Tu Potencial Emprendedor - Jorge Olmos Arrayales

Tu potencial
EMPRENDEDOR
Tu potencial
EMPRENDEDOR
••• Jorge Olmos Arrayales
InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
campus Ciudad de México
REVISIÓN TÉCNICA
Celina Madero
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
campus Santa Fe
Datos de catalogación bibliográfica
OLMOS ARRAYALES, JORGE
Tu potencial Emprendedor
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007
ISBN 13: 978-970-26-0968-1
Área: Administración
Formato: 18.5 ⫻ 23.5 cm Páginas: 216
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas

e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández
Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño
PRIMERA EDICIÓN, 2007
D.R. © 2007 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Atlacomulco 500-5° Piso
Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México
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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización
del editor o de sus representantes.
ISBN 10: 970-26-0968-2

ISBN 13: 978-970-26-0968-1
Impreso en México/Printed in Mexico
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A mi esposa Mayu y a mi hijo Jorge por su amor que me inspira.
A los guías de mi familia: mis padres, Jorge y Margarita.
A mi hermana Magui y mi hermano Pablo.
•••Prefacio
Mírese a usted mismo; ahora mire a la persona que está a su lado... a su amigo, a su vecino, a
su familia... el hecho es que usted y la gente que lo rodea tienen metas, problemas y necesi-
dades. Hablando honestamente, todos tenemos factores internos que guían nuestros actos,
así como factores externos que condicionan nuestras actividades; y el balance de ambos es
un aspecto importante en nuestras vidas, y no lo podemos ocultar.
Indudablemente usted tiene sueños acerca de su desarrollo personal y profesional. La
vida es un proceso constante de toma de decisiones que nos puede dar muchas satisfaccio-
nes, pero también puede causarnos incertidumbre si no somos capaces de decidir qué cami-
no tomar.
¿Debo continuar con mis estudios universitarios o debo trabajar? Si termino mis estudios
universitarios, ¿debo trabajar para alguien, inicio mi propio negocio o continúo con algún
postgrado? ¿Cuántos años debo permanecer sin casarme? ¿Debo formalizar una relación pa-
ra compartir algunos de mis sueños con mi pareja? ¿Podré comprar un departamento o una
casa? ¿Cuántos autos me gustaría tener? ¿Estoy abierto a la posibilidad de tener y criar hijos?
¿Estoy consciente de que algún día me retiraré de mi actividad profesional y de que ese he-
cho podría tener un gran impacto en los últimos años de mi vida? Ciertamente, éstas y mu-
chas más preguntas han pasado por su mente, pero, ¿en cuántas de ellas visualiza algunos de
los conocimientos y aptitudes que está desarrollando actualmente? ¿Alguna vez pensó que
sus sueños pueden convertirse en objetivos específicos, y que, en muchos casos, eso implica
que debe ser capaz de obtener y administrar distintos recursos?
Sin lugar a dudas, usted está en un punto en el que deberá tomar muchas decisiones que
afectarán el proyecto más importante de todos: su vida.
No importa cuándo tome sus decisiones, nunca es tarde para establecer sus metas y pla-
near las mejores alternativas para alcanzarlas.
Este libro es una guía práctica para concebir un Proyecto emprendedor (PE) basado tan-
to en factores internos como externos que debe considerar al tomar decisiones.
vii
•••Acerca de este libro
Este libro está dividido en 9 capítulos. El capítulo 1 describe a los emprendedores, sus carac-
terísticas, ventajas y desventajas, y también menciona su importancia en la sociedad. El capí-
tulo 2 se refiere a los activos internos como valores, aptitudes y metas personales; identificar
necesidades es un punto de partida importante para un proyecto emprendedor. Los elemen-
tos económicos como la inflación, el producto interno bruto, etcétera, son factores externos
que los emprendedores deben identificar debido al impacto que tienen en sus proyectos; el
capítulo 3 hace mención de estos factores. Concebir un proyecto basado tanto en factores
internos como externos es importante pero no suficiente; el capítulo 4 señala la necesidad
de explorar el mercado mientras se aplican conceptos básicos de marketing. El capítulo 5
muestra la importancia de considerar las bases de las nuevas organizaciones, como la misión,
la visión, los objetivos, etcétera, a fin de dirigir las acciones de la misma hacia dichas bases.
Cada iniciativa viene a la par con las acciones, y el “saber cómo” es importante para conver-
tirlas en procedimientos; el capítulo 6 aborda este tema esencial. Identificar los recursos es
una acción clave para cualquier proyecto empresarial; el capítulo 7 se enfoca en los recursos
humanos y en los elementos básicos relacionados con este tema medular, como el organigra-
ma de la organización y la descripción de las funciones. La comprensión de la función de la
contabilidad en la organización y la determinación de los recursos económicos son los temas
del capítulo 8. Es importante tener un concepto, comunicarse con el mercado o identificar
diferentes recursos para comenzar, pero es crucial proteger legalmente su idea; el capítulo
9 trata sobre los requerimientos y procedimientos legales, así como la importancia de prote-
ger su idea.
Metodología
El libro maneja fundamentos teóricos básicos en diversas áreas del conocimiento, los cuales
son susceptibles de ser aplicados por el lector para poder emprender y en un momento da-
do, dar inicio a una organización, cualquiera que sea su idea. Es importante hacer mención
que maneja términos y conceptos de manera general, por lo que será necesaria la consulta
directa con profesionales en actividades clave, como el aspecto legal —para la constitución
de la iniciativa— en el relativo a la contabilidad —y en su momento para el pago de impues-
tos—, en el laboral —para la contratación y despido de colaboradores—, en el de consulta
—a ingenieros, mercadólogos, etcétera—, con la finalidad de robustecer la idea original y te-
ner mayores posibilidades de éxito durante el arranque de la idea emprendedora.
Acerca del CD
Este libro incluye un CD Demo, con software de la empresa Media Spark, el cual muestra di-
versos productos denominados GoVenture (simuladores de negocios) especialmente diseña-
dos para el ámbito educativo y donde el lector podrá practicar los conceptos aprendidos en
distintos escenarios, modalidades y niveles de complejidad.
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x Tu potencial emprendedor
Mi Planificador
El lector podrá encontrar un formato denominado “Mi Planificador”, que estará disponible
en el sitio Web del libro, el cual puede ser usado en diversas ocasiones para la determinación
y seguimiento de los objetivos y estrategias de las metas personales planteadas.
Sitio Web
En el sitio Web de este libro (www.pearsoneducacion.net/olmos) encontrará el Manual del
Instructor, diapositivas organizadas por capítulo y Mi Planificador, entre otras herramientas.
•••Agradecimientos
No habría podido desarrollar este libro sin la dedicación de Beatriz Hernández Gómez de
Segura, la invaluable ayuda de Eduardo Rojas Cuevas y la asesoría, sumamente profesional,
de Óscar Adrián González Colón. Asimismo, quiero expresar mi más profundo agradeci-
miento a Georgina Lora por su orientación ilustrativa en el capítulo 2; a Leticia Armenta
Fraire, doctora en filosofía, por nuestra conversación sobre la precisión de los términos eco-
nómicos y su significado. A la maestra Anakani Ocampo, por sus precisas observaciones en
lo referente al capítulo 4. Al maestro Faustino Barrón por sus claros comentarios referentes
al capítulo 5. A José Emilio Martínez Varilla por sus comentarios objetivos sobre el capítulo 6;
a Mónica Escalante de la O por sus observaciones precisas sobre el capítulo 8. A la maestra
Iliana Rodríguez y al doctor Abraham Alum por su retroalimentación referente al capítulo 9.
A Gloria McDowell (representante de Argentina) quien se dio tiempo para revisar el material
y hacerme comentarios sobre el mismo. Al ingeniero Joselín Espitia Espitia, por su incondi-
cional apoyo. A Rocío Oliver López por brindarme su apoyo cada vez que se lo solicité, y a
Cathy Ashmore, directora ejecutiva del Consortium of Entrepreneurship Education, quien
compartió conmigo su visión para difundir a todas partes la educación del espíritu empren-
dedor. A Horace Robertson por nuestro libre sistema de conversación empresarial. A los
miembros de la academia de Emprendedores de la preparatoria del Tecnológico de Monte-
rrey, campus Ciudad de México, quienes me apoyaron con sus comentarios sober el presente
material: Lic. José Juan Chaparro, Mtro. Roberto Dopeso, Mtra. Scarlet Fernández, Lic. Siri
Solange Martínez, Mtra. Claudia Piedrahita, Ing. Mario Sierra y Lic. Rumi Tsumura. A los
empredendores que de manera desinteresada compartieron sus historias y experiencias: Le-
ticia Valdespino Echauri, Agustín Ríos Aguilar, Mauricio M. Campos Gay, Juan Manuel Ra-
mírez Inzunza, Carlos Alexis Garduño Hernández, Mariano González Mariscal, Alejandro
Pámanes, Mario Enrique Núñez Banuet Corzo, José Juan Chaparro Velasco, Efraín Conde
Ontiveros y María Adela Oliveros Maqueo.
xi
•••Contenido
P re f a c i o vii
A c e rc a d e e s t e l i b ro ix
Agradecimientos xi
Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños 1

¿Qué es un emprendedor? 2
¿Qué es el espíritu emprendedor? 3
La importancia del espíritu emprendedor en nuestros días 4
¿Cómo son los emprendedores? 4
¿Por qué algunas personas se hacen emprendedoras? 5
Formas para iniciar una organización 6
¿Qué es un proyecto? 6
¿Qué necesita para iniciar un nuevo proyecto? 7
Importancia de los emprendedores en la sociedad 10
Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas 13

¿Qué hay de mí? 14
¿Qué es importante para mí? 17
¿Qué tan bien me conozco? 17
Mis metas personales 19
Analice sus capacidades 21
¿Qué hay acerca de sus actitudes? 21
Identifique necesidades personales, familiares y comunitarias 24
Defina metas financieras importantes 28
Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos 35

Conceptos económicos básicos 37
Identifique el sector económico en el que se ubicará su proyecto 40
Industrias protegidas por derechos de autor y su impacto en el PIB 45
Demanda y oferta 46
Relación entre los emprendedores y la economía 48
Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea 51

Conceptos básicos de marketing 52
Criterios de segmentación de mercado 54
Investigación de mercado 58
Mercado objetivo 61
Pronóstico de ventas 61
Mezcla de marketing 62
xiii
xiv Tu potencial emprendedor
Producto 63
Precio 67
Promoción 68
Plaza 70
Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad 75

Declaración de la misión 76
Visión 76
Metas 77
Objetivos 77
Estrategias 77
Situación específica de las organizaciones no lucrativas 77
Análisis FODA 81
Código de ética 83
Introducción a la responsabilidad social y el desarrollo sostenible 89
Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar? 93

Concepto de producción 94
Administración de operaciones (AO) 98
Descripción del proceso 101
Diagrama de flujo y diagrama de proceso 102
Distribución del negocio 104
Ubicación del negocio 108
Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos 113

Definición 114
Administración de recursos humanos (ARM) 114
Áreas de recursos humanos 115
Organigrama empresarial 120
Descripción de funciones y responsabilidades 120
Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos 125

Recursos materiales y económicos 126
Comparación entre contabilidad, contabilidad administrativa y contabilidad financiera 127
Capitalización inicial 127
Costo de inicio de operaciones/capital inicial 128
Capital operativo 130
Análisis de costos 131
Costos fijos 131
Costos variables 132
Relaciones costo-volumen-utilidad (C-V-U) 132
Cálculo del punto de equilibrio 133
Flujo de efectivo pro forma 136
Estados financieros pro forma 139
Estado de pérdidas y ganancias 139
Contenido xv
Balance general 142

Informe financiero de organizaciones no lucrativas 145
Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas 147

Aspectos legales para iniciar su compañía 149
Tipo de organización 149
Organizaciones lucrativas 150
Tipos de sociedades (sociedades mercantiles) 151
Organizaciones no lucrativas 152
Registros 155
Acta constitutiva o normas para las organizaciones no lucrativas 156
Aspectos legales: asuntos laborales y fiscales 159
Aspectos fiscales de organizaciones no lucrativas 160
Requisitos para iniciar la organización 162
Protección legal de su Proyecto “E” 163
INDAUTOR (Instituto Nacional del Derecho de Autor) 164
Anexos Mi planificador 167

Sección de los emprendedores 169
Recursos gubernamentales en Internet 187
Bibliografía 193
Índice analítico 197

Capítulo
Emprendedores:
forjadores de sueños
Objetivos
Al terminar este capítulo, usted será capaz de:
Identificar algunos aspectos relativos al espíritu emprendedor
Identificar las características de los emprendedores
Identificar las ventajas y desventajas de ser un emprendedor
Entender el concepto de ventaja competitiva
Reconocer la importancia de los emprendedores y del espíritu emprendedor

en la sociedad
1
2 Tu potencial emprendedor
uando era niño pensaba que los productos con los que estaba acostumbrado, co-
C mo la televisión, la radio, los automóviles, el teléfono, etcétera, habían existido des-

de siempre; que la sociedad los utilizaba desde hacía mucho tiempo. Después,
en la escuela, me di cuenta de que la sociedad había sufrido muchos cambios: de la era de
las cavernas a la Edad Media; del Renacimiento a la Revolución Industrial; de la simple or-
ganización tribal a la monarquía y la democracia; del desarrollo de una cultura a otra; de una
simple rueda a los cohetes espaciales; de las señales de humo al Internet. Pero hay un factor
común: personas que fueron capaces de considerar elementos en sus entornos y de visuali-
zar un nuevo orden de los mismos, lo que dio lugar a nuevas ideas, procesos, productos, ser-
vicios, etcétera, que cambiaron a sus comunidades y después al mundo entero. Muchas de
esas personas no recibieron un reconocimiento público en vida, pero sus ideas, esfuerzo y
resultados obtuvieron finalmente un reconocimiento, ya que sus propuestas fueron impor-
tantes para la sociedad y con ellas las cosas no volverían a ser igual...
Entonces me pregunté, ¿por qué alguien podría “crear” algo nuevo?, ¿cómo es posible
que una persona pueda cambiar la sociedad con nuevas ideas y productos?, ¿cuándo concibe
una nueva idea una persona?, ¿estas personas son diferentes al resto de la gente?, ¿cuáles son
las principales diferencias?, ¿qué impulsa a una persona a perseguir un objetivo específico?
Tal vez usted pensó en gente “extraña”, distante y sin comunicación con los demás, sólo
investigando e inventando... gente que nació con características especiales... Permítame de-
cirle algo: no dude en considerarse a sí mismo como una persona con potencial de empren-
dedor, una persona que sueña pero que también consigue sus objetivos; una persona con
errores, pero con la capacidad de reconocer áreas de oportunidad y de sobreponerse a sus
fallas; una persona capaz de disfrutar cada instante de su vida, y con el dominio de sí misma
para perseguir objetivos a largo plazo.
Ahora es cuando el término emprendedor aparece en escena, ahora es cuando usted po-
dría comenzar a pensar y a actuar como uno de ellos, ¡atrévase!
¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR?
Desde la Edad Media han existido muchas definiciones para este término, y como es natu-
ral, ha ido evolucionando con el tiempo. Si consulta libros sobre el tema, encontrará que hay
un deseo genuino de estudiar más a fondo este carácter; desde el punto de vista económico,
existe una tendencia por considerar a un emprendedor como una persona “que combina re-
cursos, trabajo, materiales y otros activos de una manera que su valor es mayor que antes”
(Hisrich y Peters, 2002, pág. 10). También existe una perspectiva acerca de los emprendedo-
res, que se enfoca más en sus características personales y rasgos individuales: “desde una
perspectiva psicológica, este tipo de personas por lo regular son impulsadas por ciertas fuer-
zas, como la necesidad de obtener o lograr algo, de experimentar, de realizar, o quizá de li-
brarse de la autoridad de otros”. (Hisrich y Peters, 2002, pág. 10).
Veamos los fundamentos de este término:
“El término entrepreneur (emprendedor), palabra francesa que data del siglo XVII, se
traduce literalmente como ‘mediador’. Originalmente se refería a los hombres que or-
ganizaban y dirigían exploraciones, expediciones y maniobras militares”. (Hatten, 1997,
pág. 31).
Esta definición me agrada debido a la importancia que el término tiene para nuestra
propia existencia. Nuestras vidas tienen ciertas semejanzas con una expedición: hay un pun-
to de partida, y también sabemos que habrá uno de llegada (¡usted debe averiguar a dónde
quiere ir!); una expedición implica la identificación, la reunión y la administración de recur-
sos; mientras nos movemos de un lado al otro, muchas situaciones, riesgos, personas, en
otras palabras, muchas circunstancias, afectarán nuestras vidas y le darán sentido. Pero, de-
finitivamente, la persona que está guiando esta expedición (me refiero a usted) es la única
que sabe el destino final en esta jornada.
¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

Los estudiosos han tratado de obtener una definición específica para este término, pero exis-
ten diversos enfoques.
En el siglo XVIII, “Richard Cantillon proponía que el espíritu emprendedor implicaba tomar
el riesgo de comprar a precios seguros y vender a precios inciertos”. (Stevenson, Roberts,
Grousbeck y Bhidé, 1999, pág. 4.) Después, “el trabajo de Schumpeter en 1911 agregó el
concepto de innovación a la definición...” (Stevenson, et al., 1999).
Para Schumpeter, los emprendedores “son los agentes de cambio en la economía: sirvien-
do a nuevos mercados o creando nuevas maneras de realizar las cosas hacen que la econo-
mía avance” (Dees, 2001, pág. 1).
Dollinger (2003, pág. 6) lista algunos autores con sus definiciones acerca de este conte-
nido: Knight (1921) afirmaba: “son los beneficios de asumir la incertidumbre y el riesgo”,
McClelland (1961), mencionaba: “es la toma de riesgo moderado”, y Gartner (1985), lo de-
finía como “la creación de nuevas organizaciones”; éstos son sólo algunos ejemplos de la
complejidad de este tema, pero también del genuino interés de los investigadores por elabo-
rar una definición precisa.
Dollinger (2003, pág. 7) también hace referencia a tres aspectos incluidos en la defini-
ción de espíritu emprendedor: “innovación, organización económica y crecimiento en época
de riesgo y/o incertidumbre”.
Existe una noción común de que los emprendedores y el espíritu emprendedor son
asuntos orientados a negocios administrativos, y definitivamente estas actividades tienen
mucha influencia cuando nos referimos a la creación de una nueva empresa, pero me gus-
taría mencionar que mientras exploramos las características y la naturaleza de los empren-
dedores, usted podría identificar algunas características en sí mismo y no estar dirigiendo
actualmente una compañía o tal vez trabajando para la empresa de alguien más; sólo re-
cuerde que el carácter emprendedor implica un proceso continuo único que combina tan-
to los factores internos del individuo (como la personalidad, los valores, los objetivos, et-
cétera) como sus factores externos (la sociedad, el gobierno, la economía, etcétera); esta
mezcla ayuda a algunas personas específicas (los emprendedores) a visualizar oportunida-
des que a la larga se convertirán en proyectos, que son susceptibles (tarde o temprano) de
llevarse a cabo.
En otras palabras, el espíritu emprendedor es un proceso “orientado a la creación”, y me
gustaría señalar que sin importar si estamos hablando de una organización lucrativa o una
no lucrativa, en ambos casos los emprendedores son capaces de visualizar algo que los de-
más no pueden ver, y realmente se comprometen consigo mismos para hacer realidad sus
sueños, pero no olvide que también es importante considerar que el aspecto oportunidad es
relevante para alcanzar las metas de su proyecto.
El espíritu emprendedor no es sólo cuestión de personalidad, un simple patrón de com-
portamiento, o un tipo de mentalidad orientada a las ganancias; es verdaderamente un estilo
de vida que se refleja en las personas que desean hacer cambios en sus vidas para mejorar-
las, y definitivamente su iniciativa, tendrá una influencia e impacto en todas las personas que
se encuentren en su trayectoria emprendedora.
LA IMPORTANCIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

EN NUESTROS DÍAS
En las décadas de 1960 y 1970 era muy común escuchar de nuestros mayores: “Estudia mu-
cho, obtén buenas calificaciones, encuentra una buena pareja y trabaja duro... ésa es la fórmu-
la del éxito”.
Después, en la década de 1980 (y especialmente en la de 1990), ocurrieron muchos cam-
bios: comenzaron a abrirse (o fueron forzados a ello) muchos mercados cerrados, “grandes”
compañías comenzaron su expansión —se transformaron en “organizaciones multinaciona-
les”— y la alta tecnología llegó para quedarse. Fuimos testigos —activos o pasivos— de otra
revolución mundial que impactó —y continuará haciéndolo— una de las principales activi-
dades del ser humano para lograr la satisfacción y el desarrollo personales: el trabajo.
Veamos estos hechos:
• Las organizaciones multinacionales no pueden contratar a todos e incluso hacen re-
cortes de personal constantemente.
• Los gobiernos no son capaces de crear condiciones económicas que ayuden a gene-
rar suficientes empleos (el desempleo está creciendo en todo el mundo).
• La gente necesita tener ingresos para satisfacer sus necesidades.
• Se están incrementando las empresas de nueva creación para proporcionar una segu-
ridad económica a la gente.
• Muchas empresas de nueva creación no sobreviven a largo plazo.
Aun cuando el espíritu emprendedor ha sido durante décadas un tema atractivo para
algunos investigadores, todavía hay muchas preguntas acerca de los emprendedores y del es-
píritu emprendedor; si vemos un aspecto medular de esta cuestión, su importancia radica
en: la necesidad de entender este fenómeno, sus características, y comenzar a difundir una
cultura empresarial en la sociedad para proporcionar a las personas una opción en sus vidas,
mientras deciden y actúan en un proyecto más importante: su propio destino.
¿CÓMO SON LOS EMPRENDEDORES?

A pesar de que existen diversas definiciones acerca de los emprendedores, los investigado-
res han identificado que tienen varias características en común. La siguiente lista incluye
algunas características y su fuente (autor).
1. “Preferencia por el riesgo moderado... no toman riesgos a la ligera sino que lo hacen
de manera calculada.
2. Confianza en su capacidad para tener éxito... optimistas acerca de sus oportunidades

de éxito.
3. Alto nivel de energía... más energía que la gente promedio”.
(Zimmerer y Scarborough, 2005, pág. 4)
4. “...determinación y perseverancia... Los emprendedores deben estar dispuestos a per-
severar hasta alcanzar sus objetivos”.
(Moorman y Halloran, 1993, pág. 6)
5. Necesidad de obtener logros.
Tienen “una mayor necesidad de obtener logros que el común de la población”.
(Longenecker, Moore y Petty, 2000, págs. 8, 9)
6. Predisposición a las oportunidades.
“...una forma de vigilancia para detectar las oportunidades de negocios”.
(Vinturella, 1999, pág. 5)
Los emprendedores también tienden a:
7. “tener confianza en su capacidad para lograr el éxito”.

8. “tolerar el rechazo, la frustración y el estrés”.
9. “ser hábiles para organizar”.
(Scarborough, 1992, pág. 95.)
¿POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS SE HACEN EMPRENDEDORAS?

Los procesos de creación tienen un punto de inicio. Puede haber muchas razones por las
que a la gente le gustaría seguir sus sueños y convertirlos en proyectos que intentarán lograr;
en muchos casos son razones de negocios, en otros, podría tratarse de una organización no
lucrativa. He aquí algunas razones:
Organización lucrativa Organización no lucrativa
• “No quiero seguir recibiendo órdenes de mi • “Me gustaría ayudar a mi comunidad…”.

jefe”.
• “Una experiencia muy específica me mostró
• “Me gustaría ganar más dinero…”. la importancia de apoyar a una parte
específica de la población…”.
• “Me despidieron y ahora tengo que hacer
algo por mi cuenta…”. • “La vida me ha dado mucho… es hora de
retribuirle…”.
Existen diversas razones por las que a la gente le gustaría crear una organización, y tam-
bién existen muchas maneras de iniciarla; básicamente depende de sus valores, objetivos
personales, estilo de vida, etcétera.
FORMAS PARA INICIAR UNA ORGANIZACIÓN

La siguiente tabla muestra varias formas de iniciar una organización:
Lucrativa No lucrativa
Propietario único: es cuando usted inicia solo Asociación religiosa, artística o educativa.
una organización.
Sociedad: es cuando dos o más personas unen Organización benéfica, cultural o literaria.
recursos para iniciar una organización.
Objetivo principal: obtener ganancias. Objetivo principal: distinto a obtener una

ganancia.
Tomado de: Hatten, T. S. (1997). Small Business Entrepreneurship and Beyond. Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Prentice Hall, págs. 47–57.
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Healy lo definía como el “cambio excepcional a alcanzar mediante un conjunto de tareas fi-
nitas, ordenadas por tiempo e interrelacionadas. El cambio excepcional es el proyecto; el
conjunto de tareas ordenadas por tiempo se llama secuencia del proyecto” (1997, pág. 9).
No se confunda con un proceso, si hay acciones que se realizan constantemente, como una
rutina para mantener bajo control ciertos factores, nos referimos a un proceso; pero un pro-
yecto implica un fenómeno de creación —como el espíritu emprendedor—; un proyecto
exige importantes habilidades de la gente, como la resolución de problemas, el análisis, en-
frentar situaciones inesperadas, trato con los demás, etcétera, como el espíritu emprendedor.
Healy también señalaba que “la teoría de administración de un proyecto es una exten-
sión o un desarrollo de una larga línea de pensamiento que evolucionó a una teoría de ad-
ministración de procesos” (1997, pág. 11) y esta teoría tiene sus propias características. Me
gustaría mencionar que los emprendedores tienen aspectos comunes al seguir sus ideas y mi-
rar hacia delante para hacer los cambios apropiados en su entorno a fin de realizar sus sueños.
INICIO DE UN NUEVO PROYECTO: PROS Y CONTRAS

Con base en valores y objetivos personales, límites e incluso factores externos que impacta-
rán al emprendedor, es importante considerar que cada nueva iniciativa conlleva aspectos
buenos y no tan buenos que se deben prever.
Pros
Hatten menciona algunas ventajas al iniciar un estilo de vida como emprendedor:
• “Oportunidad de independencia... puede proporcionar una manera de cristalizar sus

talentos, ambiciones o su visión” (1997, págs. 37, 38).
• “Oportunidad para tener un mejor estilo de vida... usar cabalmente las aptitudes de
uno es la principal motivación”.
• “Oportunidad de obtener ganancias... la correlación directa entre el esfuerzo y la
compensación es una poderosa motivación para trabajar con ahínco” (1997, pág. 38).
Contras
No podemos considerar sólo los beneficios potenciales. Hoofman y Russell también elabora-
ron una lista de algunas desventajas, las cuales se muestran a continuación (Hoofman y Rus-
sell, 1994):
• “La posibilidad de incurrir en grandes pérdidas”. No hay una garantía de tener sufi-
cientes ingresos para vivir de ellos (pág. 8).
• “Trabajo duro y durante muchas horas”. La carga de trabajo se incrementará conside-
rablemente (pág. 8).
¿QUÉ NECESITA PARA INICIAR UN NUEVO PROYECTO?

Burstiner (1997) sugiere que antes de que comience en su propio proyecto emprendedor,
trate de incrementar sus posibilidades de éxito:
1. Preparándose para el reto con una buena educación.

2. Acumulando experiencia en el campo al que desea entrar.
3. Empapándose de las diversas facetas de la administración de empresas, como ventas,
compras, producción, control de inventario, administración financiera, etcétera.
4. Manteniéndose actualizado sobre las tendencias del mercado, mediante publicacio-
nes de negocios o comerciales y a través de sus contactos (págs. 9, 10).
Básicamente, esta lista significa que no le será fácil tener éxito en su nueva iniciativa; pero
debe tener la mente bien abierta y lista para asimilar conceptos, experiencias, errores, etcé-
tera, a fin de perseguir su sueño.
Burstiner (1997) también menciona que se pueden considerar algunos elementos para
el éxito emprendedor, como:
• Un emprendedor preparado.
• Una idea que se pueda desarrollar.
• Un objetivo y un plan proyecto específico.
• Suficientes fondos para el proyecto (págs. 9, 10).
También debe darse cuenta de que puede ser capaz de reunir varios elementos y consi-
derar diferentes factores internos y externos para iniciar una nueva organización.
Como apunta Hatten, “las aptitudes analíticas y relacionales que adquiere en entornos
de educación formal son importantes, pero recuerde que el desarrollo depende del apren-
dizaje permanente” (1997, pág. 45). Ésa es la razón por la que es muy importante preparar-
se para cualquier reto.
Ventaja competitiva
Recuerde que, determinar los elementos de su proyecto emprendedor le ayudará a volverse
más atractivo que sus competidores para cierto porcentaje del mercado (el que le interesa).
“La ventaja competitiva proviene de uno (o de una combinación) de seis factores:
• Calidad
• Precio
• Ubicación
• Selección
• Servicio
• Rapidez/recuperación” (Mariotti, 2006, pág. 96).
Cuando conciba una idea para su proyecto emprendedor, considere la importancia de

desarrollar y comunicar claramente —mediante su producto/servicio y acciones— su venta-
ja competitiva.
A lo largo del libro, después de presentar algunos aspectos referentes a los emprende-
dores, aparecerá un cuadro, como el de la siguiente página, con el objetivo de que usted
identifique aquellas características emprendedoras, que considere posee. Llénelo directa-
mente en el libro para que sirva de referencia conforme avance en su desarrollo.
Proyecto emprendedor: _________________________ Nombre: _________________________
Mis características “E” (emprendedoras) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identificación de características E

Liste qué características E considera que posee.
__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
Paso 2 Prioridad de las características E

Numere, comenzando con 1, las características E que considera más similares.
1) ________________________ 5) ________________________ 9) ______________________
2) ________________________ 6) ________________________ 10) ______________________
3) ________________________ 7) ________________________ 11) ______________________
4) ________________________ 8) ________________________ 12) ______________________
Paso 3 Características E que desea poseer
Liste las características E que le gustaría poseer.

__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
__________________________ __________________________ __________________________
Paso 4 Características E a las que desea darles prioridad
Numere, comenzando con 1, las características E que más le gustaría tener.

1) ________________________ 5) ________________________ 9) ______________________
2) ________________________ 6) ________________________ 10) ______________________
3) ________________________ 7) ________________________ 11) ______________________
4) ________________________ 8) ________________________ 12) ______________________
Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Edi-
torial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.
IMPORTANCIA DE LOS EMPRENDEDORES EN LA SOCIEDAD

Una descripción común de los emprendedores es que son personas que toman una oportu-
nidad y se aferran a ella; en la mayoría de los casos, esa oportunidad representará la ocasión
para generar beneficios económicos que producirán cambios en el mercado, impactarán al
individuo y a la comunidad por sí mismos y generarán un desarrollo económico. En el otro
escenario, cuando una persona decide servir a la comunidad iniciando una organización no
lucrativa, también existe una contribución importante de un individuo a la sociedad, y cier-
tamente, esta acción invitará a otros a ayudar a la comunidad a reducir parcialmente algunos
de sus problemas. En ambos casos toman decisiones sobre asuntos que otras personas o no
ven o no son lo suficientemente sensibles para visualizarlos.
También es importante mencionar que esas decisiones no sólo ayudan a los individuos
a obtener un beneficio sino también a la sociedad, y además hay una influencia muy impor-
tante de la sociedad sobre los individuos; podemos encontrar comunidades que generan
mejores condiciones empresariales que otras; Dollinger señala que “condiciones económicas
favorables dan a una organización emprendedora la oportunidad de obtener ganancias y
crecer”. (2003, pág. 7.)
Si actualmente se está impulsando una cantidad local o regional de actividades em-
prendedoras, esto contribuye en consecuencia a incrementar la posibilidad de tener más
emprendedores.
Recordemos a personas como Alva Edison, Ford o Bill Gates, que fueron capaces de
crear nuevos mercados, mientras identificaban necesidades e inventaban algunas soluciones.
Recordemos organizaciones como Cruz Roja, Green Peace, Rotary International, etcétera, que
apoyan iniciativas locales, regionales o internacionales para ayudar a las comunidades.
Si tenemos presente que el espíritu emprendedor es un proceso “orientado a la crea-
ción”, esto nos dará una visión más amplia del fenómeno y seremos capaces de identificar
varias definiciones, dependiendo del entorno y de las condiciones que permiten actuar a
una persona.
Conocemos varias definiciones del término emprendedor, también sabemos que los em-
prendedores tienen varias características en común, ¿pero la única manera de que nos llamen
así es iniciando una organización comercial? Como ejemplo, el siguiente término también
refleja un estilo de vida emprendedora pero no es una organización lucrativa.
• Emprendedor social: “Desempeña el papel de agente de cambio en el sector social...

busca un rendimiento sobre la inversión social a largo plazo”. (Dees, 2001, pág. 4).
Para él, “las ganancias no son el indicador de la creación de valor, ni lo es la satisfac-
ción de sus clientes; el impacto social es el indicador”. (Ibid, 2001, pág. 4).
Definitivamente, los emprendedores contribuyen a sus comunidades mientras adaptan

productos y/o servicios, y son personas con iniciativas que serán consideradas “innovadoras”.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las características personales relacionadas con los emprendedores?
2. ¿Cuáles son las características que le gustaría tener? (mencione por lo menos dos).
3. Explique dos razones por las que algunas personas podrían convertirse en emprende-
doras.
4. ¿Cómo impactaría en su comunidad la apertura de nuevas organizaciones por parte de
los emprendedores?
Capítulo Activos internos:
sus fortalezas para
alcanzar sus metas
Objetivos
Identificar valores, capacidades y metas personales
Identificar necesidades de la comunidad, familiares y personales
Definir metas financieras personales
13
uando era niño o niña, usted interactuaba mucho con sus familiares y no era “su
C responsabilidad” tomar decisiones; había alguien a su lado que “decidía” por us-
ted. Ahora está en un punto de en el que las actividades con sus familiares no
son las “únicas”. Usted determina sus propias actividades con base en sus preferencias e
intereses.
A partir de ahora, y durante los siguientes años, sus acciones estarán guiadas por metas,
pero también estarán motivadas por sus propios valores. Es tiempo de hacer un análisis ob-
jetivo de sus propios valores, aptitudes y objetivos. Es necesario ser capaz de reconocerlos y
trabajar diariamente en ellos para mejorar su rendimiento y así poder alcanzar sus metas. Re-
cuerde que la vida es un proceso continuo: un logró conducirá a otro reto que podría ser a
corto, mediano o largo plazo.
¿QUÉ HAY DE MÍ?

Antes de comprometerse en algún proyecto que podría demandarle tiempo, energía y di-
nero, le sugiero dedique algún tiempo a reflexionar sobre sus intereses, valores, aptitudes y
objetivos.
¿Cuáles son mis intereses?

“Pensar en los intereses nos lleva a considerar distintos tipos de ocupaciones, ya que repre-
sentan una situación emocional vinculada a una actividad que disfrutamos.” (Marcuschamer
y Harispuru, 1999, pág. 44.) Sin duda, usted prefiere realizar ciertas actividades en lugar de
otras, y tiene amigos que comparten los mismos intereses; por otra parte, seguramente co-
noce personas a las que les gustan actividades que no son una prioridad para usted o que in-
cluso le disgustan; el punto central es: ¿cuáles son las actividades que realmente disfruta y
con las que encuentra potenciales oportunidades actuales y futuras para desarrollarse de ma-
nera personal y profesional? En otras palabras, usted debe ser capaz de evaluar sus propios
intereses y capacidades a fin de tomar una decisión profesional relevante.
La siguiente tabla muestra un ejemplo de una “lista de intereses”:
Intereses Características Preferencias
Administrativos Planear, ordenar y Planear y coordinar actividades. Relaciones

supervisar interpersonales.
Científicos Investigar, observar Investigar, realizar experimentos en un laboratorio.
Electrónicos Reparar, construir Trabajar con electricidad, reparar radios o computadoras.
Musicales Escuchar, tocar un Tocar un instrumento, cantar.
instrumento, cantar
Comerciales Comprar y vender Actividades comerciales, administrar dinero.
Sociales Ayudar, compartir y aprender Ayudar con servicios a la gente y a la comunidad.
Tomado de: Marcuschamer, E. y Harispuru, H., (1999), Orientación vocacional: decisión de carrera, México,
McGraw-Hill, págs, 44–46.
¿A qué se dedicará? ¿Dónde se establecerá? ¿Qué tipo de actividades realizará? Segura-

mente éstas y otras preguntas vienen a su mente. Según Holland, “Por lo general, los ambien-
tes de trabajo están conformados por personas con el tipo de personalidad correspondien-
te”. (Departamento de Defensa de Estados Unidos, 1995, pág. 44.)
Holland señalaba seis tipos de personalidad; la siguiente tabla es sólo un extracto de los
mismos:
Tipos de personas A menudo están interesadas en: Con frecuencia prefieren actividades que les permiten:
Realista Actividades mecánicas. Ver el resultado de su trabajo.

