UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA, ELÉCTRICA

Y TELECOMUNICACIONES
E.A.P. DE INGENIERIA ELÉCTRICA

GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

¿COMO PUEDE SER APROVECHADA EN EL

DESARROLLO DEUNA EMPRESA?

INTEGRANTES:
 ALARCÓN DE LA CRUZ, MIGUEL 14190191
 FERNANDEZ CASTRO, JAROL 14190035
 GUZMAN GARCIA, ALONSO 14190169
 MARCOS ROJAS, ARNOLD 14190203
 MOGOLLON FACHIN, RICARDO 14190039
 TRUJILLO QUISPE, GERSON 10190268

PROFESOR:
 AQUIÑO GOMERO, CARLOS

CIUDAD UNIVERSITARIA, MAYO DEL 2018

 Contenido
Introducción....................................................................................................................................... 3
1. Actividades Básicas para realizar la Gestión del Conocimiento en la Empresa ........................... 4
1.1 Identificar conocimientos......................................................................................................... 4
1.1.1 Conocimiento actual: ......................................................................................................... 5
1.1.2 Proyectos y necesidades de la organización: ..................................................................... 5
1.1.3 Necesidades individuales de conocimiento para los proyectos: ....................................... 5
1.1.4 Experiencias de fracaso: ..................................................................................................... 5
1.2. Adquirir conocimientos ......................................................................................................... 5
1.2.1 Punto de partida.................................................................................................................. 6
1.2.2 Proceso de la adquisición del conocimiento....................................................................... 6
1.2.3 Nuevas tendencias en adquisición del conocimiento ......................................................... 8
1.3. Desarrollar el conocimiento................................................................................................... 8
1.4 Compartir ................................................................................................................................ 10
1.5. Utilizar el conocimiento: ...................................................................................................... 11
1.5.1. En qué consiste ................................................................................................................ 11
1.6 Retención del conocimiento .................................................................................................. 12
2. Los Beneficios que obtiene la Empresa Implementando la Gestión del Conocimiento ........ 15
2.1 Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa,
para que la información no pierda su valor. ............................................................................. 15
2.2 Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea interna.
....................................................................................................................................................... 16
2.2.1 Medidas que pueden ayudar a potenciar la creatividad de los empleados ....................... 16
2.3 Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución de problemas................... 17
Proceso de Solución a Problemas ........................................................................................... 17
2.4 Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas
competitivas ................................................................................................................................. 18
2.5. Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa...................... 20
2.6 Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos. ..................... 21
2.6.1 Cultura de aprendizaje ...................................................................................................... 21
2.7 Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del
personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores. ...................................... 22
2.8.1 Difundir ............................................................................................................................ 23
2.8.2 Capitalizar ........................................................................................................................ 23

1
 2.8.3 Razones por la cual es eficaz aplicar un sistema elearnig ................................................ 23
Conclusiones .................................................................................................................................... 25
Bibliografía ...................................................................................................................................... 26

2
 Introducción

Las condiciones del entorno empresarial de hoy, donde la alta complejidad y la fuerte
competitividad se imponen, están convirtiendo a la gestión del conocimiento en la
empresa, en un elemento protagonista de vital importancia para asegurar la sostenibilidad
en el tiempo de los negocios y empresas del mundo.

De hecho, la globalización de las relaciones comerciales, la crisis mundial, el desarrollo

tecnológico y la aparición de sectores de rápido crecimiento, están haciendo que la
habilidad para obtener información y transformarla en un conocimiento útil que
pueda ser rápidamente incorporado en la organización para después, ponerlo en práctica,
sea la mejor ventaja con la que jugar frente a la competencia y el reto de atender mejor a los
clientes.

Es por esto que la gestión del conocimiento en la empresa se está alzando hoy día en un
elemento de gran importancia para quienes saben manejarla. Pero mejor veamos a que se
debe esto.

3
1. Actividades Básicas para realizar la Gestión del Conocimiento en la Empresa

Están relacionadas con diferentes campos del saber. Los especialistas definen varias
actividades que integran el ciclo de vida del conocimiento o la cadena de valor de
conocimiento, de las cuales las más generales son las destinadas a identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.

1.1 Identificar conocimientos

La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y el conocimiento que necesita para
ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para identificar el conocimiento que no
se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de
procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones, y para
obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas del conocimiento, tormentas de
ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de proyectos realizados, bases de
datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de sitios web, etc

En esta etapa se realiza combinando actividades con las personas de manera individual y
grupal. Para esto puede ser necesario reunir a todo el personal que atienda actividades del
servicio de consultoría, este paso es crítico para obtener resultados más completos. Como
resultado se obtiene un inventario o nube de conocimiento el cual será posteriormente
clasificado para su posterior aprovechamiento.

Para llevar a cabo la identificación del conocimiento se toman en cuenta cuatro aspectos
principales, se identifican los hábitos actuales de conocimiento, los proyectos y necesidades
departamentales, la identificación de proyectos personales y finalmente, las experiencias de
fracaso.

4
1.1.1 Conocimiento actual:

En este aspecto, es importante la identificación de los procesos claves del servicio de

consultoría. Para esto, se consulta la documentación de la empresa y/o consultar con el
personal para tener respuestas a preguntas como: ¿Dónde se encuentra el conocimiento en
la organización?, ¿Cuáles son los hábitos de conocimiento?, ¿Cómo es definido el
conocimiento en la organización?, ¿Cuál es el conocimiento que se considera clave para sus
funciones?, ¿Es necesario otro tipo de conocimiento que sea importante para realizar sus
funciones dentro de los procesos clave?

1.1.2 Proyectos y necesidades de la organización:

Este punto se basa en conocer los proyectos futuros de la empresa y de los departamentos y
de estos descubrir el conocimiento que no existente, pero que será clave para los proyectos.
Para esto se consulta a los directivos y administradores para encontrar respuestas en cuanto
a: ¿Cuáles son los proyectos a mediano plazo?, ¿Qué conocimiento necesita la organización
para concretarlos?, ¿Existe personal clave que pueda ayudarlos en los proyectos?, ¿Cual es
su forma de aprendizaje?

