Por Carolina Suárez y Luz Landa

Vol 16 - Num 6 / NOV-DIC 2011

De la zanahoria
a la autonomía
El ambiente laboral está cambiando. Los viejos incentivos
ya no generan buenos resultados de desempeño y las
empresas deberán animarse a probar nuevas técnicas.
Daniel Pink, especialista en dinámicas de trabajo, explica
por qué hay que dar autonomía y cómo ponerla en práctica.

D
esde los años ’60, muchos científicos sociales se han dado a la tarea de estu-
diar qué motiva a la gente en el trabajo. Siempre se ha pensado que el dinero
es uno de los mayores estímulos del área laboral. Pero ¿es el único? ¿Qué pasa
cuando la gente gana suficiente?
Lo cierto es que el ambiente laboral está cambiando. Las técnicas tradicionales de
motivación son cada vez menos eficaces en el largo plazo, en especial porque no re-
conocen la importancia de brindar un sentido de valor y autonomía a las personas.
La mayor parte de los individuos quieren sentir que pueden crecer y progresar como
fruto de su esfuerzo, pero no sólo económicamente. De estos y otros temas habla Da-
niel Pink en la siguiente entrevista.

En su último libro, Drive, usted habla de la importancia y los beneficios de la autonomía en

el trabajo. ¿Podría explicar en qué consiste?
Cuando en los años ’50 nació la gestión de negocios, su objetivo era principalmente
organizar la capacidad productiva de las personas para lograr que cumplieran con lo
que la empresa esperaba de ellas. Hoy, las prioridades no son las mismas. No alcanza
con dar órdenes o ejercer control. Es importante encontrar herramientas que permitan
forjar una relación con los empleados para que se involucren y se sientan parte de la
organización. Una de las técnicas más eficientes para lograrlo es la autonomía. Tende-
mos a pensar que el trabajo gerencial es indicar la “forma correcta” de hacer las cosas,
y en muchas oportunidades nos falta aclarar por qué estamos haciendo las cosas así, y
qué contribución hace cada uno para alcanzar las metas del negocio. La independencia
genera sensación de dominio y responsabilidad sobre las tareas diarias y los objetivos
establecidos. A todos nos gusta aprender y superarnos.
Muchas empresas desconocen o ignoran esta cualidad, que puede ayudar a alcan-
zar una mayor eficiencia productiva en la organización. Si aprendemos a ayudar a los
empleados a crecer de manera individual, a medida que vayan alcanzando sus metas
el ambiente laboral mejorará de forma significativa. Trabajarán con más eficiencia
y se creará un círculo virtuoso. Un pequeño cambio en este sentido es capaz de gene-
rar una gran diferencia en el desempeño.

¿Puede dar un ejemplo de una empresa que esté haciendo las cosas bien en ese sentido?
Netflix es una empresa disruptiva en materia de normas y políticas. Generalmente,
las compañías dan tres o cuatro semanas de vacaciones que la gente puede tomarse en
determinados períodos del año. La política de Netflix es que no hay política. Los em-
pleados se pueden tomar la cantidad de días que deseen y cuándo lo deseen. Esta liber-
tad genera un compromiso hacia el trabajo y hacia la firma.
La compañía australiana de software Atlasian también es un buen ejemplo. Una vez por
cuatrimestre le da a su gente un espacio para trabajar en un proyecto y con un equipo de
libre elección. Al final de dos jornadas, deben mostrar al resto las ideas que hayan surgido.
De estas iniciativas en común han nacido nuevos productos y nuevos procesos de trabajo,
y han obtenido excelentes resultados.
Otro modo de brindar autonomía es el trabajo por resultados, en el que no se cum-