Investigador Actividades matemáticas Aprender nuevas disciplinas.
o científicas.
Artista Expresarse a través de algún Ser creativas; usar su imaginación para elaborar
medio artístico. algo original.
Social Interactuar con los demás. Trabajar con los demás y ayudarlos.
Emprendedor Influir en otros. Desempeñar funciones de mucha responsabilidad o
liderazgo.
Convencional Usar sus aptitudes adminis- Usar su aplicación para el detalle y la precisión.
trativas y aritméticas.
Tomado de: Departamento de Defensa de los Estados Unidos, Counselor Manual for the Armed Services
Vocational Aptitude Battery Career Exploration Program, ASVAB 18/19, North Chicago, Il, 1995, pág. 44.
Holland presentaba la tipología vocacional como un modelo hexagonal y mencionaba

que “los tipos adyacentes (por ejemplo, el realista y el investigador) son más similares entre
sí que los tipos intermedios (por ejemplo, el realista y el artista). A su vez, los tipos interme-
dios son más similares entre sí que los opuestos (por ejemplo, el realista y el social)”. (De-
partamento de Defensa de Estados Unidos, 1995, pág. 44.)
Realista Investigador
Convencional Artista
Emprendedor Social
Esto no significa que si usted prefiere ciertas actividades, se considere que tiene exclu-
sivamente un tipo de personalidad, pues podría tener diversas preferencias y tener una com-
binación de características de varias personalidades.
Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________
Tabla de intereses-preferencias ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Intereses
Tomando como referencia la tabla de intereses de Marcuschamer y Harispuru, haga una
lista de 5 a 10 áreas o actividades que le proporcionan satisfacción cuando piensa en ellas
o las realiza, en otras palabras, recuerde algunos de sus principales intereses; puede
repetir el área pero las actividades deben ser diferentes.
Paso 2 Preferencias
Haga coincidir los intereses con las preferencias (aquellas actividades que podría estar
realizando dependiendo del área seleccionada).
Intereses Preferencias
Áreas que me dan satisfacción Actividades que podría realizar
Paso 1 Paso 2
Ejemplo:
Musical Tocar guitarra
Musical Componer o crear canciones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍ?

Los valores representan aquellas inclinaciones que están muy dentro de usted, que no pue-
de ver pero que impactan cada aspecto de su vida diaria. Un árbol podría parecer grande,
pero la raíz es lo que lo sostiene. Sin importar situación externa alguna, es su carácter de ser
humano lo que lo mantiene y representa, aquellas creencias que usted considera importan-
tes en la vida.
El entorno, es decir, su familia, sus amigos y su comunidad han jugado un papel impor-
tante influenciándolo en muchos aspectos de su vida, como sus valores; así que, ¿está usted
listo para impactar también a la sociedad con un comportamiento basado en sus valores?
Cada uno de nosotros tiene diferentes valores, de la misma manera que distintas profe-
siones tienen su valor primordial.” (Valdés, 2004, pág. 25.) Por ello es importante que alinee
su orientación con la meta principal de una carrera; por ejemplo, no realizará las mismas ac-
tividades siendo abogado (relacionadas con el poder y el liderazgo) que si se convierte en
un trabajador social (relacionadas con ayudar y servir a otros).
Valdés (2004) señala que es necesario “tener congruencia entre el valor, la meta profe-
sional y la carrera seleccionada” (pág. 26).
Desde el punto de vista del desarrollo profesional, los valores se dividen en seis catego-
rías basadas en Allport, Vernon y Lindsey (1971)” (Valdés, 2004, pág. 26.). A continuación
las revisaremos junto con sus objetivos:
Valor Descripción Objetivo
Teórico Busca la verdad a través de la investigación. Conocimiento.
Económico Pragmático, materialista. Maximizar recursos.
Estético Obtiene satisfacción mediante la producción Belleza.

o la contemplación de la belleza.
Social Disfruta estar con la gente y ayudarla. Ayuda a los demás.
Político Utiliza el conocimiento para obtener poder; prefiere Poder.

guiar y gobernar a otros.
Religioso Se orienta hacia convicciones éticas o religiosas. Estar en contacto con la divinidad.
Tomada de: Valdés, V., Orientación profesional: un enfoque sistémico, 2a. ed., Pearson, México, 2004, pág. 26.
¿Qué es importante para mí? ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Cosas que más valoro en la vida

Haga una lista de las 10 cosas que más valora (como su familia, la educación, la amistad,
etcétera).
Paso 2 Cosas que más valoro en la vida, en orden de prioridad

Ordénelas de acuerdo a sus prioridades (1 = la más importante).
1. ______________________________________ 6. ______________________________________
2. ______________________________________ 7. ______________________________________
3. ______________________________________ 8. ______________________________________
4. ______________________________________ 9. ______________________________________
5. ______________________________________ 10. ______________________________________
Paso 3 Cosas que más valoro en la vida y por qué

Explique por qué les da un valor en su vida (con base en el orden del paso 2).
1. ______________________________________ 6. ______________________________________
2. ______________________________________ 7. ______________________________________
3. ______________________________________ 8. ______________________________________
4. ______________________________________ 9. ______________________________________
5. ______________________________________ 10. ______________________________________
Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad,
Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.
¿QUÉ TAN BIEN ME CONOZCO?

Identificar las cosas que más valora en la vida es un punto de partida muy importante, pero
no es suficiente; hay más aspectos relacionados con usted mismo que son tan relevantes co-
mo el ejercicio anterior. Permítame ejemplificarlo de la siguiente manera: algo importante
que con seguridad le interesa es su preparación académica (definitivamente tendrá un va-
lor en su vida) pero, ¿qué tan lejos planea llegar?, ¿hasta la preparatoria, la universidad o tal
vez estudiar un posgrado?, ¿cuánto tiempo invertirá en una preparación académica formal?,
¿dónde estudiará?, ¿cuánto le costará? En otras palabras, no es suficiente saber qué quiere y
por qué lo quiere, también debe saber cuándo y cómo lo logrará, e identificar claramente qué re-
cursos (materiales, humanos, económicos, etcétera) necesitará para este propósito específico.
MIS METAS PERSONALES

Estas metas son las que lo impulsarán a lograr cierto objetivo. Dependiendo de las mismas,
usted considerará recursos, plazos, esfuerzo, etcétera. Como ejemplo, podemos listar tres
metas que posiblemente se establecerá: a) elegir una carrera, b) comprar un auto y c) con-
traer matrimonio. En todas estas metas tendrá que determinar algunas acciones específicas
que lo llevarán a lograrlas, ¿pero planea lograrlas todas al mismo tiempo? Tal vez, aunque
por lo general decidimos nuestras metas con base en cuándo nos gustaría alcanzarlas, y cier-
tamente el porqué y el cómo son aspectos importantes que debemos considerar.
Si hablamos de determinar cuándo debemos alcanzar nuestras metas, nos referimos a los
aspectos a corto, mediano y largo plazo. Dependiendo de nuestra edad determinamos y con-
sideramos de manera diferente el plazo: para un adolescente, “corto plazo” podría significar
algo que se podría lograr en 1 o 3 meses (tal vez en menos), el “mediano plazo” podría re-
presentar un periodo de 4 a 10 meses y el “largo plazo podría ser más de 1 año. Un adulto
visualiza desde una perspectiva diferente el concepto de “plazo”: “corto” podría ser de 1 a 3
años, “mediano” de 5 a 10 años y “largo” de 11 a 15 años (o más). Tenga presente que éste
es un asunto muy subjetivo, pero lo importante es básicamente que usted debe escribir sus me-
tas, trabajar en ellas y determinar si alcanza algunas regularmente para identificar nuevos retos
y entonces establecer nuevas metas.
Lo invito a llenar de una manera muy honesta las siguientes tablas para que tenga sus
propios objetivos escritos y disponibles en cualquier momento que necesite revisarlos.
Identificación: mis metas personales ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Mis metas personales: identificación

Haga una lista de 10 metas personales que le gustaría lograr en su vida.
1. ______________________________________ 6. ______________________________________
2. ______________________________________ 7. ______________________________________
3. ______________________________________ 8. ______________________________________
4. ______________________________________ 9. ______________________________________
5. ______________________________________ 10. ______________________________________
Paso 2 Mis metas: clasificación

Clasifíquelas en corto (c), mediano (m) y largo (l) plazo. Sea específico en el tiempo
(meses, años, etcétera).
Plazo Plazo
1. ______ ____________________________ 6. ______ ____________________________

2. ______ ____________________________ 7. ______ ____________________________
3. ______ ____________________________ 8. ______ ____________________________
4. ______ ____________________________ 9. ______ ____________________________
5. ______ ____________________________ 10. ______ ____________________________
Paso 3 Mis metas: jerarquización

Jerarquice cada meta con base en cada plazo.
Plazo Plazo
1. ______ ____________________________ 6. ______ ____________________________
2. ______ ____________________________ 7. ______ ____________________________
3. ______ ____________________________ 8. ______ ____________________________
4. ______ ____________________________ 9. ______ ____________________________
5. ______ ____________________________ 10. ______ ____________________________
Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Ed.
Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.
Identificación: mis capacidades. ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1
Escriba “S” si cree que ha desarrollado de cierta manera la capacidad en cuestión, y escri-
ba “N” si cree que aún no la ha desarrollado.
________ ¿Puedo ver las cosas de manera lógica, objetiva y en perspectiva?
________ ¿Puedo generar ideas sobre nuevos métodos y nuevos productos?
________ ¿Tengo una orientación tecnológica?
________ ¿Puedo interpretar y traducir actividades en un marco de trabajo técnico?
________ ¿Puedo interpretar con precisión los sentimientos, deseos y necesidades de otros?
Paso 2
a) Escriba una lista de las capacidades que reconoce en usted y de los probables proyec-
tos empresariales que podría iniciar si se decidiera a trabajar en ellos.
Probables proyectos emprendedores que

Capacidades que tengo podría iniciar
b) Escriba una lista de las capacidades que reconoce que le gustaría desarrollar y de los
probables proyectos empresariales que podría iniciar si se decidiera a desarrollarlos.
Probables proyectos emprendedores que

Capacidades que me gustaría tener podría iniciar
Tomado de: Megginson, L. C. y Scott, C. R., Successful Small Business Management, 6a. ed., Homewood:
Irwin, 1991, pág. 49.
ANALICE SUS CAPACIDADES

Ahora que ha dedicado tiempo a conocerse a sí mismo en una manera objetiva, le sugiero
que sigamos considerando otros aspectos personales. No es suficiente determinar qué le gus-
taría lograr y cuándo le gustaría lograrlo, también es importante identificar sus capacidades
y actitudes hacia las acciones que estaría dispuesto a realizar mientras trabaja en su proyec-
to emprendedor.
Si está interesado en cristalizar sus proyectos, tendrá que ser muy sincero al hacer un
análisis personal, ya que esto le ayudará a entender lo que puede hacer si lo intenta y a de-
terminar el tipo de proyecto que será apropiado para sus metas personales.
Valdés (2004) consideró la clasificación de Herrera y Montes para aclarar cómo se divi-
den las capacidades. He aquí algunos ejemplos:
Tipo Descripción
Asistencial Entiende los problemas de los demás y les ayuda.

Ejecutiva, persuasiva Implica liderazgo.
Verbal Comunica emociones y pensamientos.
Artística-plástica Aprecia y transforma figuras, materiales y colores en un proceso
creativo.
Artística-musical Entiende y crea sonidos en una manera creativa.
Organizativa Reúne materiales, ideas u objetos en una secuencia lógica.
Científica Descubre relaciones causales, comprende principios y deduce leyes en
fenómenos naturales o sociales.
De cálculo Resuelve problemas matemáticos, hace relaciones con números.
Mecánico-constructiva Repara o construye objetos, sabe cómo funcionan.
Actividad al aire libre Habilidad manual para manejar herramientas finas.
Tomado de: Valdés, V., Orientación profesional: un enfoque sistémico, 2a. ed., Pearson, México, 2004, pág. 22.
Ahora llene el cuadro de la siguiente página.
¿QUÉ HAY ACERCA DE SUS ACTITUDES?

Usted establecerá sus propias metas y determinará cuándo y cómo trabajará para alcanzar-
las, pero ¿cómo serán sus actitudes ante todos los eventos, personas, actividades, etcétera,
que se crucen en su camino?, ¿está listo para trabajar largas horas cada día? Cuando co-
mience habrá una “energía” inicial, pero ¿qué tan paciente puede ser?, ¿cómo lo impacta
directamente la incertidumbre?, ¿está dispuesto a reconocer y aprender de sus errores? Le
sugiero que se haga éstas y muchas otras preguntas y que las responda de la manera más ho-
nesta posible, asimismo complete el cuadro de la página 23.
Identificación: mis actitudes ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1
Escriba “S” si cree que puede manejar la situación descrita con su actitud, o escriba “N”
si considera que su actitud no corresponde necesariamente a esa situación.
________ ¿Está dispuesto a admitir los errores que ha cometido?
________ ¿Aceptará la responsabilidad aun cuando podría significar sacrificio

personal?
________ ¿Está dispuesto a asumir la responsabilidad por las acciones de otros, aun
cuando usted haya delegado la autoridad en ellos?
________ ¿Está impaciente y poco dispuesto a esperar el éxito?
________ ¿Está dispuesto a renunciar a sus fines de semana si algo sale mal o si tiene que
preparar una propuesta para ese nuevo contrato?
________ ¿Tiene confianza en usted mismo y puede tomar decisiones sin ayuda de
otros?
Paso 2
Escriba una lista de las actitudes que reconoce en usted mismo y una lista de las que le
gustaría desarrollar para su proyecto empresarial.
Actitudes que tengo Actitudes que me gustaría tener
Tomado de: Megginson, L. C. y Scott, C. R., Successful Small Business Management, 6a. ed., Home-
wood: Irwin, 1991, págs. 49, 50.
IDENTIFIQUE NECESIDADES PERSONALES, FAMILIARES

Y COMUNITARIAS
Ha realizado un gran trabajo hasta este momento: el conocimiento personal debe ser un as-
pecto primordial en nuestra vida. Por lo general, lo que sucede es que lo consideramos un
aspecto “difícil” pues no dejamos espacio en nuestra vida diaria para reflejarlo en nuestra
propia persona y acciones. Nuestro típico comportamiento basado en la acción no nos per-
mite reorientar nuestras actividades hacia nuestros objetivos originales; en ocasiones sólo es-
tudiamos o trabajamos, pero olvidamos por qué lo hacemos. Tenga siempre presente la si-
guiente frase:
Usted
Merece
Diariamente
Tiempo
Para
Usted
Mismo
Cuando reserva cierto tiempo para usted, puede recordarse a sí mismo sus valores, ob-
jetivos, y su mente puede estar suficientemente receptiva para identificar potenciales necesi-
dades internas y externas. Esto nos conduce a lo siguiente: usted no está solo en el universo
(¡aunque así lo crea!). La gente que le rodea tiene problemas, necesidades, planes, etcétera,
en cuanto a lograr un mejor modo de vida (sin importar el concepto que tengan de la misma).
Así pues, una persona inteligente como usted, si es capaz de hacer que sus valores, objetivos,
capacidades, actitudes y necesidades coincidan con los de otros, seguramente concebirá
grandes proyectos de naturaleza emprendedora que no sólo podrán satisfacer sus necesida-
des, sino las de alguien más. Veamos el siguiente ejemplo para entender mejor esto.
Usted valora la vida, le gustan los animales, es bueno aprendiendo la anatomía animal,
sus características, etcétera. Entonces descubre que a algunos de sus familiares y amigos les
gustan los animales (tanto como a usted) y tienen mascotas, y que la comunidad tiene una
necesidad de asistencia profesional en cuanto al cuidado de la salud de sus mascotas. ¿Sabe
a dónde quiero llegar con esto?, ¡está en lo correcto!, ¡aquí hay una oportunidad de iniciar
un proyecto emprendedor!, ¿cuál? Decida usted: ¿una tienda de mascotas?, ¿una especie de
servicio de cuidado de mascotas?, ¿estudiar medicina veterinaria?, ¿crear una organización
para ayudar a las mascotas perdidas?... ¡Hay varias alternativas que tendrá que evaluar antes
de iniciar su proyecto emprendedor!
Las siguientes tablas le ayudarán a determinar algunas de las opciones que podría en-
contrar para iniciar su potencial nueva aventura.

Identificación: necesidades personales ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identificación
Haga una lista de mínimo 3 necesidades o problemas que ha detectado personalmente
con respecto a:
Salud Tiempo libre Transporte Relaciones Educación Otra
A B C D E F
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
Nota: Puede agregar más variables.
Paso 2 Jerarquización de necesidades personales

Llene la siguiente tabla usando la “clave de necesidad” (por ejemplo, A1, E3, C2, etcétera)
para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazo, y
jerarquícelas.
Corto Mediano Largo
1. ________________________ ________________________ __________________________
2. ________________________ ________________________ __________________________
3. ________________________ ________________________ __________________________
Paso 3 Determinación de las 10 principales necesidades personales

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades personales que le
gustaría satisfacer.
Plazo Clave de necesidad Descripción
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________________________
9. ________________________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________________________

Identificación: necesidades familiares: ID #: _____________________________
Instrucciones:
Haga una lista de mínimo 3 necesidades o áreas de oportunidad que ha detectado en su
familia con respecto a:
Salud Tiempo libre Transporte Relaciones Educación Otra
A B C D E F
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
Paso 2 Jerarquización de necesidades familiares

para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazos, y
jerarquícelas.
Corto Mediano Largo
1. ________________________ ________________________ __________________________
2. ________________________ ________________________ __________________________
3. ________________________ ________________________ __________________________
Paso 3 Determinación de las 10 principales necesidades familiares

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades familiares que le gustaría
satisfacer.
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________________________
9. ________________________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________________________

Identificación: necesidades comunitarias: ID #: _____________________________
Instrucciones:
Haga una lista de mínimo 3 necesidades o problemas que ha detectado en su comunidad
con respecto a:
Salud Seguridad Transporte Relaciones Educación Ecología Otra
A B C D E F G
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
Paso 2 Jerarquización de necesidades de la comunidad

para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazos, y
jerarquícelas.
Corto Mediano Largo
1. ________________________ ________________________ __________________________
2. ________________________ ________________________ __________________________
3. ________________________ ________________________ __________________________
Paso 3 Determinación de las 10 principales necesidades de la comunidad

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades comunitarias que le
gustaría satisfacer.
1. ________________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________________________
9. ________________________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________________________
DEFINA METAS FINANCIERAS IMPORTANTES

Las actividades que está realizando actualmente tendrán sin duda un impacto en el presente,
pero ¿cómo impactarán en su futuro las decisiones y acciones que tome ahora? En otras pa-
labras, ¿cuáles serán las mejores decisiones y acciones que debe tomar AHORA para impac-
tar su futuro en la manera que desea?
He aquí algunos ejemplos:
• Es domingo por la noche, usted comenzará la semana con cierta cantidad de dinero
(proveniente de un empleo de medio tiempo, de sus padres, etcétera). Ciertamente
tiene planes para este dinero, quizá comprar un reproductor de DVD, una nueva cha-
queta, invitar a cenar a un amigo o amiga, o irse de viaje con sus amigos el próximo
fin de semana. Pero llega la noche del miércoles y ya gastó el dinero, así que no po-
drá llevar a cabo su plan, ¿le suena esto familiar?
• Hace dos meses terminó sus estudios universitarios. Uno de sus amigos lo invita a aso-
ciarse con él para crear una compañía relacionada con las tecnologías de información
que parece tener un futuro promisorio a mediano y largo plazo, pero por otro lado,
acaba de recibir una oferta de trabajo que le dará la oportunidad de obtener expe-
riencia y en el cual ganará el doble que con su amigo. ¿Cuál podrá satisfacer sus me-
tas financieras?
Por cierto, ¿tiene metas financieras?
Para tener metas financieras debe tener una planeación financiera personal, que “es el
proceso de administrar su dinero para lograr su satisfacción económica personal. Este pro-
ceso de planeación le permite controlar su situación financiera”. (Kapoor, Dablay y Hughes,
1999, pág. 5). En otras palabras, ¿qué quiere lograr con el dinero que recibirá?, ¿simplemente
lo ahorrará?, ¿está listo para invertirlo? Tenga presente que en la manera en que administre
su dinero, alcanzará varios aspectos de la forma de vida que le gustaría tener. Una meta es
algo que quiere lograr y eso le da dirección a sus acciones. Como vimos anteriormente, hay
metas que dependen del tiempo que tarde en lograrlas. He aquí otra manera de ver los “pla-
zos de tiempo”:
• Corto plazo: son aquellas metas que se podrían lograr en un año o menos (comprar ro-
pa, una laptop, etcétera).
• Mediano plazo: toma de 1 a 5 años lograr estas metas (pagar los estudios universitarios,
ahorrar para el enganche de un auto, un departamento o una casa, etcétera).
• Largo plazo: toma más de 5 años lograr las metas fijadas (pagar un préstamo, iniciar
un plan de retiro, etcétera).
También podría tener distintas metas para diferentes momentos de su vida. Conforme
envejezca, sus intereses y necesidades financieras cambiarán, como lo muestra la siguiente
tabla:
Situación en la vida Metas financieras
Soltero Ser financieramente independiente

Terminar estudios universitarios y de postgrado
Casado, con hijos Comprar una casa

Obtener seguros médico y de vida adecuados
Iniciar un plan de retiro
Mayor Planear el lugar de residencia de retiro, así como los costos y

actividades de sustento
Revisar planes de testamento
Adaptado de: Kapoor, J. R., Dabay, L. R. y Hughes, R. J., Personal Finance, 5a. ed., McGraw-Hill, Boston: Irwin,
1999.
Debido a su situación de vida y a sus metas financieras, sus actividades y comportamien-

tos cambiarán y se ajustarán a diferentes circunstancias, pero sin importar cuáles puedan ser
éstas, tenga siempre en mente el proceso de planeación financiera, el cual le ayudará a:
• “Incrementar la efectividad para obtener, usar y proteger sus recursos financieros.

• Mejorar sus relaciones personales como resultado de decisiones financieras bien pla-
neadas y comunicadas de manera efectiva”. (Kapoor, Dablay y Hughes, 1999, pág. 5.)
Woerheide (2002) lista los pasos básicos del proceso de planeación financiera:
1. Defina su situación actual.

2. Defina adónde quiere ir.
3. Identifique las barreras para llegar a donde quiere ir.
4. Desarrolle un plan escrito.
5. Implemente un plan.
6. Revise regularmente el plan. (Pág. 3.)
Para trabajar en sus metas financieras, regrese a la tabla “Identificación: mis metas per-
sonales” que llenó anteriormente y tómese su tiempo para llenar la siguiente tabla:

Determinación de metas financieras (1/3) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identifique su situación actual

De la siguiente lista de situaciones de vida, seleccione las que crea que coinciden con su
situación personal (puede agregar más situaciones).
______ Terminar estudios universitarios ______ Comprar una casa
______ Comprar una laptop o una PC ______ Ser financieramente independiente
______ Planear su presupuesto ______ Comprar un auto
______ Trabajar en una compañía ______ Terminar estudios de postgrado
______ Evaluar y seleccionar inversiones ______ Iniciar su propio negocio
apropiadas
______ Viajar ______ Terminar la secundaria
______ Terminar la preparatoria ______ Casarse e iniciar una familia
______ Tener una mascota ______ Comprar ropa
______ Hacer un donativo ______ Otra:
______ Otra: ______ Otra:
Paso 2 Defina a dónde quiere ir

Ahora clasifique cada situación de vida como de corto, mediano o largo plazos (especifique
el tiempo que durará el plazo en meses o años) y clasifique cada objetivo en orden de
prioridad por cada plazo.
Corto Mediano Largo
1. ________________________ ________________________ __________________________
2. ________________________ ________________________ __________________________
3. ________________________ ________________________ __________________________
4. ________________________ ________________________ __________________________
5. ________________________ ________________________ __________________________
Paso 3 Identifique las barreras que se interponen en su camino para llegar a donde
quiere ir
Metas Barreras potenciales

Metas a corto plazo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
Metas a mediano plazo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
Metas a largo plazo ______________________________________________________________
______________________________________________________________
Paso 4 Desarrolle un plan escrito

Calcule cuánto le costará cada meta y llene la siguiente tabla para poder visualizar
claramente sus metas financieras y los costos potenciales que tendrán.
Prioridad Activo o resultado Costo

Plazo núm. Meta principal esperado Duración
Corto ____________________________________________________________________________
Corto ____________________________________________________________________________
Corto ____________________________________________________________________________
Mediano __________________________________________________________________________
Mediano __________________________________________________________________________
Mediano __________________________________________________________________________
Largo ____________________________________________________________________________
Largo ____________________________________________________________________________
Largo ____________________________________________________________________________
Escriba y siga su plan:
Para llevar a cabo mis planes a corto plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: _____
____________________________________________________________________________________
Las barreras potenciales son: _________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para llevar a cabo mis planes a mediano plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: ____
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Para llevar a cabo mis planes a largo plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: _______
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Paso 5 Implemente y revise regularmente el plan
Plazo Prioridad núm. Meta Checar cada: Lograda (sí o no)

Corto ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________
Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años
Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________
Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________
Largo ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________
Tomado de: Woerheide, W. J., Introducing Personal Finance, John Wiley & Sons, Estados Unidos,
2002, págs 3-6 y Kapoor, J. R., Dabay, L. R. y Hughes, R. J., Personal Finance, 5a. ed., Irwin,
McGraw-Hill, Estados Unidos, 1999, pág. 12.
Preguntas
1. ¿Soy capaz de identificar mis objetivos a corto, mediano y largo plazo?
2. ¿Me comunico frecuentemente con mi familia y me doy cuenta de las necesidades
potenciales de mis familiares?
3. ¿Soy lo suficientemente sensible ante los problemas y necesidades de mi comunidad?
4. ¿Soy capaz de identificar qué necesidades personales, familiares o comunitarias se
podrían convertir en un potencial proyecto emprendedor?
5. ¿Estoy listo para desarrollar un plan financiero acorde a mis objetivos personales?
6. ¿Estoy desarrollando actualmente algunas capacidades y actitudes que debo tener para
lograr mis objetivos?
7. ¿Revisé mi planificador personal para reflejar en él lo que hice, o dejé de hacer, este
día, esta semana o este mes?
Capítulo
Poner los pies en la
tierra: plan basado
en hechos
Objetivos
Identificar conceptos económicos básicos
Reconocer el sector económico en el que se localizará su proyecto
Identificar la relación entre el espíritu emprendedor y la economía
35
uando era niño, solía ir con mis padres (¡en muchas ocasiones en contra de mi vo-
C luntad!) al supermercado; era una práctica ordinaria que se volvió interesante

cuando descubrí que en el enorme establecimiento que solíamos frecuentar había
un área muy agradable y colorida... ¡Me refiero al área de juguetería!
El mencionado y atractivo lugar, que seguramente usted también recuerda, me daba la
oportunidad de jugar con diferentes juegos y juguetes; esa exposición de diversos artículos
también me dio la increíble oportunidad de elegir cuáles eran —a mi juicio— los mejores
juguetes, e incluso tuve que ejercitar mis habilidades de negociador para convencer a mis pa-
dres de que esos juguetes eran los mejores para mí. El punto es que la mayoría de las veces
que pedía algunas cosas, me daban al menos una de las siguientes respuestas:
—“Ese producto no tiene utilidad alguna…”
—“¿Crees que somos máquinas para hacer dinero?”
—“¿Nos estás confundiendo con un árbol que da dinero?”
—“¿Acaso piensas que cosechamos el dinero en el patio?”
—“Dile a tu padre…”
—“Dile a tu madre…”
He de confesar que en muchas ocasiones me sentí mal por las negativas de mis padres,
pero también recuerdo que comencé a escuchar ciertos comentarios que implicaban con-
ceptos como:
—“Este producto es caro.”
—“En realidad no lo necesitas...”
—“¿Qué prefieres, que te compremos este juguete o ropa?”
—“¿Quieres que te llevemos a comer tu comida favorita o prefieres que te compremos es-
to? Elige.”
—“Cuando trabajes y ganes tu propio dinero podrás comprarte lo que quieras.”
Tuve la oportunidad de escuchar algunas conversaciones de mis padres acerca de com-
prar propiedades familiares, como una nueva casa, muebles u otro auto. Escuché conceptos
como ahorros, enganche, préstamos, tasas de interés, inflación, etcétera, que no eran muy
claros para mí en esos momentos, pero siempre tuve la percepción de que no TODO lo que se
desea se obtiene TAN RÁPIDO como uno quisiera; hay un proceso que implica muchos fac-
tores y yo estaba dispuesto a saber y aprender acerca de ellos.
El tiempo pasó y me di cuenta de que había una excelente manera de obtener algunas
cosas que deseaba: trabajando; por ejemplo, comprando y vendiendo dulces fuera de mi ca-
sa, boleando los zapatos de papá, lavando su auto, etcétera.
Después, con el dinero que mis padres me daban a cambio de mi trabajo, me enfrenté
al hecho de que también tenía que decidir entre varias situaciones, como:
—“¿Debo gastar el dinero inmediatamente en artículos pequeños y baratos?”
—“¿Debo ahorrar cierta cantidad de dinero para comprar algún otro producto?”
—“¿Cuánto debo ahorrar?”
—“¿Durante cuánto tiempo debo ahorrar?”
En fin, ¿le parece familiar alguna de las situaciones mencionadas anteriormente?, ¿con-
sidera que las decisiones son aspectos importantes en su vida?… ¡Yo también lo creo!
Aquí es donde entran en escena los aspectos económicos y le dan razón de ser a este libro.
CONCEPTOS ECONÓMICOS BÁSICOS

Estoy seguro de que en sus clases de economía analizará con mayor detalle los siguientes te-
mas, pero a fin de entender conceptos que se pueden mencionar en revistas, periódicos, pu-
blicaciones, radio o programas de televisión, revisemos las definiciones que se dan en las si-
guientes tablas.
Concepto Definición
Economía “Es el estudio de cómo las sociedades usan recursos escasos para producir artículos
de consumo valiosos y distribuirlos entre la gente” (Samuelson, pág. 4).
Macroeconomía “Es el estudio del comportamiento de la economía en su conjunto. Examina el nivel

general de producción, empleo y precios de una nación” (Samuelson, pág. 382).
Microeconomía “Estudia los precios, las cantidades y los mercados individuales” (Samuelson, pág. 382).
Basado en: Samuelson, P. A. y Nordhaus, W. D., Economía, 15a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1995.
Con base en estos conceptos, podemos ver que la economía implica una relación entre
la gente y los distintos segmentos sociales y sus actividades, la macroeconomía los relaciona-
rá como un todo (tanto las relaciones como sus resultados) y la microeconomía implica un
nivel más específico, es decir, la gente y su entorno cercano.
Ahora vemos que las actividades impactarán las relaciones entre las personas y sus elec-
ciones, pero ¿cómo actuarán?, ¿cuáles serán los recursos para decidir finalmente cuándo, có-
mo y dónde actuar? Parkin nos proporciona los siguientes conceptos relacionados con aque-
llos recursos que usted debe considerar para empezar a desarrollar una idea; sólo recuerde
que deberá ser capaz de identificar claramente todos los recursos antes de empezar.
Factores de “Son los recursos productivos de la economía (territorio, trabajo, capital y

producción capacidad empresarial)” (Parkin, pág. G-4).
Territorio “Es el regalo de la naturaleza que utilizamos para producir bienes y servicios
(aire, agua, minerales, etcétera)” (Parkin, pág. 42).
Trabajo “Es el tiempo y esfuerzo que asignan las personas para producir bienes y
servicios” (Parkin, pág. G-5).
Capital “Es el equipo, los edificios, las herramientas y los bienes manufacturados
que utilizamos para producir otros bienes y servicios” (Parkin, pág. G-1).
Capacidad empresarial “Es el recurso que organiza el trabajo, el territorio y el capital”

(organización de recursos) (Parkin, pág. 42).
Basado en: Parkin, M., Economía, 4a. ed., Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998.
Una conclusión inmediata que se obtiene al leer la tabla anterior es que resulta necesa-
rio identificar claramente los distintos recursos que utilizará. La identificación de cada recurso
lo conducirá a evaluarlo por sus propias características, como la disponibilidad, los costos,
etcétera, y aquí es cuando entran en escena otros conceptos, como la oferta y la demanda.
La siguiente tabla muestra definiciones de algunos conceptos básicos:
Mercado “Es el conjunto de compradores y vendedores que, a través de sus interacciones

potenciales o reales, determinan el precio de un producto o un conjunto de
productos” (Pindyck, pág. 9).
Ley de la oferta “Establece que conforme el precio de un bien o servicio aumente, los proveedores
tenderán a incrementar la cantidad suministrada” (Scarborough, pág. 20).
Ley de la demanda “Establece que conforme el precio de un bien o servicio aumente, la cantidad
demandada disminuirá.” (Scarborough, pág. 20).
Basado en: Pindyck, R. S. y Rubinfeld, D. L., Microeconomics, 4a. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva
Jersey, 1998, pág. 9.
Scarborough, N. M., Business: Gaining the Competitive Edge, Allyn and Bacon, Boston, 1992, pág. 20.
Muchos consumidores y sus demandas (combinadas con las de los proveedores) conce-
birán un mercado con cierto dinamismo. Cuando este mercado se orienta hacia el precio del
producto, surgen nuevas relaciones como la elasticidad y la inelasticidad.
El comportamiento del mercado estará relacionado con el producto/servicio, y su acep-
tación se basa en variables específicas, como la elasticidad del precio de demanda.
Heyne define estas variables en la siguiente tabla y también menciona un par de aspec-
tos importantes relacionados con la economía general de un país (la inflación y el producto
interno bruto).
Elasticidad del “Es el cambio porcentual en la cantidad demandada dividido entre el cambio
precio de demanda porcentual del precio, representado en la siguiente fórmula:
%cambio en Q (demanda)/% cambio en el precio” (Heyne, pág. 33).
Inelasticidad del “Un cambio muy grande en el precio dará como resultado un cambio pequeño
precio de demanda en la cantidad comprada” (Heyne, pág. 36).
Inflación “Es una caída del valor o del poder adquisitivo del dinero, o un aumento en el
precio de los bienes” (Heyne, pág. 396).
Producto interno “Es el valor de mercado de todos los bienes finales producidos en todo un país
bruto en el curso de un año” (Heyne, pág. 420).
Basado de Heyne, P., The Economic Way of Thinking, 8a. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997,
págs. 33, 36, 396, 420.
El siguiente diagrama resume algunos de los conceptos ya mencionados:
Mercado
(H) (G) (H)
Consumidor Consumidor/individuo
(A)
Producto o (B) Producto o

servicio servicio
requerido requerido
Demanda
Elecciones e interacciones
(C)
Elasticidad Inelasticidad
(D) (D)
Determinación del precio

(C)
Producto o Producto o
servicio Oferta servicio
a ofrecer a ofrecer
(F)
Emprendedor Emprendedor
Investigación y evaluación
de recursos
(E)
(H) Factores de producción (H)
(A) Un mercado es creado por los proveedores (F) y una cantidad de requerimientos (clientes) que generan una
(B) demanda de un producto o servicio específico.
(C) La economía es una relación de elecciones entre todos los clientes que responden pero que también determinan un precio pa-
ra un producto o servicio específico.
(D) Dependiendo de la determinación de precios, usted podrá darse cuenta si su producto es elástico o inelástico.
(E) Por otro lado, tenemos los factores de producción, que los emprendedores investigan, evalúan y sobre los que finalmente tra-
bajan (dependiendo de su visión y de los requerimientos del mercado).
(F) Lo que ofrecen se conoce como oferta; habrá un momento en el que la demanda (B) y la oferta se confrontarán y generarán
un equilibrio (relacionado con el precio).
(G) La interacción que un individuo tendrá con los elementos anteriormente mencionados es parte de una microeconomía.
(H) Todos los elementos previamente explicados, sus relaciones en general y la manera en que se relacionarán con otro sistema son
un asunto de la macroeconomía.
IDENTIFIQUE EL SECTOR ECONÓMICO