1.1.3 Necesidades individuales de conocimiento para los proyectos:

Este punto sirve para determinar las necesidades que tienen los individuos para poder
desarrollar los proyectos de la empresa. Hay que encontrar respuestas como ¿Qué
conocimientos son necesarios que posea el personal para los proyectos futuros que
agreguen valor a la empresa?

1.1.4 Experiencias de fracaso:

Este aspecto permite conocer el conocimiento que hizo falta en proyectos anteriores y que
impidió que se realizara con eficiencia y/o con los resultados esperados. O bien, que el
proyecto se llevó a cabo con dificultades o retrasos utilizando un conocimiento que no se
poseía en ese momento. Para esto se tiene que responder a preguntas como ¿Se está
consciente de qué es una experiencia de fracaso?, ¿Qué conocimiento hizo falta basándose
en una experiencia de fracaso?

1.2. Adquirir conocimientos

En un mundo en pleno proceso de cambio, todos tenemos que actualizarnos. Esto no es
una frase para vender más cursos. Es una necesidad real para cualquier profesional. La
introducción de la tecnología provoca un impacto enorme en la productividad de las
personas y por tanto de las organizaciones. Asistimos a un nueva era donde el
conocimiento se vuelve el principal activo para las personas. Pero el conocimiento no
sólo se adquiere a través de formación estructurada. Para analizar el proceso de

5
captación del conocimiento qué mejor que revisar la forma de adquirir conocimientos
por parte de las empresas.
1.2.1 Punto de partida

Las empresas representan la principal fuente de generación de negocio de la

formación profesional. Existen dos motivaciones muy claras por las cuales las
empresas y sus departamentos de RRHH invierten en formación:

a) La formación como incentivo: Resulta que la formación es un camino para

fidelizar a sus mejores empleados. Si repasamos las tres palancas principales de
motivación en España son: salario, teléfono / coche de empresa y formación. Estas
tres palancas se han convertido en elementos demasiado costosas para las
organizaciones.

b) La formación como acceso a innovación: El contacto con el exterior ayuda a la

organización a pensar de otra manera. Esto en muchas organizaciones es el germen
para llegar a introducir algo nuevo, es decir a empezar a innovar.
Según la primera motivación, la formación compite con cualquier otro elemento
como los tickets de restaurante, días de fiesta o una charla con el jefe… Según la
segunda visión, la formación se posiciona como un elemento fundamental para el
desarrollo futuro del negocio. ¿Pero existen otros elementos para acceder al
conocimiento?.

1.2.2 Proceso de la adquisición del conocimiento

Cualquier empresa que quiera mantenerse en el mercado necesita gestionar su

conocimiento. La gestión del conocimiento se ha relacionado tradicionalmente con
elementos cercanos a la gestión documental, basada sobre todo en la definición de
soportes para distribuir de forma interna los aprendizajes adquiridos. Pero un
ámbito donde la gestión del conocimiento no ha profundizado es en cómo se
adquiere nuevo conocimiento, cómo se busca aquellos nuevos elementos críticos
para la actividad de una empresa.

La identificación de estos elementos suele quedar lejos de un responsable de

formación, por lo que muchas veces depende de las demandas de dirección o de
cada departamento dentro de la empresa. Pero la pregunta es ¿Cómo sabes lo que
no sabes? Según un estudio de McKinsey, el 85% de las personas de marketing
desconocen las oportunidades que proporciona el mundo digital para sus negocios.
Si la solicitud de nuevo conocimiento depende de ellos, las empresas tienen un
serio problema.

Por ello y para ser constructivos vamos a seguir el siguiente flujo de decisión
dentro de las empresas. En seguida veremos que la afirmación de que el único
camino para la adquisición de conocimiento es a través de la formación, es
inexacta.

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El esquema es suficientemente explicativo como para comentarlo, pero sí que es
interesante destacar que para que una empresa acceda a conocimiento tiene cuatro
caminos:

a) Fichar a alguien: Es un conocimiento crítico y tienes posibilidad de fichar a

alguien (headcount). Cuanto antes tomes esta decisión, más rápido interiorizará tu
empresa el conocimiento.

b) Contactar con expertos para asesorarse: Si no es crítico alquila el

conocimiento de alguien para que te recomiende.

c) Invertir en formación: Invertir en la formación hará acceder al conocimiento y

además motivará a los empleados.

7
 d) Fomentar la formación individual a cargo de sus empleados: Concede más
tiempos libres o incentivos que no impliquen dinero, ya que no tienes. Eso sí ten en
cuenta que un empleado con conocimiento es fácil que encuentre alternativas de
empleo.

1.2.3 Nuevas tendencias en adquisición del conocimiento

Llegados a este punto estaría bien remarcar las novedades que hay en este acceso a
conocimiento.

A) ACCESO A EXPERTOS: Nos encontramos con tres nuevas alternativas:

 ONLINE CONSULTING: Se avecina un boom de plataformas de acceso a expertos

que te cobran por tiempo a través de una consulta a través de una webcam.
(p.e. http://www.womenalia.com/expertos) Por 100 eu/h puedes tener una charla con
un ‘experto’ que te contestará a las dudas sobre tu negocio.
 PLATAFORMAS OPEN/ CROWD (p.e. http://www.adtriboo.com) tu necesidad será
colgada a un grupo de especialistas que te propondrán diferentes alternativas. Estas
plataformas pueden o no ser colaborativas. En este sentido también en este lado nos
encontraremos con aparición de propuestas CrowdSourcing donde la necesidad es
planteada directamente a consumidores finales.
 CAC (CUSTOM ACCESIBLE CLASES): (p.e. Skillshare.com o www.foxize.com)
Poder tener una clase particular (o casi) donde plantear dudas o ideas puede ser una
alternativa a los servicios de consulta de expertos en muchas empresas con
presupuestos limitados.

