes; se valorará la
diversidad y se le premiará con honradez; no se le suprimirá.
 Ética. La administración proporcionará expectativas claras, practicará las normas
citadas de comportamiento ético, y hará que se cumplan éstas por toda la
compañía.
 El poder de decidir y actuar que se delega a los empleados. La administración
debe ceder autoridad hacia abajo en la organización a las personas que están más
cerca de los productos y los clientes.
Levi no hace negocios con proveedores que violan las estrictas normas de la empresa
respecto del ambiente de trabajo y la ética. La tercera parte de la evaluación de un
empleado se basa en lo bien que logró un comportamiento “aspiracional”. Si los
empleados de gran realización se desentienden de puntos como la diversidad y el poder
de decidir y actuar que se delega a los empleados, quizás no reciban un aumento de
sueldo.
Algunos críticos se preguntan si el énfasis de Levi sobre los valores no está distrayendo a
la empresa. No es de sorprender que Haas piense que las cosas estarían peor si no fuera
por el libre intercambio de ideas de la empresa y su compromiso con la diversidad y el
poder de decidir y actuar que se delega.
Preguntas:
1. Describa la cultura de Levi utilizando las siete características de la cultura
organizacional.
2. La administración de Levi cree que su cultura le proporciona una ventaja competitiva
en el mercado. ¿Cree usted que esto sea cierto?
3. ¿Le gustaría a usted trabajar para Levi Strauss? ¿Desearía tener acciones de la
compañía? Explique sus respuestas.