EN EL QUE SE UBICARÁ SU PROYECTO
No es suficiente saber qué le gustaría hacer, o el tipo de proyecto que le gustaría desarrollar
de acuerdo a sus intereses, pasatiempos, objetivos personales, etcétera. Es decir, ésos son as-
pectos internos que parece más lógico que estén bajo su control, pero hay muchos factores
externos que tendrán un impacto en el desarrollo y la realización de sus proyectos.
¿En qué área le gustaría desarrollarse, en el gobierno o en la iniciativa privada?, ¿o pre-
fiere el sector social?
Para visualizar los distintos sectores, Méndez muestra la siguiente información:
Sector Actividades económicas
Primario Agricultura
o Ganadería
agrícola Silvicultura
Pesca
Sector Subsector Actividades económicas
Secundario Extractivo Minería, petróleo, gas

o
industrial De la transformación Construcción, automotrices, alimentarias, muebles, etcétera
Sector Actividades económicas
Servicios Comercio
Educación
Turismo
Comunicación
Transporte
etcétera
Tomado de: Méndez, J. S., Problemas económicos de México, 5a. ed., McGraw-Hill, México, 2003, págs. 30-31.
Por ejemplo, para obtener resultados satisfactorios, es importante identificar en qué sec-
tor se ubica, y más específicamente, saber sobre la evolución de dicho sector a nivel local,
regional, nacional y/o internacional; esto le dará un punto de vista distinto acerca del dina-
mismo del sector seleccionado y de su tendencia futura.
Podría hacerse algunas preguntas acerca de la situación de su proyecto:
• ¿Cuál ha sido el impacto de este sector en el producto interno bruto? (¿Ha aumenta-
do o ha disminuido éste desde hace 1, 3 o 5 años?)
• ¿Cuál es el nivel de competencia en esta industria específica? (Implica esto a los com-
petidores.)
• ¿Cuáles son las condiciones sociales, económicas y legales actuales en el país? (¿Qué
tan fácil es iniciar una organización?, ¿hay muchos requisitos legales?, ¿hay estabilidad
política? etc.)
• ¿Cuáles son las tendencias demográficas relacionadas con mi mercado previsto? (Ob-
viamente no será lo mismo si consideramos a personas mayores que si consideramos
a niños de 4 a 10 años, o adolescentes.)
La respuesta a cada pregunta podría ser larga y compleja; el propósito de listarlas es de-
cirle que existen muchos factores que es mejor comenzar a considerar si desea iniciar su pro-
yecto emprendedor.
Una referencia inicial que podría revisar para identificar el sector/subsector/ramo y
actividad específicos en los que se ubicará es el sitio Web del Sistema de Información Empre-
sarial Mexicano (www.siem.gob.mx). Este sitio le proporciona información útil acerca de su
idea de proyecto en nuestro país.
El siguiente formato podría ayudarle a tener una visión relacionada con el sector de su
proyecto y con la CMAP (Clasificación Mexicana de Actividades y Productos). También pue-
de encontrarla con el nombre Catálogo Mexicano de Actividad Productiva.
Identificación: sector económico potencial ID #: _____________________________

Proveedores/clientes (1/2)
Instrucciones:
• Ingrese a la página www.siem.gob.mx o a un sitio Web de otro país con información
relacionada.
• Verá la página general y algunas fichas con los siguientes títulos: Industria, Comercio
y Servicios.
• Al navegar en cada ficha, puede hacer clic en el vínculo “Estadísticas”.
• Haga clic en “Actividad (CMAP)”. Verá las siguientes instrucciones en la parte inferior
de cada página:
“POR SECTOR.- Si desea Usted ver la lista completa de los CMAPS con sus empresas corres-
pondientes, seleccione una de las siguientes opciones:
CMAPs DE INDUSTRIA
CMAPs DE COMERCIO
CMAPs DE SERVICIOS
• Cuando haga clic en cada uno de los vínculos, se desplegará una muestra de muchas ac-
tividades relacionadas con el sector específico.
• Busque la actividad que podría estar más relacionada con su idea de proyecto.
• Cada actividad tiene un código CMAP; cópielo.
• Regrese y haga clic en el icono “Mapa descriptivo de la cadena”.
• La ventana desplegará un diagrama de flujo relacionado con ese sector; tal vez vea
algunos grupos en la gráfica, dependiendo de sus intereses para localizar proveedores,
contactos, etcétera.
Identificación: datos del sector económico ID #: _____________________________

proveedores/clientes (2/2)
Llene el siguiente formato con base en su investigación en Internet:

¿En qué sector o actividad económica Primario o agrícola __________________
se ubica mi proyecto? Secundario o industrial __________________
(Seleccione una opción y posteriormente Servicios __________________
describa su idea.)
¿Cuál es el código CMAP de mi idea de Código CMAP __________________

proyecto?
Vaya a la página www.siem.gob.mx
Identificación: proveedores y clientes potenciales con base en el diagrama de flujo de la

cadena productiva.
¿Hay algún proveedor poten- ¿Hay algún cliente potencial

cial en el diagrama de flujo en el diagrama de flujo
de la cadena productiva? Describa su idea de proyecto: de la cadena productiva?
Cada sector económico contribuye con cierto porcentaje al producto interno bruto
(PIB). Es importante identificar su evolución, recuerde que usted seleccionará un sector y
es mejor saber dónde está ubicado actualmente.
Llene el siguiente formato para identificar la evolución del sector económico en el que
establecerá su proyecto emprendedor.
Identificación: evolución del sector económico (1/2) ID #: _____________________________
Instrucciones:
• Ingrese a la página www.inegi.gob.mx.
• Verá la página de inicio y algunas secciones como:
— Información estadística
— Información geográfica
— Accesos directos
• Al ingresar a la primera sección, verá la subsección “Estadísticas por tema”.
• Al hacer clic ahí encontrará los vínculos:
— Estadísticas sociodemográficas
— Estadísticas económicas
— Estadísticas ambientales
— Ciencia y tecnología
• Haga clic en el vínculo “Cuadro resumen” que se encuentra dentro de la sección “Esta-
dísticas económicas”.
• Haga clic en el primer elemento de la tabla, que es “Producto interno bruto trimestral”.
• En la tabla “Producto interno bruto trimestral según gran división” podrá relacionar el
sector económico y su comportamiento de varios años, para así identificar si este sector
ha incrementado o disminuido su participación o contribución al PIB. Éste es sólo el pri-
mer paso para entender el comportamiento del sector en el que se ubicará su proyecto
empresarial.
Identificación: evolución del sector económico (2/2) ID #: _____________________________
Instrucciones:
1. Identifique en qué sector estará su proyecto empresarial.
2. Identifique el PIB de hace 1, 3 y 5 años.
Hace 1 año ________________________

Producto interno bruto Hace 3 años ________________________
Hace 5 años ________________________
3. Investigue la contribución de su sector económico al PIB de hace 1, 3 y 5 años.
¿Cuál fue la contribución hace 1 año? hace 3 años? hace 5 años?

de este sector al PIB de
4. Elabore sus conclusiones respecto a la contribución de su sector económico al PIB.
INDUSTRIAS PROTEGIDAS POR DERECHOS DE AUTOR

Y SU IMPACTO EN EL PIB
Veamos un ejemplo de esta situación: un adolescente se acerca a sus padres y les dice que le
gustaría ser cantante o guitarrista, actriz o pintor, etcétera, ¿qué sucede entonces? En mu-
chos casos hay un rechazo a esta idea:
—“¿Tú, un músico?.... ¿Cómo vas a vivir?”

—“¡No vas a ganar lo suficiente para vivir!”
—“¿Estás seguro? Es un ambiente muy difícil y hay pocas probabilidades de tener éxito.”
…y muchas objeciones más. ¿Le suena familiar?

Seguramente usted o un amigo han pasado por una situación similar; en muchos casos
nuestro artista potencial abandona esta idea y da otro rumbo a su vida, ¿no es una pena? Por
ello es importante indagar sobre el sector económico en el que le gustaría estar. Con base
en una iniciativa de Roberto Cantoral, Ernesto Piedras, doctor en filosofía, investigó qué im-
pacto tiene el sector cultural en el PIB; sus resultados demuestran su importancia y dina-
mismo. La investigación se enfocó en todas las industrias relacionadas con los derechos de
autor y protegidas por ellos, cuyo interés económico se basa en “incrementar el reconoci-
miento de la propiedad intelectual en la sociedad posindustrial”. (Piedras, 2004, pág. 27.)
Para su información, en México, las industrias relacionadas con los derechos reservados
“contribuyeron con el 6.7% del PIB en 1998”. (Ídem, pág. 68.) No está mal para un sector
que, por lo general, la gente dice que no es lo suficientemente bueno... Le sugiero investi-
gar este importante tema si le interesa. Sin importar qué país quiera estudiar, ésta será una
información muy útil.
DEMANDA Y OFERTA
Si a la gente le parece atractiva su propuesta de proyecto, es decir, si considera que usted
puede satisfacer necesidades específicas o resolver problemas bajo ciertas circunstancias y en
definitiva, en brindarles beneficios, no dude que hay una posibilidad de que soliciten su pro-
ducto o servicio (aquí es donde aparece la “demanda”). No es cuestión de desarrollar un
proyecto rentable o uno no rentable; en este punto ya debe ser capaz de determinar cómo
podrá satisfacer sus requerimientos considerando las mejores condiciones para usted (oferta).
También puede llenar las siguientes tablas para clarificar su idea de proyecto en el campo.
Identificación: demanda ID #: _____________________________
Instrucciones:
Responda las siguientes preguntas en el espacio proporcionado.
¿Quiénes (organizaciones o personas) pueden requerir el producto/servicio que ofrezco en

mi proyecto empresarial? ____________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Dónde lo necesitan? ________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Cómo lo requieren? (Presentación, características, etcétera) ____________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Con qué frecuencia lo necesitan? ____________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Cuáles son las fuentes de información que podrán ayudarme a calcular la demanda? _____
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Identificación: oferta ID #: _____________________________
Instrucciones:
Responda las siguientes preguntas en el espacio proporcionado.
¿Qué le gustaría proveer en su proyecto empresarial? __________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Cómo lo proveería? ________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿A quién podría proveérselo? ________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Cuántas unidades/servicios puede (actualmente) proveer? _____________________________

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
RELACIÓN ENTRE EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Y LA ECONOMÍA
Al mismo tiempo que los emprendedores aprovechan las oportunidades identificando nece-
sidades y problemas, también deciden qué recursos deberán reunir; esas decisiones también
tienen un impacto en el mercado debido a la cadena de desarrollo del proveedor que están
creando.
Básicamente, las decisiones de los emprendedores de abrir o cerrar una organización en
una comunidad tendrán un impacto directo en ésta. No son sólo las ganancias potenciales
que la organización tendrá, sino que la interacción entre las acciones del emprendedor y la
sociedad producirá beneficios para ambos. Esas acciones contribuyen al desarrollo económico
de la comunidad, porque habrá algunas personas que proveerán materias primas, algunas
que fabricarán los productos, algunas más que se encargarán de su distribución y otras que
estarán más orientadas a los aspectos de servicio, pero cada interacción tiene el propósito de
satisfacer una necesidad o resolver un problema.
Por otra parte, hay personas sensibles que se preocupan por los muchos problemas so-
ciales que enfrenta actualmente nuestra sociedad. Un ejemplo de estos problemas son los
campesinos pobres que venden sus tierras y tratan de emigrar a las grandes ciudades para
“hacer algo”... desafortunadamente (en muchos casos) no tendrán éxito y perderán todos
sus bienes. Sin embargo, una persona sensible podría considerar la posibilidad de crear una
fundación (una organización sin fines de lucro) para enseñar a los campesinos a trabajar sus
tierras de manera que sean más productivos, permanezcan en su lugar de origen, estén or-
gullosos de su región y pongan en marcha proyectos rentables que a la larga se traduzcan en
un desarrollo regional.
De ésta y otras maneras, los miembros de la sociedad se beneficiarán de las iniciativas de
los emprendedores mientras desarrollan una red de relaciones que pueda beneficiar en di-
ferentes niveles a individuos, comunidades, regiones y países.
Preguntas
1. ¿Es capaz de identificar sus necesidades personales?
2. ¿Cuál sería la diferencia entre una “necesidad” personal y algo que “quiere”?
3. ¿Tiene una cultura del ahorro o gasta su dinero casi inmediatamente al recibirlo?
4. ¿Es capaz de identificar en qué sector económico se localiza su idea de proyecto?
5. ¿Cuál ha sido la evolución de este sector económico con base en el PIB?
6. ¿La inflación es actualmente un problema para mi proyecto? ¿Por qué?
Capítulo
Marketing:
evaluación
de su idea
Objetivos
Entender el concepto de marketing así como los conceptos básicos relacionados
Identificar el proceso de investigación de mercado
Identificar y determinar los elementos de la mezcla de marketing
51
¿S e ha percatado de cuánto influye en nosotros el marketing? Realice el siguiente

ejercicio: haga memoria y mencione todos los lugares que visita, objetos, aparatos,
productos de consumo y servicios que utiliza a cada instante en un día normal; des-
pués, cámbieles el nombre y en vez de mencionarlos directamente, hágalo como marcas. Es
decir, cuando usted despierta por las mañanas está acostado en un colchón y éste tiene una
marca, ¿cierto? Su pijama tiene una marca. Cuando se levanta y se pone sus pantuflas, ¿tienen
éstas una marca conocida?, ¿y en el baño? Utiliza jabón, champú, pasta de dientes, etcétera,
¿tienen marcas? Obviamente, y qué decir de la cocina, usted se sienta a desayunar y se per-
cata de que la leche tiene un nombre y probablemente un dibujo o una imagen en el envase.
Lo mismo sucede con el cereal o cualquier otro producto que consuma.
Apenas hemos comenzado a hablar de un aspecto del marketing, pero ¿qué me dice de
cuando vemos en la televisión ciertos comerciales que nos gustan?, ¿qué sucede en nuestra
mente cuando escuchamos información específica en la radio o cuando nos detenemos an-
te cierta imagen al leer una revista que solemos comprar? Normalmente decimos: ¡Estas per-
sonas realmente saben lo que quiero!, ¡alguien piensa en lo que me interesa! O ¡No puedo
perderme esta oferta! Definitivamente tengo que ahorrar para comprarla...
Hemos visto algunos aspectos relacionados con el punto de vista del consumidor, pero
¿qué sucede del otro lado? Imagine la siguiente situación: a usted le gustan mucho los ani-
males y se percata de que en el área donde vive hay muchos vecinos que dejan solas a sus
mascotas durante muchas horas. No tienen opción para revertir esta situación... Usted en-
tiende que los animales necesitan compañía, que los alimenten bien, los saquen a caminar,
los bañen, etcétera, así que podría crear una compañía para cuidar a estos animales mien-
tras sus dueños no están, y de esta manera podría hacer coincidir sus principales intereses
con las necesidades de la comunidad.
De esta manera, usted diseña todo un concepto de servicios para el cuidado de masco-
tas, pero ahora necesita comunicarles a todos sus vecinos que puede resolverles su proble-
ma. Debe tener un mensaje qué comunicar a sus clientes potenciales, una imagen que pue-
da ayudarles a identificarlo a usted y al servicio que proporciona; un lugar para interactuar
con los animales y, además, debe considerar sus costos a fin de determinar un precio por sus
servicios, o cuánta gente —con sus mismos intereses— puede hacer un donativo si prefiere
crear una fundación para recibir distintos tipos de mascotas de dueños que no pueden cui-
darlas debidamente, o animales callejeros.
Los anteriores son algunos aspectos que debe tomar en consideración al determinar as-
pectos relacionados con el marketing.
CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING

Cualquiera que sea la razón por la cual lleve a cabo un proyecto y trabaje en él, siempre ha-
brá preguntas como las siguientes:
—¿Es una buena idea?

—¿Quién es mi cliente potencial?
—¿Cuál será la reacción del competidor?
—¿La idea tendrá aceptación en el mercado?

—¿Cómo sabré si a la gente le gusta o no lo que estoy ofreciendo?
—¿Cómo se enterarán de mi proyecto?
—¿Qué tan fácil es que alguien más copie mi idea?
A menudo los emprendedores llevan a cabo actividades de marketing como la publici-
dad o la promoción. Pero el marketing debe concebirse como algo más que eso. Muchas ac-
tividades de marketing se realizan antes de la elaboración de un producto a fin de que esté
listo para el mercado. En otras palabras, aun antes de llevar a cabo su proyecto puede “pe-
dir” una opinión acerca del mismo, diseñar un logo o investigar en periódicos, Internet o ba-
ses de datos, las características, precios, lugares, etcétera, de productos y/o servicios simila-
res que identifica como competidores potenciales.
Usted podría, por ejemplo, realizar muchas actividades bien intencionadas, pero sin un
plan real de lo que espera hacer con toda la información que ha reunido y de las distintas
actividades que desea llevar a cabo.
Comencemos por revisar algunas teorías sobre el marketing, para ver después ciertos
elementos que le podrían ser útiles al trabajar en su proyecto.
Burstiner (1997) menciona un método de “concepto de marketing” que es fácil de
aprender:
1. “Identifique sus grupos de clientes objetivo.”
2. “Averigüe todo lo que pueda acerca de sus necesidades y deseos.”
3. “Trate de satisfacerlos con los productos y/o servicios adecuados, apoyados por la pro-
moción disponible en el tiempo y lugar adecuados.” (Pág. 171.)
En otras palabras, el marketing es la manera en la que un producto es presentado, tasa-
do, vendido y distribuido a los clientes potenciales así como para sociedades lucrativas.
Si relacionamos la información anterior con su proyecto emprendedor (PE), podríamos
decir que el marketing consta de aquellas actividades que relacionan a su proyecto con la
gente que es más probable que se sienta atraída por él, por lo que se establecerá una rela-
ción y el producto o servicio pasará del área de influencia del emprendedor al cliente.
Todo empresario cree que su proyecto es excelente, pero tiene que realizar ciertas ac-
ciones básicas antes de llevarlo a cabo, es decir, el hecho de que a usted le guste la idea y
“sienta” que va a funcionar, no garantiza que la gente corra a adquirir su producto o requie-
ra de inmediato su servicio.
Antes que nada debe tener el panorama, más preciso posible, del mercado; es como na-
dar: se identifica la temperatura del agua, se ubica el nivel de profundidad que resulta más
adecuado y, por supuesto,… ¡se tiene la ropa adecuada!; y después de identificar de cuál ori-
lla y a cuál orilla nadar, pues…. ¡un clavado y a nadar! Esto se llama análisis de mercado, que
“es el proceso objetivo y bien ordenado de reunir y evaluar información acerca de clientes
potenciales”. (Rye, 1994, pág. 38.) El resultado de esta actividad “servirá como base para sus
ventas y planes financieros”. (Rye, 1994, pág. 38.) Básicamente, se podría considerar el ini-
cio para elaborar lo que se conoce como plan de marketing.
Tenga en mente que las organizaciones desarrollan lo que se conoce como plan de mar-
keting: un documento en el que “debe comenzar explicando su estrategia global de marketing,
identificando sus mercados potenciales y decidiendo la mejor manera de bajar a ellos”.
(Hatten, 1997, pág. 107.)
El análisis de mercado es una actividad que demanda tiempo y energía de su parte para
seleccionar las piezas de información que serán importantes para usted. Es mejor si sabe
exactamente lo que quiere antes de comenzar, ya que es una acción inicial que debe realizar
para determinar en qué se enfocará finalmente su organización, y esto lo llevará al concep-
to de segmentación de mercado.
Al investigar el mercado (investigación de mercado) reunirá información como los an-
tecedentes y tendencias de la industria, los competidores directos o indirectos, las preferen-
cias y comportamientos de los clientes potenciales (mercado meta), la frecuencia con que
demandarán su producto o servicio, los lugares a donde acostumbran ir, los precios que es-
tán dispuestos a pagar, etcétera. Toda esta información le permitirá calcular el nivel poten-
cial de ventas (pronóstico de ventas).
El siguiente diagrama muestra la relación general de los conceptos ya mencionados:
Segmentación
de mercado Mercado meta
Análisis de mercado
Investigación Mercado meta

potencial (Prónostico de
de mercado ventas)
A continuación estudiaremos a fondo estos conceptos:
CRITERIO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Suponga que ha desarrollado un concepto de un tipo diferente de zapatos tenis. Básicamen-
te personalizará todos los tenis de sus amigos que juegan básquetbol.
¿Cree que una óptima idea es decirle a TODOS los estudiantes de una escuela que us-
ted ofrece este tipo de servicio?, ¿cuáles serán los pros y los contras de tal acción?, ¿realmente
piensa que toda la gente que pase frente a usted se interesará en su propuesta? No estoy di-
ciendo que no debe publicitar su idea, sino que tenga presente que está tratando de optimi-
zar sus recursos, ¡y uno de los principales es el tiempo! ¿Hay alguna manera de determinar
en quién debe enfocar su esfuerzo? Aquí es donde dedicaremos tiempo para la segmenta-
ción de mercado: conforme obtenga los detalles que necesita, “dividirá el mercado total en
pequeños grupos de compradores con necesidades e intereses similares”. (Meyer y Allen,
2000, pág. 92.) Pero debe realizar esta segmentación bajo ciertas características llamadas cri-
terio, ya que tendrá que actuar dependiendo de ciertos factores de segmentación.
Debe definir el segmento de mercado al que intenta enfocarse para su proyecto em-
prendedor. Esto le ayudará a visualizar las características de su mercado y a enfocar sus es-
fuerzos y sus recursos a una parte específica de la población y no a toda la ciudad o país. Por
ello es importante que clarifique a quién ofrecerá su proyecto.
Podría elegir entre varios factores de segmentación, pero los denominadores más comu-
nes son listados y explicados claramente por Siropolis bajo las siguientes categorías:
Producto relacionado Geográfico
Beneficios de su uso Urbano–rural

Uso final Local–regional–nacional–internacional
Recursos naturales
Clima
Demográfico Psicográfico
—Perfiles del cliente— —Atributos internos del cliente—

Edad Estilo de vida
Género Preferencias
Nivel educativo Motivaciones
Nivel de ingresos
Adaptado de: Siropolis, N.C., Small Business Management, Exhibit 14.4 Ways of Segmenting Markets, 4a. ed.,
Houghton Mifflin, Estados Unidos, 1990, pág. 433.
El criterio de segmentación que determine para su proyecto lo llevará a investigar la in-

formación que desee sobre un segmento específico del mercado, lo que le permitirá enfo-
car sus recursos en dicha población.
Por ejemplo, la empresa “El Patito Amarillo” determinó el siguiente mercado meta:
“Ofrecemos nuestros servicios a mujeres de 20 a 35 años (criterio demográfico: edad)

que vivan en Coyoacán (criterio geográfico: local) y que consideren que el ejercicio es
un aspecto importante en sus vidas (criterio psicográfico: estilo de vida).”
Pero, ¿cuántas mujeres en ese rango de edad viven en Coyoacán?, ¿cree que sea posible
tocar de puerta en puerta preguntando en todos los edificios, o quizá consultar bases de da-
tos (datos secundarios) para darse una idea de su mercado potencial?, ¿considera que la im-
portancia que le dan al ejercicio en sus vidas se pueda encontrar en una base de datos? Tal
vez, pero por qué no realizar una encuesta con una muestra estadística confiable de mujeres
que viven en Coyoacán para obtener esa información que es muy específica para sus proyec-
tos (datos primarios).
Si puede determinar el perfil de su cliente, ello le ayudará a saber más acerca de sus ne-
cesidades y preferencias. Tener en mente esos aspectos importantes al investigar el mercado
será la fuente de datos que usted recopilará.
Hatten divide y define los datos —y proporciona ejemplos—, como puede ver en la si-
guiente tabla:
Fuente de datos Definición Ejemplos
Primarios Datos cualitativos o cuantitativos Encuestas

que usted reúne para su propósito Entrevistas personales
específico. Grupos de enfoque
Secundarios Información que ya existe, recopilada Bases de datos en CD-ROM

para otros propósitos. Internet
Informes de entidades gubernamentales
Libros
Adaptado de: Hatten, T. S., Small Business Entrepreneurship and Beyond, Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.,
1997, págs. 246-247 (1).
Para aplicar algunos de estos conceptos, llene la siguiente tabla:


Criterios de segmentación de mercado ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1
Llene la tabla de acuerdo con lo siguiente: el perfil de su cliente potencial, las fuentes de
las que obtendrá la información, el tipo de resultado espera y los resultados finales.
Criterios de Datos Fuente y

segmentación Elementos primarios o resultados
de mercado del criterio secundarios esperados Resultados finales
Demográfico Edad ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Género ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Nivel de ingresos ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Educación ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Ocupación ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Otro ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Geográfico Comunidad
Distrito ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Regional ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Nacional ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Internacional ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Clima ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Otro ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Psicográfico Estilo de vida ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Motivaciones ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Rasgos ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Otros ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Producto Uso ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Beneficios ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Frecuencia ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Otro ––––––––––––––– ––––––––––––––– –––––––––––––––
Paso 2
Escriba las principales características de su mercado objetivo. ___________________________

INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Estoy seguro que hasta este punto ya tiene una idea de la información que le gustaría obte-
ner de algunas fuentes. Lo que le sugiero es que siga un procedimiento para reunir toda la
información que necesitará acerca de su mercado, con base en una serie de pasos llamados
investigación de mercado.
La investigación de mercado es “la recopilación, el almacenamiento y el análisis de infor-
mación concerniente al mercado de bienes y servicios”. (Moorman y Halloran, 1993, pág. 44.)
Al consultar la bibliografía relacionada con este tema, encontrará que es muy conveniente
realizar la investigación de mercado siguiendo ciertas acciones que Meyer y Allen (2000,
págs. 96, 97) indican en los siguientes pasos:
PASO 1
Analice sus necesidades de información:
¿Necesidades del cliente?
¿Perfil del cliente?
¿Qué le gusta o le disgusta?
¿Qué hay acerca de la competencia?
¿A qué tipo de gente es más probable
que le guste su idea?
PASO 2
Comience con datos secundarios:
Inicie su investigación reuniendo
información de bases de datos, entidades
gubernamentales, etcétera.
(si este producto o servicio es realmente nuevo
probablemente no puedas obtener información,
por lo que puedes omitir este paso)
PASO 3
Recopile datos primarios:
El diseño y la aplicación de encuestas
es una práctica muy común; básicamente usted
determina el tipo de información que considera
será importante para su investigación.
PASO 4
Organice sus datos:
Si tiene mucha información, es importante
que presente sus informes mediante gráficas
y que siempre registre sus resultados.
PASO 5
Analice sus datos:
¿Tiene una mercado para su idea?
¿Qué tan grande es?
¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
¿Ahora debe dar un paso atrás o seguir adelante?
Moorman y Halloran agregaron más pasos específicos a este proceso, los cuales se listan a
continuación con algunos ajustes (1993, pág. 51).
PASO 6
Implemente sus datos:
¿Qué sigue después de que obtiene sus resultados?
¡Es importante escribir un plan de acción!
¿Cómo, cuándo y dónde comenzará?
Es tiempo de tomar decisiones.
PASO 7
Evalúe sus acciones:
Las acciones se deben evaluar regularmente.
La investigación de mercado es un proceso continuo que no finaliza con todos los pasos
mencionados anteriormente, debido a los cambios en la población, a nuevas tendencias que
surgen en todas las industrias, a las necesidades de su mercado que podrían cambiar, a algu-
nos competidores que podrían agregar un mayor dinamismo al mercado, etcétera. Por ello,
es importante que siempre esté alerta al comportamiento del mercado.

Investigación de mercado ID #: _____________________________
Acciones que
Determine el ¿Qué tipo de usted decide:
tipo de resultados obtuvo? ¿Cuándo iniciará y
información, cuándo ¿Cómo será la finalizará ciertas acciones?
y dónde la presentación de ¿Quién será el encargado?
Proceso obtendrá los resultados? ¿Cómo lo hará?
* ** ***
PASO 1
Analice sus
necesidades de
información *
PASO 2
Comience con
datos secundarios *
PASO 3
Recopile
datos primarios *
PASO 4
Organice
sus datos **
PASO 5
Analice
sus datos **
PASO 6
Implemente sus
datos ***
PASO 7
Evalúe sus
acciones ***
Basado en: Meyer, E. C. y Allen, K. R., Entrepreneurship & Small Business Management, 2a. ed.,
Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, 2000, págs. 96, 97, y Moorman, J. W. y Halloran, J. W.,
Entrepreneurship, South-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1993, págs. 44-51.
MERCADO META
Como resultado de la investigación de mercado, la determinación del mercado meta será un
hecho. Éste es un grupo de clientes en quienes aparentemente el proyecto emprendedor
tendrá el mejor impacto, lo cual se podría reflejar en más ventas. Estos clientes son su “tipo
ideal de cliente”, y las posibilidades de crear una relación entre ellos y su proyecto se incre-
mentan de manera considerable.
PRONÓSTICO DE VENTAS
Es una predicción de “cuánto de un producto o servicio se puede vender dentro de un mer-
cado dado un periodo definido”. (Longenecker, Moore y Petty, 2000, pág.155.) Se puede de-
finir en dinero o en unidades. Si se define en dinero, se llama pronóstico de ingresos, lo que
también le será de ayuda.
Si se
define en Se llama Le ayuda a Ejemplo
Dinero Pronóstico Estimar cuánto dinero espera Tendremos ventas por $25,000.00
de ingresos ganar por concepto de ventas. las siguientes 2 semanas.
Unidades Pronóstico Ordenar materias primas, planificar Venderemos 3,000 pañales en el siguiente
de ventas la producción, ponerse en contacto mes a “X” precio.
por con distribuidores y proveedores,
unidades etcétera (fabricante).
Atender sus necesidades de Tenemos que proporcionar 30 horas de

previsión y establecimiento servicio de cuidado de niños durante las
de horarios para el personal siguientes 3 semanas a “X” precio por
(servicio). hora.
Basada en: Matulich, E., Marketing Builder Express: From the JIAN Family of Best-Selling and Award-winning
Software, South-Western College Publishing, Mountain View, CA., 1998, pág. 115.
Si determina claramente su segmento de mercado, y tiene suficiente información sobre

el mismo, algunos cálculos serán más objetivos (como el pronóstico) como podemos ver en el
siguiente ejemplo:
Suponga que fabrica uniformes para escuelas primarias. Si decide introducir un produc-
to en el mercado y determina que venderá ese producto a todas las primarias que hay en la
Ciudad de México, ¿se imagina de cuántas escuelas estamos hablando? ¡De muchísimas!
Si después determina que ofrecerá su producto a todas las primarias ubicadas al sur de
la Ciudad de México, obviamente está reduciendo el número de escuelas, pero aún son mu-
chas. ¿Pero qué pasa si decide ofrecer su producto a todas las escuelas que de la zona sur?
Esta decisión reducirá considerablemente la cantidad de clientes potenciales, pero será más
realista para el proyecto, y poder así calcular y satisfacer la demanda.
Recuerde que el pronóstico “representa la meta que usted espera alcanzar mediante la
combinación de sus estrategias de mercadotecnia, de establecimiento de precios y de ven-
tas”. (Rye, 1994, pág. 74.)
Otra manera de calcular el pronóstico de ventas es basarse en su capacidad de produc-
ción. La siguiente tabla ilustra esta observación:

Pronóstico de ventas basado en la capacidad ID #: _____________________________
de producción
Instrucciones:
Responda las siguientes preguntas y realice los cálculos apropiados:
Paso 1 Escriba cuántas unidades podrá producir cada día de la semana (en promedio) o
cuántos servicios podrá proporcionar diariamente (en promedio). También puede escribir
a qué precio venderá cada unidad o cuánto cobrará por su servicio.
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Núm. de Núm. de _____ Núm. de Núm. de Núm. de
unidades _____ unidades _____ unidades _____ unidades _____ unidades _____
Núm. de Núm. de Núm. de Núm. de Núm. de
servicios _____ servicios _____ servicios _____ servicios _____ servicios _____
Precio _____ Precio _____ Precio _____ Precio _____ Precio _____
Unidades (servicios) totales por semana: ______________
Ingresos totales: $ ___________________
Paso 2 Escriba cuántas unidades podrá producir cada semana (en promedio) o cuántos
servicios podrá proporcionar por semana (en promedio):
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Núm. de Núm. de _____ Núm. de Núm. de
unidades _____ unidades _____ unidades _____ unidades _____
Núm. de Núm. de Núm. de Núm. de
servicios _____ servicios _____ servicios _____ servicios _____
Precio _____ Precio _____ Precio _____ Precio _____
Unidades (servicios) totales por mes: ______________

Ingresos totales: $ ___________________
Basado en: Shickler, S. J., Young Entrepreneur’s Start Up Guide: Growing a Business, Kidsway,
Chamblee, GA, 1999, pág. 16, Edge’s Business Plan.
MEZCLA DE MARKETING
Hay cuatro aspectos que debe determinar y describir claramente: producto, precio, promo-
ción y plaza (distribución), normalmente conocidos como mezcla de marketing.
PRODUCTO
Al trabajar en el análisis de mercado, probablemente hizo algunos ajustes/mejoras del pro-
ducto o servicio que tenía en mente en el proyecto original. Ahora, con la información de
mercado, puede modificar, aumentar o reducir sus características, rediseñar el concepto,
etcétera.
Es importante identificar algunos aspectos del producto/servicio a fin de mejorarlo.
Una manera de comenzar es llenar la tabla Diseño de la estrategia para el producto.
En otras palabras, debe diseñar su producto de manera que satisfaga las necesidades de
sus clientes potenciales. Esto implicará ajustes a su idea original.
Ciclo de vida del producto

Al igual que los humanos, un producto o servicio tiene un ciclo de vida. Este ciclo estará di-
rectamente relacionado con aspectos del mercado como las necesidades del cliente, cam-
bios demográficos, el clima y modificaciones de los recursos naturales, la economía, etcétera.
No es fácil predecir cuánto durará un producto en el mercado, pero al menos podemos
identificar varias etapas, mismas que revisaremos a continuación y compararemos —de modo
ilustrativo— con el ciclo humano:
Ser humano Producto/Servicio
Nacimiento Introducción
Todo es nuevo y determinado. Una vez una idea, ahora un hecho.
Ahora el cuerpo y la mente interactuarán Los recursos están listos para trabajar.
con el entorno. Hay cierta interacción inicial con los clientes,
El bebé comienza a identificar lo que le rodea. proveedores, etcétera.
Niñez y adolescencia Desarrollo

La interacción implica un proceso de aprendizaje. La interacción implica la aceptación del cliente y
Toda la estructura (mente y cuerpo) experimenta constantes negociaciones con los proveedores.
un cambio continuo. Necesita ajustar los procesos y la administración
Se define la personalidad. de la producción.
Edad adulta Madurez

Pináculo del ciclo. Pináculo del ciclo.
Productivo y lleno de actividades. Clientes regulares compran el producto.
Abundancia de planes y motivación. Más competidores a la vista.
Comienza a pensar en el retiro. Necesita cambiar de estrategias para mantenerse
en el mercado (¡necesita vender!).
Tercera edad Decadencia

Tiempo de retirarse. Aun con ajustes (nuevas promociones, rediseño
Ciertas capacidades físicas y mentales no del producto, etcétera) las ventas siguen
responden lo suficientemente bien para seguir disminuyendo.
con el mismo nivel de desempeño. El producto saldrá gradualmente del mercado.
El cuerpo comienza a disminuir su actividad
y finalmente se detiene.
Proyecto empresarial: __________________________ Nombre: _________________________

Diseño de la estrategia para el producto (1/2) ID #: _____________________________
Producto
Instrucciones:
1. Responda las siguientes preguntas:

a) ¿Qué necesidad va a satisfacer mi producto?
b) ¿Qué productos debo producir o vender?
c) ¿Con qué nivel de calidad debo producir mis bienes?
d) ¿Cuántos inventarios debo mantener?
Preguntas b) a d) tomadas de: Meyer, E. C. y Allen, K. R., Entrepreneurship and Small Business Mana-
gement, 2a. ed., Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, 2000, pág. 165.
2. Si está planeando un producto dibújelo

(Mencione sus dimensiones y el material del que constará):
Diseño de la estrategia para el producto (2/2) ID #: _____________________________
Dibuje aquí cómo lucirá la etiqueta (es decir, la información del producto).
Información basada en: Shickler, S. J. Young Entrepreneur’s Start Up Guide: Growing a Business,
Kidsway, Chamblee, GA, 1999, pág. 16, Edge’s Business Plan.
Diseño de la estrategia para el producto: ID #: _____________________________
Servicio
Instrucciones:
1. Responda las siguientes preguntas:
¿Qué necesidad va a satisfacer mi servicio? ¿Cuál es el máximo beneficio para el cliente?
2. Descríbala claramente:
3. Dibuje la información que incluirá en su tarjeta de presentación:

PRECIO
Se define como “una especificación de lo que requiere un vendedor a cambio de transferir
la propiedad o el uso de un producto o servicio”. (Longenecker et al., 2000, pág. 683.) En
otras palabras, usted debe determinar primero cuánto cobrará por el producto o servicio de
su proyecto emprendedor. Su cliente tomará una decisión dependiendo de este importante
aspecto, y no debemos olvidar que ésta es una cuestión de percepción: su cliente podría con-
siderarlo muy barato o muy caro y podría decidir no comprarlo. Antes de revisar algunas es-
trategias de precios, un tema importante es cómo establecer un precio.
Así que la pregunta es: ¿Cómo debe determinar el valor del producto o servicio?
Vea la siguiente figura en la que apreciará los distintos factores que debe considerar pa-
ra determinar el precio de su producto o servicio (lea también la breve explicación que apa-
rece después de la figura).
Margen de
P
ganancia
Su ganancia Su ganancia R
Demanda de Demanda de Demanda de E

los clientes los clientes los clientes
C
Sus
Competidores Competidores Competidores Competidores
ganancia I
Sus Sus Sus Sus Sus Sus O
costos costos costos costos costos costos
A B C D E F G
Una situación típica que mucha gente enfrenta es que calcula sus costos (A) (general-
mente representados por los otros elementos de la mezcla de marketing: producto, plaza y
promoción) y luego agrega cierta “ganancia” (B); esto suena lógico en cierto sentido, pero
estamos dejando fuera de la ecuación una importante pieza de información: el mercado.
Recuerde que parte de su investigación de mercado incluía este aspecto, así que necesita
considerar a los competidores (C) y la demanda del producto (D), ya que ambos aspectos
desempeñan un importante papel en la determinación de precios. Una vez que ha tomado
en cuenta estos factores, ya puede agregar su ganancia (E). ¿Cree que ya terminamos? De-
pende de si planea tener distribuidores, pues una parte esencial de la determinación de
precios establece que debe considerarlos en sus cálculos para agregar un margen de ganan-
cias (F) y entonces tendrá el precio de venta (G), definido por Siropolis como “la diferen-
cia entre el precio de venta y el costo de compra”. (1990, pág. 439.) Siropolis también pro-
porciona la siguiente fórmula:
Costo de compra
Precio de venta = ———--------------------------------------—————---——— ⫻ 100
100 % ⫺ % de margen de ganancia al menudeo
Estrategias de precios
El siguiente cuadro es presentado por Fry, quien describe clara y brevemente una caracterís-
tica de cada estrategia:
Estrategia Significado
Precio basado en costos Toma en cuenta el costo del producto, pero podría no considerar la com-
petencia.
Precio basado en la demanda Asume una curva de demanda descendente.
Precio basado en la competencia Toma en cuenta la competencia.
Inflación artificial de precio Establece los precios más altos posibles cuando se introduce por pri-
mera vez el producto.
Precio basado en el prestigio Precios altos implican alta calidad.
Precio de introducción Precios bajos diseñados para captar participación en el mercado.
Tomado de: Fry, F. L., Entrepreneurship: A Planning Approach, West Publishing, Minneapolis, 1993, pág. 236.
PROMOCIÓN
Este elemento permitirá que los clientes potenciales conozcan su idea de proyecto empren-
dedor mediante un proceso comunicativo. Si usted no le dice al mercado que existe y que
ofrece cierto tipo de producto o servicio a través de su organización lucrativa o no lucrativa,
sus posibilidades de tener éxito disminuirán considerablemente.
Hay varias preguntas relativas a este importante aspecto (que muchos emprendedores
deben hacerse):
“¿Cómo promocionaremos el producto?, ¿cómo y cuando haremos la publicidad?, ¿cuál

es el medio más rentable?” (Vinturella, 1999, pág. 80.)
Los elementos de promoción incluidos son: “publicidad, promoción de ventas, ventas

persona a persona y comercialización visual.” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 100.) A con-
tinuación analizaremos estos elementos:
Publicidad
“Comunica las características de productos o servicios a los clientes, enfocándose principal-
mente en los beneficios para los compradores.” (Siropolis, 1990, pág. 440.) Usted debe ase-
gurarse de que el mercado objetivo para su idea de proyecto emprendedor tiene un canal
de comunicación para satisfacer las necesidades o resolver ciertos problemas.
Quizá se pregunte dónde publicitará su idea. Hay diferentes maneras de hacerlo, pero
algunos factores de decisión que tendrá que considerar son el tipo de proyecto y el perfil
de su mercado meta, pero un factor muy importante es el costo de cada tipo de publici-
dad. A continuación se presenta una lista de algunos de esos factores junto con un breve
comentario:
Tipos Comentarios
Periódicos Es un medio común para organizaciones pequeñas; llegará a más personas que
las de su mercado objetivo. ¿Es lo que está buscando?
Radio y TV Ambos llegan a mucha gente, pero la televisión es especialmente cara. Es

importante que tome en cuenta sus costos.
Vallas publicitarias Ubicadas en lugares estratégicos, llegarán a mucha gente día y noche, pero
deben incluir un mensaje corto. Considere las regulaciones y los requisitos
legales de su ciudad.
Páginas amarillas Puede describir su organización tan extensamente como quiera, pero también
estará rodeado por los anuncios de sus competidores.
Internet Puede llegar a gente fuera de su comunidad, pero el acceso a su página Web
puede resultar difícil.
Basado en: National Business Association, Choosing the Right Advertising Medium for your Business, Dallas, TX,
1998.
Promoción de ventas
En la promoción de ventas (como la publicidad), la mejor manera de transmitir el mensaje al
cliente es la repetición de la promoción. Algunas herramientas promocionales comunes son
los cupones, ofertas de “compre 1 llévese 2”, “acumule cierto número de unidades y le dare-
mos uno de nuestros productos gratis”, programas de millas aéreas, etcétera. Esto “implica el
uso de incentivos para estimular el tráfico o las ventas”. (Meyer y Allen, 2000, pág. 209.)
Ventas persona a persona

Este tema es muy importante para el emprendedor. En la primera etapa del negocio, el em-
prendedor realiza todo el esfuerzo de ventas por sí mismo. Posteriormente, cuando la orga-
nización crece, tiene que organizar muy bien su tiempo porque le será difícil llevar a cabo to-
das las operaciones de la misma. Es en este punto cuando el emprendedor comienza a ha-
cerse preguntas como:
—¿Debo producir hoy o salir a vender?