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El científico
ple con un horario de oficina.
Algo muy distinto del clásico

de la motivación
“si haces algo bien te doy un
premio”. No somos animales
que corremos detrás de una
Daniel Pink es escritor, conferencista y especia- zanahoria. Debemos trans-
lista en dinámicas de trabajo. Provocador y disrup- mitirles a las personas con las
tivo, su último libro se titula Drive: The Surprising que trabajamos que confia-
Truth About What Motivates Us (Penguin Group, mos en que van a esforzarse
2009), y en él revisa los estudios de comporta- y conseguir buenos resulta-
mientos y los cambios en la motivación humana de dos. Así, tendrán la motiva-
los últimos 50 años, e identifica las prácticas que ción para adueñarse de sus
conducirán a un mejor desempeño laboral. acciones.
Es, además, autor de otros tres libros. El prime-
ro, Free Agent Nation (2002), se ha convertido en Estas tendencias se están
una herramienta indispen- viendo en pequeñas y media-
sable para manejar las rela- nas empresas, y sobre todo
ciones laborales. En A Whole en nuevos emprendimientos.
New Mind: Why Right-Brai- ¿Cómo es el panorama en las
ners Will Rule the Future grandes y tradicionales?
(2006) explica por qué el fu- Algunos gigantes corpo-
turo exigirá pensar con el lado rativos se han animado con
derecho del cerebro. The Adven- grandes apuestas. Es el caso
tures of Johnny Bunko: The Last Ca- de Best Buy, dedicada a la
reer Guide You’ll Ever Need (2008), venta minorista de productos
en formato de cómic japonés, descri- electrónicos. Como es lógico,
be las seis claves del éxito personal y en sus tiendas las personas
profesional en el mundo corporativo; deben cumplir con horarios
una guía valiosa para todo aquel que fijos; pero en su sede central
se encuentra atrapado en un trabajo de Minnesota, donde llevan
repetitivo y tedioso. adelante la operación de la
Los artículos de Pink apare- empresa, el 90 por ciento tiene
cen regularmente en publica- amplia libertad. Esto ayuda a
ciones como el New York Times, disminuir ese horrible pensa-
Harvard Business Review, Slate, miento que a muchos los asal-
Fast Company y Wired. ta cada domingo: “Mañana
tengo que ir a la oficina”.
De todos modos, no siempre
es fácil, ni son prácticas que se
implementan de la noche a la mañana. Pero querer es poder. Cualquier empresa puede
identificar e instrumentar políticas laborales que se ajusten bien a su plan de negocios.

¿Qué relación hay entre la autonomía y el trabajo en equipo?

Es un punto muy importante. Autonomía no significa hacer lo que nos da la gana y
actuar sólo en nuestro beneficio. Es tener control y dominio sobre las decisiones y ha-
cernos responsables de las consecuencias. Los equipos de trabajo deben resultar en
una suma de voluntades que operan para conseguir las mismas metas. Por lo tanto,
cada uno de los que conforman el grupo debe querer pertenecer a él. Muchas empresas
están reclutando empleados con contratos de prueba de 30 días. Durante ese período,
el equipo decide si la persona seguirá trabajando o deberá irse. En Facebook, luego de
ingresar a la empresa, cada empleado tiene la obligación de asistir al “Facebook Camp”
durante dos o tres semanas. Se reúne con distintos equipos, y puede elegir con quién
le gustaría trabajar. En otras palabras, la compañía lo contrata, pero le da autonomía
para elegir en qué área quiere de-sempeñarse y con quién.
El control de la rutina diaria mejora el rendimiento y el compromiso. A mi juicio, eso
es mucho más efectivo que tener un jefe que ordene lo que debe hacerse, y que los demás
sean simples ejecutores de ideas ajenas.

¿Cómo imagina el ambiente laboral de los próximos 10 años?

Está cambiando; y es inevitable que así sea. La mayoría de las políticas laborales fueron
diseñadas durante el siglo XIX, y funcionaban muy bien para tareas mecánicas y estructu-
radas. El problema es que cada vez menos gente hace ese tipo de trabajos rutinarios, y las
cosas que nos incentivan ya no son las mismas. La mayor parte de las personas tienen hoy

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empleos que requieren pensamiento crítico, creatividad e innovación. Los antiguos moti-
vadores ya no sirven, porque no fomentan el pensamiento lateral ni las ganas de crear algo
nuevo. Las empresas deberán tender a dar más autonomía a sus empleados e identificar
nuevas prácticas de motivación.
Estamos viviendo lo que he denominado “la era conceptual”. Es una idea basada en las
capacidades artísticas del intelecto, y el cambio en el enfoque que deben realizar las empre-
sas para poder motivar a su gente. Hoy, para la mayoría de las personas, es más importante
la libertad de poder trabajar con flexibilidad e independencia que un gran bonus a fin de año.
Quieren ser tratadas como seres racionales y no como animales entrenados.