B) ACCESO A FORMACIÓN: Nos encontramos con dos grandes tendencias:

 MOOC (Massive Open Online Courses) (p.e. coursera.com) se habla muchísimo de

este sistema como el futuro de la formación, pero a día de hoy está sirviendo para
adquirir conocimiento a aquellos que después los revenden (expertos o profesores).
Costará tiempo hasta que este sistema se introduzca de forma permanente dentro de
las empresas como sistema de formación.
 CAC (CUSTOM ACCESIBLE CLASES) (p.e. Skillshare.com o foxize.com): El
acceso a clases reducidas donde discutir con personas con conocimiento (ya sea
online o presencial) se convertirá en un gran alternativa. La interacción entre
asistentes, un experto que gestione el grupo y personalice la clase a la demanda de
los asistentes, son las características de este formato. Por supuesto es aquí done
espero que Foxize School se busque un hueco y se afiance.

1.3. Desarrollar el conocimiento

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 Es importante descubrir cómo se desarrolla el conocimiento en la empresa, teniendo en
cuenta los individuos y los grupos, con el fin de considerar el flujo de ideas en procesos de
innovación y mejora. Los siguientes son ejemplos de cómo desarrollar esta actividad:
programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma
sistemática, procedimientos para la planificación de la innovación, y equipos de alto
rendimiento que investiguen nuevas tecnologías.
En este contexto, es necesario formularse las siguientes preguntas:
 ¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o ser adaptadas
posteriormente?
 ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?
 ¿Existen soluciones alternativas?
 ¿Necesitamos ayuda externa?
 ¿Cuáles son los costos?
La selección de las herramientas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen
en su éxito futuro, las cuales son la tecnología, las personas y la organización.
Al implementar este desarrollo del conocimiento se va mejorando:
 la información interna y externa en la organización

 la innovación empresarial

 la creación de rutinas organizativas más eficaces

 la coordinación entre los distintos niveles organizativos

 la rápida incorporación y asimilación de nuevas capacidades a los equipos

BARRERAS:
 Las personas y su resistencia a los cambios derivadas de la cultura organización
 La falta de ejemplos prácticos que sirvan de guía a otras organizaciones
 El tamaño de la organización
Desde luego superar las tres barreras no es fácil. Pero se puede. Sobre todo si tu tamaño es
el adecuado. Porque el tamaño es una ventaja para las empresas pequeñas.
Precisamente son este tipo de empresa, donde las estructuras son más pequeñas y donde los
dueños tienen un mayor control sobre su personal y estructura los que más pueden
beneficiarse de esto sí:
 Tienen un compromiso claro para desarrollar los roles e incentivar que las personas
se hagan responsables

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  Crear la estructura necesaria para ello con recursos

1.4 Compartir

El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar donde sea necesario, en el

momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto, el conocimiento se debe
distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan
valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona,
mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas
que facilitan este proceso son la internet, la intranet, webconference (sistemas de aprendizaje
de cursos en línea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos, centros de
documentación, rotación del personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo,
correo electrónico, páginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.

A pesar de las diferentes definiciones de conocimiento, lo interesante es que permite

relacionarse con los demás ya que seguramente alguna vez se preguntó ¿Porque se debe
compartir el conocimiento?

Acumular conocimiento, o sea información y no compartirla no conduce a ningún lugar, pues

no existe conexión con los demás, por lo tanto esos bagajes de conocimientos se convierten
en saberes muertos, que quedan allí estancos, sin tener vida.

Algunos piensan que si se transmiten esos conocimientos, uno pierde el control, o dejar de
ser imprescindible o perder el lugar que se posee como exclusivo. En estos casos el no
compartir, el perder la exclusividad, no solo con gente externa sino con la propia
competencia interna, esto resulta poco profesional y es lo que se da en las actuales empresas.

Si cada empleado con sus aportes que puede ofrecer a la organización, convierte a ese puesto
en único e intransferible ya que coloca sus conocimientos, experiencias, habilidades
personales.

Siempre surge cierta resistencia al cambio a lo que es nuevo cuando se debe transferir
conocimientos para un puesto de trabajo. Esa resistencia se produce por la falta de
información de ese cambio como la profesionalidad de la persona que ocupa el puesto, le
surgen dudas como también la duda del rumbo que se va a seguir, ya sea vista desde aspectos
personales como empresariales.

Muchas veces al Departamento de Recursos Humanos internos se le escapan estas cuestiones

internas que deben ser analizadas por una consultaría de RRHH externa. Entonces esos
problemas se mantienen ocultos y no salen a la luz y lo que hacen es que sean temas de
conflictos o peligrosos para la empresa.

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Toda persona que ocupa un puesto de trabajo le infunde experiencia, deja sus huellas, la
forma de interpretar cada paso, ejecutar la tarea, es decir le imprime un cierto valor
agregado, que es lo que no se puede transferir pues eso hace a la persona misma.

Se puede transferir muchos conocimientos, información pero no la parte interna de la

persona que ocupa cada puesto de trabajo.

