SEMANA 17 FINAL DE CURSO:

Toma de Decisiones: Modelo Racional

TOMA DE DECISIONES
Todo proceso de tomas de decisiones, supone la selección entre dos o más alternativas.
Este proceso implica la toma de la mejor, eficaz y efectiva de las situaciones en el
momento y espacio, donde se presenta una situación de conflicto.
La toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
En su importancia la toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la
organización, importa la elección de un camino a seguir, requiere de la información
acerca de la organización y el medio ambiente externo, Ayuda a la organización a
aprender y La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados.
En cuanto a su Modelo Racional:
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén
bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de
las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios
(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la
meta de muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad
al menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir
al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas
plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de
combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural,
petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en
particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el
carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural
en esas circunstancias sería una decisión irracional.
Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los pasos
sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los
individuos pueden seguir estos pasos fácilmente. Además, existen más probabilidades
de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la
certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a
los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones próximas a la certidumbre no
requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por
ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quizá las decisiones
(soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas
operativos estándar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos
siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.
Etapas del Modelo Racional para la Toma de Decisiones

Consta de cuatro (4) etapas

Fase I: Investigar la situación - presenta tres aspectos:
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Las confusiones en la definición del problema
se deben en parte a que los hechos que captan la atención del administrador
pueden ser síntomas de otra dificultad más importante. Ejemplo: Un
administrador se ocupará por el aumento de renuncias de empleados, pero ese
incremento no constituirá un problema a menos que entorpezca el logro de los
objetivos organizacionales.
Definir el problema en función de los objetivos organizacionales que están
siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y problemas de confusión.

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN.

Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste en decidir una buena
solución. Como parte de este proceso, los administradores deberán empezar a
determinar que partes del problema han de solucionar y cuáles han de intentar
solucionar.
Si una solución nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se
trata de una buena solución. También es posible que el problema brinde la
oportunidad de mejorar el desempeño organizacional en vez de simplemente
restablecerlo.

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS. Las causas, a diferencia de los síntomas,

rara vez son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su
intuición para descubrirlas. Las personas, cuya percepción de la situación está
 influida necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez
encuentran causas muy diferentes a un mismo problema.

Fase II: Desarrollo de alternativas

No se debe tomar ninguna decisión de importancia sino hasta que se han desarrollado
varias alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia de ideas
Fase III: Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas.
Etapa IV: Implantación y seguimiento de la decisión
Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que han
determinado. Eso les permite medir el avance en términos específicos.

Ventajas y desventajas para la utilización del Modelo Racional para la Toma de

Decisiones
Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un resultado
mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo óptimo sobre la toma de
decisiones. La búsqueda de la perfección es, frecuentemente, un factor que retrasa la
toma de decisiones.
Como modelo, también presupone que es posible considerar cada opción y saber las
consecuencias futuras de cada opción. Mientras a muchos les gusta pensar que saben
lo que ocurrirá, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e
impredecibles que alteran los resultados previstos.
También está limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la decisión;
¿cómo de buena es su memoria? ¿Y su imaginación? Los criterios en sí mismos, por
supuesto, serán subjetivos y pueden ser difíciles de comparar. Estos modelos requieren
una gran cantidad de tiempo y de información. Y, por supuesto, los modelos racionales
para tomar decisiones atentan negar el rol de las emociones en la toma de decisiones.

Racionalidad en la toma de decisiones

Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. Pero aquí nos preguntamos ¿Que
es racional?, o ¿cuándo una persona piensa o decide racionalmente?
Las personas que deciden o actúan racionalmente buscan el cumplimiento de un
objetivo que es imposible de realizar sin acciones.
Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de los diferentes acciones
que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, así como tener la información y
la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la más eficaz para el cumplimiento
de la meta.
En la administración no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta
Primero: ya que siempre tomamos decisiones del futuro, y tiene un alto grado de
incertidumbre.
Y en segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difícil, y más
cuando esto implica llevar a cabo algo que nunca se ha hecho.