Es probable que haya muchas empresas que no quieran cambiar, porque creen que lo que
están haciendo funciona.
Es verdad, y en términos generales es así. Piensan que si ofrecen un premio a sus emplea-
dos, van a concentrarse en su trabajo para obtenerlo. Pero ¿qué pasa después? A largo plazo,
la gente pierde interés y es cada vez más difícil generar nuevos estímulos. No es tan sencillo
entender que las técnicas que dan resultados sólo serán efectivas en el corto plazo.
Otro gran obstáculo para no cambiar es que las políticas tradicionales resultan mucho
más fáciles de implementar y medir. El concepto “premio-castigo” está instalado, y todo el
mundo lo entiende. Con las nuevas prácticas, las cosas no son tan claras. Demanda mayor
esfuerzo determinar cuánta autonomía y libertad es benéfica para cada uno de los emplea-
dos, cuáles son las posiciones más apropiadas para la personalidad de ciertos individuos,
y qué estímulos trasmiten un sentido de pertenencia para unos y otros. Es una tarea que
requiere dedicación y compromiso. Con el tiempo, sin embargo, se obtiene un desempe-
ño mucho mejor.

Usted aconseja que, además de brindar autonomía, las empresas paguen lo suficiente a sus
empleados. ¿Cómo se determina cuánto es suficiente?
Es algo que no se puede medir con exactitud, como se mide la temperatura. Lo más im-
portante es tratar de ser justos. Si hay dos personas en una organización que se dedican a ta-
reas similares, y una gana mucho más que la otra, es desalentador para la que gana menos.
Lo mismo ocurre con un puesto de trabajo mejor remunerado en otra empresa. El individuo
no se siente valorado y es muy probable que, debido a ello, tampoco se esfuerce demasiado.
Con una mala política salarial sólo se consigue que la gente esté constantemente pensando
en el dinero, y no en el trabajo. Las personas se desempeñan con más eficiencia cuando están
pensando en el trabajo, y no en el dinero.
Un estudio económico realizado por una empresa de Silicon Valley demostró que las
empresas con más alto rendimiento pagaban a sus empleados por encima del promedio.
La idea básica de ese tipo de políticas salariales es que si la gente gana bien y el dinero no
es una preocupación, su foco estará puesto en el trabajo que realiza. Y, a largo plazo, esto
se convierte en un ahorro para la empresa, antes que en un costo.
Conozco una firma inglesa, RG Software, que cambió la norma en los acuerdos típicos
con la fuerza de ventas: dejó de lado las comisiones. A primera vista parece extraño, ya
que casi todas las empresas las ofrecen. Sin embargo, al subir el sueldo básico a los ven-
dedores y establecer un sistema de beneficios por rendimiento y resultados anuales, logró
esfuerzos sostenidos.
Como es obvio, no hay fórmulas perfectas para determinar cuándo una remuneración
es justa. Siempre habrá empleados más ambiciosos que no estarán del todo satisfechos con
su sueldo. Lo importante es tratar de establecer políticas sensibles a lo que esperan de la
compañía. El objetivo es evitar que el dinero sea un factor negativo constante.

Una última pregunta: ¿la generación que acaba de ingresar a la fuerza laboral exige moti-
vadores distintos que las anteriores?
Creo que los jóvenes necesitan tener un sentido de propósito para lo que hacen. Eso es algo
bueno, que las empresas deberían aprender a explotar. Son individuos mucho más abiertos al
feedback, quieren una respuesta inmediata. Están acostumbrados a apretar un botón, y que algo
suceda. Para ellos, todo lo que hacen tiene consecuencias y es medible. Por lo tanto, además de re-
conocimiento, esperan una evaluación regular, rápida y útil. Si pretenden aprovechar al máximo
su rendimiento, las empresas están obligadas a prestar atención a esas demandas. <

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