1.5. Utilizar el conocimiento:

El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la empresa; el exceso de este
no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las necesidades de la empresa a
este respecto, y debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas
de compartir conocimiento.
1.5.1. En qué consiste
Gestionar el conocimiento no va tanto de transmitir a otro un saber que ya se tiene como de
asegurar la generación constante de nuevos saberes. Y la clave para esto, les anticipo, es
la creación de bucles de realimentación dentro y fuera de la empresa. “Dentro” implica a
socios, empleados y colaboradores. “Fuera” implica a clientes, proveedores y competidores,
es decir, el mercado.
Para hacerlo, hay varios enfoques válidos. Uno que por su simplicidad me parece
especialmente útil es del consultor canadiense Harold Jarche. Delimita tres tipos de

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actividades de las personas que, concatenadas y realizadas de forma continua, dan como
resultado la generación continua del conocimiento:
 observar y filtrar
 dar sentido
 compartir.
A. Observar y filtrar: capturar de forma consciente conversaciones e
información útiles para la persona y el negocio en que la persona está
implicada. Las actividades imprescindibles son la selección de fuentes
de información y su seguimiento sistemático, la gestión de enlaces y
las búsquedas, tanto las automatizadas como las imaginativas.
B. Dar sentido: añadir valor a las piezas de información seleccionadas en
el primer paso. Las actividades más comunes son la comprobación de
si una fuente es fiable o no, la preparación de resúmenes de artículos
(o libros, charlas, vídeos) y la expresión de opiniones y visiones
propias acerca de cosas que hayamos oído, visto, leído o
experimentado. En este paso de la gestión del conocimiento es
necesario que todas las personas que forman la pyme se conviertan en
creadores.

C. Compartir: tras las actividades realizadas en los primeros dos pasos,

estaremos listos para la creación de esos bucles de realimentación que
comentamos antes. Lo podemos hacer, por ejemplo, poniendo a
disposición de otras personas o directamente en abierto los enlaces
que guardamos y los contenidos propios que creemos. Su difusión en
medios sociales es, cómo no, otra forma muy efectiva de invitar a
otros a reflexionar y comentar y así recibir su opinión.
1.6 Retención del conocimiento
La retención del conocimiento es un paso significativo en la construcción de los activos del
conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la empresa para su
reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos

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especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya perdida podría ser negativa para la
empresa si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo.
Para que este efecto sea menor, la empresa tiene que ser capaz de almacenar el
conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas por los trabajadores, lecciones
aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos resultados en proyectos
ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las minutas formales de las
reuniones anteriores, aplicación de la técnica de recordación en parejas, etc.), para que se
facilite su transferencia a otros.
En la actualidad los directivos asisten atónitos a la salida continua de empleados que
abandonan la organización por numerosos motivos o que sin marcharse cambian de puesto
al inferior de la misma. Entonces he aquí las preguntas: ¿Cómo retengo el conocimiento?
¿Qué hago para evitar que quienes se van, se lleven lo que saben y ese conocimiento no
quede aquí dentro?
Por desgracia no es mucho que se podría hacer sobre todo cuando el problema ya se está
dando. Esto resulta ser un gran problema para los directivos que no se han planteado estas
preguntas.
Sin embargo, es necesario analizar 2 aspectos esenciales de esas preguntas:
A. Hablar en términos de retención de conocimiento es algo antiguo ya que en su
trasfondo considera que las personas son objetos que a su vez son propiedad de la
empresa y como tales, son como esclavos que se pueden retener. Por suerte, poco a
poco las reglas del juego están cambiando. Como se sabe las organizaciones no son
dueñas del activo más importante para su propia supervivencia: el conocimiento.
Aun cuando se habla constantemente sobre el capital intelectual de las empresas,
sobre el valor de sus intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros
contables por una razón muy simple: no le pertenecen. Las personas son libres y
ejercen ese derecho para circular a su antojo y desde ese convencimiento, una
organización inteligente tiene que trabajar permanentemente para evitar que las
personas prefieran emprender otros rumbos y por tanto hacer todo lo posible para
que se encuentren involucradas con el proyecto y no exista un lugar mejor para
ellas. Eso que exige tomarse muy en serio la pregunta ¿Por qué se marchan las
personas de nuestra empresa, qué razones les impulsan y qué estamos dispuestos a
hacer para evitarlo?
B. Anticipar el hecho de que tarde o temprano, las personas les abandonarán y llegado
ese punto, no es factible retener el conocimiento porque al no ser un objeto sino
una estructura neuronal, se marcha junto con su dueño y no es susceptible de
ser transferido a otra persona ni explicitado en un documento o descargado en una
base de datos. ¿Qué se puede hacer en ese caso? Una de las palabras clave en la
gestión del conocimiento es anticipar y ya que no se puede evitar que las personas
se marchen, si puedes contar con estrategias para mitigar el impacto

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Para lograrlo, son varios los pasos a abordar:
 Manejar una definición específica de conocimiento. Podemos definirlo como la
“sustancia” que permite que las personas puedan tomar decisiones y actuar. Esa
sustancia está compuesta por una materia prima básica que es la información. Pero
evidentemente, se trata de una condición necesaria pero no suficiente. Manejar una
definición específica de conocimiento. Podemos definirlo como la “sustancia” que
permite que las personas puedan tomar decisiones y actuar. Esa sustancia está
compuesta por una materia prima básica que es la información. Pero evidentemente,
se trata de una condición necesaria pero no suficiente.
 Reconocer que son las personas quienes tienen el conocimiento y no los
documentos, los procesos ni los sistemas.
 Comprender que el conocimiento es siempre aprendido. Todo lo que se aprende es
conocimiento.
 Tener muy presente y bien asumido que las personas se van y lo hacen por
diferentes causas: se jubilan, son despedidas, reciben ofertas más atractivas en
otras empresas, son promocionados a puestos de mayor responsabilidad o
cambiados a funciones diferentes.