EL MÉTODO AHP
4.1 Introducción
Este resumen está dedicado a hacer un breve repaso del método AHP, justificar
su uso, revelar las principales ideas y sus características
4.2 Definición y características del AHP
El Proceso de Análisis Jerárquico, es un método basado en la evaluación de
diferentes criterios que permiten jerarquizar un proceso y su objetivo final
consiste en optimizar la toma de decisiones gerenciales (Saaty, 1980). Esta
metodología se utiliza para resolver problemas en los cuales existe la necesidad
de priorizar distintas opciones y posteriormente decidir cuál es la opción más
conveniente. Las decisiones a ser tomadas con el uso de esta técnica, pueden
variar desde simple decisiones personales y cualitativas hasta escenarios de
decisiones muy complejas y totalmente cuantitativas.
4.3 Fundamentos teóricos del AHP:
La metodología AHP (Saaty, 1980,1990) es una poderosa y flexible herramienta
de toma de decisiones multi-critierio, utilizada en problemas en los cuales
necesitan evaluarse aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. La técnica
AHP ayuda a los analistas a organizar los aspectos críticos de un problema en
una estructura jerárquica similar a la estructura de un árbol familiar, reduciendo
las decisiones complejas a una serie de comparaciones que permiten la
jerarquización de los diferentes aspectos (criterios) evaluados.
En su apéndice matemático, Saaty (1998), el AHP esta se presenta en cinco
axiomas,
Axioma 1: referente a la condición de juicios recíprocos:
La intensidad de preferencia de Ai/Aj es inversa a la preferencia de Aj/Ai.
Axioma 2: referente a la condición de homogeneidad de los elementos:
Los elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud.
Axioma 3: referente a la condición de estructura jerárquica o estructura
dependiente de reaprovechamiento.
Dependencia en los elementos de dos niveles consecutivos en la jerarquía y
dentro de un mismo nivel.
Axioma 4: referente a condición de expectativas de orden de rango:
Las expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de
criterios y alternativas.
4.4. Esquema del modelo AHP
El proceso de análisis jerárquico propone ejecutar los siguientes pasos:
a) Definir los criterios de decisión en forma de objetivos jerárquicos. La
jerarquización se estructura en diferentes niveles: iniciándose en el tope con
la definición del objetivo principal del proceso de jerarquización, luego se
definen los niveles intermedios (criterios y sub-criterios a evaluar) y
finalmente, en el nivel más bajo se describen las alternativas a ser
comparadas.
b) Evaluar (pesar) los diferentes criterios, sub-criterios y alternativas en función
de su importancia correspondiente en cada nivel. Criterios cualitativos y
cuantitativos pueden ser comparados usando juicios informales para obtener
los pesos y las prioridades. Para criterios cualitativos, la técnica AHP utiliza
simples comparaciones (apareadas - pairwise) para determinar los pesos y
evaluarlos. De esta forma el analista puede concentrarse en sólo dos criterios
al mismo tiempo. De hecho, la técnica AHP está basada en la suposición de
que el analista (decisor) puede de forma más fácil elegir un valor de
comparación que un valor absoluto. Los juicios verbales son trasladados a
una escala de puntuación – ver Tabla 4.1

Posteriormente, en una matriz de juicios, un vector de prioridad es calculado

y usado para pesar (comparar) los elementos de la matriz. Saaty
 (1980,1990), demuestra matemáticamente que el auto vector normalizado
calculado a partir de la matriz es la mejor aproximación de evaluación de los
criterios analizados. En el caso de criterios cuantitativos, es necesario
diseñar un método de priorización que permita cuantificar de forma
consistente el peso de cada criterio a ser analizado (Wind y Saaty, 1980).
C) La técnica AHP permite al analista evaluar la congruencia de los juicios con
el radio de inconsistencia (IR). Antes de determinar una inconsistencia, es
necesario estimar el índice de consistencia (CI) de una n x n matriz de juicios,
donde CI viene definido por:

Donde λmáx es el máximo autovalor de la matriz. De esta forma IR es definido

por:

Donde RI es el valor aleatorio promedio de CI para una n x n matriz. Los

valores de RI son mostrados en la Tabla 4.2

Tabla 4.2: Valores de RI para matrices de diferentes órdenes (Saaty, 1980)

Los juicios pueden ser considerados aceptables si IR es inferior o igual

0,1. En casos de inconsistencia, el proceso de evaluación para la matriz
evaluada es inmediatamente repetido. Inconsistencias superiores a 0,1 o
más justifican una mayor investigación de los criterios evaluados.
d) Jerarquizar las alternativas y tomar las decisiones correspondientes. Para
cada alternativa (opciones a jerarquizar), se calcula el nivel de preferencia
(jerarquización) sobre una escala entre 0.0000 – 1.000, obteniéndose como
resultado alternativas jerarquizadas en función de los criterios de decisión
evaluados, ver detalles en (Saaty, 1980).
PRACTICA N° 3
1. Utilizando como herramienta el diagrama de Pareto, analice las pérdidas por
rechazos en una fábrica de papel, teniendo en cuenta que se han detectado
los conceptos que se muestran en la tabla siguiente, en la que también se
indican los costes asociados a cada concepto.

Concepto Pérdida Anual

(Miles de soles)
A. Paralización del trabajo por avería de la maquina A. 3,7
B. Paralización del trabajo por avería de la maquina B. 52,2
C. Paralización del trabajo por avería de la maquina C. 7,8
D. Paralización del trabajo por avería de la maquina D. 1,9
E. Reclamaciones de clientes. 2,8
F. Lotes sobrantes. 6,7
G. Papel inutilizado durante su utilización. 87,6
H. Inspecciones suplementarias 7,1
I. Coste excesivo del material. 4,2
J. Costes elevados de verificación. 0,7

2. La empresa de informática ESI ha decido contratar un ingeniero informático

en gestión del conocimiento. Tras un proceso preliminar de selección de
personal, cuatro candidatos optan al puesto. Los aspirantes difieren en sus
conocimientos y formación. En términos generales, algunos tienen una
orientación técnica y otros una orientación directiva. Dado que los sistemas
informáticos de apoyo para la gestión del conocimiento son nuevos, ESI
desconoce si sus clientes demandarán servicios de orientación técnica, de
orientación directiva o equilibrada entre ambas orientaciones.
El departamento de administración de personal ha sido capaz de determinar
el rendimiento en unidades monetarias de cada candidato en función de sus
conocimientos y formación y del tipo de clientes –tabla 1.1–.

El departamento de ventas y marketing no puede determinar la probabilidad de que

la demanda de servicios sea técnica, directiva o equilibrada. El director general
decide formar un grupo de trabajo compuesto por miembros de los departamentos
de administración de personal y ventas y marketing para tomar la decisión con la
información disponible.
SE PIDE: ¿qué candidato seleccionaría el grupo de trabajo de ESI en distintos
contextos?
a) Los miembros de ventas y marketing del equipo de trabajo estiman que los tres
tipos de demanda se darán por igual. Por término medio, es probable que los
clientes se distribuyan proporcionadamente entre las opciones. (Aplica Laplace)
b) El equipo de trabajo se ha formado con los mejores profesionales de cada
departamento, por lo que el director general confía en que éste tomará la mejor
decisión de todas las posibles. (Aplica optimista)
c) Los mejores profesionales de cada uno de los departamentos estaban ocupados
en otras actividades, por lo que no se ha formado un equipo de trabajo en el que
el director general confíe especialmente. (Aplica pesimista)
d) El director general tiene una confianza absoluta en 2 de los 6 miembros del equipo
de trabajo, pero no valora positivamente el trabajo del resto. (Aplica Hurwicz)
e) Cualquiera que sea la decisión que tome el equipo de trabajo, el director general
está interesado en minimizar el impacto negativo que una posible decisión errónea
pudiera tener sobre la rentabilidad económica de ESI. (Aplica criterio Savage)