—¿Me dedico a publicitar personalmente el producto y me olvido de producir este día?
—¿Debo visitar gente para obtener donativos o dedicarme a las cuestiones adminis-
trativas?
En cierta etapa de la organización, el emprendedor necesitará contratar personal de
ventas o pedir a familiares que le ayuden con esa tarea. Recuerde que “es más probable que
la gente compre un producto o servicio si le agrada la persona que lo vende”. (Moorman y

Halloran, 1993, pág. 102.) De la misma manera, la gente estará más dispuesta a hacer un do-
nativo a una organización no lucrativa si hay un acercamiento personal de gente pertene-
ciente a la organización para desarrollar una relación más estrecha.
Comercialización visual
“Es el despliegue creativo de la mercancía para atraer la atención de los clientes y generar
en ellos un deseo de comprar.” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 103.)
Plaza
Para este tema, el emprendedor tiene que determinar cómo se colocará físicamente el pro-
ducto en los sitios comerciales para su venta (canal de distribución), o debe tener el servicio
“listo para actuar” en el momento que se presenten los clientes (plaza).
Estrategia de plaza (1/2) ID #: _____________________________
Canal de distribución
Instrucciones:
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Dónde se localizará su organización?
2. Fabricante: ¿Cómo entregará su producto? ¿Habrá alguna organización intermediaria

entre su cliente y usted? Dibuje el canal.
SU
ORGANIZACIÓN
SU
CLIENTE
Estrategia de plaza (2/2) ID #: _____________________________
Ubicación
3. Organización de servicios o no lucrativa
Describa cómo será su plaza.
¿Qué dimensiones tendrá?
4. Dibuje cómo visualiza la distribución de los muebles o de los aparatos eléctricos dentro
de las instalaciones de su organización.
Distribución de los muebles
Distribución de la cocina, los sanitarios y el estacionamiento

Estrategia de promoción ID #: _____________________________
Instrucciones:
Describa la ventaja competitiva de su producto o servicio.
¿Cómo la promocionará?
¿Qué medio de publicidad elegirá?
¿Cuánto costará la publicidad?

Preguntas
1. ¿Cuáles son los criterios de segmentación de mercado para su proyecto?
2. Describa el proceso de investigación de mercado para su idea de proyecto emprendedor.
3. Comente con alguien su mezcla de marketing para verificar que quede lo suficiente-
mente clara.
4. ¿Cuáles son las principales fuentes de datos para su investigación de mercado?
5. ¿Cuál será el pronóstico de ventas para su idea?
Capítulo
Bases del proyecto
empresarial: de la
idea a la realidad
Objetivos
Entender el concepto de declaración de la misión
Escribir una declaración de misión
Determinar los objetivos y estrategias de una organización
Identificar los principales elementos de un análisis DOFA
Elaborar un análisis DOFA
Entender y elaborar un código de ética
Entender los conceptos de responsabilidad social y desarrollo sustentable
75
uando era niño solía decir: “Cuando crezca podré hacer lo que quiera”, “cuando
C
determinar.
crezca podré estudiar lo que desee”, “cuando crezca podré comprar muchas cosas
y viajar mucho”... básicamente, metas personales que alguien más también podría
Por supuesto, ya soy lo suficientemente mayor para darme cuenta de que he realizado
algunas de mis ideas y metas de niño y algunas otras todavía no... El mensaje importante que
me gustaría señalar aquí es que debe tener metas en la vida... usted es el único que puede
determinarlas, pero también coincido con usted en que no es un proceso fácil. Su entorno
familiar, la comunidad, aspectos nacionales e internacionales que le rodean definitivamente
tienen un impacto en su comportamiento diario; pero si es capaz de determinar lo que real-
mente quiere hacer con su vida (en otras palabras, su misión en la vida), estoy seguro de que
habrá muchos beneficios para usted y para toda la gente que esté a su lado.
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Así como es importante saber el rumbo que toma su vida, lo mismo sucede en las organiza-
ciones (tanto en las lucrativas como en las no lucrativas). Primero definiremos organización:
es “un sistema social que tiene una identidad colectiva clara, una lista exacta de miembros,
un programa o actividad y procedimientos para reemplazo de miembros”. (Caplow, 1964,
pág. 1.) Coincido con el autor en que tal vez alguien podría no estar de acuerdo con la ante-
rior definición, pero es lo bastante general como para tomar en cuenta ambos tipos de sis-
temas que podrían ser adecuados para su proyecto emprendedor.
La organización necesita recursos, un plan, tiene que interactuar con situaciones inter-
nas y externas que influirán en su desarrollo hacia el propósito original enunciado, pero
también se tiene que evaluar a sí misma de manera regular.
No olvide que usted determinó su idea de proyecto con base en sus preferencias, en el
estilo de vida que le gustaría llevar, pero también tuvo que considerar factores externos
como la situación económica, la industria, las tendencias de mercado, etcétera.
En muchos casos, los emprendedores sobresalen gracias a su intuición, pero definitiva-
mente tomarse un tiempo para considerar las “bases” que podrían darle una estructura sóli-
da a su organización. La declaración de la misión proporciona dirección a la organización;
si hablamos de una lucrativa, “es una declaración cualitativa de la posición global de nego-
cios, que resume los puntos clave respecto a productos, mercados, ubicaciones geográficas y
competencias únicas”. (Hax y Majluf, 1996, pág. 62.) También es relevante señalar que “una
misión bien enfocada y metas y objetivos claros son tan importantes para las empresas no lu-
crativas como para las lucrativas”. (Wright, Pringle y Kroll, 1992, pág. 250.) Ambos tipos de
organizaciones deben tener una declaración de misión que pueda ayudarles a determinar
sus objetivos y estrategias.
VISIÓN
Una visión es “una imagen de un futuro deseado... una descripción de lo que pueden ser las
cosas dentro de varios años... es un compromiso”. (Scott, Jaffe y Tobe, 1998, pág. 81.)
METAS
“A menudo una meta se describe como un sueño con un plazo para cumplirlo.” (Wold y
Leestma, 2000, pág. 54.) Normalmente tenemos sueños, el punto es cómo podemos hacer-
los realidad; no se trata sólo de palabras sino también de hechos.
OBJETIVOS
Son “los resultados finales de una actividad planificada. Indican lo que se debe realizar en
una fecha determinada y que se debe cuantificar si es posible.” (Hunger y Wheelen, 1996,
pág. 11.)
No olvide que “todos los objetivos deben estar relacionados con al menos una meta que
usted haya establecido.” (Wold y Leestma, 2000, pág. 55.)
Al conseguir los objetivos, éstos “deben dar como resultado el logro” (ibídem, pág. 12)
de la misión, es decir, si usted hace lo que tiene que hacer, puede considerar que está próxi-
mo a satisfacer la misión de la organización.
ESTRATEGIAS
Una estrategia es “un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseña-
dos para explotar las principales destrezas y obtener una ventaja competitiva.” (Hitt, Ireland
y Hoskisson, 2001, pág. 144.) Esto significa que son las acciones que usted debe llevar a ca-
bo para lograr un objetivo, en otras palabras, cómo trabajará dentro de la organización.
SITUACIÓN ESPECÍFICA DE LAS ORGANIZACIONES NO

LUCRATIVAS
“Clarificar y comulgar con la misión de la organización trae consigo muchos beneficios.”
(Bryson, 2004, pág. 104.) En las organizaciones no lucrativas los objetivos y las estrategias no
se pueden establecer tan claramente como en las lucrativas. ¿Por qué? Generalmente son tan
amplios que la gente de la organización necesita tiempo para identificar de manera precisa
lo que quiere lograr. Decir “queremos cuidar a los animales” es muy vago, pero no significa
que estas organizaciones no sean capaces de concebir una administración estratégica; también
necesitan reunir y administrar recursos para lograr sus metas. ¿Cuáles son estos recursos?
¿Qué harán con ellos? ¿Cuándo y quién los utilizará? Éstas son algunas preguntas claves pa-
rar diseñar planes y programas. Kennedy señala que “las organizaciones no lucrativas deben
satisfacer a dos clientes, el cliente mismo y el contribuyente, para ser exitosas. La cuestión es
cómo obtendrán el apoyo constante de sus contribuyentes”. (1991, pág. 9.) Es por ello que
Kennedy también menciona que “cada actividad operativa de una organización no lucrativa
se debe enfocar en satisfacer los requerimientos establecidos en la declaración de la misión.”
(1991, pág. 90.)

Declaración de la misión/visión ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Responda las siguientes preguntas:

¿En qué consiste mi proyecto emprendedor?
¿A quién presentaré u ofreceré mi proyecto?
¿En qué difiere mi proyecto de otros?
Paso 2 Escriba su misión considerando las preguntas anteriores:

La misión de mi organización es:

¿Cuál es la imagen futura que espero crear?
¿Qué quiere que piense la gente sobre mi organización en años venideros?
La visión de mi organización es:
Tomado de: Scott, C. D., Jaffe D. T. y Tobe, G. R. T., Visión, valores y misión organizacionales, Grupo
Editorial América, México, 1998, págs. 63 y 73.
Determinación de metas, objetivos y estrategias (1/3) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Determine de 1 a 3 metas relacionadas con su proyecto (determine el tiempo límite):
Metas a corto plazo
La meta No. 1 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:
Metas a mediano plazo
Metas a largo plazo
Paso 2 Determinación de objetivos:
Con base en las metas que indicó, escriba al menos dos objetivos por plazo (corto, media-
no y largo) y al menos 2 estrategias por objetivo.
Corto plazo
Objetivos Estrategias
“Cómo”, pasos para alcanzar sus objetivos… Acciones que debe realizar para lograr un
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar.
(Wold, 2001, pág. 55.)
Objetivo 1 _____________________________ Estrategia 1 ______________________________
_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________
_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________
Mediano plazo
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar.
(Wold, 2001, pág. 55.)
_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________
_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________

Largo plazo
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar.
(Wold, 2001, pág. 55.)

_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________
_______________________________________ Estrategia 2 ______________________________
Basado en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation,
Denver, CO, 2000, págs. 54, 55.
ANÁLISIS FODA
Tanto individuos como organizaciones necesitan recibir retroalimentación regularmente
para hacer los ajustes necesarios en su camino hacia su visión, misión y objetivos. Para ello
hay una técnica llamada análisis FODA, que “es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas... es una técnica para evaluar las fortalezas y debilidades internas de
una compañía, así como sus oportunidades y amenazas externas”. (Rue y Byars, 2001, pág. 242.)
Esta técnica es muy común en las compañías, pero también es muy útil tanto para individuos
y organizaciones no lucrativas. A continuación se presenta un formato relacionado con la
idea de su proyecto emprendedor, mismo que debe llenar para identificar los elementos del
análisis FODA.

Análisis FODA ID #: _____________________________
Instrucciones:
Llene los espacios vacíos con la información relativa a los elementos del análisis FODA:
Las fortalezas (internas) de mi organización son: _______________________________________
Las debilidades (internas) de mi organización son: ______________________________________
Las oportunidades (externas) de mi organización son: ___________________________________
Las amenazas (externas) de mi organización son: _______________________________________
Basada en: Rue, L. W. y Byars, L. L., Business Management: Real World Applications & Connections,
Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, Nueva York, 2001, pág. 242.
CÓDIGO DE ÉTICA
Toda organización que empieza tiene que sobrevivir y (eventualmente) crecer en el lugar
donde está ubicada. Así, interactúa con distintos actores de la comunidad, como el gobierno,
los competidores, los clientes, etcétera. En todas estas relaciones (y en otras) hay muchas
situaciones de toma de decisiones que definirán las interacciones futuras que determinan su
reputación.
Pero, ¿cómo se debe comportar una organización? Son como las personas en el sentido
de que una persona no puede simplemente “reaccionar” cada vez a cualquier señal externa,
o para ser más específicos, la organización no puede reaccionar siempre de manera diferen-
te ante cualquier señal que provenga del exterior. Si usted quiere una organización exitosa
a largo plazo, debe haber congruencia entre lo que dice y sus actividades diarias, así como
una persona.
Si recuerda, comenzó identificando sus propios valores y principios; cuando un empren-
dedor inicia una nueva organización, mucho de lo que él o ella es —internamente hablan-
do— pasa de manera directa a la organización, y esos valores se convertirán en un códi-
go no escrito para sus colaboradores. Un desafío real para el emprendedor será alinear tanto
los valores organizacionales y personales como los sistemas de creencias. Al principio es una
situación informal en la que los colaboradores “hacen” lo que el jefe “hace”, pero alcanza un
punto en su propio desarrollo en el que “las organizaciones deben cuidar la ética porque sus
miembros dependen de ella para definir los límites entre un comportamiento aceptable y
uno inaceptable”. (Treviño y Nelson, 1999, pág. 22.)
Los colaboradores o trabajadores futuros de su organización tendrán que conocer pri-
mero el código para decidir si se quedan o no con usted. Su rendimiento, y básicamente “sus
decisiones dependen de un grupo o entorno que comprende distintos sistemas de valores,
presiones competitivas y cuestiones políticas que aumentan la posibilidad de una mala con-
ducta”. (Ferrell, Fraedrich y Ferrell, 2002, pág. 179.)
Usted debe ser un ejemplo para sus colaboradores; no es sólo una cuestión de desempeño
organizacional, es cuestión de la integridad del emprendedor y de la manera en que se com-
porta en cada aspecto de su vida.
No olvide que “si quiere ser exitoso en los negocios durante mucho tiempo, debe com-
plementar su experiencia en el trabajo con un código ético de conducta, practicado en cada
fase de sus negocios”. (Dunckel, 1989, pág. 2.)
El enunciado anterior también se puede aplicar a las organizaciones no lucrativas. Los
emprendedores sociales también tienen que administrar recursos y perseguir objetivos; de-
bido a sus objetivos e impacto sociales, también deben generar su propio código ya que “un
programa ético organizacional debe ayudar a reducir la posibilidad de penalizaciones y reac-
ciones públicas negativas por mala conducta”. (Ferrell, et al., 2002, pág. 180.)
El siguiente diagrama muestra algunos factores en los que se debe reflejar la ética em-
presarial:
Satisfacción
Sus
de sus
empleados
clientes
Mejores Sus precios,

condiciones entrega y
de trabajo servicio
Su
organización
Trato
Requisitos
comercial
legales
justo
Apoyo y
Reconocimiento
desarrollo
de su
de sus
comunidad
proveedores
Mejor imagen pública
⫹
Ingresos/fondos
Basado en: Dunckel, J., Good Ethics, Good Business: Your Plan for Success, International Self-Counsel
Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, pág. 4.
Como podrá darse cuenta, elaborar su código de ética no es un proceso sencillo. Pri-
mero revise sus principios básicos e identifique cuál es el que rige su comportamiento; des-
pués determine qué principios integrará a su organización (qué acciones, en qué áreas,
quién debe acatarlas, etcétera), luego enúncielos y por último sígalos apropiadamente.
Para comenzar a desarrollar el código de ética de su proyecto emprendedor, llene los si-
guientes formatos:
Código de ética (1/4) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Preguntas Aspectos Respuestas
1. ¿Cuáles son sus intereses Sus valores, principios,

básicos? preferencias, etcétera. _______________________________
2. ¿Quién debe acatarlos? ¿Sus colaboradores?

¿Cuáles?
¿En qué áreas? –––––––––––––––––––––––––––––––
3. ¿Quién se verá afectado? ¿Los clientes, proveedores,

el entorno? –––––––––––––––––––––––––––––––
4. ¿Dónde deben acatarlos? ¿En las instalaciones, fuera

de ellas, en las del cliente? –––––––––––––––––––––––––––––––
5. ¿Cuándo espera ¿En el horario de trabajo,

que los acaten? a todas horas? –––––––––––––––––––––––––––––––
6. ¿Cuáles son las ¿Llamadas de atención,

consecuencias de multas, despido?
ignorar el código? –––––––––––––––––––––––––––––––
7. ¿Cómo se monitoreará ¿Mediante procedimientos?
y evaluará el éxito del ¿Mediante resultados?
código? _______________________________
Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, págs. 57, 58.
Paso 2 Llene el siguiente diagrama:
(A) (B)
Mencione uno o dos valores ¿En qué factor de la organización le gustaría

de su organización que se reflejara(n) este(estos) principio(s)
_______________________________ ________________________________________
_______________________________ ________________________________________
(C) (D)
¿Qué área y quién debe Escriba la declaración de su código de ética

acatarlos? (cree un vínculo valor-factor que pueda con-
vertirse en una actividad o comportamiento)
_______________________________
________________________________________
_______________________________
________________________________________
_______________________________

Paso 3 Repita el paso 2 las veces que crea necesario:
(A) (B)

_______________________________ ________________________________________
_______________________________ ________________________________________
(C) (D)

_______________________________
________________________________________
_______________________________
________________________________________
_______________________________
Paso 4 (Espacio para repetir el paso 2 al menos una vez más):

(A) (B)

_______________________________ ________________________________________
_______________________________ ________________________________________
(C) (D)

_______________________________
________________________________________
_______________________________
________________________________________
_______________________________
Paso 5 Liste su código de ética vinculando claramente sus valores, el área donde se
debe reflejar esta actividad y la declaración:
Valor Área Declaración
Paso 6 Liste su código de ética (escriba cada declaración):
Si hablamos específicamente de micro o pequeñas empresas, en muchas ocasiones es-

ta tarea resulta muy difícil, ya que el emprendedor debe preocuparse por la producción,
la recaudación de fondos, las ventas, etcétera, en lugar de preocuparse por su comporta-
miento.
Mariotti (2006) señala que “operando la compañía de una manera que sea coherente
con sus valores fundamentales y éticos, desarrollará una empresa socialmente responsable”
(Pág. 442). De cualquier manera, siempre debe recordar la importancia de un comporta-
miento ético en todas las actividades de su organización; la ética se debe considerar como la
parte esencial de la misma.
INTRODUCCIÓN A LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Ya determinó el propósito principal de su organización, su visión, objetivos y estrategias, y
también desarrolló un código de ética. Ya mencionamos que una organización existe gracias
a su relación con la sociedad; hablando desde una perspectiva organizacional, su comporta-
miento hacia ella determinará su éxito o fracaso. Pero es importante aclarar que la percep-
ción de las organizaciones lucrativas hacia la sociedad ha evolucionado; primero fue el clá-
sico enfoque en el que las organizaciones lucrativas sólo tenían una relación “comercial”,
sólo generaban ganancias sin preocuparse por aspectos sensibles de la comunidad, como
los sociales y medioambientales. Por otra parte, existe postura que cada vez tiene más acep-
tación entre las organizaciones lucrativas, y es la posibilidad de que las organizaciones inte-
ractuaran directamente con sus comunidades y “utilizaran su influencia y recursos financie-
ros para resolver problemas sociales” (Rue y Byars, 2001, pág. 97). No se trata sólo de ver al
interior de las organizaciones y sus objetivos, sino de que “las empresas tienen obligaciones
con todas las personas que se ven afectadas por sus acciones. Entre estas personas están los
empleados de la compañía, clientes, proveedores y la comunidad” (Rue y Byars, 2001, pág.
97). En otras palabras, ¿por qué las empresas no hacen algunas otras contribuciones a la so-
ciedad en lugar de sólo proveer sus productos y/o servicios?, ¿por qué no toman en cuen-
ta los intereses de otros grupos externos a la organización que seguramente se verán afec-
tados por sus acciones? Aquí es donde entran en escena los conceptos de responsabilidad
social y el desarrollo sostenible.
La responsabilidad social se refiere a “la obligación de una empresa, además de sus obli-
gaciones legales y económicas, de perseguir metas a largo plazo en beneficio de la sociedad”
(Robbins y Coultier, 2005, pág. 103). Esto significa que no basta con que logren sus objeti-
vos organizacionales, sino que deben considerar también el beneficio de la sociedad desde
una perspectiva más amplia. Este enfoque implica varias dimensiones de interacción: “Existen
cuatro dimensiones de responsabilidad social: económica, legal, ética y voluntaria (incluyen-
do la filantrópica)” (Ferrell y Hirt, 2003, pág. 41.). Dicho de otro modo, si una organización
busca generar ganancias (dimensión económica) cubriendo todos los asuntos legales (legal),
tomando en cuenta sus valores (ética) y considerando aspectos importantes de su comuni-
dad y apoyándola (voluntaria), hay un cambio evidente de comportamiento de la organiza-
ción y de sus relaciones con la sociedad.
Existen muchas maneras en las que las organizaciones apoyan a sus comunidades: “Una
manera en que una compañía demuestra su sentido de responsabilidad es ayudando con
tiempo y dinero a organizaciones de caridad, culturales y civiles”. (Rue y Byars, 2001, pág. 99.)
Las fundaciones, asociaciones y grupos de voluntarios, etcétera relacionados o auspicia-
dos por empresas, se han incrementado a últimas fechas debido a esta perspectiva de ayudar
a la sociedad más allá de sólo tener una “relación comercial”.
No podemos voltear a ver simplemente a este tipo de organizaciones, así que lo invito a
que empiece a considerarse como un individuo capaz de involucrarse y ayudar a resolver los
problemas de su comunidad.
El siguiente formato le servirá como punto de partida para enterarse de los problemas
de su comunidad y cómo puede ayudar a resolverlos:
Lista sobre el conocimiento de la comunidad ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Liste los nombres de las empresas que sabe tienen cierto nivel de interés en la
comunidad:
Paso 2 Escriba el tipo de población o necesidad social a la que la organización está tra-
tando de ayudar:
Paso 3 Mencione la manera en que la organización está apoyando a la comunidad:
Nombre de la compañía Problema detectado Tipo de ayuda

Paso 1 Paso 2 Paso 3
Ejemplo: Niños sin hogar La Fundación La Patita ayuda a los
La Patita, S.A. niños sin hogar de 7 a 15 años
en sus propias instalaciones.
Paso 4 Repita los pasos 1 a 3, pero ahora considerando cómo podría involucrar a su
proyecto empresarial:
Proyecto empresarial Problema detectado Tipo de ayuda

Paso 1 Paso 2 Paso 3
Es muy importante que esté consciente de los problemas de su comunidad y que tenga
la disposición de ayudar a resolverlos mediante distintas iniciativas, pero ¿por qué no consi-
derar la posibilidad de tener una política de desarrollo a largo plazo para su organización,
basada en sus valores y un fuerte compromiso con la comunidad? A continuación se presen-
ta un resumen relacionado con el concepto de sostenibilidad:
“El informe presentado en 1987 por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desa-
rrollo de las Naciones Unidas, conocido como Informe Bruntland, definió el desarrollo
sostenible como: “El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.” (Club
de Excelencia en Sostenibilidad, 2004, pág. 22.)
Como puede ver, las empresas conocen este concepto desde hace muchos años, y yo con-
sidero que es importante debido a que en el desarrollo a largo plazo se toma en cuenta a las
futuras generaciones en lugar de la inmediata satisfacción de las generaciones actuales.
Por otro lado, el Club de Excelencia de Sostenibilidad (2004) establece que “la sosteni-
bilidad de una empresa puede ser medida, por una parte, en el desempeño ambiental, so-
cial y económico y, por otra, en la respuesta que la compañía da a las necesidades y expecta-
tivas de todos aquellos que tienen un interés en ella” (pág. 19). Esto ilustra la complejidad
de este tema, debido a la cantidad de aspectos que tiene que considerar una empresa, pero
también a los distintos intereses involucrados en cada acción que realiza; pero, ¿dónde y
cuándo puede empezar? A continuación se presenta un punto de partida que puede consi-
derar cualquier organización que desee involucrarse en una política de desarrollo de soste-
nibilidad: “El camino hacia la sostenibilidad empresarial comienza por el compromiso de la
alta dirección en asumir e interiorizar determinados valores, que deberán ser el hilo conduc-
tor de todas las acciones y decisiones dentro de la empresa. Estos valores son:
• La visión a largo plazo.

• La apertura en el diálogo con los grupos de interés.
• La responsabilidad social.
• El respeto por el medio ambiente.
• La transparencia en la comunicación.”
(Club de Excelencia en Sostenibilidad, 2004, pág. 34.)
Cada organización debe estar cimentada en sus valores, trabajar y esforzarse por lograr
sus objetivos sin perder de vista sus estrategias. Como todo individuo, usted puede estar cons-
ciente de sus fortalezas y debilidades, o de las necesidades de sus clientes, pero también es
una seria responsabilidad estar consciente de las necesidades que están más allá de su pro-
pia estructura y comenzar definitivamente a colaborar con la sociedad de una manera dife-
rente y positiva. Éste es nuestro compromiso como emprendedores.
Preguntas
1. ¿Es capaz de visualizar cuál será el futuro de su organización con base en su misión?
2. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias desafiantes a corto plazo que identifica usted con
claridad?
3. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias a mediano plazo más importantes de su organización?
4. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias a largo plazo más importantes de su organización?
5. ¿Cómo hace que la misión de su organización sea coherente con su vida diaria?
6. ¿Cuál es la importancia del código de ética?
7. ¿Cuál es la importancia de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible en la
sociedad?
Capítulo
Administración de
operaciones: ¿cómo
debemos trabajar?
Objetivos
Entender el concepto de producción
Entender el concepto de administración de operaciones
Identificar los símbolos de un diagrama de flujo de proceso
Elaborar un diagrama de flujo
Entender y elaborar la distribución del área de trabajo/comprender

el concepto de ubicación del negocio
93
uando era niño, recuerdo que durante las comidas familiares —en distintos mo-
C mentos— mi padre le comentaba a mi madre: “Me gusta lo que nos acabas de ser-
vir, es casi como la receta de mi madre”. Inmediatamente mi madre le sonreía de
manera poco amigable. Yo no entendía el significado de este comentario, hasta que fui lo su-
ficientemente grande para comparar en una manera objetiva ambas comidas y pude confir-
mar que... ¡él tenía razón! Ahora me pregunto, ¿por qué? Aparentemente mi madre trataba
de ponerle los mismos ingredientes pero el sabor no era el mismo. ¿Cuál era la razón?, ¿qué
parte del proceso no realizaba bien?
También recuerdo que en ocasiones mi madre no estaba en casa y mi padre trataba de
atendernos, cocinar, alimentarnos, jugar con nosotros, etcétera. Luego, cuando mi madre lle-
gaba, la apariencia de la casa no era lo que ella esperaba y por lo general mi padre le de-
cía que no había podido seguir todas sus instrucciones. ¿Qué le pasaba a mi padre?, ¿qué
les pasaba a ambos?
Recuerdo que cuando iba a la escuela primaria, una vez el profesor nos dejó de tarea di-
señar y construir una lámpara que nos durara mucho tiempo, incluso hasta después de gra-
duarnos de la primaria. Hice mi mejor esfuerzo para diseñar un producto innovador, pero me
tomó horas decidir primero el diseño y después determinar los diferentes materiales (¿made-
ra, acero, aluminio?). Cuando por fin tuve en papel el dibujo de mi lámpara personal, me di
cuenta que tenía que considerar el costo de todos los materiales que requería el diseño. Para
ser honesto, ¡mi padre me ayudó mucho! Yo tuve la idea y ambos reunimos los recursos, pe-
ro después fue difícil continuar con el proceso de juntar los diferentes materiales en un pro-
ducto final. Cuando terminamos, a mi abuela le gustó tanto mi lámpara que me pidió que le
hiciera una, y cuando algunos de mis amigos la vieron también me pidieron una para cada
quien. En ese momento me vi en una situación en la que tenía que imaginar cómo podía pro-
ducir más rápido y a menor precio, porque no es lo mismo producir una unidad que hacer
la misma unidad muchas veces; la manera de operar cambia drásticamente. Es el momento
de pensar en la producción y en los aspectos operacionales relacionados con este asunto.
CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
Burstiner (1997) recomienda imaginar el proceso de producción como un sistema que com-
prende los siguientes elementos:
1. Insumos: material prima, mano de obra, capital, equipo, etcétera.