Pero al fin y al cabo cuales son las acciones que se deben de hacer:
a) Identificar el conocimiento crítico en mi organización que no es otro que el que
sostiene la ventaja competitiva y por tanto tiene un mayor impacto en los
resultados y objetivos del negocio.

b) Identificar quienes son las personas que tienen dicho conocimiento.

c) Identificar quienes son las personas que la organización considera que necesitan
tener ese conocimiento.

d) Identificar la naturaleza del conocimiento a conservar. La premisa en este caso es

que si una persona lo tiene (generalmente denominada experto), otra puede
adquirirlo también, eso sí, siguiendo un proceso similar (aprendizaje) al que
siguió el experto. Aquí no hay atajos posibles.

e) Identificar cuál es la mejor manera para adquirirlo es decir, cuáles son las
alternativas de metodologías de aprendizaje idóneas. Por ejemplo, el
storytelling es una de las técnicas más adecuadas para trabajar con el
conocimiento experto ya que las historias son el principal legado que pueden
entregar los especialistas. Otras opciones son el shadowing, las comunidades de
práctica o el diseño de actividades de aprendizaje. Documentar es necesario

14
 aunque su alcance es menor; automatizar (traspasar el conocimiento de las
personas a las máquinas) es todavía una quimera.

f) Contar con el diseño de un proceso de salida de la persona que permita tomar

todos los resguardos y garantizar que el sustituto se incorpora con plenas
garantías.

g) Analizar alternativas para que una vez el experto haya dejado la institución, se
puedan mantener vínculos laborales que permitan contar con su expertise. Desde
su participación como formador, entrega de asesorías, colaboraciones puntuales,
etc.

En el mundo hay una gran cantidad de casos en los cuales al no aplicar una buena
gestión para retener el conocimiento en una empresa, trae consigo consecuencias
nefastas debido a que puede reducir las ganancias que podría tener una empresa.
Entre esos casos tenemos el del difunto director ejecutivo Steve Jobs, la empresa Apple
después de sus salida por cuestiones de salud tuvo una gran caída en la bolsa de valores,
el alejamiento de Jobs tuvo repercusiones inmediatas en la bolsa: el valor de las acciones
de Apple cayó entre un 8% en Alemania (26.000 millones de dólares) y un 6,4% en
Wall Street (20.500 millones de dólares) aunque luego se recuperó parcialmente.

2. Los Beneficios que obtiene la Empresa Implementando la Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento en una empresa tiene como objetivos generales identificar,
adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado de la unión de la información
disponible y las opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan todos los integrantes
de la empresa, para utilizarlos en su beneficio.
La gestión del conocimiento, busca los siguientes beneficios específicos:
2.1 Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la
empresa, para que la información no pierda su valor.

Es necesario compartir el conocimiento de forma rápida y eficiente por toda la

organización. El impacto de las ideas es mayor cuando se comparte abiertamente. Algunos
mecanismos son los informes escritos, orales y visuales, las visitas a los sitios, los
programas de educación y entrenamiento, los programas de rotación de personal, etcétera.

El conocimiento se transfiere eficazmente cuando existen los incentivos correctos. Si los

empleados conocen que sus planes serán evaluados e implementados, es decir que su
conocimiento se aplicará, el progreso es mucho más probable.

El aprendizaje organizacional por lo general puede trazarse en tres etapas: Un primer paso
cognoscitivo, los miembros de la organización son expuestos a las nuevas ideas, amplían su
conocimiento y empiezan a pensar en forma diferente. El segundo paso, reside en el
comportamiento, los empleados comienzan a comprender y alteran su comportamiento. El
tercer paso es el mejoramiento del desempeño, cuando los cambios en el comportamiento

15
conducen a mejorías en los resultados, que pueden medirse: una mejor calidad, una mejor
entrega, un aumento en la proporción del mercado, etcétera.

2.2 Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea
interna.
La creatividad de los empleados supone uno de los activos intangibles más valiosos
para las empresas en la actualidad. Es gracias a ella que muchas organizaciones logran
encontrar nuevas y revolucionarias maneras de hacer las cosas, logrando así cambiar su
rumbo y alcanzar un éxito que resultaría impensable por medio de otras vías. Pero
surge un problema, derivado de la intangibilidad de la creatividad. Y es que no siempre
es fácil valorar el potencial que ofrece la creatividad, y esto se presenta como un gran
obstáculo para la misma.

Los empleados son una de las principales fuentes de innovaciones y nuevas ideas con
las que cuentan las organizaciones. Sobre todo, el factor que la hace tan interesante es
el hecho de que la generación de nuevas ideas se produce de forma interna, lo que
facilita el proceso de innovación siempre y cuando la empresa cuente con los canales y
medios necesarios para potenciar y canalizar la creatividad de su fuerza de trabajo. Es
por ello que se hace tan necesaria la adopción de técnicas y procedimientos enfocados
a canalizar dicha creatividad.
2.2.1 Medidas que pueden ayudar a potenciar la creatividad de los empleados
2.2.1.1 Embudo de ideas
Éste, se basa en potenciar la aportación de cuantas más ideas mejor por
parte de los empleados de cualquier nivel. Estas ideas pasan
posteriormente a ser filtradas y de entre ellas se seleccionan así las que
la empresa considere que tienen mayor viabilidad e interés en base a su
estrategia y objetivos. Este método resulta de gran utilidad siempre que
sea acompañado de un sistema óptimo de recogida de ideas, que no
descarte ninguna hasta haber sido valorada por el responsable designado
para ello, ya que de lo contrario se podrían estar descartando ideas con
un gran potencial, en perjuicio de la organización.
2.2.1.2 Creación de sistemas que permita generar y enviar ideas
Este sistema debe permitir enviar ideas desde cualquier parte de la
empresa, y que el responsable designado para su evaluación y filtraje las
reciba de forma adecuada. Esto puede parecer fácil en la teoría, pero en la
práctica resulta uno de los puntos más conflictivos a la hora de canalizar la
creatividad y las ideas que surgen en la empresa.
Para su correcto funcionamiento, es necesario establecer un formato
homogéneo que estandarice la forma en que se generan y envían ideas. Esto

16
 además facilita, en gran medida, la labor del evaluador al permitirle una
visión más clara de cada idea recibida.
2.2.1.3 Creación de un espacio que centralice y almacene de forma efectiva las
aportaciones que se vayan generando
Ya que puede darse el caso de ideas que en un momento determinado no
resulten interesantes pero que si lo sean en el futuro.
Por su parte, el evaluador debe dar feedback a los generadores de ideas, tanto
si se considera viable la misma como si no, a fin de que no se sienta
frustrado y de motivarle a continuar siendo creativo y compartiendo sus
ideas con el resto de la organización. En resumen, el sistema debe ser
accesible para todos y facilitar la participación, así como apoyarse mediante
la implantación de un formulario estándar que establezca un formato
homogéneo para facilitar la aportación y filtraje de ideas.

Algunos de los sistemas de canalización de ideas pueden ser los buzones de

sugerencias, el correo electrónico, una plantilla de papel distribuida entre los
empleados donde se informe de la dirección departamental a la que hacerla
llegar, un formulario accesible mediante la web o la intranet corporativa,
sesiones presenciales específicas donde se compartan ideas y se potencie la
creatividad de los empleados, o formalizar un “teléfono de las ideas” a través
del cual se puedan sugerir innovaciones. A pesar de que existen muchas
posibilidades, se recomienda empezar por un solo canal, ya que de lo
contrario su gestión podría entorpecer el correcto desarrollo del sistema de
aportación de ideas.

2.3 Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución de problemas

La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia
entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para
reducir o eliminar la diferencia.
Proceso de Solución a Problemas
Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un análisis minucioso,
desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solución de problemas:
1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información sobre los distintos
elementos que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este paso, el personal
encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situación.
2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el
supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan
ser.

17
3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las
alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se
escoja, ésta debe cumplir con el objetivo.
4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un análisis de las alternativas que pueden
resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en
práctica puede resultar imposible o contraproducente.
5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger
la que se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo, existen ciertas
herramientas que pueden facilitar la operación.
6. Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente tomada,
requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementará.
7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluación de la decisión implementada,
para determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser
así, se debe aplicar una vez más todo el proceso de solución de problemas, hasta cumplir el
objetivo.

2.4 Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y

ventajas competitivas

Actualmente, el conocimiento es entendido como un recurso que no sólo permite interpretar

el entorno, sino que nos da la posibilidad de actuar dentro del mismo. El conocimiento es
un recurso que se encuentra en las personas y en los objetos que estas personas utilizan,
pero además, se puede encontrar en las organizaciones a las que pertenecen esas personas,
en sus procesos y en los contextos de las organizaciones. La gestión del conocimiento es un
concepto que consiste en mejorar la utilización de este recurso mediante la generación de
ciertas condiciones, las cuales deben permitir una mejor circulación de los flujos de
conocimiento. Con esto, queda claro que lo que se gestiona no es el conocimiento en sí
mismo, sino las condiciones que hacen posibles los procesos de creación y transmisión de
conocimiento, de manera que este recurso esté disponible para ser utilizado por todos los
miembros de la organización.

La gestión del conocimiento busca ayudar a las empresas u organizaciones a no someterse

dos veces o más a un mismo proceso, cuando se trata de desarrollar algún proyecto o
resolver alguna dificultad. La idea de la gestión del conocimiento es que las organizaciones
ya dispongan de información que han acumulado de experiencias similares anteriores, la
cual, una vez guardada, pueda estar disponible para ser de utilidad al momento de enfrentar
los nuevos desafíos.

Por otro lado, el entorno actual de los negocios demanda a las organizaciones o compañías
a poseer una ventaja frente a sus oponentes, si es que desean aumentar su mercado de
acción. En este contexto, la gestión del conocimiento puede entenderse como un conjunto
de procesos y sistemas que contribuyen a aumentar, en el capital humano, las capacidades
de resolver los problemas de forma eficiente. Así, el personal se convierte en la principal

18
ventaja para las empresas, de tal forma que el valor de las mismas estriba en su capital
intelectual, el conocimiento que éstas poseen y la generación, transmisión y disponibilidad
de la información.

A través de la historia, se pueden identificar tres generaciones de empresas u

organizaciones, según la base sobre la que han construido sus estrategias de operación, y el
tipo de activos empresariales a los que han dado prioridad.

*En la primera generación se encuentran las organizaciones que únicamente se enfocaban a

generar productos y colocarlos en el mercado.

*En la segunda generación, las organizaciones dejaron de dar mayor importancia a la

creación de productos y se enfocaron mucho más a la creación de clientes que consumieran
sus productos.

*La tercera generación comprende a un nuevo tipo de organizaciones que han dejado de dar
prioridad a los procesos anteriores y se han enfocado en convertir a su capital humano en
capital intelectual, y han hecho que el conocimiento se convierta en patrimonio de la
organización.

Una organización que realiza una buena gestión del conocimiento es capaz de sintetizar y
crear futuros, más que productos y servicios. Es una organización basada en el
conocimiento, la inteligencia humana y artificial, en el manejo de la información y la
tecnología de la información. Este tipo de organizaciones tienen la capacidad de hacer
pensamiento estratégico-prospectivo y gestionar el cambio mediante modelos de
reingeniería de procesos, kaizen, y documentación de procesos; con el fin de crear una
cultura organizacional capaz de enfrentar el cambio y adaptarse rápidamente a éste.

Las organizaciones del conocimiento aprenden a manejar la incertidumbre, gestionan el

caos y descubren las causas que provocan efectos. Además, afrontan situaciones cada vez
más complejas, cambiantes, inciertas e interrelacionadas. Asimismo, desarrollan
pensamiento y conocimiento estructurado y estratégico prospectivo, el know how (saber
cómo) y el know why (saber por qué).

Peter Drucker, consultor de Management, establecía que la gestión corporativa de la

actualidad se basa en darse cuenta que el negocio no está en los recursos económicos sino

19
en la información, y que lo importante debe ser atraer talento hacia las organizaciones;
seleccionar y retener a las personas adecuadas; y hacer que los trabajadores sean
productivos, ya que la competencia se realiza mediante las personas y un buen diseño
estratégico del Management. Drucker también indicaba que la única ventaja posible que
tendrán los países desarrollados, es una oferta de personas preparadas, educadas y formadas
para trabajar sobre la base del conocimiento.