2. Proceso de transformación u operaciones que contribuirán a generar un producto fi-
nal después de realizar varios pasos.
3. Productos: el producto final elaborado (págs. 161-162.)
Insumos Proceso de transformación Productos

Cuando se comienza a producir es como cuando se cocina, uno pone todos los recursos
en un lado, también contempla tener en su área de manufactura (la cocina) todos los apa-
ratos que utilizará, dependiendo de los pasos del proceso, y elabora el nuevo producto (¡no
olvide limpiar la cocina!).
Lo que le recomiendo como primer paso es que identifique todos los insumos que ne-
cesita para elaborar su producto o proporcionar su servicio, y después determine todas las
actividades (las operaciones) que recuerde, y que intervienen en el proceso de fabricación;
si está ofreciendo un servicio, entonces escríbalo en el orden apropiado. Le sugiero incluir
los aparatos o la maquinaria que está considerando utilizar, y que determine cuánto durará
cada actividad para tener un panorama completo de los procesos. Finalmente, escriba cuál es
el producto final esperado, es decir, sus características, como dimensiones, peso, color, con-
cepto y entorno de servicio, etcétera. Veamos el siguiente ejemplo: Imagine que tiene hambre
y que le gustaría prepararse una baguette. ¿Qué necesita? Pan, jamón, queso, jitomate, lechu-
ga, mayonesa, mostaza, aguacate, etcétera, quizás un tostador para el pan (no olvide consi-
derar la electricidad); básicamente identificó todos los insumos.
Entonces tostará las rebanadas de pan (¿dos o cuatro? Depende de lo hambriento que
esté) y después colocará todos los materiales entre las rebanadas... ¿Qué irá primero?...
Nuevamente la mezcla de materiales dependerá de usted. En este caso estamos hablando
del proceso.
Finalmente tendrá una baguette de 2 o tres niveles (¡enorme!) que será básicamente el
producto.
¿Le gustaría preparar una baguette con las mismas características (sabor, tamaño, etcéte-
ra)? Necesita tener los materiales y seguir el mismo proceso para tener un resultado similar.
Recuerde que se involucrará en un proceso de transformación para generar un producto
final. Los siguientes formatos le ayudarán a tener una idea clara de los principales elemen-
tos de su proceso.
Panorama general de producción/proceso

de manufactura ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Escriba una lista de todos los insumos que considera necesarios para “procesar”
su producto/servicio:
INSUMOS
Instalaciones Mano de obra Capital
Paso 2 Escriba el nombre del proceso (lista de actividades/operaciones) en el que inter-

vendrán todos los insumos:
PROCESO
Nombre: ____________________________________________________________________________
Paso 3 Escriba el producto final que espera lograr después del proceso de transformación:
RESULTADO(S)
Panorama general de producción/proceso de servicio ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Escriba una lista de todos los insumos que considera necesarios para “procesar”
su producto/servicio:
INSUMOS
Instalaciones Mano de obra Capital
Paso 2 Escriba el nombre del proceso (lista de actividades/operaciones) en el que inter-

vendrán todos los insumos:
PROCESO
Nombre: ____________________________________________________________________________
Paso 3 Escriba el producto final que espera lograr después del proceso de transformación:
RESULTADO(S)
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (AO)

La administración de operaciones se puede considerar como “la administración de procesos
que transforman insumos de mano de obra, capital y materiales en lotes de productos y ser-
vicios que son valiosos para los clientes” (Hanna y Newman, 2001, pág. 9).
Volviendo al ejemplo de la cocina, le decía que una acción común al hacer algo en la co-
cina es poner todos los materiales en un lado (podemos referirnos a esta situación como el
inventario) y después trabajar. Permítame aclarar también que el proceso —es decir, todos
los pasos— se debe realizar siempre en el mismo orden para obtener siempre el mismo re-
sultado, ¿pero siempre cocinamos con los mismos materiales, los mismos aparatos y los mis-
mos tiempos? En muchos casos no lo hacemos, porque no siempre queremos obtener los
mismos resultados, pero imagine que una vez elabora galletas con chispas de chocolate y a
la gente le gustan tanto que le sugieren que elabore más para venderlas en distintas reunio-
nes sociales; entonces debe empezar a determinar de manera muy específica los pasos, equi-
pos y tiempos para continuar produciendo su producto con las mismas características que
demanda el mercado.
Cuando el emprendedor apenas inicia, tiene que encargarse de todas las actividades an-
tes de que el negocio le permita tener más gente que realice esas actividades. Por ello es muy
importante que usted conozca cada paso de su proceso. Un día tendrá que explicar cómo se
lleva a cabo el proceso, ¡y es mejor si lo hace de una manera clara!
Los siguientes formatos le ayudarán a considerar varios aspectos relacionados con su
proceso, básicamente a identificar los pasos, describir cada actividad, tomar en cuenta cuán-
to va a durar cada actividad y determinar qué maquinaria le ayudará a obtener los mejores
resultados.
A continuación se presentan dos formatos distintos, uno de los cuales está más relacio-
nado con la fabricación de productos y el otro se refiere a un procedimiento de servicio.
Lista de actividades: fabricación ID #: _____________________________
Paso 1 Escriba el nombre de este procedimiento específico que escribió en el formato

Panorama general de producción:
Paso 2 Determine el objetivo principal de este procedimiento:
Paso 3 Escriba todos los pasos que tiene que seguir para ofrecer su servicio o fabricar
su producto (ambos relacionados con su proyecto empresarial):
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
Paso 4 Analice la secuencia lógica de la lista de actividades anterior y enumere todos

los pasos en el orden en que considere que se cumplirá el objetivo:
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
Paso 5 Con base en la información anterior, llene la siguiente tabla para tener una idea
general de todo el proceso:
Actividad
Paso núm. (operación) Tiempo Descripción Maquinaria necesaria
Basado y adaptado de: Amestoy de Sánchez, M., Desarrollo de habilidades del pensamiento:
creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

Lista de actividades: servicio ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Escriba el nombre de este procedimiento específico:
Paso 2 Determine el objetivo principal de este procedimiento:
Paso 3 Escriba todos los pasos que tiene que seguir para ofrecer su servicio o fabricar
su producto (ambos relacionados con su proyecto empresarial):
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
Paso 4 Analice la secuencia lógica de la lista de actividades anterior y enumere todos

los pasos en el orden en que considere que se cumplirá el objetivo:
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
Paso 5 Con base en la información anterior, llene la siguiente tabla para tener una idea
general de todo el proceso:
Actividad Área en la que se

Paso núm. (operación) Tiempo Descripción realizará cada actividad
Basado y adaptado de: Amestoy de Sánchez, M., Desarrollo de habilidades del pensamiento:
creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Burstiner (1997) menciona que una descripción detallada del proceso es una:
“lista las secuencias de operaciones, las máquinas que se utilizarán, la cantidad y el tipo
de mano de obra y el tiempo estimado” (pág.164).
Como recordará, le mencionaba el área de la cocina para referirnos a un lugar especí-

fico que le ayudará a trabajar en los distintos pasos de su proceso y generar finalmente un
producto. Esto implica básicamente una lista de actividades que debe realizar, las máquinas
o aparatos que necesita (dependiendo de los pasos del proceso), los tiempos, los movi-
mientos y un programa de control de calidad básico para cumplir con su programa de pro-
ducción.
Mencionamos actividades, máquinas, gente, etcétera. Cuando los mezcla, sin duda se
convierten en resultados. Nuestra intención es estandarizar esos resultados, con calidad y sin
características dañinas.
Al igual que en nuestros hogares, hay varias actividades en las que nos involucramos y
cooperamos activamente (bueno, ¡así lo espero!), como cortar el pasto, lavar el auto, o tal
vez cocinar y lavar los trastes, ¿por qué no? Habrá diferentes estilos de lavar los trastes o de
cocinar, pero seguramente sus padres le enseñaron “a su manera”, que puede ser la mejor
debido a su experiencia, o puede ser la más fácil o la más segura. Dicho de otro modo, qui-
zá le permitan cocinar su plato favorito a “su estilo”, pero siempre deberá seguir pasos espe-
cíficos para obtener un resultado sin haber dañado a los demás antes, durante y después de
terminar el proceso y de que coma sus alimentos.
Lo mismo sucede con los procesos de fabricación o de servicios que pudieran represen-
tar un peligro potencial para las personas, los animales, el ambiente, etcétera. Es por ello
que la sociedad creó normas que ciertas industrias u organizaciones deben seguir, y algunas
otras que son opcionales.
¿Qué son las Normas Oficiales Mexicanas (NOM)?

Son regulaciones técnicas de observancia obligatoria y expedidas por las dependencias com-
petentes, cuyas finalidades se encuentran contenidas en el capítulo II, artículo 40 de la Ley
Federal de Metrología y Normalización, a saber:
“Artículo 40. Las normas oficiales mexicanas tendrán como finalidad establecer:
I. Las características y/o especificaciones que deban reunir los productos y procesos
cuando éstos puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas…
III. Las características y/o especificaciones que deban reunir los servicios cuando éstos
puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas…”
(SISTA, 2006, p. 341)
Para obtener más información acerca de las NOM visite el sitio Web
http://www.economia-noms.gob.mx/
donde podrá investigar las normas que considere importantes para su proyecto.
¿Qué son las Normas Mexicanas (NMX)?

Son normas elaboradas por un organismo nacional de normalización o la Secretaría de Eco-
nomía, de aplicación voluntaria y buscan establecer los requisitos mínimos de calidad de los
productos y servicios de que se trate. Es posible conocer más sobre las mismas en la sección II,
artículo 51-a de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, a saber:
“Artículo 51-A. Las normas mexicanas son de aplicación voluntaria... Su campo de apli-
cación puede ser nacional, regional o local”.
(SISTA, 2006, 345)
DIAGRAMA DE FLUJO Y DIAGRAMA DE PROCESO

Seguramente usted sabe cómo debe trabajar en su proceso, pero a veces no es sencillo identificar
los problemas futuros. En páginas anteriores llenó un formato con una lista de actividades que ne-
cesita realizar para proporcionar su servicio o elaborar su producto. Éste es un buen inicio, pero
por lo general los emprendedores comienzan trabajando y después identifican “sobre la marcha”
potenciales ajustes en la manera en que están trabajando (me refiero a su servicio o proceso de fa-
bricación, ¡pero en ocasiones es demasiado tarde para hacer los cambios apropiados!).
En la administración de operaciones hay una herramienta muy útil para “analizar el mo-
vimiento de la gente o de los materiales” (Heizer y Render, 2001, pág. 396), llamada diagrama
de flujo. Básicamente se utilizan dibujos para reflejar todas las actividades relativas a cierto
procedimiento específico. Cuando analice su proceso para mejorarlo, una herramienta básica
podría ser un diagrama de flujo de proceso, el cual “se utiliza para examinar la secuencia gene-
ral de una operación enfocándose en movimientos del operador o en el flujo de materiales”
(Stevenson, 2005, pág. 306).
“En los diagramas de proceso se utilizan símbolos para ayudarnos a entender el movi-
miento de personas o de materiales” (Stevenson, 2005, pág. 306). En la siguiente tabla se
muestran algunos símbolos:
Símbolo D ➯
Nombre Operación Inspección Retraso Transporte Almacenamiento
Definición Una actividad Verificar Esperar hasta Movimiento de Mantener o
relativa al aspectos terminar la personas o de abastecer
proceso relacionados actividad. materiales. materiales o
con su producto información.
o servicio.
Ejemplo Cortar leña, Supervisar Esperar a que Cuando se Archivar los
pintar una materiales, se seque una mueve un datos de sus
pared o dar la verificar unidad material de un clientes,
bienvenida a productos con pintada, lado a otro; mantener
un cliente. base en los esperar a que cuando el materiales o
estándares de su la gente camarero lleva productos
proceso: termine de comida a la finales.
siempre el comer. mesa del
mismo color, cliente.
tamaño,
etcétera.
Basada en: Stevenson, W. J., Operations Management, 8a. ed., McGraw-Hill Irwin, Nueva York, Nueva York,
2005, pág. 306.
Diagrama de flujo de proceso ID #: _____________________________
Instrucciones
Paso 1 Recuerde el nombre del procedimiento y la lista de actividades relacionadas con

su proceso (de fabricación o servicio):
Nombre del procedimiento:
Actividad Área o máquina en la que

Paso núm. (Operación) Tiempo Descripción se realizará cada actividad
Paso 2 Haga que cada actividad coincida Paso 3 Dibuje los símbolos, escriba el
con los símbolos del flujo de nombre del paso dentro del
proceso para crear un diagrama símbolo y enlace cada símbolo
básico: con una línea para ver el flujo:
Actividad
Paso núm. (Operación) Tiempo
Administración de inventario
Hasta este punto tiene una idea clara del proceso que seguirá para fabricar su producto u
ofrecer un servicio. Me gustaría señalar un importante aspecto relacionado con las operacio-
nes: el inventario, que “es una reserva de materiales para satisfacer alguna demanda ocasional.
El inventario se crea cuando la tasa de ingresos excede la tasa de egresos y se agota cuando
los egresos exceden los ingresos” (Krajewski y Ritzman, 1993, págs. 500-501).
¿Cuántas veces le ha sucedido esto?: usted se relaja, se sirve una bebida refrescante, po-
ne una película y cuando va por las palomitas de maíz, ¡no hay palomitas! O esto: usted y sus
amigos tienen un stand del día del amor y la amistad —en la escuela— en el que venden ar-
tesanías, flores, chocolates, etcétera. Usted lo abre y comienzan a llegar los clientes. Después
de 3 horas se da cuenta de que ya casi no le quedan ciertos productos y que la gente conti-
núa pidiéndole más y más, hasta que se queda sin esos productos y comienza a perder clien-
tes. O esto: ¿Cuántas veces ha pedido cierto platillo en un restaurante y ¡sorpresa!, ya no hay?
Veamos ahora otro tipo de ejemplo: imagine una fábrica que tiene que esperar a un provee-
dor; ésa sí que puede ser una situación muy costosa y lamentable. Así, desde las actividades
diarias más simples hasta las más complejas, siempre hay un momento en el que se debe con-
siderar el inventario.
Hay distintos tipos de inventario, dependiendo del paso del proceso en el que estén los
materiales. Veamos la siguiente tabla para tener un panorama general de los distintos tipos
de inventario:
Tipo de
inventario Materiales Trabajo en proceso Bienes terminados
Funciones Mantener bajos los costos, Permitir estaciones de Proveer los productos
principales si es posible, comprando trabajo individuales o rápidamente al cliente.
grandes cantidades o centros de maquinas para Proteger (como un seguro)
comprando en el momento producir partes/ensambles/ contra las incertidumbres o
propicio. materiales en grandes lotes. demanda del consumidor.
Tomada de: Schmenner,R. W., Production/Operations Management: from the inside out, 5a. ed., Macmillan,
Nueva York, pág. 247.
Decidir cómo debe trabajar o fabricar, y hacer estimaciones sobre sus inventarios, nos
son los únicos pasos para producir; también debe determinar cómo estarán ordenados los
muebles o la maquinaria en su área de trabajo (distribución del negocio) y dónde estará
localizado (ubicación de la empresa).
DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO (LAYOUT)

Quizá usted me considere un amante de la cocina, pero continuaremos con el ejemplo de
ésta porque considero que es una manera sencilla de explicar aspectos relacionados con las
operaciones. Imagine que cocina con cierta regularidad en su casa durante el verano, pero
un día le dan la noticia de que uno de sus familiares está enfermo y debe viajar para ayudar-
lo. Llega a casa de su familiar y cuando quiere cocinar, se percata de que la estufa no está en
el mismo lugar que en su casa; entonces ve que el refrigerador tampoco está en el mismo lu-
gar (y que no es del mismo tamaño) que el suyo; después observa que la comida (la despensa)
está en un área distinta de la cocina... es decir, la cocina no es como la de usted, y esta situa-
ción específica empieza a irritarlo. Analicemos ahora otro concepto conocido como distri-
bución del área de trabajo (layout).
La distribución del área de trabajo (layout) “es un orden lógico de las instalaciones físi-
cas de un negocio, el cual contribuye a tener operaciones eficaces, aumento en la producti-
vidad y mayores ventas” (Zimmerer y Scarborough, 2005, pág.445).
Ferrell y Hirt (2003) mencionan que hay varios tipos de distribución, dependiendo del
producto y el proceso; la distribución por posición fija, la distribución por procesos y la dis-
tribución por productos. En la siguiente tabla se presenta cada una:
Tipo de distribución Definición Ejemplos
De posición fija “Lleva a una ubicación central todos los Aeronaves

recursos necesarios para crear el producto”.
Por procesos “Organiza el proceso de transformación Planta de áreas de

en departamentos que agrupan procesos fabricación tiene corte
relacionados”. de metal barrenado
y pulido
Por productos “Requiere dividir la producción en tareas Líneas de ensamble relacionadas con
relativamente sencillas”. autos, televisores, etcétera.
Basado en: Ferrell, O. C. y Hirt, G., Business: A Changing World, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 2003,
págs. 249-250.
También es importante mencionar que, debido a razones de seguridad (especialmente pa-

ra los trabajadores), la distribución es una herramienta útil. ¡Imagínese que dejara un cuchillo
fuera de su lugar y que hubiera niños jugando cerca de donde lo dejó! Cada utensilio debe te-
ner un lugar en la cocina, así como cada máquina debe tener un lugar en la fábrica.
Desde el punto de vista de la fabricación, la distribución ayuda a organizar operaciones,
pero si consideramos una empresa comercial, “una distribución para venta al detalle es la co-
locación de la mercancía en una tienda y su método para mostrarla” (Zimmerer y Scarbo-
rough, 2005, pág. 452), lo que ayuda a la gente a ver muchos productos y eventualmente hace
que los compre.
“Existen distintos tipos de patrones de distribución, y experimentando con factores como
el flujo del tráfico, la iluminación, el tamaño del pasillo, los colores, etcétera, un dueño pue-
de encontrar la distribución más productiva para la tienda” (Zimmerer y Scarborough, 2005,
págs. 452-454).
Veamos los distintos tipos en la siguiente tabla:
Tipo de
distribución Definición Ejemplo
Distribución en “Un orden formal de exhibidores dispuestos de manera

rejilla rectangular para que los pasillos queden paralelos.”
Distribución libre “Un orden informal de exhibidores de varias formas y

tamaños”.
Distribución de “Divide una tienda en una serie de áreas de compra

boutique individuales, cada una con su propio tema.”
Basado en: Zimmerer, T. W. y Scarborough, N. M., Essentials of Entrepreneurship and Small Business
Management, 4a. ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, 2005, págs. 452-454.
Diseño de la distribución de planta/oficina (1/2) ID #: _____________________________
Distribución de planta/oficina
Instrucciones:
Paso 1 Responda las siguientes preguntas relativas al lugar en que se ubicará su

organización:
¿Cuántos pisos tendrá? ____________________
Escriba las dimensiones del lugar en el que está planeando establecer su proyecto:
Frente: ____________________
Longitud: ____________________
Altura: ____________________
Paso 2 Observe la siguiente lista de figuras y nombres, seleccione las que podrían ser
adecuadas para su proceso
Dibújelas en el Paso 3 con base en la distribución de su negocio.
Lista de figuras y nombres
Máquina Máquina
Baño
o mueble 1 o mueble 4
Máquina Máquina
o mueble 2 o mueble 5
Máquina Escritorio 1
o mueble 3
Escritorio 2
Puede crear más formas para incluirlas en la distribución de su negocio.

Diseño de la distribución de planta/oficina (2/2) ID #: _____________________________
Paso 3 Determine, y dibuje las figuras para elaborar la distribución de su planta/oficina:

puede usar una hoja aparte para dibujar la distribución de los demás pisos
siguiendo de igual manera el paso 4. No olvide dibujar la entrada y las paredes
de cada área:
Paso 4 Llene la siguiente tabla para identificar claramente los elementos incluidos en la
distribución de su negocio:
Código de
figura Nombre Especificaciones Área en donde estará ubicada
Paso 5 Responda las siguientes preguntas relativas a la distribución de su local:
¿Puede realizar el proceso con esta distribución? _____________________________________
¿Qué tipo de distribución es? ________________________________________________________

UBICACIÓN DEL NEGOCIO

Una decisión muy importante es si usted o su familia deciden mudarse a otra ciudad debido
a la situación laboral de alguno de los integrantes, a su desarrollo personal o por sus estu-
dios. Otra decisión importante es dónde vivirá físicamente. Lo mismo sucede con cualquier
proyecto en cualquier momento. Imagine cuando las personas deciden casarse; una pregun-
ta típica es dónde van a vivir. Sin importar del tipo de proyecto del que estemos hablando,
la ubicación siempre es un aspecto importante para emprender cualquier iniciativa, y un
proyecto como el que tiene en mente no es la excepción. Llene los siguientes formatos pa-
ra tener una idea más clara sobre dónde podría establecer su proyecto.
Las preguntas incluidas en la siguiente lista fueron formuladas por el Entrepreneur Maga-
zine Group (1995) para ayudar al emprendedor a evaluar dónde puede establecer su empresa:
Ubicación de la planta/oficina (1/3) ID #: _____________________________
Ubicación de la planta
Instrucciones:
Paso 1 Escriba la dirección de donde está planeando establecer su planta/oficina:
Paso 2 Responda las siguientes preguntas indicando si es una fortaleza (F) o una
debilidad (D):
1. ¿Las instalaciones son suficientemente grandes para su negocio?
2. ¿Satisfacen sus requerimientos de distribución?
3. ¿El edificio requiere alguna reparación?
4. ¿Las instalaciones son de fácil acceso para sus clientes potenciales?
5. ¿Puede encontrar suficientes empleados calificados en el área en la

que va a establecer sus instalaciones?
6. ¿Las instalaciones concuerdan con la imagen que le gustaría mantener?
7. ¿Hay competidores cerca de sus instalaciones? Si es así,

¿puede competir con ellos y tener éxito?
8. ¿Los proveedores pueden hacer bien sus entregas en este lugar?
9. Si su negocio se expande en un futuro, ¿las instalaciones podrán

albergar este crecimiento?
10. ¿Los plazos de arrendamiento son favorables?
Tomadas de: Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Inc., Estados
Unidos, 1995, pág. 92. Puede ver más preguntas en esta referencia.
Si desea agregar otras preguntas sobre este importante tema, a continuación se

proporciona un espacio para escribirlas y evaluar si son fortalezas (F) o debilidades (D).
Proyecto emprendedor: __________________________ Name: ___________________________
Paso 3 Responda Sí o No a las siguientes preguntas, escriba el número de cada elemento

que identifique cerca de su organización (entre 10 y 16 calles de distancia de su
compañía) y responda si es probable que pueda encontrar clientes (Sí o No):
¿Es probable que

Sí encuentre clientes
¿Cerca de mi o potenciales?
organización hay No # Sí o No Comentarios
a) una escuela primaria?
b) una lavandería?
c) un salón de belleza?
d) un restaurante?
e) un estadio?
f) una estación del metro?
g) una escuela preparatoria?
h) una universidad?
i) un cine?
j) un supermercado?
k) un centro comercial?
l) una dependencia
gubernamental?
m) una sede empresarial?
n) una biblioteca pública?
o) un hospital público?
p) un hospital privado?
q) otro: ?
r) otro: ?
Paso 4 Con base en los pasos 2 y 3, justifique por qué la ubicación que seleccionó es un
buen lugar para su organización:
Paso 5 Imagine que el lugar está exactamente en las coordenadas (0, 0). Dibuje las
demás organizaciones que identificó en el paso 3 para tener una idea más
amplia acerca de esos lugares con clientes potenciales:
Preguntas
1. Mencione 3 elementos principales del concepto de producción.
2. ¿Qué significa AO?
3. Puede identificar todos los pasos de su proceso? Haga una lista.
4. ¿Dónde se localizará su organización?
5. Mencione algunos de los principales aspectos que ha considerado al determinar su ubicación
6. ¿Qué es una distribución del área de trabajo? ¿Es útil o no para su proyecto? ¿Por qué?
Capítulo
Desarrollo
del proyecto:
recursos humanos
Objetivos
Definir los recursos humanos
Entender qué es la administración de recursos humanos
Identificar las áreas de recursos humanos y desarrollar algunas de ellas
Elaborar un organigrama
Describir las funciones y responsabilidades de cada miembro de la empresa
113
¿H abía usted planeado o está planeando actualmente un viaje o una reunión con
sus amigos? ¿Qué me dice de la organización? ¿Quién encabeza todo el “proyecto”?
Es decir ¿Adónde van a viajar o dónde se llevará a cabo el evento social? ¿Quién
es el responsable de hacer las reservaciones o de la comida y la música? ¿Cómo planea obte-
ner los recursos necesarios? Cuando incluimos a dos o más personas en un plan, tenemos
que considerar algunos factores además del clima; es obvio que surgirán muchas opiniones,
por lo que debe haber una comunicación clara acerca de las metas colectivas.
En la primera etapa de la organización es común ver al emprendedor trabajando solo,
quizá con la asistencia de uno o dos miembros de su familia, pero después se ve en la nece-
sidad de invitar a más personas a esa nueva aventura. Definitivamente los empleados son el
principal recurso de una compañía; contratar a la gente adecuada (y capacitarla, obviamen-
te) puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso.
Debido a que se encuentran muy ocupadas en sus operaciones diarias. Las pequeñas or-
ganizaciones no le dedican la suficiente atención a todos los aspectos relacionados con los
recursos humanos, pues sólo se centran en ciertos elementos básicos para lograr sus objeti-
vos organizacionales.
DEFINICIÓN
Los recursos humanos “son las personas que aportan energía física y mental al proceso de
producción” (Brown y Clow, 1997, pág. 25). Como recordará, en el capítulo 3 hablamos so-
bre los factores de la producción. En este caso específico estamos hablando de la “mano de
obra”, que incluye a los trabajadores, supervisores, administradores, etcétera, que participa-
rán en muchas actividades relacionadas con la organización, sus procedimientos y resulta-
dos finales.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARM)

En nuestro país los dueños de las micro y pequeñas organizaciones están normalmente tan
ocupados produciendo y vendiendo que no tienen tiempo para ocuparse del área de recur-
sos humanos (y de todas las tareas que implica). En ocasiones sólo piden a sus familiares que
trabajen con ellos sin ningún tipo de contrato ni remuneración. Esto puede ocurrir en la
etapa inicial de la organización, pero después (si ésta crece) se requerirán más “manos” pa-
ra realizar las labores que contribuirán a lograr los objetivos de la organización.
Más “manos” para ayuda implican más “recursos”. Necesitará personas más talentosas y
calificadas que le ayuden; pero si en este caso la gente será su “recurso”, ¿cómo podrá mane-
jarla? Definitivamente esto no es lo mismo que si compra una máquina que le ayude a incre-
mentar su producción, pues no podrá establecer una relación profesional con ella. Aquí es
donde surge la administración de recursos humanos.
La administración de recursos humanos “es la función que realizan las organizaciones
para facilitar el uso más efectivo de la gente (empleados) a fin de lograr las metas organiza-
cionales e individuales” (Ivancevich, 1998, pág. 5).
No olvide que “las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva de una or-
ganización controlando costos, mejorando la calidad y creando capacidades distintivas” (Gó-
mez-Mejía, Balkin y Cardy, 1998, pág. 8).
ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS

Debido a que tratar con las personas es un asunto complejo, el departamento de RH tiene
que estar dividido en varias áreas. Veamos un departamento de una empresa no sindicaliza-
da y cómo está segmentado:
Empleo Capacitación y desarrollo

Contrata nuevos Ayuda a los empleados
empleados a maximizar su
(selecciona y contrata potencial (desarrollo
gente) profesional)
RECURSOS
HUMANOS
Sueldos y prestaciones Relaciones laborales

Paga a los empleados Asegura la comunicación
y administra sus abierta. Resuelve
prestaciones conflictos
Tomado de: DeCenzo, D. A. y Robbins, S. P., Human Resource Management,6a. ed., John Wiley & Sons,
Nueva York, 1999, págs. 16-19.
Imagine que toca en una banda de rock (o posiblemente ya lo hace). Con el paso del
tiempo logra un contrato para realizar una gira por el país, pero uno de los integrantes tiene
que dejar al grupo, lo cual no es una decisión fácil, pues ciertamente afectará el desempeño
de la banda. Ahora necesita otro músico para empezar la gira, así que corre la voz entre sus
amigos y contactos de que hay una vacante; recibe a los candidatos, los entrevista y —con base
en sus expectativas y el perfil del puesto— contrata al nuevo integrante (actividades relacio-
nadas con el área de empleo). Su opinión inicial es que el nuevo integrante es talentoso, pe-
ro definitivamente necesita capacitarlo con base en los requerimientos y objetivos de la ban-
da; aquí es donde debe haber una concordancia entre las habilidades y el conocimiento del
nuevo integrante y la personalidad de la banda, y donde entran en escena la capacitación y
la práctica; pero no es suficiente capacitarlo en aquellos aspectos que son importantes para la
banda, es imperativo saber y entender los intereses particulares y las expectativas futuras de
este nuevo integrante (actividades relacionadas con la capacitación y desarrollo). Los suel-
dos y prestaciones se pueden reflejar inicialmente como los pagos regulares que recibirá el
nuevo integrante; pero, ¿qué hay del seguro de vida y del seguro médico del nuevo integran-
te durante la gira? Ésas son prestaciones importantes que podrían hacer que el nuevo miem-
bro permanezca en la banda.
Un músico tiene que ensayar mucho antes de tocar frente a un público, y cada ensayo
debe proporcionar una mejor armonía entre todos los instrumentos musicales y los miem-
bros del grupo; pero, ¿qué sucede si alguien no está trabajando apropiadamente o no cum-
ple con las expectativas? Todos deben ser lo suficientemente abiertos para recibir retroali-
mentación de los demás; no es cuestión de que prevalezca el punto de vista de alguien, sino
de hacer que el rendimiento individual coincida con el objetivo colectivo bajo un diálogo
claro y constructivo (acciones concernientes a las relaciones laborales).
Al determinar la estructura de su organización, es importante describir las tareas y res-
ponsabilidades de cada puesto; esta información beneficiará a toda la organización pues le
dará a los empleados la oportunidad de ver las áreas de responsabilidad.
No olvide que “las empresas a menudo están organizadas de acuerdo a las funciones pa-
ra ayudar en la toma de decisiones y en el control” (Ingram, Albright y Hill, 2001, M3).
Llene los siguientes formatos para determinar algunos aspectos básicos relacionados con
la administración de recursos humanos en su proyecto emprendedor.
Administración de recursos humanos ID #: _____________________________
Empleo
Instrucciones:
Respuestas
¿En qué medio anunciará la oferta de trabajo?
¿Cuánto durará el anuncio?
¿Cuánto costará?
¿Cuál es la descripción del puesto (tareas a

realizar proyectos futuros, habilidades requeridas
responsabilidades adicionales, crecimiento y
ascensos)?*
¿Ya diseñó una entrevista?
Paso 2 Incluya las preguntas de su entrevista:
Paso 3 Diseñe su anuncio e inclúyalo en el espacio en blanco:
*Basada en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation,
Colorado, 2000, pág. 172.
Tu potencial emprendedor

Capacitación y desarrollo
Instrucciones:
¿Cómo será la capacitación inicial?

¿Ha pensado en contratar más capacitación para usted o sus colaboradores?
Empleado núm. 1 (Área: )

Intereses especiales para más capacitación:
Cursos ofrecidos en el mercado:
Fechas:
Costo:
Fechas:
Costo:
Fechas:
Costo:
Fechas:
Costo:
Fechas:
Costo:
Relaciones laborales
Instrucciones:
Lista de determinación de acuerdos
Paso 1 Para asegurar que todos los integrantes contribuyan abierta y regularmente, su
equipo debe:
Se lleva a cabo: sí o no
Identificar intereses comunes y puntos de discrepancia
Alentar la plena expresión de todos los puntos de vista
Compartir constantemente retroalimentación positiva
y negativa
Monitorear la resolución de problemas y conflictos
Ayudarse y confiar los unos en los otros
Paso 2 En un análisis posproyecto del equipo, responda las siguientes preguntas para
determinar qué tan exitosos han sido los resultados de sus acciones:
Guía de evaluación de desempeño
Preguntas Respuestas
¿Siguió los procedimientos establecidos por el

equipo?
¿Cuáles fueron los mayores retos y éxitos?
¿Los integrantes están satisfechos individual

y colectivamente con su desempeño?
¿Qué les gustaría cambiar más la próxima vez?
*Basada en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation,
Denver, Colorado, 2000, pág. 175.
ORGANIGRAMA
Seguramente está familiarizado con el fútbol americano, el fútbol soccer, el básquetbol, el
béisbol, etcétera. ¿Qué tienen en común estos deportes? ¡Acertó! En todos, el equipo traba-
ja para lograr una meta, cada miembro desempeña una función específica durante el juego,
todos conocen las tareas de sus compañeros y el resultado final dependerá del desempeño
de cada uno.
Lo mismo sucede en las empresas, cada empleado debe saber qué hacer y cuáles son sus
responsabilidades. En los deportes, cada miembro del equipo tiene una posición con activi-
dades específicas; en las empresas, el organigrama empresarial es una herramienta básica
para tener un panorama de todo el escenario, y muestra “la división del trabajo en toda la
organización, la manera en que está relacionado con otros trabajos y dónde encaja dentro
la organización” (Dessler, 2000, pág. 86).
Con esta herramienta, el emprendedor puede ver todo el panorama, es decir, las áreas
en las que está dividida la organización y cómo enfrentará el reto concerniente a su proyec-
to emprendedor.
Por lo general, “los nombres de los individuos que mantendrán sus puestos se incluyen
en el organigrama como personal que se une a la fuerza laboral” (Moorman y Halloran,
1993, pág. 210).
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Una vez superada la primera etapa de la empresa (cuando generalmente el emprendedor
trabaja solo) surge la necesidad de distribuir el trabajo entre otros (podrían ser familiares o
trabajadores); es por ello que debe comprender lo importante que es delegar, pero hacerlo de
una manera adecuada. En general, el emprendedor sabe cómo dirigir la organización y te-
me perder el control de las actividades. Para delegar adecuadamente, es importante comu-
nicar de manera apropiada todas las tareas que van a realizar los colaboradores; el organi-
grama ayudará a ver toda la organización y las relaciones entre las diversas áreas, pero cada
puesto tiene actividades específicas que se deben establecer.
En cierto sentido, lo mismo sucede cuando estamos en la escuela (y después, cuando ya
trabajamos); como individuos, tenemos ciertos conocimientos y habilidades que usamos
para nuestra conveniencia; después, cuando trabajamos en equipo, debe haber una comu-
nicación entre los miembros del equipo a fin de lograr metas comunes. ¿Le suena familiar
que un miembro del equipo no hizo su trabajo como debía y afectó el trabajo de todo el
equipo? Para evitar esto, es muy importante identificar claramente lo que va a hacer cada
miembro del equipo y vigilar que lo haga bien.
La descripción del trabajo “es una declaración de las tareas, obligaciones y responsabili-
dades de un trabajo” (Bohlander, Snell y Sherman, 2001, pág. 87) que ayuda a evitar futuros
problemas al resolver conflictos entre colaboradores.
Llene los siguientes formatos para tener una idea clara acerca de su organización:
Organigrama empresarial/funciones (1/3) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Clasifique las principales funciones que tendrá en su proyecto:
Ejemplos: Las operaciones incluyen administración de operaciones, control de calidad,

control de inventario, etcétera. La mercadotecnia incluye publicidad, investigación de
mercado, distribución, etcétera.
Nota: escriba las funciones de manera muy general.
Área: Área:
Funciones: Funciones:
Área: Área:
Área: Área:
Instrucciones:
Paso 2 Distribuya en un organigrama cómo estarán relacionadas todas las áreas

(incluya el nombre de la persona que estará a cargo de cada área):
Instrucciones:
Paso 3 Escriba de manera muy específica las distintas funciones que realizará cada área
(al menos 3 funciones importantes por área), respondiendo a las preguntas:
¿qué actividad desarrollará? ¿cómo la llevará a cabo?
Área Descripción de funciones
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
Hemos visto y aplicado algunos elementos básicos relacionados con un recurso importan-
te de las empresas (la gente). En el siguiente capítulo estudiaremos otros recursos impor-
tantes que también son necesarios para iniciar su proyecto empresarial: los materiales y
los económicos.
Preguntas
1. ¿Cuál es la relación entre el factor de producción representado por los recursos humanos
y los demás factores?
2. Mencione dos áreas de recursos humanos y explique cómo las aplicó a su proyecto.
3. ¿Puede identificar claramente sus responsabilidades?
4. ¿Le especifica a sus colaboradores cuáles son sus tareas? ¿Se asegura de que las entien-
dan de manera correcta?
5. ¿Cómo medirá el desempeño?
Capítulo
Desarrollo del proyecto:
recursos materiales
y económicos
Objetivos
Entender la función de la contabilidad en una pequeña empresa
Determinar los recursos económicos que serán necesarios para el proyecto
Entender y calcular el punto de equilibrio del proyecto
Entender los estados financieros pro forma y sus elementos
Elaborar estados financieros pro forma para su proyecto
125
magine que ya casi comienza el verano y usted tiene una maravillosa oportunidad
I de viajar a Europa (o a cualquier otro lugar al que le gustaría ir); uno de sus ami-
gos vive allá, así que no tiene que preocuparse por el hospedaje. Sus padres le ayu-
dan con cierta cantidad de dinero, suficiente para pagar el boleto de viaje redondo pero
insuficiente para comida, entretenimiento y souvenirs, así que ahora tiene un reto: obtener
el dinero que le falta. Ya tiene algunas fuentes de “financiamiento”, pero aún necesita obten-
er el resto del dinero; tiene 6 semanas antes del viaje por lo que decide buscar las fuentes
potenciales: sus padres le darán una cantidad fija cada semana para sus gastos (usted decide
si la ahorra o no); podría lavar el auto de sus padres 3 veces por semana y podría cuidar las
mascotas de algunos familiares dos veces a la semana.
Así comienza la primera semana y obtiene dinero de sus padres; tenía planeado utilizar
ese dinero el fin de semana (ir al cine con sus amigos, a cenar, comprarse un pantalón
nuevo, etcétera), pero decide que necesita un champú nuevo para la mascota de su vecino
y una esponja nueva con forma de tortuga para que le resulte más atractivo lavar el auto de
sus padres. ¿El resultado? ¡Llega el miércoles y se da cuenta de que ya no tiene dinero! ¿Y
ahora? ¡Afortunadamente es la primer semana! Este hipotético escenario también se da en
las empresas y en organizaciones no lucrativas. Ambas tienen objetivos que cumplir, necesi-
tan obtener recursos materiales, pero deben aprender a detectar claramente sus ingresos y
egresos y administrar el dinero de manera eficiente.
En el otro escenario, conforme el proyecto emprendedor comience a crecer, necesitará
más recursos, y probablemente sus métodos y fondos originales cambien de manera impor-
tante. ¿Cómo llevará un registro de sus egresos? ¿Cómo podrían los números convertirse en
una fuente importante de información que ayude al emprendedor en el proceso de toma de
decisiones? Aquí es donde la siguiente información cobra relevancia y podría ser importante
para usted.
RECURSOS MATERIALES Y ECONÓMICOS
Al escuchar la palabra “dinero”, mucha gente piensa en un negocio, pero incluso una orga-
nización no lucrativa necesita ciertos recursos materiales como un local, escritorios, sillas, un
vehículo, etcétera, y debido a su naturaleza no lucrativa los recursos monetarios se vuelven
un aspecto crítico en la realización de su misión. No olvide que usted debe calcular su inver-
sión y los gastos de operación para trabajar.
Podría decir: necesitamos un aparato médico o un vehículo para personas discapaci-
tadas; pero, ¿cuánto cuesta?, ¿dónde podemos obtener el dinero? En el otro caso (el de las
compañías comerciales), debemos adquirir maquinaria nueva para incrementar la produc-
ción y vender más, pero producir más implica más costos, más recursos, etcétera. Es una his-
toria sin fin. ¿Se cree capaz de manejar este escenario? No olvide que su éxito o fracaso
dependerá de cómo administre sus recursos.
COMPARACIÓN ENTRE CONTABILIDAD, CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA Y CONTABILIDAD FINANCIERA
Por lo general, cuando escuchamos o nos referimos a los recursos económicos de una orga-
nización, nos vienen a la mente muchos términos; palabras como finanzas, contabilidad,
flujo de efectivo, estados financieros, pasivos, capital y contabilidad administrativa aparecen
con frecuencia en libros de texto, revistas, etcétera; aun cuando se refieren al dinero, o a
cómo administrar estos recursos, cada concepto tiene su naturaleza y una relación con los
demás. A continuación se explican algunos de ellos y se muestran las relaciones que tendrán
cuando los aplique en su proyecto.
Todos los aspectos de su organización implican un costo; anteriormente vimos que si
desea lanzar su producto al mercado, necesita calcular los costos de diseño del producto y
los gastos de publicidad; si está considerando capacitar a sus empleados, ello también impli-
cará cierto costo; si va a producir, debe comprar materiales, etcétera. “La contabilidad es el
proceso de identificación, medición y comunicación de información financiera acerca de
una organización para que una vez que se tenga la información se puedan tomar decisiones
y emitir juicios” (Marshall y McManus 1999, pág. 2). Así, cada área (en la que eventualmente
puede haber un administrador) es una fuente de información, y la manera en que se procesa
esa información para decisiones futuras pertenece al entorno de la contabilidad administra-
tiva. En otras palabras, “es el proceso de identificar, medir, analizar, interpretar y comunicar
información a fin de lograr los objetivos de la organización” (Hilton, 2002, pág. 4) Por otro
lado, dependiendo de la relación con ciertas entidades externas (como bancos), la infor-
mación generada se puede presentar de una manera distinta; por lo tanto, “el proporcionar
información a personas externas es lo que se entiende como contabilidad financiera”
(Louderback III y Holmen, 2003, pág. 4).
El proyecto emprendedor implica distintos tipos de recursos y todos tienen un costo; ha
alcanzado un punto en el que ha identificado varios factores y ahora es importante comen-
zar a asentar esos números. Al igual que en la planeación de una fiesta o de un viaje, usted
sabe lo que quiere e identifica ciertos recursos; después podría preguntarse: ¿Cuánto dinero
me costará este proyecto? Por ello debe ser capaz de identificar su inversión inicial; y no
olvidé que aun realizando la fiesta o el viaje, debe mantener el control con base en su plan
anterior (no desea una sorpresa de falta de dinero ¡a la mitad de sus eventos!).
Aparentemente esta información concierne a las organizaciones lucrativas, pero no
olvide que “las organizaciones de servicio social no lucrativas, unidades gubernamentales,
instituciones educativas, clubes sociales, comités políticos y otros grupos necesitan la con-
tabilidad para sus actividades económicas” (Marshall y McManus, 1999, pág. 3).
CAPITALIZACIÓN INICIAL
El emprendedor tiene que determinar cuánto dinero y recursos invertirá para iniciar su ini-
ciativa. La capitalización se considera como “la obtención de todos los activos de capital ne-
cesarios para operar un negocio. Los activos de capital incluyen todo el equipo, el inventa-
rio y los recursos de operación (incluyendo el efectivo) que el negocio posee y utiliza en la
operación de sus actividades” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 132). El punto es que el reto
del emprendedor es conseguir el financiamiento para obtener todos los elementos necesa-
rios a fin de iniciar la organización de una manera exitosa; debido a que en muchos casos,
la mayor parte del financiamiento provendrá de personas externas, los datos se recopilarán,
analizarán y presentarán en un plan financiero que debe ser claro y objetivo para mostrar a
los inversionistas potenciales que el proyecto es lo suficientemente bueno para obtener los re-
cursos económicos necesarios para iniciar. “Los estados financieros anuales deben incluir un
estado de pérdidas y ganancias y un balance general. Otros elementos básicos de la sección
financiera son el pronóstico del flujo de efectivo y el análisis del punto de equilibrio” (Fox,
2000, pág. 82).
COSTO DE INICIO DE OPERACIONES/CAPITAL INICIAL