Drucker manifestó que “nos estamos adentrando en la sociedad de los conocimientos,

donde el recurso económico clásico ya no es el capital, los recursos materiales, ni la mano
de obra, sino que es y será el saber, donde los empleados de conocimiento desempeñarán
un papel central”.

En las organizaciones del conocimiento, los directivos saben que aprender más rápido que
su competencia, es una ventaja competitiva sostenible. Por ello, se tiene que pensar en el
desarrollo de las capacidades del capital humano de la organización. Y es que actualmente,
el éxito de las empresas radica en las personas y las relaciones que ellas tengan con su
organización; pues de su conocimiento es del que depende el proceso de producción. Para
las organizaciones basadas en el conocimiento, el capital más importante son las
capacidades, habilidades y conocimiento de las personas. De igual forma, el valor más
importante para los líderes de organizaciones líderes es el aprender, y aprender significa
estar preparado para aceptar y adaptarse a cualquier cambio que demanda el entorno de los
negocios

2.5. Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa

La inteligencia colectiva en la empresa consciente

20
 En las empresas conscientes, cualquier trabajador tiene mucho que aportar a la
organización; no se trata de tener la tecnología punta o las instalaciones más avanzadas,
sino de saber sacar partido al personal que compone la compañía y lograr que la
inteligencia colectiva enriquezca a la empresa.
Como señalan Raj Sisodia y John Mackey en Conscious Capitalism, “los líderes
conscientes aprecian el talento único y los dones de cada individuo y emplean las fortalezas
de las personas, impulsando que los trabajadores tengan éxito y contribuyan a la
organización”.
En este mismo sentido, Bob Chapman y Raj Sisodia en su obra Everybody matters, apuntan
que “si las personas son apasionadas pueden conformar un equipo de ‘superestrellas’”.
¿Cómo? Los autores explican que la clave está en desbloquear todo su potencial, compartir
una visión de un futuro mejor y hacerles ver que importan y que son valorados por la
compañía como piezas fundamentales.
Por ello, el área de gestión del conocimiento juega un papel muy importante como
catalizadora del talento humano y, por ende, de la empresa.

2.6 Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos.

2.6.1 Cultura de aprendizaje

Una cultura de aprendizaje es una cultura corporativa basada en la idea de que el

aprendizaje y desarrollo contante de los miembros de la organización es vital para el
éxito de ésta.

El talento humano de una empresa es su mejor y mayor recurso y por ello es

fundamental ofrecerles el entorno adecuado en el que puedan desarrollarse, estando
inmersos en un proceso de aprendizaje continuo.

La cultura de aprendizaje de una empresa sería el conjunto de valores, procesos y

prácticas que alientan a sus colaboradores a incrementar su conocimiento,
competencias y habilidades.

El aprendizaje organizacional es un proceso que permite adquirir conocimientos y

capacidades para innovar, afrontar los retos, adaptarse a los cambios y actuar a favor
del crecimiento y progreso de la empresa.

Fomentar una cultura de aprendizaje en la empresa debe ser considerada como una
estrategia para adaptarse a un entorno complejo, cambiante y, a veces, impredecible.

2.6.1.1 ¿Cómo instaurar una cultura de aprendizaje en la empresa?

Para instaurar y fomentar una verdadera cultura de aprendizaje en la empresa no

basta con ofrecer unos cursos de formación; se trata de involucrar a los miembros

21
 de la organización y generar en ellos un deseo real de desarrollarse, avanzar y
mejorar. De esta manera, si el talento humano crece, la empresa también lo hará.

El aprendizaje organizacional puede tomar diversas formas: aprendizaje informal,

cursos presenciales, formación e-learning, aprendizaje autónomo, espacios de
interacción para fomentar el aprendizaje social (aprendizaje construido
conjuntamente), etc.

Cada empresa es responsable de definir su propia estrategia, siempre teniendo en

cuenta que, para fomentar una verdadera cultura de aprendizaje, debe convertirse
en un lugar que estimule y desarrolle el talento de todos los miembros que forman
parte de ella.

Y cada persona debe ser responsable de gestionar su propio aprendizaje. Los

Directores de Recursos Humanos deben ser capaces de contribuir para que este
aprendizaje ocurra de la mejor manera facilitando los recursos adecuados a través
de los soportes adecuados, de forma que sean 100% accesibles en el momento
preciso.

En cualquier caso, para instaurar una cultura de aprendizaje en una empresa es

necesario desarrollar un ambiente que promueva la comunicación fluida, la
confianza, el sentido de pertenencia, la motivación, el apoyo, el intercambio y la
colaboración.

El aprendizaje organizacional es una fuente para la competitividad de las

empresas. Contar con colaboradores capaces de aprender constantemente y generar
valor es algo que la competencia no puede imitar.

2.7 Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en

formación del personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores.

El CONOCIMIENTO con mayúsculas constituye hoy el activo principal del 90% de

las empresas que operan en el mundo. El saber hacer propio de cada organización, el
“cómo se hacen las cosas”, el “cómo se mejoran” o “cómo se hacen más rápido”,
constituyen la gran mina de oro que permite que tu empresa se diferencie de otra.

Recoger todo el talento y el conocimiento que existe en tu empresa y hacerlo llegar a

todas las secciones de tu compañía a las que les sería de utilidad no es una tarea nada
sencilla.

Tanto si eres una pequeña empresa de ámbito nacional, como si eres una gran
multinacional te vas a encontrar con numerosas barreras a la hora de retornar y
capitalizar el conocimiento interno de tu empresa: problemas de horarios, largas
cadenas de transmisión que deterioran la información, dificultades de acceso
temporales o físicas, lentitud para propagar cambios, etc.