Al calcular la inversión es necesario considerar dos categorías principales: los costos rela-
cionados con todos los activos (la maquinaria, el mobiliario, los vehículos, etcétera) que
debe utilizar para trabajar de manera adecuada, y todos los gastos que se realizan una sola
vez, como los gastos de restauración, requisitos legales, permisos y otros, ofertas por apertu-
ra, etcétera.
Para aplicar la información anterior, llene el siguiente formato indicando algunos de los
costos de apertura que ha identificado para su proyecto.
Costo de inicio de operaciones/capital inicial ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identifique todos los activos iniciales que requiere para su proyecto, el número
de cada uno y el total de unidades (por ejemplo, todas las máquinas, muebles,
vehículos, etcétera, que necesita para iniciar su empresa; incluya cantidades):
Paso 2 Identifique todos los costos iniciales relativos a su proyecto, el costo de cada
uno y el subtotal (por ejemplo, gastos de restauración, requisitos legales,
permisos y otros gastos y ofertas por apertura):
Costos de inicio
Activo # $ $ de operaciones $
Subtotal Subtotal
Paso 3 Sume ambos subtotales y calcule los costos totales de inicio de operaciones con-
templados en su capital inicial:
Total Capital o inversión inicial

CAPITAL OPERATIVO
“Los ingresos se deben generar de las ventas del producto o servicio para que la empresa
pueda comenzar a pagar sus propias cuentas” (Hoffman y Russell, 1994, pág. 147). Al
realizar el cálculo de su inversión inicial, también puede considerar los gastos de operación,
como la renta, salarios o servicios, durante varios meses o algunos años; de esta manera
podrá trabajar mientras obtiene ingresos para pagar todas sus cuentas. En este punto se
deben identificar claramente esos desembolsos de efectivo.
Capital operativo ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identifique todos los costos de operación (mensuales) relacionados con su

proyecto (incluya cantidades):
Concepto $
Costos de operación totales

Ha identificado ciertos costos de una manera general: aquellos que cree que tendrá
cuando inicie su proyecto (los de inicio de operaciones) y los que tendrá regularmente en
su organización (los de operación).
Permítame decirle que los costos son un aspecto muy importante, así que necesitamos
estar conscientes de que mantener un registro de nuestros gastos es una tarea extremada-
mente necesaria tanto para el entorno personal como para el organizacional.
ANÁLISIS DE COSTOS
“Una organización genera costos cuando consume recursos en producir, vender y entregar
productos y servicios” (Ingram y Baldwin, 2001, pág. F62).
Resulta muy útil para los propósitos de la organización que entendamos qué son los cos-
tos, su naturaleza y clasificación.
“Los costos típicos incluyen los costos de bienes vendidos, salarios, renta, seguro, utili-
dades e intereses” (Ingram y Baldwin, 2001, pág. F62).
Hay distintas formas para clasificar los costos, dos de las cuales se muestran a continuación:
Clasificación Tipos
Relación con el producto o actividad Directo

Indirecto
Relación entre el costo total y el volumen de actividad Variable

Fijo
Tomado de: Marshall, D. H. y McManus, W. W., Accounting: What the Numbers Mean, 4a. ed., McGraw-Hill,
Estados Unidos, 1999, págs. 416–417.
Nos enfocaremos en los costos fijos y variables, los cuales nos proporcionarán informa-
ción relevante.
COSTOS FIJOS
“Son los costos cuyo total no cambia por volumen pero sí por unidad” (Ingram, 2001, pág.
M45). Es obvio que algunas decisiones generarán un cambio de varios costos (quizá contra-
te más gente, se incremente el consumo de electricidad, etcétera), pero estos costos no se in-
crementan de manera automática, es mejor si “para propósitos de planeación, los conside-
ramos fijos” (Louderback y Holmen, 2003, pág. 28).
Suponga que comienza a fabricar velas y la renta que paga por sus instalaciones es de
$5,000.00 mensuales; sin importar si produce 1,100 o 5,000 velas, debe pagar la renta. Ob-
serve lo que sucede con este costo específico si vemos el costo por unidad.
Costo por unidad (por vela)

Costo fijo (renta) Producción (# de velas) Costos fijos/unidades producidas
$5,000.00 1 $5,000.00 cada una

$5,000.00 100 $50.00 cada una
$5,000.00 5,000 $1.00 cada una
Basado en: Ingram, R. W.; Albright, T. L. y Hill, J. W., Managerial Accounting: Information for Decisions,
2a. ed., South-Western College Publishing, Estados Unidos, 2001, (Exhibit 10, Behavior Pattern: Fixed Costs,
pág. M45.)
En otras palabras, los costos fijos “son los costos cuyo total no cambia por volumen pero
sí por unidad” (Ingram, 2001, pág. M45).
COSTOS VARIABLES
En este caso, “un costo variable es el costo cuyo total cambia conforme cambia el volumen de la
actividad” (Marshall y McManus 1999, pág. 430). Por lo general están relacionados con su acti-
vidad o directamente con el producto (costos de los bienes: materias primas, mano de obra).
Por lo tanto, primero necesita calcular el costo por unidad y después los costos variables
totales. Para calcular el costo por unidad debe tener una idea clara de cuál es la unidad que
“intercambiará” con el cliente, es decir, usted cobrará por un producto (un aparato, una ga-
lleta, etcétera) u ofrecerá un servicio (quizá cobrará por hora, por minutos, etcétera) básica-
mente como un servicio “sin costo de bienes, uso total de gastos de venta proyectados” (Pinson
y Jinnett, 1993, pág. 67).
Ahora puede ver la situación que pasa en relación con los costos variables totales:
Costos variables totales

Costo por unidad Producción (# de velas) Costo por unidad * unidades producidas
$50.00 1 $50.00
$50.00 100 $5,000.00
$50.00 1,000 $50,000.00
Basado en: Ingram, R. W.; Albright, T. L. y Hill, J. W., Managerial Accounting: Information for Decisions,
2a. ed., South-Western College Publishing, Estados Unidos, 2001, (Exhibit 9, Behavior Pattern: Variable Costs,
pág. M45.)
RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD (C-V-U)

“Una vez que se han clasificado los costos en las categorías fijos/variables, los administradores
pueden realizar un análisis de costo-volumen-utilidad” (Zimmerman, 2000, pág. 39). Esto signifi-
ca básicamente que es importante iniciar estableciendo las relaciones entre los elementos men-
cionados. ¿Qué sucede con la utilidad si incremento mi producción (esto impactará directamente
los costos y el volumen)? ¿Cuál es el volumen que necesito vender para cubrir mis gastos?
He visto muchos puestos de tacos en la ciudad (y en el país), algunos de los cuales pare-
cen ser muy prósperos porque tienen muchos clientes; cuando usted habla con los dueños,
se sienten muy orgullosos porque “venden mucho”, pero no pueden decirle cuántos tacos
deben vender diaria o mensualmente para cubrir sus gastos. No estoy diciendo que esos ne-
gocios no sean exitosos, pero definitivamente con un mejor análisis de costos podrían saber
su punto de equilibrio y a la larga tomar decisiones para seguir expandiendo sus negocios.
Si consideramos ahora a las organizaciones no lucrativas, normalmente tienen una mezcla
de ingresos como cuotas de los miembros, donativos, financiamiento gubernamental, etcé-
tera, pero no necesariamente tienen un producto para vender o el servicio que ofrecen tiene
un precio bajo. También es importante que estas organizaciones tengan una idea clara acer-
ca de sus costos fijos a fin de calcular su punto de equilibrio.
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

“El análisis del punto de equilibrio es una técnica que se utiliza para encontrar el volumen
de ventas (en unidades o pesos) con el que una compañía cubre sus costos totales” (Ingram,
2001, pág. M125).
Al ofrecer y vender su(s) producto(s) o al recaudar las cuotas o fondos de membresías,
usted puede alcanzar cierto punto en el que los costos serán iguales que los ingresos; esto es
básicamente lo que significa el punto de equilibrio. Se puede representar mediante la si-
guiente ecuación:
Costos totales Ingresos totales
• ¿Cómo se calculan los costos totales?
Los costos totales incluyen los 2 costos que hemos visto (fijos y variables).
Se pueden representar mediante la siguiente ecuación:
Costos totales Costos fijos totales Costos variables totales
• ¿Cómo se calculan los costos fijos y variables totales?
Identifique los costos fijos (mensuales) y súmelos todos.
Para los variables, identifique el costo por unidad y multiplíquelo por la cantidad de
unidades producidas.
Costos variables totales Costo por unidad Cantidad de unidades (C)
• ¿Cómo se calculan los ingresos?
Esto dependerá de cuántas unidades (C) puede vender y a qué precio (P).
Ingresos totales Precio Cantidad de unidades (C)
La ecuación se planteará como sigue:

Costos fijos totales (Costo por unidad C) Precio Cantidad de unidades (C)
La fórmula (después de factorizar C) es la siguiente:
C Costos fijos totales/Precio – Costo por unidad
• Donde C es la cantidad de unidades que se deben vender para llegar al punto de equilibrio; y a
la diferencia entre el precio y el costo por unidad se le conoce como margen de contribución.
Ejemplo
Su vecino abrió una pizzería pero ha tenido problemas con sus costos, especialmente con la
manera de calcular cuántas pizzas debe vender para cubrir al menos sus costos mensuales.
Usted tiene conocimientos sobre el tema del costo-volumen-utilidad, así que decide ayudarlo.
Debido a que recién inició su negocio, sólo puede ofrecer un producto, “La Increíble
Pizza norteña” de 1 m2, he aquí los datos:
Costos fijos: $8,000.00 pesos (incluyen renta y servicios)
Precio: $200.00 cada una
Costo por unidad: $100.00
Con base en los datos anteriores, calcule:
a) El punto de equilibrio (C cantidad de unidades)
b) El punto de equilibrio en efectivo
c) Imagine que tiene que aumentar el precio en 25%; calcule el nuevo punto de equilibrio
Respuesta
a) C Costos fijos/Precio – Costo por unidad
8,000/(200 – 100) 80 unidades a) C 80 pizzas por mes
b) ¿Cómo se calcula el punto de equilibrio en efectivo?
Ahora multiplicará la cantidad de unidades que obtuvo por el precio actual: 80 uni-
dades $200 $16,000.00 pesos.
Para confirmar si su respuesta es correcta, sustituya directamente los datos de las dis-
tintas respuestas por la ecuación del punto de equilibrio:
Usted sabe que: Costos totales Ingresos totales
También sabe que si separa los distintos conceptos de esta ecuación obtendrá: Costos
fijos totales (Costo por unidad C) Precio Cantidad de unidades (C)
Ahora sustituya los datos de la respuesta: 8,000 (100 80) 200 80
Inicialmente obtiene: 8,000 8,000 16,000
Lo que significa que todos sus ingresos serán iguales que sus resultados cuando su ve-
cino venda 80 pizzas.
c) Imagine que el precio aumenta sólo 25%; calcule el nuevo punto de equilibrio. $200
1.25 $250 es el nuevo precio por unidad; ahora sustituya otra vez en la fórmula y
obtendrá: C 8,000/(250 – 100) 53.33.
Esto significa que si aumenta el precio, necesitará vender menos unidades. ¿Su mer-
cado pagará este nuevo precio?
Recursos materiales (análisis de costos y punto

de equilibrio) ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Identifique los distintos tipos de costos mensuales que tiene en su proceso
(incluya las cantidades).
Costos fijos
Concepto (renta, servicios, etcétera) $
Total a)
Costos variables
Concepto (materia
prima, mano de obra, En mi proyecto usaré
etcétera) $ (unidad de medida): Total (por materia prima)
Total b) Costo unitario
Paso 2 Vea el elemento Precio de su mezcla de mercadotecnia:
Paso 3 Calcule el punto de equilibrio (en unidades C) sustituyendo en la fórmula:
C Costos fijos totales/Precio – Costo unitario

FLUJO DE EFECTIVO PRO FORMA

“Es el efectivo disponible proyectado, calculado a partir de acumulaciones de efectivo pro-
yectados menos gastos en efectivo proyectados” (Hisrich y Peters, 2002, pág. 293). Particu-
larmente para micro o pequeñas empresas y organizaciones no lucrativas, la administración
del flujo de efectivo es un factor crítico para lograr sus metas; si son capaces de pronosticar
sus superávit, déficit o pagos de contado potenciales, se ahorrarán muchos dolores de cabeza.
Es muy común escuchar que los emprendedores dicen que tienen muchas ventas o una lar-
ga lista de donadores, pero que no tienen dinero. Cuando hablamos de flujo de efectivo es
porque usted registrará sólo las entradas y salidas de efectivo de su cartera o cuenta banca-
ria; si hoy vende algo a crédito, no puede registrarlo, o si compra materia prima a crédito,
sólo los registrará hasta que realmente reciba o pague el dinero.
Básicamente, los emprendedores tienen que presupuestar sus egresos y sus ingresos ca-
da mes, y esta situación en su conjunto se conoce como flujo de efectivo.
Las partes principales del flujo de efectivo son las siguientes:
Rubro Mes 1 Mes 2 Mes 3
Entradas:
Efectivo inicial
a) Ventas
b) Cuentas por cobrar
c) Efectivo total disponible
Salidas (desembolsos)
Costos de bienes (materia prima)
Equipo
Cualquier otro activo para inicio de operaciones
Costos de requisitos legales
Gastos de restauración
Cualquier otro costo de inicio de operaciones
Salarios
Publicidad
Renta
Servicios
Seguro
Préstamos
Cualquier otro gasto de operación
e) Salidas totales
c) – e) d) Caja
Basado en:
• Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995,
págs. 336–337 (tabla 8.7, Cash Flow Statement).
• Hisrich, R. D. y Peters, M. P., Entrepreneurship, 5a. ed., McGraw-Hill Higher Education, Estados Unidos, 2002
pág. 294 (figura 9.5).
Explicación sobre el formato de flujo de efectivo

Usted comenzará el mes con cierta cantidad de dinero (efectivo inicial); después sumará to-
dos sus ingresos-ventas (a) y deudas por cobrar (b) potenciales, a fin de obtener el efectivo
total disponible para ese mes específico. También sumará todos sus egresos (pagos en efec-
tivo) como sus costos fijos y variables para obtener sus salidas totales de efectivo (e), y la di-
ferencia entre el efectivo total disponible menos las salidas totales de efectivo le permitirá saber
cuánto le queda para un mes específico (estado de caja). Con esta cantidad de dinero iniciará
el siguiente mes, y así sucesivamente.

Información financiera ID #: _____________________________
Flujo de efectivo
Instrucciones:
Paso 1 Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y llene
el siguiente formato:
Rubro/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingresos:
Efectivo inicial
a) Ventas
b) Cuentas por cobrar
c) Efectivo total disponible
Salidas
(desembolsos)
Costo de bienes
(materia prima)
Equipo
Cualquier otro activo
para inicio de operaciones
Costos de requisitos legales
Gastos de restauración
Cualquier otro costo de
inicio de operaciones
Salarios
Publicidad
Renta
Servicios
Préstamos
Seguro
Cualquier otro gasto
de operación
e) Salidas totales
c) – e) d) Caja
Basado en:
• Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995,
págs. 336–337 (tabla 8.7, Cash Flow Statement).
• Hisrich, R. D. y Peters, M. P., Entrepreneurship, 5a. ed., McGraw-Hill Higher Education, Estados Unidos,
2002 pág. 294 (figura 9.5).
ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA

“Son informes estadísticos proyectados que se utilizan para ilustrar el estado financiero espe-
rado de una empresa en una fecha futura” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 135). Estos es-
tados financieros proyectados son una parte importante del proyecto emprendedor.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

“Es un informe sobre los ingresos, gastos e ingresos netos o pérdidas netas de una compañía
durante un periodo” (Harrison y Horngren, 2001, pág. 14).
Imagine que decide vender videojuegos a sus amigos y familiares; compra uno en 200
pesos y luego lo vende en 400. Está feliz porque obtuvo una “utilidad” de $200, ¡lo que pa-
rece ser un atractivo 100% de ganancia! Sin embargo, no es tan simple. Permítame recordar-
le que para comprar y vender su videojuego pagó transporte, quizás utilizó el teléfono para
contactar a su proveedor, consumió cierta cantidad de energía (luz) mientras estuvo en su
habitación esperando la llamada de su cliente y tal vez le pagó a su hermano pequeño por-
que le ayudó a entregar el videojuego, así que es importante mencionar que el aparente
100% de ganancia original se pudo reducir a menos de 30% debido a los demás gastos que
tiene que considerar. Lo mismo les sucede a las organizaciones; la cantidad de ventas es un
punto de partida para identificar posteriormente la ganancia real de las actividades de la or-
ganización, pero ésta también necesita considerar los costos directos del producto o servicio
que está ofreciendo (costos de bienes vendidos) y después los demás costos (gastos de ope-
ración) que se originan de todas las obligaciones de la organización (como la renta, salarios,
mantenimiento, etcétera).
Todas estas relaciones entre ingresos y egresos se integran en el estado de pérdidas y ga-
nancias; también es conveniente saber que este formato considera los impuestos como un as-
pecto importante antes de calcular los ingresos reales (ingresos netos).
Veamos los elementos principales del estado de pérdidas y ganancias:
Estado de pérdidas y ganancias proyectado para el: (fecha) $ $
a) Ventas (ingresos) a)
b) Costo de bienes vendidos b)
c) Utilidad bruta en ventas c)
d) Gastos de operación:
Salarios
Publicidad
Renta
Servicios
Préstamos
Seguro
Otros gastos que identificó anteriormente
Gastos de operación totales d)
e) Intereses e)
f) Impuestos f)
c) – d, e, f) g) Ingresos o pérdidas netas g)
Explicación de cada elemento:

a. Ventas. Incluye todos los ingresos generados por la compañía.
b. Costos de bienes vendidos. Incluye todos los costos relacionados con la venta de productos en inventario.
c. Utilidad bruta en ventas. Es la diferencia entre la utilidad y el costo de los bienes.
d. Gastos de operación. Incluye todos los gastos generales fijos y de mano de obra necesarios para operar la
compañía.
e. Intereses. Incluye todos los intereses derivados de deudas tanto a largo como a corto plazos.
f. Impuestos. Incluye todos los impuestos sobre los negocios.
g. Ingresos netos. Es la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos de operación.
Tomada de: The Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos,
1995, págs. 331–337.
Estados financieros ID #: _____________________________

Estado de pérdidas y ganancias
Instrucciones:
Paso 1 Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y llene
el siguiente formato:
Estado de pérdidas y ganancias

proyectado para el: (fecha) $
a) Ventas (ingresos)
b) Costo de bienes vendidos
c) Utilidad bruta en ventas (a — b)
d) Gastos de operación:
Salarios
Publicidad
Renta
Servicios
Préstamos
Seguro
Otros gastos que identificó anteriormente
Otros gastos
Otros gastos
Gastos de operación totales (sumar d)
e) Intereses
f) Impuestos
g) Ingresos o pérdidas netas
g) c) total d) e) f)
Basado en: The Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados
Unidos, 1995, págs. 331–337.
BALANCE GENERAL
El balance general es un estado financiero “que muestra el valor de los activos y pasivos de
la empresa en un momento en particular” (Brealey, Myers y Marcus, 2001, pág. 34.
Es muy común escuchar “¡Adquirí un auto, lo acabo de comprar!”, o “Acabamos de com-
prar un departamento”, pero cuando uno les pregunta a esas personas si son los dueños de
esos bienes, contestan: “Bueno, dimos un enganche y aún estamos pagando el crédito”. No
es muy exacto decir que son los dueños reales. En cierto sentido ocurre lo mismo con las or-
ganizaciones; podrían decir entonces que poseen ciertos activos (vehículos, instalaciones,
materia prima, etcétera), pero pidieron dinero prestado (pasivos) para comprar esos artícu-
los. Hasta que usted pueda identificar claramente sus activos y pasivos, podrá decir el valor
exacto de la organización (patrimonio neto).
“Un balance general tiene dos secciones principales: una que muestra los activos de la
compañía, y otra que muestra sus pasivos y su capital” (Hatten, 1997, pág. 452).
El emprendedor necesita comprender la siguiente ecuación:
Capital Activos Pasivos
Veamos los principales conceptos de un balance general:
Activos Pasivos
“Cualquier cosa que posea una compañía y “Son obligaciones de la compañía con personas
que tenga un valor monetario.” externas.”
Ejemplos: efectivo, equipo, edificios, terrenos Ejemplos: cuando usted obtiene un préstamo de
y cualquier otra cosa que posea una compañía. un banco para comprar maquinaria o para producir
Efectivo: incluye todos los ingresos derivados Capital: es la diferencia entre los activos y los pasivos.
de ventas en efectivo así como aquellos activos También se conoce como capital o patrimonio neto.
el periodo contable.
Cuentas por cobrar: estos ingresos se generan

mediante la extensión de crédito que aún se
tiene que recaudar al final del periodo contable,
menos un descuento.
Basado en: Scarborough, N. M., Business: Gaining the Competitive Edge, Allyn and Bacon, Boston, 1992,
págs. 428–431.
Las partes principales de un balance general son las siguientes:
Balance general
Fecha $ Activos Pasivos $
Activos circulantes: Pasivos circulantes:

Efectivo Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar Impuestos sobre la renta por pagar
Inventarios Otro
Otros
Activos circulantes totales ACT Pasivos circulantes totales TCL
Activos fijos: Capital:

Propiedades
Planta AT-PCT
Equipo
Vehículos
Activos fijos totales AFT
Activos totales AT
Términos sobre activos tomados de Brealey, R. A.; Myers, S. C., y Marcus, A. J., Fundamentals of Corporate
Finance, 3a. ed., Irwin/McGraw-Hill, Nueva York, 2001, pág. 35 (tabla 2.1).
Términos sobre pasivos tomados de: Kuriloff, H. A.; Hemphill, J. M. Jr., y Cloud, D., How to Start Your
own Business... and Succeed, 2a .ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1993, pág. 161 (figura 11-3, Balance
Sheet).
Un consejo para los emprendedores es que deben realizar los estados pro forma con
datos proyectados al menos para el primer año, a fin de tener una clara visión sobre los ob-
jetivos financieros de la compañía.
Estados financieros ID #: _____________________________
Balance general
Instrucciones:
Paso 1 Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y lle-
ne el siguiente formato:
Los elementos clave de una hoja de balance son:
Balance general
Fecha:
Activos $ Pasivos $
Activos circulantes Pasivos circulantes

Efectivo Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar Impuestos sobre la renta
por pagar
Inventarios Otros
Otros
Activos circulantes Pasivos circulantes
totales ACT totales (PCT)
Activos fijos: Capital del propietario:

Inmuebles
Equipo AT - PCT
Vehículos
Activos fijos totales AFT
Activos totales AT
Términos sobre activos tomados de: Brealey, R. A.; Myers, S. C., y Marcus, A. J., Fundamentals of
Corporate Finance, 3a. ed., Irwin/McGraw-Hill, Nueva York, 2001, pág. 35 (tabla 2.1).
Términos sobre pasivos tomados de: Kuriloff, H. A.; Hemphill, J. M. Jr., y Cloud, D., How to Start
Your own Business... and Succeed, 2a .ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1993, pág. 161 (figura 11-3,
Balance Sheet).
INFORME FINANCIERO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Marshall y McManus (1999) señalan que “debido a que estos tipos de organizaciones no tie-
nen dueños con intereses financieros directos en la entidad, los requerimientos de informes
financieros se enfocan en los proveedores de recursos (como los contribuyentes o donado-
res) y no en los inversionistas” (Pág. 286). Estas organizaciones pueden obtener más fondos
dependiendo de cómo administren e informen de sus finanzas a usuarios externos.
Existe bibliografía tal como el material bibliográfico titulado “Aplicación de PCGA en la
presentación de los Estados Financieros de las entidades no lucrativas”, elaborado por el Ins-
tituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (2001), el cual busca ser una alternativa de
guía para este tipo de organizaciones.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las diferencias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad
financiera?
2. ¿Qué son los costos fijos? Liste los costos fijos relacionados con su proyecto (incluya
cantidades).
3. ¿Qué son los costos variables? Liste los costos variables relacionados con su proyecto
(incluya cantidades).
4. ¿Cuál es el punto de equilibrio (unidades y efectivo) de su proyecto?
5. ¿Qué son los estados financieros pro forma?
Capítulo
Hablando legalmente:
requisitos legales
y protección de ideas
Objetivos
Identificar las generalidades sobre los requisitos legales que debe satisfacer
para iniciar su organización
Identificar los diferentes tipos de organizaciones como una opción mientras

inicia su proyecto emprendedor
Entender la importancia de proteger su idea
Identificar el procedimiento para proteger su idea
147
lgo que sorprende a los turistas en nuestro país es el gran número de gente que
A hay en las calles vendiendo una enorme cantidad de productos u ofreciendo diver-
sos servicios. Tal vez como nosotros los vemos a diario nos parece normal, y a ve-
ces podríamos justificarlos por la situación económica y la falta de oportunidades de empleo;
incluso podríamos considerarlos como emprendedores debido a sus iniciativas para obtener
dinero, pero no olvidemos que un verdadero emprendedor acata las reglas y, para ser más
específico, los requisitos legales.
En este caso específico, hay aspectos sensibles relacionados con problemas sociales y eco-
nómicos que impactan a toda la sociedad: ¿Qué pasaría si todos los puestos callejeros estu-
vieran bien establecidos y pagaran servicios públicos e impuestos como los establecimientos
regulares? ¿Se imagina la cantidad de recursos que recibiría el gobierno para satisfacer las
necesidades del país?
El Estado necesita ingresos para proporcionar servicios básicos a la gente, como edu-
cación, seguridad, servicios médicos, etcétera. Por lo tanto, es obvio que si hay escasez de
ingresos, también habrá una falta de actividades potenciales del gobierno para satisfacer los
requerimientos más sensibles de la población.
Por otra parte, el gobierno no puede involucrarse en todos los aspectos concernientes a
la sociedad; hay situaciones específicas que impactan a cierto porcentaje de la población, pe-
ro afortunadamente también hay personas sensibles y con una conciencia especial acerca de
las necesidades de los demás, que con sus acciones desean ayudar a la gente sin buscar pro-
vecho alguno, sólo por la satisfacción de cambiar la realidad de sus comunidades. ¿Se imagi-
na si más personas crearan organizaciones no lucrativas en nuestro país? Serían más manos
ayudando a los niños, a las personas de la tercera edad, a los indígenas, etcétera, dándoles
las herramientas para generar su propio desarrollo, y encontrar su bienestar.
Si su desarrollo personal y profesional depende de la interacción con su comunidad,
¿por qué no retribuirle a la sociedad algo más que su trabajo habitual?
Sin importar si su proyecto emprendedor es una organización lucrativa o una no lucra-
tiva, en ambos casos debe satisfacer varios requisitos legales antes de comenzar a operar.
La siguiente figura muestra los aspectos generales que necesita considerar para iniciar
su idea de proyecto. Observe que debe contactar a un abogado, un contador y cualquier otro
profesional que pueda ayudarle a entender mejor estos asuntos.
ASPECTOS LEGALES PARA INICIAR SU COMPAÑÍA
(A)
Tipo de
organización
(B)
Registros
(C)
Acta constitutiva Su proyecto “E”
o normas para las
organizaciones
no lucrativas
(D) (E)
(F)
Aspectos legales: Requisitos para
Protección legal
asuntos laborales iniciar la
de su proyecto ”E“
y fiscales organización
TIPO DE ORGANIZACIÓN
Cada iniciativa emprendedora tiene un propósito diferente, dependiendo de su naturaleza,
hay varias maneras de iniciar una organización, legalmente hablando; dicho de otro modo,
no es lo mismo interactuar con la sociedad como una organización no lucrativa que si sus ac-
tividades persiguieran un objetivo lucrativo. También es importante mencionar que no es lo
mismo si inicia solo su negocio que si lo inicia con socios; la manera en que pagará sus im-
puestos será diferente. Además de las características de cada forma, “el emprendedor debe
saber que deben cumplir con ciertas regulaciones, independientemente de la forma legal de
la empresa” (Hutt, 1988, pág. 107).
Organizaciones lucrativas
Si está considerando abrir un negocio, le sugiero que visite el sitio Web del Sistema de Ad-
ministración Tributaria (SAT), http://www.sat.gob.mx/nuevo.html, el cual le proporcionará
información útil acerca de las distintas formas en las que podría registrar su organización.
Cómo, cuándo y dónde podría pagar sus impuestos es uno de los aspectos tributarios
que abordaremos más adelante en este capítulo.
Dependiendo de su decisión de iniciar solo (persona física) o con alguien más (persona
moral o sociedad), hay distintas formas de comenzar. No olvide que una sociedad “se com-
pone de dos o más personas. Los propietarios son personalmente responsables de todas las
deudas y comparten las ganancias del negocio” (Mariotti, 2006, pág. 195).
La siguiente tabla es un extracto de la información que se proporciona en el sitio Web
del SAT:
Forma legal Entidad Tipos
Propietario único Persona física • Pequeños contribuyentes.

• Intermedio.
• Actividades empresariales.
• Actividades profesionales.
• Arrendamiento de bienes inmuebles.
Sociedad Persona moral • Las dedicadas exclusivamente al autotransporte terrestre

Régimen simplificado de carga o de pasajeros.
• Las que se dediquen exclusivamente a actividades:
—Agrícolas
—Ganaderas
—Silvícolas
—Pesqueras
• Las constituidas como empresas integradoras.
Sociedad Persona moral del Sociedades mercantiles, asociaciones civiles de

Régimen general profesionales que:
• Realicen actividades lucrativas.
• Sean sociedades cooperativas de producción.
• Sean instituciones de crédito como bancos y casas de bolsa.
• Sean organismos descentralizados que comercialicen
bienes o servicios, entre otras.
Información disponible en: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html
También verá que se recomienda que después de decidir iniciar solo o con alguien más,
debe identificar su actividad; no es lo mismo que sea doctor a que rente un inmueble de su
propiedad o que tenga actividades comerciales; hay muchos caminos, así que es importante
identificar su actividad sin errores. Un abogado podría ayudarle a identificar la figura de su
organización, y un contador le ayudaría a aclarar sus dudas y a determinar la mejor manera
de manejar sus impuestos.
TIPOS DE SOCIEDADES (SOCIEDADES MERCANTILES)

Si ya decidió iniciar una organización lucrativa en sociedad, considere que toda organiza-
ción lucrativa realiza actividades comerciales, las cuales son reguladas por el Código de Co-
mercio. Usted, como sociedad, debe decidir cuál será la mejor figura para su empresa; en el
capítulo I de la Ley General de Sociedades Mercantiles puede leer lo siguiente:
“Capítulo I De la Constitución y funcionamiento de las sociedades en general.