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 Difundir el conocimiento y capitalizarlo son dos cosas muy distintas. Para dejarlo un
poco más claro, me gustaría explicarte un poco más en detalle cómo entiendo yo cada
uno de estos conceptos.

2.8.1 Difundir

Consiste en elaborar un contenido, estructurar una formación o definir un

mensaje y escoger un canal para hacerlo llegar a tus trabajadores. Esta difusión
es más sencilla porque se hace desde el punto central de tu empresa hacia los
empleados, delegaciones nacionales/internacionales y socios estratégicos. Tienes
un ejemplo gráfico muy claro en la página ocho de este interesante artículo.
Hasta aquí todo puede ser un poco más sencillo porque se sigue un sistema de
ramificación de la información desde un punto central hacia otros puntos. Aun
así, adoptar un sistema de elearning para difundir el conocimiento previo
existente en la empresa puede ser una buena elección.

2.8.2 Capitalizar

Es transformar el saber hacer existente en tu empresa y que habitualmente está en

manos de tus empleados para convertilo en conocimiento que permita a tu
empresa evolucionar. En otras palabras: es permitir que el conocimiento fluya en
todas direcciones para que desde cualquier departamento pueda llegar a cualquier
otra parte de tu empresa en la que lo puedan necesitar. En resumen: rentabilizar
todo lo que saben hacer tus empleados para mejorar los procesos y las prácticas
diarias para producir más y mejor.

2.8.3 Razones por la cual es eficaz aplicar un sistema elearnig

a) Ubicuidad
Con la implantación de un sistema de elearning puedes estar aquí y allá a la vez.
Puedes estar en tus sedes nacionales e internacionales al mismo tiempo sin tener por
ello un coste mucho mayor. Puedes hacer que la información esté disponible 24 horas
los 365 días del año incrementando así las posibilidades de que esa información se
transforme en conocimiento que tus empleados podrán usar para mejorar los procesos
productivos de la empresa e incrementar su propio bagaje cognitivo.
Visualiza el escenario: varias sedes, distintos husos horarios, varios turnos en cada
horario, festivos regionales o nacionales, bajas cortas o largas, picos de producción
que impiden dedicarse a la formación… Todos estos obstáculos desaparecerían para ti
si te decidieses a usar el elearning para recoger el saber hacer de tus empleados.

b) Flexibilidad
Integrar un sistema de elearning para retornar a tu empresa el conocimiento que hay
disperso te aporta mayor flexibilidad que hacerlo con un sistema de formación

23
presencial. Puedes organizar sesiones, cursos, seminarios online. Puedes crear
píldoras formativas, talleres, grupos de discusión, foros sociales, etc.
Tienes muchísima más flexibilidad para organizar cómo, cuándo y de qué forma va a
recibir tu plantilla la formación que te permitirá capitalizar el conocimiento disperso
que existe en tus sucursales, entre tus partners o incluso en diferentes departamentos.

c) Reactividad
Con la implantación de un sistema de elarning podrás afrontar con mayor rapidez los
cambios. Tu organización será más reactiva porque podrá responder a mayor
velocidad a los cambios externos e internos. Imagínate que entra en vigor una nueva
norma en tu empresa que es de aplicación para todas tus filiales. Actualizar todos los
materiales de la formación presencial para adecuarlos a la nueva normativa y esperar
a que cada delegación forme a sus empleados correspondientes te puede llevar siglos.
Sin embargo, con un sistema de elarning todo es mucho más sencillo y rápido: una
actualización de contenido y en minutos todo está disponible para todas tus
delegaciones por muy dispersas que estén. En menos de 24 horas puedes tener a todo
tu personal a la última. Y lo bueno es que funciona en sentido inverso también. Si
detectas en tu organización un departamento que posee un conocimiento crítico para
tu empresa en la delegación de Miami, puedes tenerlo disponible para el resto de tus
sucursales en muy pocos días.

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 Conclusiones

La gestión del conocimiento supone trabajar en equipo compartiendo conocimientos, crear

nuevos estilos de dirección, compromisos, etc., que generen una nueva cultura en la
organización, que facilite compartir todos los tipos de conocimientos que conlleven realizar
las metas y objetivos de la organización de la forma más eficaz posible.

Al realizar estas actividades de gestión del conocimiento en la empresa como por ejemplo
el desarrollo del conocimiento va a resultar beneficioso para la misma empresa ya que va a
presentar mejoras en cada una de sus áreas y podrá realizar nuevas estrategias con nuevas
soluciones de problemas tal vez.
El compartir conocimiento debe ser un hábito practicado diariamente.

El trabajo en equipo es esencial puesto que cada uno tiene que aportar y así generar
ventajas competitivas.

La gestión del conocimiento requiere nuevas formas de cultura empresarial que faciliten el
compartir y el generar nuevos conocimientos entre todos sus integrantes, sin distinción de
niveles jerárquicos tradicionales.

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 Bibliografía

http://www.contidosdixitais.com/tres-razones-por-las-cuales-es-mejor-capitalizar-el-
conocimiento-interno-de-tu-empresa-haciendo-elearning/

http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_135_310111_es.pdf

http://www.titonet.com/education/revisando-la-formacion-profesional.html

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https://www.e-abclearning.com/definicione-learning/

-https://www.gestiopolis.com/herramientas-solucion-problemas-toma-de-decisiones-
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-https://www.gestiopolis.com/plan-para-gestionar-el-conocimiento-en-una-empresa/
https://www.contunegocio.es/innovacion/gestion-del-conocimiento
https://capitalismoconsciente.es/blog/el-area-de-gestion-del-conocimiento-aprovecha-el-
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http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352005000600004
http://www.iiis.org/CDs2013/CD2013SCI/CISCI_2013/PapersPdf/CA379DO.pdf

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