Artículo 1 Esta ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles:
I. Sociedad en nombre colectivo;
II. Sociedad en comandita simple;
III. Sociedad de responsabilidad limitada;
IV. Sociedad anónima;
V. Sociedad en comandita por acciones;
VI. Sociedad cooperativa”.
(SISTA, 2006, pág. 451)
Como puede darse cuenta, existen diferentes tipos de sociedades. Veamos algunas en la
siguiente tabla para tener una idea general de la Ley de Sociedades Mercantiles:
Mínimo
Mínimo capital
Capítulo Nombre accionistas social Obligaciones de accionistas Administración legal
II Sociedad Sin Sin Artículo 25 Artículo 36

en nombre mínimo mínimo Todos los socios responden, Uno o varios administradores,
colectivo legal legal de modo subsidiario, pudiendo ser socios o
—S.N.C.— ilimitada y solidariamente personas externas a la
de las obligaciones sociales. sociedad.
III Sociedad en Uno o Sin Artículo 51 Artículo 54
comandita varios mínimo Similar a la anterior figura, Los socios comanditarios
simple socios legal adicionalmente a las no pueden ejercer acto
—S.C.S.— obligaciones de los alguno de administración.
comanditarios que están
obligados únicamente al
pago de sus aportaciones.
IV Sociedad de No más $3,000.00 Artículo 58 Artículo 74
responsabili- de 50 Solamente al pago de Uno o más gerentes que
dad limitada socios sus aportaciones. podrán ser socios o personas
—S.R.L.— externas a la sociedad.
V Sociedad Dos $50,000.00 Artículo 87 Artículo 142
anónima socios Únicamente al pago A cargo de uno o varios
—S.A.— de sus aportaciones. mandatarios temporales y
revocables, quienes pueden
ser socios o personas
externas a la sociedad.
Información tomada de: SISTA, Legislación de Comercio, México, 2006, págs. 454-471.
ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
No todo se refiere a negocios, pero ciertamente sí se refiere a la organización, e incluso si
determina ayudar a una parte específica de la población, por sus razones muy personales,
necesita pensar en una iniciativa bien estructurada que pueda favorecer tanto sus objetivos
internos como los externos. Podemos clasificar estos tipos de organizaciones como: “...orga-
nizaciones no lucrativas privadas y organizaciones no lucrativas públicas” (Wright, Pringle y
Kroll, 1992, pág. 245).
En esta sección hablaremos de las organizaciones no lucrativas privadas, que en nuestro
país se conocen como Organizaciones No Gubernamentales. Estas organizaciones son creadas
básicamente por personas que se ofrecen voluntariamente para satisfacer necesidades espe-
cíficas de la sociedad, y no dependen de las autoridades locales, regionales o nacionales.
La siguiente tabla proporciona una idea general del tipo de organizaciones y de varias
de sus iniciativas sociales:
Organización Tipos Objetivo
Organización Asociaciones Derechos humanos

no Gubernamental* Ayuda humanitaria
Salubridad pública
Desarrollo económico
Asuntos culturales, etcétera
Institución de Fundación Abuso de niños y adolescentes

Asistencia Privada** Asociación Asistencia médica para personas de la tercera edad
Apoyo físico y/o psicológico
Asuntos educativos
Asuntos culturales, etcétera
* Información disponible en: http://enciclopedia.us.es/index.php/Organizaci%F3n_no_gubernamental

** Información disponible en: http://www.jap.org.mx/japdf/htm/iaps.htm
De acuerdo con la información del Sistema de Administración Tributaria, este tipo de

organizaciones se clasifican como Personas Morales con fines no lucrativos. Veamos algunos
ejemplos en el siguiente cuadro:
Personas • Instituto de asistencia o de beneficencia

Morales • Asociaciones o sociedades civiles con fines políticos, deportivos o religiosos
con fines • Asociaciones patronales, sindicatos obreros, cámaras de comercio e industria
no lucrativos • Asociaciones o sociedades civiles de enseñanza, de investigación científica o tecnológica
• Sociedades cooperativas de consumo o sociedades mutualistas
• Colegios de profesionales
• Partidos políticos
• Asociaciones de padres de familia
Información disponible en: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html

Llene los siguientes formatos para determinar claramente qué tipo de organización le
gustaría tener (investigue en la página del SAT):
Tipo de organización/lucrativa ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Llene la siguiente tabla identificando los elementos relacionados con su organización:
Voy a Me voy a
empezar asociar con Número de Nombre de Actividad
Tipo solo alguien socios los socios principal
Lucrativa
Paso 2 Si decido iniciar solo, la mejor figura será (encierre en un círculo):
Pequeño Actividades Actividades Arrendamiento de

contribuyente Intermedio empresariales profesionales bienes inmuebles
Paso 3 Si decido iniciar en sociedad, la mejor opción será:
Sociedad Sociedad Sociedad de

en nombre en comandita responsabilidad Sociedad Sociedad
colectivo simple limitada anónima cooperativa
—S.N.C.— —S.C.S.— —S.R.L.— —S.A.— —S.C.—
Paso 4 Describa su organización con base en la tabla anterior:

Tipo de organización/no lucrativa ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Llene la siguiente tabla identificando los elementos relacionados con su organización:
Seleccione (subraye o circule) la mejor opción para usted.
Organización Tipos Objetivo
Organización Asociaciones Derechos humanos

no Gubernamental* Ayuda humanitaria
Salubridad pública
Desarrollo económico
Asuntos culturales
Otros:
Institución de Fundación Abuso de niños y adolescentes

Asistencia Privada** Asociación Asistencia médica para personas de la
tercera edad
Apoyo físico y/o psicológico
Asuntos educativos
Asuntos culturales
Otros:
*Información disponible en:

http://enciclopedia.us.es/index.php/Organizaci%F3n_no_gubernamental
**Información disponible en: http://www.jap.org.mx/japdf/htm/iaps.htm
Paso 2 Escriba el nombre de su organización:
Paso 3 Escriba el propósito principal de su organización:
Paso 4 Describa su organización con base en la tabla anterior:

REGISTROS
Registro de la sociedad
Sin importar qué tipo de organización quiera iniciar, debe registrarla en la Secretaría de Re-
laciones Exteriores. Éste es un requisito importante; veamos la siguiente referencia:
“De conformidad con lo que establecen los artículos 15 de la Ley de Inversión Extranjera
y 13 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjera y del Registro Nacional de Inver-
siones Extranjeras, se requiere permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores para la
constitución de sociedades. Para tal efecto, la Secretaría de Relaciones Exteriores, en tér-
minos de lo que establece el artículo 13 del Reglamento citado, otorgará los permisos pa-
ra constitución de sociedades, solamente cuando la denominación o razón social que se
pretenda utilizar no se encuentre reservada por una sociedad distinta.”
Tomado de: http://www.sre.gob.mx/tramites/sociedades/tema2a.htm
Puede visitar el sitio Web http://www.sre.gob.mx/ y hacer clic en la ficha Trámites y des-
pués en Constitución de Sociedades. No olvide revisar todos los requisitos que debe cubrir
para registrarse.
Registro de organizaciones no lucrativas

Si está considerando iniciar una organización no lucrativa, le recomiendo que visite el sitio
Web del Centro Mexicano para la Filantropía (http://www.cemefi.org.mx), el cual le pro-
porciona información útil sobre cómo puede registrar su empresa de carácter social y sobre
muchos otros aspectos relacionados con este tipo de organizaciones.
Una vez en el sitio, seleccione la opción Información legal y fiscal, haga clic en Ley de
fomento y después en el vínculo Reglamento del Registro de OSC, donde encontrará lo si-
guiente:
“Artículo 3. Las solicitudes de inscripción se recibirán en una primera etapa en las ofici-
nas del Indesol...” (Capítulo Dos: De la Administración y Funcionamiento del Registro,
Sección I, De la Operación. Texto del Reglamento del Registro de Organizaciones de la
Sociedad Civil, publicado el 23 de noviembre de 2004. http://www.cemefi.org/index.php?
option=com_content&task=view&id=306&Itemid=56).
El documento “Reglamento de la Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil” cla-

ramente menciona todos los documentos que una organización no lucrativa debe reunir y
presentar ante las autoridades (incluyendo la Cédula de Inscripción al Registro Federal de
Contribuyentes).
La organización que cubre los requisitos recibe la Clave Única de Inscripción en el Re-
gistro (CLUNI). Este código le sirve para acceder al Portal de las Acciones de Fomento de la
Administración Pública Federal para las Organizaciones de la Sociedad Civil (http://www.
corresponsabilidad.gob.mx). La siguiente tabla proporciona una visión general de este sitio
Web:
Tema Información Contenido
Marco Normativo Conjunto de regulaciones jurídicas • Reglamento de la Ley de Fomento

que se derivan de la Ley Federal a las Actividades Realizadas por
de Fomento a las Actividades Organizaciones de la Sociedad Civil.
Realizadas por las Organizaciones
de la Sociedad Civil • Reglamento Interno del Registro Federal
de las Organizaciones de la Sociedad Civil.
Registro Federal Requisitos para el Trámite de En el Registro se concentra la información

de las OSC Inscripción al Registro; de las Organizaciones de la Sociedad Civil
Formato de Solicitud en línea cuyas actividades estén contempladas en el
artículo 5 de la Ley.
Buscador de Registro Federal de las Aquí se pueden encontrar los datos de las
Organizaciones Organizaciones de la Sociedad organizaciones que han obtenido la Clave
Civil Única de Inscripción al Registro (CLUNI).
Información tomada de: http://www.corresponsabilidad.gob.mx
ACTA CONSTITUTIVA O NORMAS

PARA LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
Las regulaciones para todas las sociedades deben estar basadas en un Acta constitutiva que
generalmente cubre las siguientes áreas listadas por Dollinger:
“Los requisitos de contribución y participación de cada socio.

La asignación de ganancias y pérdidas.
Responsabilidades y obligaciones.
Convenios de salarios y prestaciones.
Consecuencias de cancelación, retiros o muertes.
La manera y los medios por los que se disolverá la sociedad” (pág. 262).
A fin de ver todos los elementos necesarios para obtener el Acta constitutiva, lea el ar-
tículo 6 de la Ley General de Sociedades Mercantiles.
No olvide considerar la ayuda de un abogado para elaborar el Acta constitutiva de
su organización. Una vez que haya terminado su documento y tenga la autorización ofi-
cial de la Secretaría de Relaciones Exteriores, debe ir con un notario público para regis-
trar debidamente su organización. Esta acción le dará derechos y responsabilidades ante
la sociedad.
Llene el siguiente formato para empezar a considerar elementos importantes para su or-
ganización:
Lista para el Acta constitutiva ID: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Marque los elementos que ya consideró para el Acta constitutiva:
Elemento Sí No
Nombre del proyecto “E”
Objetivo del proyecto “E”
Actividades principales del proyecto “E”
¿Cuánto va a durar?
Dirección
Contribución de cada socio
Responsabilidades
Junta general de accionistas
¿Cómo se disolverá la sociedad?
Otro
Otro
Paso 2 Haga una cita con un abogado para cubrir todos los aspectos que debe considerar
en su documento:
Nombre del abogado:
Datos del abogado:
¿Cuánto le va a cobrar el abogado?:
Paso 3 Haga una cita con el notario público para registrar su sociedad:
Nombre del notario público:
Datos del notario público:
¿Cuánto le va a cobrar el notario público?

Las organizaciones no lucrativas también determinan sus propias normas, aquellas que
reconocen las actividades que va a realizar la empresa, cómo se va a dividir la carga de traba-
jo, las responsabilidades, etcétera, y al igual que el Acta constitutiva, también es importante
elaborarlas con la ayuda de un abogado y registrarlas con un notario público y en la Secre-
taría de Desarrollo Social (en el Instituto Nacional de Desarrollo Social [Indesol]).
Lista de normas de organizaciones no lucrativas ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Marque los elementos que ya consideró sobre el acuerdo de normas de su

organización no lucrativa:
Elemento Sí No
Nombre del proyecto “E”
Objetivo del proyecto “E”
Actividades principales del proyecto “E”
¿Cuánto durará?
Dirección
Contribución de cada voluntario
Actividades y responsabilidades
Juntas del Consejo de administración
¿Cómo se disolvería la organización?
Otro
Otro
Otro
Otro
Paso 2 Haga una cita con un abogado para cubrir adecuadamente todos los aspectos
que debe considerar en su documento:
Nombre del abogado:
Datos del abogado:
¿Cuánto le va a cobrar el abogado?:
Paso 3 Vaya a una oficina del Indesol (de la Secretaría de Desarrollo Social) para
registrar su organización:
Dirección de Indesol:
ASPECTOS LEGALES: ASUNTOS LABORALES Y FISCALES
Asuntos laborales
Determinar el principal objetivo de la organización, sus actividades, las responsabilidades de los
socios o voluntarios, el procedimiento de las juntas, etcétera, es un proceso de toma de deci-
siones importante para tener una organización interna fuerte y conseguir sus propósitos origi-
nales. Al considerar los aspectos ya mencionados, y otros, el proyecto emprendedor enfrentará
asuntos legales relacionados con actividades organizacionales y sus recursos, como los huma-
nos. La gente es un recurso clave para las organizaciones y el Estado regula y protege las re-
laciones entre las organizaciones y sus colaboradores (Ley del Trabajo).
Las leyes del trabajo son reguladas por una dependencia gubernamental llamada Secre-
taría del Trabajo y Previsión Social (http://www.stps.gob.mx/).
Es fundamental buscar asesoría profesional de un abogado para saber y entender la Ley
del Trabajo y evitar futuros problemas. Existen oficinas gubernamentales dedicadas a resol-
ver problemas relacionados con el recurso laboral.
¿Qué es la Profedet?
“La Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo es un Órgano Desconcentrado depen-
diente de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Por su propia naturaleza es una Insti-
tución de servicio público con carácter eminentemente jurídico.” Fuente: http://www.stps.
gob.mx/justicia_laboral.html
¿Qué es la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje?

“La Junta Federal de Conciliación y Arbitraje es un Tribunal con plena Jurisdicción, de com-
posición tripartita, integrada por igual número de representantes de trabajadores y patro-
nes.” Fuente: http://www.stps.gob.mx/justicia_laboral.html
La Ley del Trabajo cubre muchos aspectos, como el contrato o el despido de trabajado-
res, la seguridad en el entorno laboral, la higiene, etcétera.
Veamos los siguientes ejemplos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), las cuales re-
gulan aspectos específicos del entorno laboral:
NOM-001-STPS-1999: Edificios, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajo-
Condiciones de seguridad e higiene.
D.O.F. 13-XII-99.
NOM-002-STPS-2000: Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate de
incendios en los centros de trabajo.
D.O.F. 8-IX-2000 (aclaración D.O.F. 2-I-2001).
NOM-004-STPS-1999: Sistemas de protección y dispositivos de seguridad de la maquina-
ria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.
D.O.F. 31-V-99.
NOM-025-STPS-1999: Condiciones de iluminación en los centros de trabajo.

D.O.F. 23-XII-99.
NOM-026-STPS-1998: Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de ries-
gos por fluidos conducidos en tuberías.
D.O.F. 13-X-98.
Fuente: http://www.stps.gob.mx/ (Normas Oficiales Mexicanas)
Si desea ver más NOM visite el sitio Web: http://www.stps.gob.mx/04_sub_prevision/03_

dgsht/normatividad/m_normas.html
Impuestos
Debido a que ambos tipos de organizaciones necesitan dinero para cubrir sus gastos opera-
tivos y perseguir sus objetivos organizacionales, el Estado regula el aspecto fiscal para todas
las iniciativas, pero podría no ser el mismo tratamiento para una organización no lucrativa
que para una lucrativa (tampoco es el mismo tratamiento para un propietario único que
para una sociedad). Como mencioné anteriormente, es hora de enfocarnos en ciertos deta-
lles relacionados con los impuestos. ¿Qué es el Sistema de Administración Tributaria (SAT)?
“El Sistema de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y
aduanera, con el fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equi-
tativamente al gasto público; de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las dis-
posiciones tributarias y aduaneras; de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario; y de
generar y proporcionar la información necesaria para el diseño y la evaluación de la políti-
ca tributaria.” Fuente: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html
Si accede al sitio Web del SAT, haga clic en el vínculo Principiantes fiscales, donde en-
contrará información útil acerca del estado tributario que podría tener, cómo calcular y pa-
gar impuestos, etcétera. ¡No olvide visitar este sitio!
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público cuenta con muchas oficinas y módulos de
información; sólo después de un serio análisis sobre cómo se va a registrar (persona física,
persona moral o persona moral con fines no lucrativos) y una clara determinación de la ac-
tividad o actividades que realizará en su organización, debe ir a este tipo de oficinas por su
Registro Federal de Contribuyentes (RFC) o código de identificación.
¿Necesita información más específica? Visite el sitio Web http://www.sat.gob.mx/nuevo.
html, haga clic en el vínculo “Trámites y requisitos”, después en “Solicitud de inscripción en
el Registro Federal de Contribuyentes (RFC)” y revise toda la información concerniente tan-
to a personas físicas como a personas morales.
ASPECTOS FISCALES DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

El aspecto de los ingresos es muy diferente entre una organización lucrativa y una no lucra-
tiva. “Un estatus tributario preferente es un beneficio mayor” (Hunger y Wheelen, 1996,
pág. 386) en este tipo de organizaciones, e incluso “bajo ciertas condiciones, estas organiza-
ciones se benefician de la deducibilidad fiscal de las contribuciones y pagos de membresía

de los donadores” (Hunger y Wheelen, 1996, pág. 386.) Por lo general, los fondos provie-
nen de los miembros, de otras organizaciones (como empresas), de organizaciones no lu-
crativas privadas e incluso de algunos programas regulados por el Estado (organizaciones no
lucrativas públicas).
Si desea recibir donaciones deducibles de impuestos, tiene que ponerse en contacto con
el Servicio de Administración Tributaria, el cual le indicará que se registre antes en una ofi-
cina gubernamental, dependiendo del tipo de organización. Veamos el siguiente cuadro:
Si su organización es una: Debe registrarse antes en:
Institución de Asistencia Privada Junta de Asistencia Privada
A.C o S.C INDESOL (SEDESOL)
Información tomada de: http://www.ifai.org.mx/est_inv/2005/078.pdf
La autorización para ser un donatario formal se publicará en el Diario Oficial de la

Federación en la Resolución Miscelánea Fiscal (RMF). Para ver una lista de todos los dona-
tarios autorizados, vaya al sitio www.sat.gob.mx.
(http://www.ifai.org.mx/est_inv/2005/078.pdf), haga clic en “Servicios” y luego en
“Donatarias y donaciones”.
El siguiente formato lista aspectos básicos que debe considerar en su organización tanto
para asuntos laborales como fiscales (consulte su situación específica con un contador y un
abogado):
Aspectos laborales y fiscales ID #: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Marque los elementos que ya consideró sobre su organización:
Tipo de organización:
Aspectos Elementos Sí No ¿Dónde lo puede encontrar?

Ley del Procedimiento de selección Ley Federal del Trabajo
trabajo y contratación
Procedimiento de Seguridad Ley Federal del Trabajo
Social (IMSS)
Procedimiento de despido Ley Federal del Trabajo
Tipo de contrato Ley Federal del Trabajo
Condiciones del entorno laboral Ley Federal del Trabajo
Tipo de actividad Código Fiscal de la

Federación
Obtención del Registro Federal Secretaría de Hacienda
de Contribuyentes (RFC) y Crédito Público
Impuestos Porcentaje de pago de impuestos Ley del Impuesto al Activo

Ley del Impuesto sobre la
Renta (ISR)
Ley del Impuesto al Valor
Agregado (IVA)
Frecuencia del pago de impuestos Sistema de Administración

Tributario
REQUISITOS PARA INICIAR LA ORGANIZACIÓN

Ya identificó una necesidad, investigó acerca de su mercado e identificó recursos, así que
ahora es tiempo de identificar algunos requisitos que podrían ayudarle a establecer su pro-
yecto de una manera más sólida en la comunidad.
Si se trata de iniciar una empresa comercial, puede visitar el sitio http://www.economia.
gob.mx, hacer clic en “Contacto Pyme”, luego en “Trámites” y finalmente en “Guías” (recuer-
de que los vínculos pueden cambiar), donde encontrará información acerca de los requisi-
tos y licencias necesarios que debe tramitar para iniciar; la información también incluye
guías empresariales de varios negocios que podrían ser útiles para usted.
También puede visitar el sitio http://www.df.gob.mx y hacer clic en “Trámites” como
otra fuente de información.
Otros requisitos para iniciar su organización

Si va a tener al menos un empleado, habrá una relación entre el emprendedor y un colabo-
rador, así que debe registrarlo en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Visite el
sitio Web http://www.imss.gob.mx/imss, donde encontrará información útil acerca de sus
derechos y responsabilidades con las personas que contrate para su organización. Le sugie-
ro que lea el documento Carta de Derechos y Deberes del Patrón, el cual ilustra las princi-
pales circunstancias relativas a esta relación específica.
Al registrar a sus colaboradores en el IMSS, automáticamente quedarán registrados en
el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT),
http://www.infonavit.gob.mx/, otra área gubernamental importante que tiene un impacto
en la relación entre la organización y sus empleados. También le recomiendo visitar el sitio
Web de esta institución, donde encontrará información relacionada con los trabajadores y
las responsabilidades de la organización; puede empezar en la sección El ABC del empresa-
rio para familiarizarse con este tema que ciertamente impactará a su organización.
PROTECCIÓN LEGAL DE SU PROYECTO “E”

Sin importar qué tipo de idea emprendedora haya desarrollado, hay un aspecto importante
para protegerla legalmente. Me refiero a aquellas iniciativas que han pasado por un proce-
so de creación, como un procedimiento de fabricación, un nuevo dispositivo para ahorrar
energía, etcétera (propiedad industrial), o un nuevo libro, una nueva canción, etcétera (de-
rechos de autor).
El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), (http://www.impi.gob.mx/im-
pi/jsp/indice.jsp), es una organización gubernamental (descentralizada) que busca “esti-
mular la creatividad para beneficiar a la sociedad” y les da derechos a las personas para que
aprovechen sus creaciones.
La siguiente tabla muestra una visión global de distintos aspectos que el IMPI toma en
cuenta para proteger las ideas (“derechos”):
“Derechos” Tipos
Patentes y Modelos de Utilidad Modelos (de utilidad o industriales)

Diseños industriales
Circuitos integrados
Denominaciones de origen
Signos distintivos Marcas

Avisos comerciales
Nombres comerciales
Basado en: http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp

En el sitio Web del IMPI encontrará información sobre cómo registrar con base en la na-
turaleza de su proyecto.
Llene el siguiente formato que le ayudará a aclarar sus ideas:
Propiedad industrial # ID: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Acceda al sitio http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp y busque toda la

información sobre cómo proteger legalmente su proyecto.
Paso 2 Marque la mejor forma legal de proteger su proyecto “E”:
Modelo Marca Marca

de nomi- innomi- Marca Tridi-
Tipos Patente utilidad nativa nada mixta mensional Otra
Mi
proyecto
“E”
Paso 3 Con base en la tabla anterior y la información del sitio Web, liste los pasos que
debe seguir para proteger su proyecto (incluya costos):
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
INDAUTOR (INSTITUTO NACIONAL DEL DERECHO DE AUTOR)

Si su idea emprendedora está más relacionada con la literatura o las artes, entonces habla-
remos de los derechos de autor; las creaciones artísticas son reguladas por la Ley Federal del
Derecho de Autor, la cual define los derechos de autor de la siguiente manera:
“Artículo 11. El derecho de autor es el reconocimiento que hace el Estado en favor de
todo creador de obras literarias y artísticas previstas en el artículo 13 de esta Ley, en vir-
tud del cual otorga su protección para que el autor goce de prerrogativas y privilegios ex-
clusivos de carácter personal y patrimonial. Los primeros integran el llamado derecho
moral y los segundos, el patrimonial.
Fuente: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1426_que_es_el_derecho_d
El siguiente cuadro lista algunas creaciones o productos que protege la Ley Federal del
Derecho de Autor:
Creaciones o productos
Literatura (libros, folletos)

Música
Danza
Pinturas o dibujos
Películas
Esculturas
Programas de radio y televisión (libretos)
Basado en: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1426_que_es_el_derecho_d
Llene el siguiente formato para identificar la manera apropiada de proteger su idea, y

para identificar el procedimiento que debe seguir para realizar esta importante tarea.
Derechos de autor # ID: _____________________________
Instrucciones:
Paso 1 Acceda al sitio http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_459_indautor y busque

toda la información sobre cómo proteger legalmente su proyecto:
Paso 2 Marque la mejor forma legal para proteger su proyecto “E”:
Tipos Literatura Música Danza Pintura Películas Libretos Otro Otro
Mi proyec-
to “E”
Paso 3 Con base en la tabla anterior y la información del sitio Web, liste los pasos que
debe seguir para proteger su proyecto (incluya costos):
1. 5. 9.
2. 6. 10.
3. 7.
4. 8.
Preguntas
1. ¿Qué requisitos legales visualiza para su proyecto?
2. Si decidió iniciar su proyecto con alguien más, ¿ya consideró incluir un Acta constitutiva?
¿Por qué?
3. ¿Por qué es importante proteger legalmente la idea de su proyecto?
4. ¿Cuál es la mejor manera de proteger su idea? (incluir procedimiento)
Mi planificador
“Mi planificador” es una útil herramienta para las personas a las que les gustaría mantener
un registro de sus acciones en una manera muy objetiva. No es lo mismo “mencionar”
o “hablar” acerca de lo que le gustaría lograr, que identificar realmente sus valores y
habilidades, y luego determinar también sus objetivos en un plazo. Recuerde, no es
cuestión de lo que le gustaría hacer “un día”, sino que debe determinar cómo le gus-
taría “verse” a través del tiempo y cuáles serán sus actividades en el futuro, y con base
en la detección y satisfacción de sus necesidades personales, familiares y comunitarias,
debe empezar a planear una serie de pasos o actividades para perseguir sus metas y ob-
tener resultados positivos.
En ocasiones sucede que las personas trabajan siempre sin siquiera hacer una sim-
ple reflexión, y pasan días y años sin que piensen en sus propias acciones; es por ello
que el planificador también incluye “reflexiones continuas” relacionadas con sus ac-
ciones para que se mantenga al tanto, no sólo de su situación personal sino de la si-
tuación que priva en su familia y en su comunidad.
167
168
Mis valores M
Plazo i
¿Qué es lo que más valoro?
s
Corto
Mediano m
e
Largo t
a
s
Mis habilidades
Tiempo (horas, días, semanas, años, etcétera)
Tu potencial emprendedor
Resultados
Actividades Comentarios 1.E.
1.R.
2.E.
INICIO 3.R.
3.E.
3.R.
Necesidades Objetivos:
Personales Familiares Comunitarias Estrategias
CORTO MEDIANO LARGO FIN

*Atrás
Reflexiones continuas
Sí No
¿Logré lo que planeé para este día/semana/mes? Mi Planificador

¿Contribuí al desarrollo de mi comunidad ayudando a alguien? Nombre:
¿Contribuí al desarrollo de mi familia ayudando a alguien?
Sección de los
emprendedores
Esta sección muestra ejemplos sobre algunos emprendedores, cómo inician, sus moti-
vaciones y objetivos cuando deciden iniciar, y también presenta sus valores, aspectos
que consideran o no en la etapa inicial de su organización; el aspecto que consideren
es la ventaja competitiva de sus organizaciones lucrativas o no lucrativas.
Los emprendedores envían un mensaje importante al compartir sus experiencias
en varios aspectos de finanzas, marketing, operaciones, recursos humanos y adminis-
tración de una manera general.
Es importante observar que también comparten las áreas en las que consideran
que hay cierto tipo de conflicto y finalmente desean proporcionar (a su manera) al-
gunas recomendaciones para la gente que está considerando tomar este excitante
camino como alternativa de vida.
169
La siguiente tabla indica el nombre y el tipo de organización, así como la actividad que
realiza. Le invito a conocer algo de estos emprendedores y sus organizaciones:
Tipo Organización Característica
No lucrativa Integración Down, I.A.P. Ayuda a gente con síndrome de Down
Lucrativa Ríos, Campos y Asociados, S.C. Despacho jurídico
Lucrativa ALTIUS, Gerencia Profesional de

Proyectos Empresa constructora
No lucrativa Artemisa Producciones Organización cinematográfica y teatral
Lucrativa Ingeniería en Alimentos IDEA,

S.A. de C.V. Consultora de ingeniería alimenticia
Lucrativa Enfoque Organizacional Compañía de recursos humanos
Lucrativa El Mesón del Conde Restaurante
No lucrativa Fundación Roberto Oliveros, A.C.

(RORAC) Ayuda a campesinos
Deseo expresar mi reconocimiento para todos estos emprendedores por la oportunidad

que tenemos ahora de aprender de ellos.
Anexos Sección de los emprendedores 171
Leticia Valdespino Echarui

Semblanza
Organización creada: Integración Down, I.A.P.
http://www.integraciondown.org
Fecha de fundación: 7 de octubre de 1998
Localidad: Ciudad de México
Nivel educativo: Maestría
L
os objetivos personales como la trascendencia en su vida familiar y en la partici-
pación ciudadana en su país buscando su fortalecimiento, han guiado a Leticia
Valdespino Echauri y han sido una base importante en su ejercicio diario de va-
lores personales como lealtad, gratitud, honestidad y solidaridad. Los emprendedores
están en una búsqueda constante de iniciativas, pero las iniciativas también los bus-
can, lo cual le sucedió a Leticia. Un grupo de padres, profesionistas y parejas estaban
interesados en integrar a sus hijos —que padecían síndrome de Down— a la educación
básica. Se acercaron a ella en busca de información y le solicitaron apoyo para esta-
blecer una Asociación, lo cual resultó de gran interés para ella debido a que tenía
experiencia en educación especial y conocimientos de integración académica.
Para iniciar el proyecto, los aspectos que se tomaron en cuenta fueron la integración
de un equipo de trabajo calificado y un espíritu innovador. Invitaron a participar a
cuatro profesores, quienes formaron un equipo de trabajo propositivo. También se
tomó en cuenta la viabilidad del proyecto. Un factor que no se consideró desde el
inicio fue la competencia de las organizaciones similares existentes. Las habilidades
personales como el establecimiento de buenas relaciones sociales y una facilidad de
expresión han sido muy útiles en muchos momentos en la vida de la organización,
que como mediadora, siempre busca imprimir emoción a sus actividades y vivir in-
tensamente las cosas sencillas y las complicadas.
Una vez que se crean las organizaciones, y con el paso del tiempo, los emprendedo-
res identifican las áreas de conflicto de las mismas; Leticia comparte algo de su experien-
cia en este tema y menciona algunas áreas de oportunidad en su organización, como:
1. Determinación del flujo de efectivo: Cubierto sin sistematización.
2. Financiamiento: Ha habido fondos, pero aún existe la necesidad de crear una
estrategia para obtener financiamiento internacional a fin de respaldar las ini-
ciativas de la organización.
3. Publicidad: Es necesario tener personal calificado para establecer una mejor co-
municación y relación con la comunidad.
4. Aspectos laborales: Es necesario definir procedimientos de desarrollo de perso-
nal, así como diseñar un tabulador de pagos.
Nuestra emprendedora también comparte algunas recomendaciones para otros
emprendedores:
1. Tener objetivos de calidad.
2. Analizar las ventajas y desventajas y diseñar estrategias para enfrentar estas últimas.
3. Contar con un grupo consistente capaz de realizar trabajo en equipo y hacer-
se responsable del mismo.
4. Integrar al equipo de trabajo gente capaz, creativa y que tenga facilidad para
establecer buenas relaciones interpersonales.
Agustín Ríos Aguilar y

Mauricio M. Campos Gay
Semblanza
Organización creada: Despacho jurídico (Ríos, Campos y Asociados, S.C.)
http://www.rioscampos.com
Fecha de fundación: 1999 (bajo el nombre comercial Ríos, Aparicio
y Asociados, S.C.)
Nivel educativo: Maestría en administración de empresas (Agustín Ríos
Aguilar) y Maestría en derecho (Mauricio M. Campos Gay)
U
na sociedad es posible cuando dos o más personas comparten objetivos y vi-
siones a largo plazo. Aspectos como el servicio a otros, la honestidad y la amis-
tad son muy valorados por estos emprendedores, sin dejar atrás su sentido del
humor, y la responsabilidad ligada a las actividades de su organización. Cuando se
combinan habilidades personales como la creatividad y el trabajo en equipo, es posi-
ble cumplir con los compromisos adquiridos. Los objetivos personales comunes, como
la creación de una familia y la participación en un despacho jurídico o la creación de
uno, estuvieron presentes antes de que crearan su organización. Se conocieron cuan-
do defendían a un cliente común, con excelentes resultados. Agustín Ríos renunció
a su empleo y al siguiente día abrió su despacho. Su motivación fue que no es muy
común encontrar despachos jurídicos con una genuina intención de servir, además
deseaba trascender en la vida. Con seis años de experiencia en diversos despachos y
varios juicios ganados, Mauricio Campos se dio cuenta de que tenía las herramientas
e ideas necesarias para crear un despacho jurídico con base en valores como trans-
parencia, honestidad y calidad. No dudó cuando Agustín lo invitó a desarrollar una
nueva área de litigio basada en pilares como control de calidad total y servicio profe-
sional al cliente. Ambos querían formar el mejor despacho de abogados del país. Los
aspectos que consideraron antes de iniciar la organización fueron la competencia, el
servicio y el conocimiento de los asuntos en los que se especializaba la empresa. Por
otro lado, no consideraron aspectos como el financiamiento, la capacitación y la retri-
bución económica a corto y mediano plazos para el inicio de su organización. Ambos
compartían los mismos objetivos personales, que consistían en forjarse un patrimo-
nio, reflejado en una casa; por un lado, Agustín quería enfocarse en el crecimiento
del despacho y en la educación de su hijo, mientras que Mauricio aspiraba a desarro-
llar el área de litigio del despacho y hacerla más competitiva respecto a las firmas
más grandes del país, así como terminar su doctorado en derecho para distinguirse
como un abogado de alto nivel profesional.
Ambos describen sus ventajas competitivas, las cuales se reflejan en su juventud,
sus valores, sus deseos de servir y ser profesionistas con grados académicos y su enten-
dimiento y uso de la tecnología para ser más productivos. Su despacho de abogados
es el primero en el mundo en obtener la certificación ISO9000 para garantizar la ca-

lidad de servicio. Tienen precios accesibles y siempre tratan de darle un servicio com-
pleto al cliente.
Agustín y Mauricio nos permiten “asomarnos” a su organización y nos presentan
algunas áreas de conflicto que han identificado:
1. Publicidad: Es casi nula en el ambiente legal, y los clientes llegan por recomen-
dación de familiares, amigos u otros clientes.
2. Aspectos laborales: Los recursos humanos son el aspecto más importante de la
compañía y es difícil complacer a todos.
3. Control de calidad: Es uno de los aspectos más difíciles, debido a que es un ser-
vicio. La profesión legal está muy satanizada por la gente, así que tienen que
trabajar mucho para ser reconocidos como abogados honestos y profesionales.
4. Determinación del flujo de efectivo: El cobro del dinero es muy lento.
De la misma manera, hacen algunas recomendaciones para los emprendedores:
1. No debe tener miedo. Si trabaja, seguramente alcanzará sus metas.

2. Sea un emprendedor. No dependa de nadie. Lo mejor es ser su propio jefe.
3. No emprenda un negocio pensando que lo hará rico a corto plazo, sino porque
está tratando de alcanzar un sueño; el dinero viene como consecuencia de tra-
bajar día a día para lograr ese sueño.
4. No deje para mañana la compañía que puede formar hoy; atrévase y cumpla
sus sueños sin importar lo que diga la gente.
Juan Manuel Ramírez Inzunza

Semblanza
Oganización creada: ALTIUS, Gerencia Profesional de Proyectos
http://www.altiusgerencia.com/
Fecha de fundación: septiembre de 2002
Localidad: Monterrey, Nuevo León, México
Nivel educativo: Ingeniero civil (ITESM, 94), Maestría en Ingeniería
y Administración de la construcción (ITESM, 98)
E
ntre los principales objetivos personales antes de comenzar su desarrollo personal
de la organización, y de esta familia, se identifican el desarrollo profesional y la
creación de su propia compañía, así como la generación de un patrimonio refle-
jado en la compra de una casa. Con una trayectoria profesional de diez años —traba-
jando para una compañía— en la gerencia de proyectos de construcción, habiendo
participado en proyectos como hoteles, centros comerciales y oficinas, Juan Manuel,
respaldado por su conocimiento del mercado, tuvo como factores propulsores para
crear ALTIUS la búsqueda de un mayor ingreso, así como de crecimiento personal y
profesional. Habilidades personales como la solución de problemas, la inteligencia, el
trabajo en equipo y la planeación han sido una base para el buen desempeño de esta
organización. Los aspectos que no consideró antes de iniciar su proyecto empresarial
fueron el miedo al fracaso, el pesimismo y la incertidumbre. Los aspectos que tomó en
cuenta para empezar fueron el mercado, los entornos económicos, el capital inicial,
mantenerse durante el periodo de consolidación y, por supuesto, el apoyo familiar.
Juan Manuel Ramírez también identificó algunos valores personales como la res-
ponsabilidad, el trabajo, la honestidad, la veracidad, el respeto y la justicia, los cuales
han sido partes fundamentales de su comportamiento diario y afectan su vida per-
sonal e impactan su desarrollo profesional.
No es fácil iniciar y mantener una organización, pues muchas áreas presentan ac-
tividades de conflicto, como:
En la investigación de mercado:
1. Desarrollo del negocio (ventas): Buscar, prospectar, desarrollar, cotizar y cerrar

una propuesta es complicado; usted no estudia, aprende. Mucho de esto es la
habilidad de vender. Los negocios y la continuidad de la gente dependen mu-
cho de esto.
2. Estudio de mercado: No existe y es difícil llevarlo a cabo.
3. Publicidad: Los proyectos prácticamente la realizan por sí mismos, los anuncios
en los lugares de construcción y especialmente las recomendaciones de clientes
satisfechos.
En recursos humanos:
1. Selección: Es la más difícil. Es necesario buscar cierto perfil y valores en la gente.

2. Capacitación: Como es un servicio profesional, es necesario capacitar a la gen-

te para que pueda crecer y desarrollarse.
3. Aspectos laborales: En este negocio se manejan bonos por proyecto, por lo que
a veces es complicado estipular una distribución equitativa.
4. Despidos: Siempre es difícil despedir a alguien, especialmente cuando la perso-
na se ha desarrollado y crecido en la compañía; además de ser compañeros,
buscamos ser amigos.
En las operaciones:
1. Estandarización de procesos: Como esto es un servicio, buscamos la estandari-
zación y seguimos normas internacionales que dan un aspecto profesional.
2. Control de proyectos: No sólo se requieren conocimientos y herramientas; las
habilidades de administración de personal y manejo de clientes son muy impor-
tantes.
3. El control de la calidad en la construcción es complicado; debido a que partici-
pan todos los tipos de trabajo manual, usted debe generar herramientas que
faciliten este proceso.
En las finanzas:
1. Cobranza: Dicen que lo más difícil no es vender, sino cobrar; es importante no
tener facturas vencidas, así como crear y mantener una cultura de pagos úni-
cos en nuestros clientes.
2. Análisis de costos: Planear y controlar el presupuesto anual le permite conocer
sus capacidades de crecimiento y afinar sus propuestas económicas. Es impor-
tante tener una estructura de costos que le permita comparar periódicamente
lo planeado y lo real, así como tomar decisiones a tiempo.
3. Determinación del flujo de efectivo: Mediante una herramienta de control se
facilitan los seguimientos, las necesidades de efectivo y los pagos de impuestos.
Nuestro emprendedor finaliza haciendo algunas recomendaciones para otros em-

prendedores:
1. Planificar es muy importante; antes de crear algo, tiene que imaginarlo y dar-
le forma. Sin un plan no puede tener el control.
2. La disciplina y la perseverancia siempre le ayudarán a seguir adelante. El orden
siempre rinde frutos.
3. No deje de soñar e imaginar; siempre hay una mejor manera de hacer las co-
sas. Aterrice sus ideas.
4. Crear una compañía o emprender un negocio no es tan difícil como parece,
siempre y cuando tenga buenas bases para empezar o aprovechar ciertas opor-
tunidades. Es más difícil mantenerse.
5. No deje de ver a su equipo de trabajo como lo que es, gente. Siempre es me-
jor trabajar en una compañía donde sabe que lo toman en cuenta y le dan su
lugar.
6. La experiencia es importante, pero no lo es todo; si no la tiene, busque mane-
ras de compensarla.
Carlos Alexis Garduño Hernández,

Mariano González Mariscal y
Alejandro Pámanes Estrada
Semblanza
Organización creada: Artemisa Producciones
http:/www.artemisa.com.mx
Fecha de fundación: 1999
Nivel educativo: Licenciado en economía (Carlos Alexis Garduño
Hernández), Estudiante de licenciatura (Mariano González Mariscal)
y Licenciado en ciencias de la comunicación (especialización en cine)
(Alejandro Pámanes Estrada)
T
odos tenemos aspiraciones, y aunque es difícil realizarlas de manera personal,
hay ocasiones en que se logra materializar ciertos sueños de modo conjunto.
Ése ha sido el caso de tres de los fundadores (y quienes siguen al frente) de Ar-
temisa Producciones, brazo con brazo, para continuar concretando sueños.
Objetivos personales como trascender y contar historias (Alejandro), hacer teatro
durante sus estudios de bachillerato (Mariano) y forjar una amistad y lograr una rea-
lización personal (Alexis), fueron elementos que en algún momento tuvieron una in-
fluencia en el inicio de su organización. Un proyecto en la preparatoria relativo a
obras de teatro, al que fue invitado Carlos, junto con el deseo de hacer teatro (Ma-
riano) y el de contar historias (Alejandro), dieron lugar al inicio de la organización
en cuestión. Ellos manifiestan que la determinación de llegar a la culminación de un
proyecto (Mariano), contar con un equipo (Alejandro) y el talento y la facilidad de
tener un lugar donde presentarse (Alexis) fueron los aspectos que consideraron para
iniciar su proyecto emprendedor.
Conforme se iba desarrollando la iniciativa, las habilidades personales como el li-
derazgo y la sinceridad (Alejandro), la responsabilidad y la perseverancia (Mariano)
y la tolerancia y la paciencia (Alexis), han sido motores importantes para el éxito de
la compañía.
Si bien la tarea no ha sido fácil, Artemisa ha logrado desarrollarse a lo largo del
tiempo y nuestros emprendedores nos hacen patente una serie de características que
forman parte de la ventaja competitiva, como ser una organización formada por jó-
venes, dispuesta a trabajar en proyectos pensados por jóvenes (Alexis), que lleva el
mensaje en un lenguaje común y por lo tanto con mayor facilidad (Mariano), y que
cobra un precio bajo ofertando productos de mucha calidad (Alejandro).
El conjunto de aspectos positivos de una organización la diferencian de otras or-
ganizaciones en el mercado correspondiente, pero no la excluyen de una serie de as-
pectos no considerados en su origen, como la falta de cultura teatral en el país y los
conflictos propios al trabajar con jóvenes. El no recibir una gratificación económica
y la falta de disposición por parte de la gente a participar en el proyecto, han sido

circunstancias a las que se han tenido que sobreponer. Los valores personales de ca-
da uno de los fundadores, como el compromiso, la amistad y la lealtad (Alexis), la
honestidad y la responsabilidad (Mariano) y la honradez y la sinceridad (Alejandro),
han sido fundamentales para remontar circunstancias adversas.
Los emprendedores en cuestión nos manifiestan el siguiente listado de áreas de su
organización en el cual ha encontrado dificultades y les han resultado conflictivas:
En mercadotecnia:
1. Publicidad: No contar con recursos suficientes ha dado lugar a una difusión li-
mitada.
2. Estudio de mercado: Hacen notar que es costoso y sesgado en materia de gustos y
preferencias culturales, y no tienen a una persona específica que se dedique a es-
ta actividad.
En recursos humanos:
1. Selección: Es difícil encontrar personas que estén de acuerdo con la forma en

que se trabaja en Artemisa.
2. Contratación: Reclutar a jóvenes sin recibir un salario resulta conflictivo.
3. Despido.
4. Aspectos laborales: Ha habido gente que los ha dejado a la mitad de la tempo-
rada, lo cual los ha obligado a trabajar el doble.
En operaciones:
1. Determinación y diseño de actividades. Armar un nuevo montaje requiere to-

da una infraestructura y detalles de organización que pueden resultar conflic-
tivos en los intereses particulares.
En finanzas:
1. Financiamiento: El financiamiento para este tipo de empresas resulta difícil; a

la gente le interesa poco esta actividad y prefiere gastar el dinero en otras cosas.
2. Determinación de flujos de efectivo: Cuando sobra el dinero de las produccio-
nes, no siempre se sabe qué hacer con el excedente.
Nuestros emprendedores nos muestran su visión sobre los retos que consideran
más importantes para su organización:
Alexis: “La compañía se dividió para operar en México y en España, por lo que el
reto es lograr buenos resultados en ambos países”.
Alejandro: “Forjarnos un lugar importante en la industria del cine internacional”.
Mariano: “Competir contra la apatía teatral de las personas en el país”.
Por último, Alexis, Mariano y Alejandro nos comparten una serie de consejos pa-
ra jóvenes emprendedores:
Alexis:
—“Siempre hay que ser claros sobre la visión, misión y objetivos de la empresa.
—No debemos realizar una actividad en la que nos sintamos obligados, siempre
es mejor hacer lo que a uno le gusta; el dinero vendrá por añadidura.
—No importa qué quiera hacer, sólo importa ser el mejor.
—Sea fiel a sus convicciones.”
Mariano:
—“No importa la edad para comenzar a hacer algo, lo que sea.

—Todo lo que uno pueda imaginar, puede lograrlo. Los problemas que nos impi-
den lograr lo que queremos son los que nosotros mismos creamos.
—Es necesario tomar en cuenta que hay que luchar contra un sinnúmero de situa-
ciones, pero sin importar lo que pase, nunca hay que dejar de luchar.”
Alejandro:
—“Es necesario escoger muy bien a la gente con la que se va a trabajar.

—Debe estar listo para cualquier cosa que le pueda ocurrir.
—Aprenda a diferenciar entre la amistad y el trabajo (las empresas de este tipo
casi siempre empiezan entre amigos).
—No deje de soñar: Cuando abandones tus sueños, sabrás que has muerto.”
Mario Enrique Núñez Banuet Corzo

Semblanza
Organización creada: Ingeniería en Alimentos IDEA, S.A. de C.V.
http://www.asesoriaidea.com
Fecha de fundación: Diciembre 1994
Localidad: Monterrey, Nuevo León, México
L
as situaciones económicas adversas son las razones para el cierre de muchas or-
ganizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas. Nuestro país enfrentó una cri-
sis económica en 1994, cuyos efectos fueron negativos para todos. Sin embargo,
esto no fue obstáculo para Mario Enrique Núñez Banuet Corzo, quien confiaba en sí
mismo, en su conocimiento del mercado y en su preparación académica, lo que lo
impulsó a crear una compañía de asesoría de alimentos orientada a la micro y pe-
queña empresa. José Eligio Garza Rodríguez contribuyó con sus valores personales,
como la lealtad, la honestidad, la perseverancia y la disciplina, en la apertura de
IDEA. Su pragmatismo y perseverancia fueron elementos importantes que respalda-
ron a la organización durante muchos años.
Los objetivos personales que impulsaron a Mario Enrique a iniciar su compañía
fueron el autoempleo, desempeñar una actividad profesional relacionada con su
preparación académica y la posibilidad de tener una iniciativa de alto impacto con
los posibles clientes. La búsqueda de aprobación y recomendaciones entre gente am-
pliamente reconocida en el mercado y elegir un nombre que estuviera relacionado
con la principal actividad de la organización fueron aspectos que tomó en cuenta,
además de visualizar que era posible iniciar con pocos recursos y que los resultados
económicos iban a tardar en llegar.
Mario Enrique reconoce que las habilidades personales, como la perseverancia y
la creatividad, fueron importantes al desarrollar su proyecto, y menciona que algu-
nos aspectos que no consideró antes de empezar fueron la juventud de los miembros
del equipo (lo que impidió que se granjearan la confianza de los clientes), que los
socios eran de ciudades diferentes a donde estaba ubicada la compañía, lo cual difi-
cultó el establecimiento de gastos de mantenimiento, pero sobre todo, el tiempo re-
querido para iniciar el proyecto, el cual subestimó.
Nuestro emprendedor menciona que los valores personales que tienen relevancia
para él son la familia, Dios, el trabajo, el servicio a los demás y el estudio, mismos
que se manifiestan en su vida diaria. En este momento, los objetivos personales so-
bre los que ha estado trabajando son la formación de una nueva compañía, la ayu-
da a organizaciones con un perfil social y la capacidad de dedicar más tiempo a su
familia, para evitar así el exceso de tiempo dedicado al trabajo.
La ventaja competitiva de IDEA se basa en su capacidad para proporcionar una
asesoría muy especializada (diseño de fábricas alimenticias para la obtención de cer-
tificaciones, implementación de procesos para sacrificio de ganado, desarrollo de
productos cárnicos, etcétera) así como en su equipo de trabajo altamente capacita-

do y un gran espíritu de servicio.
Hasta el momento Mario ha detectado algunas áreas de oportunidad en su orga-
nización y nos las muestra a continuación:
1. Selección de personal: Como es un trabajo muy especializado y requiere un per-

fil especial de la gente, se hace difícil hallar candidatos y su capacitación es muy
lenta (recursos humanos).
2. Control de calidad: Controlar la calidad del servicio de asesoría que ofrece la
compañía (operaciones).
3. Ventas: Encontrar mecanismos adecuados para llegar al cliente (investigación de
mercado).
4. Cobranza: Realizar la cobranza de los servicios (finazas).
5. Análisis de costos: Considerar el tiempo que un proyecto requerirá de un con-
sultor y en consecuencia los costos del servicio es muy complicado, ya que el de-
sarrollo del proyecto dependerá en gran medida de la cultura de la compañía.
Cuando el proyecto inicia uno no conoce todo el problema (finanzas).
De la misma manera, Mario hace algunas recomendaciones para los emprendedo-

res:
—Para crear una compañía es necesario que se entregue por completo, sin escati-
mar tiempo ni esfuerzo. Esta entrega debe ser desde el principio. Si inicia una com-
pañía y no pone todo su corazón en ella, no se desarrollará por completo.
—No piense en beneficios a corto plazo, rara vez se dan. Busque un negocio ren-
table y estable. De preferencia, reinvierta durante los primeros años.
—Procure que el trabajo que realice realmente lo haga sentirse feliz y completo;
si no hace esto desde el principio, difícilmente pondrá algún esfuerzo en el trabajo
y tendrá bajos rendimientos iniciales.
—Vea la creación de una compañía realmente como un compromiso social, donde
le dará la oportunidad a un grupo grande o pequeño de familias de tener un traba-
jo valioso y un sustento seguro. De esta manera la compañía tendrá un crecimiento
sólido, por lo que a la postre no dejará a esas familias sin trabajo.
José Eligio Garza Rodríguez decidió separarse de IDEA para iniciar una nueva
compañía y también desea compartir con los emprendedores actuales y futuros las
siguientes recomendaciones:
—Sea creativo.
—Tenga un deseo real de trabajar por su cuenta, con todo lo que esto implica: in-
certidumbre, compromiso, riesgos y sacrificios personales.
—Sea honesto; esto le permite mantener relaciones duraderas que podrían defi-
nir la factibilidad de su proyecto.
José Juan Chaparro Velasco

Semblanza
Organización creada: Enfoque Organizacional
http://www.enfoqueorganizacional.com
Año de fundación: 1999
Nivel educativo: Estudios de posgrado
L
a experiencia como director en diferentes áreas, especialmente en recursos hu-
manos, permitió a José Juan Chaparro Velasco visualizar la necesidad de organi-
zaciones que vean a la persona como un elemento clave en su desarrollo. Esta
visión también le permitió identificar un nicho (en el mercado) para desarrollar y am-
pliar sus habilidades personales (como la habilidad de comunicación, liderazgo y em-
patía) y conocer a un grupo de profesionales que compartían la misma visión. Un ob-
jetivo personal que tenía antes de iniciar su organización era “marcar la diferencia”
mediante la satisfacción de ciertos requerimientos específicos del cliente.
El desarrollo de la organización mediante el desarrollo del factor humano tanto
desde la perspectiva interna como desde la externa, aprovechando los elementos cla-
ves del recurso humano para trabajar y colaborar con la organización, fue un aspec-
to que consideró antes de iniciar su proyecto.
Con base en un enfoque innovador del fenómeno laboral, uno de los elementos
básicos que José Juan identificó como ventaja competitiva de su organización fue
considerar a los seres humanos como una entidad integral, lo cual hace que los co-
laboradores coincidan con los objetivos de la organización y contribuyan con sus ac-
ciones para lograrlos.
La honestidad, la tolerancia y la responsabilidad han sido valores personales cla-
ves desde el inicio y desarrollo de su iniciativa empresarial.
Algunos aspectos que no consideró antes de iniciar fueron: nuevas maneras de
trabajar con los ejecutivos, resistencia cultural al cambio y un rechazo de la organi-
zación a invertir en su recurso humano.
Algunos de sus objetivos personales son: consolidar a la organización y abrir nue-
vas oportunidades de negocios.
La etapa de crecimiento de las organizaciones implica retos y conflictos; ahora
nuestro emprendedor nos indica varias áreas que ha detectado, como:
1. Publicidad: Debe transmitir un sentimiento en lugar de un mensaje, lo cual es

difícil de lograr (mercadotecnia).
2. Reclutamiento y selección: Es difícil encontrar gente con un enfoque innovador
para tratar con los demás (recursos humanos).
3. Control de calidad: Cada servicio debe coincidir con el perfil y los requerimien-
tos del cliente, lo cual es difícil de estandarizar (operaciones).
4. Desarrollo del producto: Si es un producto abstracto (servicios), la gente no

puede “verlo” y no puede venderlo (mercadotecnia).
Finalmente, José Juan desea compartir con los actuales, pero especialmente con
los futuros emprendedores las siguientes recomendaciones:
—Sea creativo.
—Atrévase.
—Planee operaciones y establezca plazos.
—Permanezca abierto y atento a las necesidades de los demás y de las suyas.
—Planee y considere los elementos que tiene para crear nuevas situaciones con
base en su potencial, talentos, creatividad, etcétera.
Efraín Conde Ontiveros

Semblanza
Organización creada: El Mesón del Conde
Año de fundación: 2003
Localidad: Mérida, Yucatán, México
Nivel académico: Médico cirujano especializado en gastroenterología
U
no puede cursar una carrera y desarrollarse profesionalmente con la misma; de
igual manera, todos tenemos pasatiempos que consumen parte de nuestro
tiempo y que constituyen un esparcimiento que obedece a motivaciones de ca-
rácter personal que nos llenan de alegrías y satisfacciones. Y qué mejor que poder
compartir nuestros gustos con amigos y demás personas que tienen una preferen-
cia compartida; lo anterior le ha sucedido durante alrededor de 32 años a Efraín Conde
Ontiveros, quien gracias a un desarrollo satisfactorio como médico cirujano, su afi-
ción por la tauromaquia y la cocina tanto yucateca como española, ha tenido mu-
chos momentos de convivencia con sus amigos bajo la “constante búsqueda de la
mezcla de ingredientes para lograr el equilibrio”. El doctor Conde nos comparte va-
lores personales tales como la fidelidad a lo pequeño y la perseverancia (al reservar
para momentos críticos las buenas enseñanzas), como claves para la puesta en marcha
de su proyecto emprendedor: El Mesón del Conde, restaurante ubicado en la ciudad de
Mérida, en Yucatán, región de hombres y mujeres visionarios y nobles, y amalgama
de sabores que retan a exigentes paladares a descubrirlos. En medio de dicho con-
texto, el doctor Conde vislumbró el pasar del pasatiempo a un estilo de vida centra-
do en su pasión: la paella.
El doctor Conde decidió perseguir su sueño de iniciar un restaurante en donde la
comida española es la base y la paella es la estrella principal. No cabe duda que la ex-
periencia tiene mucho peso al momento de tomar la decisión de crear y desarrollar
un proyecto personal; nuestro emprendedor, completamente convencido de la exce-
lencia de su proyecto, buscó foros para probarse y probar a los demás su paella, ganó
el primer lugar en el tradicional concurso de paellas organizado por una prestigiosa
casa vitivinícola ubicada en Ezequiel Montes, Querétaro, México, y después de estar
presente en diversos eventos, decidió probar fortuna y fue directamente al Concur-
so Internacional de Paella Valenciana de Sueca, España, en el cual obtuvo el primer
lugar, siendo un reconocimiento de alto nivel a su trayectoria. Nuestro emprendedor
comparte lo que reconoce como ventaja competitiva de su organización: en prime-
rísimo lugar el sabor, que resalta debido a un equilibrio de ingredientes para la ela-
boración del platillo, y de igual manera, el reconocimiento por parte de distintos
concursos tanto nacionales como internacionales. Actualmente es miembro de la Co-
fradía Internacional del Arroz.
Tener y desarrollar una industria familiar, realizar “algo” con lo que más le gusta
(cocinar) y usar ambos factores para ser mejor, fueron objetivos que tenía al iniciar
su organización; de igual manera, nos comparte que sus objetivos actuales son que su
local se encuentre siempre lleno, abrir otro local y en su momento industrializar y ex-
portar su producto a otros mercados.
El doctor Conde nos hace ver que existen algunas áreas o actividades en las cua-
les ha tenido problemas y que es necesario hacer mejoras al respecto:
—La administración la lleva a cabo con su “intuición”, no lleva registros ni datos,

por lo que debe estar muy pendiente al respecto.
—Considera un problema no tener más capital para producir a mayor escala.
Por último, nuestro emprendedor accede a compartir algunos consejos para los
emprendedores:
—Las cosas se hacen cuando se está convencido de los objetivos.

—De igual manera, los proyectos se hacen ya sea por necesidad y/o por gusto.
—Lo único que requiere es inteligencia e imaginación, y ¡manos a la obra!
María Adela Oliveros Maqueo

Semblanza
Organización creada: Fundación Roberto Oliveros, A.C. (RORAC)
http://www.rorac.org
Fecha de fundación: diciembre de 1994
Localidad: Temamatla, Estado de México, México
E
n ocasiones sucede que una iniciativa social comienza de una manera muy in-
formal, pero las circunstancias hacen que los emprendedores inicien la compa-
ñía formalmente para tener un impacto real entre la comunidad y el sector
social al que desean ayudar y desarrollar. Esto le sucedió a María Adela Oliveros Ma-
queo, fundadora de RORAC, una organización no lucrativa que se interesa por la
educación de los adultos en lugares urbanos y suburbanos de alto riesgo cerca de
la Ciudad de México, y cuyo objetivo es difundir la riqueza intelectual de Porfirio Mi-
randa (filósofo mexicano).
Las habilidades personales como convertir una idea en un proyecto organizado
o generar una visión a corto, mediano y largo plazos han sido reconocidas tanto
por los colaboradores de María Adela como por las comunidades que RORAC apo-
ya. Su conducta refleja sus valores personales que se manifiestan en el respeto a la
vida y en su creencia de que la dignidad del ser humano es la razón final para ca-
da acto. Sus objetivos personales (antes de iniciar su organización) muestran un
sentido espiritual al proporcionar alegría a las personas que le rodean en su vida
diaria.
Algunos aspectos que consideró para iniciar RORAC fueron la ubicación, un desa-
rrollo de la estructura interna y la necesidad de crear una organización que pudiera
mantener, almacenar y difundir la creación intelectual de Porfirio Miranda.
María Adela nos hace saber que la ventaja competitiva de RORAC está basada en
años de interacción con las comunidades, lo cual se considera un sólido antecedente
al comenzar nuevas iniciativas sociales.
Crear estrategias acordes a los objetivos de la organización, determinar priorida-
des y procurar el desarrollo de los recursos humanos son objetivos personales actua-
les que nuestra emprendedora comparte como acciones importantes a realizar.
Asimismo, reconoce que los proyectos empresariales sociales tienen un nivel de
complejidad que demanda mucho esfuerzo y representa un reto para todas las per-
sonas que están involucradas en esos proyectos. Algunos aspectos que no consideró
antes de iniciar su organización fueron la ubicación y fecha de inicio oficial. Ya se es-
taban realizando varias actividades, lo que la obligó a iniciar lo antes posible.
Debido a la naturaleza de este tipo de proyectos, en los que los colaboradores de
RORAC deben ir a zonas urbanas y suburbanas de alto riesgo para interactuar con la
gente, la cantidad de tareas puede ser abrumadora, lo que da como resultado una
escasez de voluntarios.
María Adela lista algunos aspectos que representan un reto constante para ella y
para RORAC:
1. Selección: Es difícil encontrar personal especializado que ayude en las inicia-

tivas sociales.
2. Financiamiento: Los recursos materiales y humanos representan gastos que es
necesario cubrir.
3. Operaciones: Iniciar diferentes iniciativas sociales no permite la estandarización
de todos los procesos.
María Adela finaliza proporcionando algunos tips para emprendedores actuales y

futuros.
—Sea sensible a las necesidades de su comunidad.

—Conviértase en un enlace entre varios sectores sociales como el industrial, el aca-
démico y el gubernamental.
—Promueva las actividades y resultados de la fundación en cualquier tipo de
eventos públicos a fin de recibir ayuda en el futuro.
Recursos gubernamentales
en Internet
Secretaría de Economía Negociaciones comerciales
http://www.economia.gob.mx/ Contacto Pyme
Normatividad empresarial
Industria y Comercio
Minería
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) Información económica

http://www.shcp.gob.mx (finanzas públicas, política económica, etc.)
Asistencia al contribuyente
Secretaría de Relaciones Exteriores Trámites

http://www.sre.gob.mx/ Política exterior
Educación y cultura
Servicios
Sistema de Administración Tributaria Principiantes fiscales

http://www.sat.gob.mx/nuevo.html Información fiscal
Trámites y requisitos
Calendario fiscal
Secretaría de Desarrollo Social Atención ciudadana

http://www.sedesol.gob.mx/ Convocatorias y licitaciones
Normatividad y reglas de operación
Instituto Nacional de Desarrollo Social Vinculación y coinversión social

http://www.sedesol.gob.mx/ Fomento y profesionalización para las OSC
Género, investigación y desarrollo de modelos
Secretaría del Trabajo y Previsión Social Justicia laboral/empleadores

http://www.stps.gob.mx/ Apoyo al empleo/grupos vulnerables
Trabajadores/mujeres/menores
Instituto Mexicano del Seguro Social Servicios para:

http://www.imss.gob.mx/imss Patrones
Derechohabientes y público en general
Proveedores
Profesionales de la salud
Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda Trabajadores

para los Trabajadores Empresarios
http://www.infonavit.gob.mx/ Infonavit ampliado
Órganos de gobierno
Banco de México Política monetaria y bancaria

http://www.banxico.org.mx/ Información financiera
187
Nacional Financiera Financiamiento

http://www.nafin.com/portalnf/ Capacitación y asistencia técnica
Servicios en línea
Emprendedores
INEGI Estadísticas por tema

http://www.inegi.gob.mx Estadísticas por proyecto
Sistemas de consulta
Metodologías
Productos
Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Agenda ambiental

Naturales Conozca la SEMARNAT
http://portal.semarnat.gob.mx/semarnat/portal Delegaciones
Comunicación social
Trámites y permisos
Secretaría de Turismo de México Información para viajes

http://www.sectur.gob.mx/wb2/ Información de la Secretaria de Turismo
Inversión turística
Sistema de Información Empresarial Mexicano Directorio

http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ Productos
Cadena productiva
Estadísticas
Biblioteca
Sistema de Autodiagnóstico Cuestionario autoaplicable; permite evaluar

http://www.pymes.gob.mx/autodiagnostico/ sus prácticas por área dentro de la planta
cgis/index.asp
Observatorio Laboral ¿Qué es?

http://www.observatoriolaboral.gob.mx ¿Qué quiere estudiar?
¿En qué quiere trabajar?
Análisis Sectorial de la Ocupación
Portal de las Acciones de Fomento de la Antecedentes

Administración Pública Federal para las Marco normativo
Organizaciones de la Sociedad Civil Registro Federal de las OSC
http://www.corresponsabilidad.gob.mx Sitios de interés
Buscador de organizaciones
Engine
MARKETING
Merca2.0 Agencias de publicidad
Mercadotecnia publicidad medios Agencias de promoción
http://www.merca20.com/ligas/index.html Agencias de investigación de mercados
Diseño
Asociaciones
Anexos Recursos gubernamentales en Internet 189
Marketing Directo Noticias

Portal de Publicidad y Marketing Índice de empresas
http://www.marketingdirecto.com/ Top Empresas
Federación de Comercio Electrónico Noticias

y Marketing directo Cifras y datos
http://www.fecemd.org/ Legislación
Formación
Asociación Mexicana de Mercadotecnia Directa AMMD

http://www.ammd.org/ Afiliados
Eventos
Centro de Información de Mercadotecnia Acerca del CIMM

Mexicana Banco de información
http://www.cimm.com.mx/html/ Bolsa de trabajo
Directorio de proveedores
Enciclopedia
RECURSOS HUMANOS
Área RH Recursos humanos
http://www.arearh.com/ Relaciones laborales
Formación
Salud laboral
Empleo
Recursos Humanos y Management Empresarial ¿Quién es quién?

http://www.rrhhmagazine.com/ Estudios
Entrevistas
Encuestas
Artículos de opinión
Banco Nacional de Información de Recursos Enlace entre las personas que ofrecen servicios
Humanos y las empresas, organismos e instituciones
http://www.banirh.com/ que necesitan personal especializado
PROPIEDAD INTELECTUAL
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial Patentes
http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp Marcas
Litigios
Información tecnológica
de Sistemas
Instituto Nacional del Derecho de Autor Información oficial

http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_459_indautor Leyes y reglamentos
Estadísticas
Formatos, requisitos y trámites
Intelecto Protegemos Tus Ideas Registro

http://www.intelecto.com.mx/ Preguntas frecuentes
Atención a clientes
OTROS SITIOS WEB

Banco Interamericano de Desarrollo Noticias
http://www.iadb.org/index.cfm?language=spanish Países
Temas
Proyectos
Investigación
Publicaciones
Centro de Estudios Latinoamericanos Tendencias

http://www.cesla.com Gaceta económica
Gaceta política
Cifras
Análisis
Cesla México Instituciones

http://www.cesla.com/sitios/mexico.php Mercados financieros
Análisis económicos
Noticias
Instituto Federal de acceso a la información Solicitud de Positiva Ficta

pública Información del Gobierno Federal
http://www.ifai.org.mx Cultura de Transparencia
Centro Mexicano para la Filantropía Filantropía

http://www.cemefi.org/ Responsabilidad social empresarial
Directorio de instituciones
Centro de información filantrópica
Información legal y fiscal
Unión Social de Empresarios Asociación voluntaria de dirigentes de empresas

http://www.usem.org.mx/ que desde 1957 están convencidos de la
necesidad del mejoramiento profesional
y moral para promover los valores humanos
en la empresa y en la sociedad
Pro Desarrollo, Finanzas y Microempresa,A.C. Red nacional de instituciones financieras

http://www.prodesarrollo.org populares
KALNEMI Casa de la Vida A.C. Ofrece el Diplomado Nacional de

http://www.kalnemi.org.mx/ Profesionalización de OSC
Fundación Mexicana para la Innovación y Programa de Integración Productiva

Transferencia de Tecnología en la Pequeña Programa de apoyo a la Competitividad de
y Mediana Empresa Sectores y Cadenas Productivas
http://www.funtec.org
Anexos Recursos gubernamentales en Internet 191
Comité Nacional de Productividad e Innovación Antecedentes

Tecnológica, A.C. Servicios ISO–9000
http://www.compite.org.mx/ Responsabilidad social
Talleres
Capacitación
Comisión Nacional de los Derechos Humanos Publicaciones

http://www.cndh.org.mx/ Programas de atención
Tratados internacionales
Instituto Federal de Acceso a la Información Acuerdos y Resoluciones

Pública Solicitud de Positiva Ficta
http://www.ifai.org.mx/ Información del Gobierno Federal
Cultura de Transparencia
Confederación de Cámaras Industriales de los La Confederación

Estados Unidos Mexicanos Comercio Exterior
http://www.concamin.org.mx/ Desarrollo Tecnológico
Vida Industrial
Confederación Patronal de la República Mexicana COPARMEX

http://www.coparmex.org.mx/ Programa Cívico
Biblioteca
Prensa
Publicaciones
Vivienda
Cámara Nacional de la industria de Delegaciones

Transformación Sectores
www.canacintra.org.mx/ Áreas
Representaciones
Noticias
Soy Entrepreneur Emprendedores

Para emprender, invertir, vender y ganar Marketing
http://www.soyentrepreneur.com Management
Tecnología
Oportunidades
Enlaces
OTROS PAÍSES
Cesla Argentina Instituciones
http://www.cesla.com/sitios/argentina.php Mercados Financieros
Análisis Económicos
Noticias
Cesla Chile Instituciones

http://www.cesla.com/sitios/chile.php Mercados Financieros
Análisis Económicos
Noticias
Avanza Para informarse (Noticias de Telecentros)

Portal para el desarrollo colombiano Para aprender (Capacitación)
http://www.avanza.org.co/ Para negociar (Bolsa de empleo)
Para conocer (Sobre Colombia, ONGs)
Para comunicarse (Foros)
EcoPortal Contenidos
El directorio ecológico y natural Temas especiales (agua, basura, contaminación,
http://www.ecoportal.net/ desarrollo sustentable, energías, hábitat
urbano, etc.)
Portal por medio del cual se pueden ubicar
diferentes ONGs de otros países
Organizaciones no Gubernamentales Solidarios

http://arteargentino.info/ong/ Medio Ambiente
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Índice analítico
A contabilidad financiera, 127

costos fijos, 131
acta constitutiva, 156 costos variables, 132
activos, 142 criterio de segmentación, 55
administración de operaciones, 98
Administración de Recursos Humanos D
(ARM), 114
administración de un proyecto, 6 datos primarios, 56
análisis de costos, 131 datos secundarios, 56
análisis de mercado, 53 declaración de la misión, 76
análisis, FODA, 81 denominaciones de origen, 163
asociaciones, 154 derechos de autor, 164
desarrollo, 116
B descripción del trabajo, 120
balance general, 142 diagrama de flujo, 102
distribución del área de trabajo (layout),
C 104
capacidades, 14, 21 E
capital, 37, 142
carácter emprendedor, 3 economía, 37
Catálogo Mexicano de Actividad Productiva, elasticidad del precio de demanda, 38
41 empleo, 115
ciclo de vida del producto, 63 estado de pérdidas y ganancias, 139
código de ética, 83 estados financieros pro forma, 139
conocerse a sí mismo, 21 estrategias, 77
contabilidad, 127 estrategias de precios, 67
contabilidad administrativa, 127 evaluar, 14
F P
factores de producción, 37 pasivos, 142
flujo de efectivo pro forma, 136 patentes y modelos de utilidad, 163
fundación asociación, 154 percepción, 36
personalidad, 15
G plan de marketing, 53
ganancia, 67 precio, 67
género, 55 prestaciones, 116
proceso de transformación, 94
I producto interno bruto, 38
inelasticidad del precio de demanda, 38 producto, 63, 94
inflación, 38 promoción, 68
ingresos, 61 promoción de ventas, 69
institución de asistencia privada, 152 pronóstico de ventas, 54
insumos, 94 propietario único, 6
intereses, 14 proyecto, 6
inventario, 104 publicidad, 68
puntos de equilibrio, 133
investigación de mercado, 54
investigación de mercado, 58 Q
L quieres, 36
ley de la demanda, 38 R
ley de la oferta, 37
recursos humanos, 114
M relaciones laborales, 116
responsabilidad social, 89
macroeconomía, 37
marcas, 163 S
margen de ganancias, 67 segmentación de mercado, 54
mercado meta, 54 signos distintivos, 163
mercado, 38 sociedades mercantiles, 151
metas, 77 sostenibilidad, 91
metas financieras, 29 sueldos, 116
necesitas, 36
T
N
territorio, 37
Normas Mexicanas, (NMX), 102 trabajo, 37
Normas Oficiales Mexicanas (NOM), 101
U
O
ubicación del negocio, 109
objetivos, 17, 77
V
organigrama, 120
organización no gubernamental, 152 valores, 17
organización no lucrativa, 10 ventas persona a persona, 69
organización, 76 visión, 76
Notas
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Notas
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Tu Potencial Emprendedor - Jorge Olmos Arrayales

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Tu Potencial Emprendedor - Jorge Olmos Arrayales

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Tu potencial

OLMOS ARRAYALES, JORGE

Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas

PRIMERA EDICIÓN, 2007

D.R. © 2007 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031.

Prentice-Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

ISBN 10: 970-26-0968-2

Impreso en México/Printed in Mexico

Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños 1

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas 13

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos 35

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea 51

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad 75

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar? 93

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos 113

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos 125

Balance general 142

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas 147

Anexos Mi planificador 167

Índice analítico 197

Identificar algunos aspectos relativos al espíritu emprendedor

Identificar las características de los emprendedores

Identificar las ventajas y desventajas de ser un emprendedor

Entender el concepto de ventaja competitiva

Reconocer la importancia de los emprendedores y del espíritu emprendedor

C mo la televisión, la radio, los automóviles, el teléfono, etcétera, habían existido des-

¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?

LA IMPORTANCIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

¿CÓMO SON LOS EMPRENDEDORES?

2. Confianza en su capacidad para tener éxito... optimistas acerca de sus oportunidades

Los emprendedores también tienden a:

7. “tener confianza en su capacidad para lograr el éxito”.

¿POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS SE HACEN EMPRENDEDORAS?

Organización lucrativa Organización no lucrativa

• “No quiero seguir recibiendo órdenes de mi • “Me gustaría ayudar a mi comunidad…”.

FORMAS PARA INICIAR UNA ORGANIZACIÓN

Objetivo principal: obtener ganancias. Objetivo principal: distinto a obtener una

INICIO DE UN NUEVO PROYECTO: PROS Y CONTRAS

• “Oportunidad de independencia... puede proporcionar una manera de cristalizar sus

¿QUÉ NECESITA PARA INICIAR UN NUEVO PROYECTO?

1. Preparándose para el reto con una buena educación.

Cuando conciba una idea para su proyecto emprendedor, considere la importancia de

Proyecto emprendedor: _________________________ Nombre: _________________________

Mis características “E” (emprendedoras) ID #: _____________________________

Paso 1 Identificación de características E

Paso 2 Prioridad de las características E

Paso 3 Características E que desea poseer

Liste las características E que le gustaría poseer.

Paso 4 Características E a las que desea darles prioridad

Numere, comenzando con 1, las características E que más le gustaría tener.

IMPORTANCIA DE LOS EMPRENDEDORES EN LA SOCIEDAD

• Emprendedor social: “Desempeña el papel de agente de cambio en el sector social...

Definitivamente, los emprendedores contribuyen a sus comunidades mientras adaptan

Identificar valores, capacidades y metas personales

Identificar necesidades de la comunidad, familiares y personales

Definir metas financieras personales

¿QUÉ HAY DE MÍ?

¿Cuáles son mis intereses?

Intereses Características Preferencias

Administrativos Planear, ordenar y Planear y coordinar actividades. Relaciones

¿A qué se dedicará? ¿Dónde se establecerá? ¿Qué tipo de actividades realizará? Segura-

Realista Actividades mecánicas. Ver el resultado de su trabajo.

Holland presentaba la tipología vocacional como un modelo hexagonal y mencionaba

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5. 10.

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1. 6. ________

3. 8. ________

4. 9. ________

5. 10. ________

1. 6. ________

2. 7. ________

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4. 9. ________

5. 10. ________

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