A frase "É apenas senso comum" é usada com bastante frequência para descrever conclusões ou

circunstâncias que são óbvias para a maioria das pessoas, pelo menos aquelas que estão ao alcance da voz.
No entanto, W. Edwards Deming, um respeitado guru de gestão e especialista em qualidade, disse: “Não
existe senso comum”. Se houvesse, seria comum.

Então, pelo menos da perspectiva de Deming, você tem a resposta para a pergunta deste artigo. Além
disso, você provavelmente já viu vários casos em que o senso comum parece não ter sido aplicado, cada
instância dando credibilidade à opinião de Deming. Dito isso, vamos explorar isso ainda mais e talvez tentar
começar a entender por que ele disse isso e por que tantas vezes há casos em que o senso comum não é
aplicado. Talvez não seja tão comum quanto deveria ser.

O livro Making Common Sense Common Practice: Models for Operational Excellence, tenta codificar o
senso comum como refere-se à fabricação e outras operações industriais. Ele descreve lições aprendidas de
centenas de pessoas ao longo de décadas trabalharam na manufatura, mineração e outras operações
industriais. Décadas foram gastas tentando entender e descrever em um modo de senso comum quais são
as melhores práticas e como melhor aplicá-las. A maior parte do que está no livro é apenas senso comum,
mas levou décadas para compilar. É realmente assim tão simples?

Articule um conjunto de práticas que pareçam ser o senso comum, depois faça com que todos sigam essas
práticas e, voila, desempenhos de classe mundial! Se fosse assim tão simples.

Então, por que não é?

Eu Sonho Mil novos caminhos.

Eu acordei e andei meu antigo.

~ PROVÉRBIOS CHINESES

Como você sabe cada um de nós é único. Cada indivíduo traz certo conjunto de valores, uma personalidade
única, um conjunto de metas, um histórico educacional e pessoal, um conjunto de experiências,
responsabilidades pessoais e de trabalho e assim por diante. Todos estes são misturados em um amálgama
de quem somos e eles se misturam em nosso julgamento, incluindo o que cada um de nós considera o
senso comum de ser. O que é senso comum para você, dado seu histórico, pode ser um mistério total para
outra pessoa, ou pior, você pode ser um oposto polar.

Além disso, considere uma grande organização onde pode haver 500, 5.000, ou até 50.000 funcionários ou
mais. Além disso, considere o número de links de comunicação entre os vários departamentos e indivíduos.

Matematicamente, o número de potenciais links de comunicação cresce geometricamente com o número

de empregados. Considere a possibilidade de erro quando cada indivíduo tem uma visão diferente do que é
bom senso, para não mencionar a oportunidade de erro durante essas comunicações.

Quantas vezes você já ouviu falar que a comunicação é um grande problema dentro de qualquer
organização?
Basta observar a atual situação política nos Estados Unidos para ver o que acontece quando as pessoas
aplicam valores diferentes para o senso comum. Tome imigração, por exemplo. Muitos pensam que é
apenas senso comum permitir que as crianças da DACA permaneçam nos EUA.

Com um caminho para a cidadania, enquanto outros têm uma linha mais dura e pensam que, por estarem
aqui ilegalmente, é apenas senso comum que eles não têm o direito de estar aqui. Exemplos semelhantes
podem ser encontrados com a dívida nacional, a política tributária, o controle de armas, o policiamento, a
educação pública, o meio ambiente ou qualquer número de questões.

Em cada uma dessas questões, os indivíduos aplicam o que acreditam ser senso comum, apenas para que
os outros pensem que aqueles que têm opiniões opostas são, na melhor das hipóteses, mal informados ou,
na pior das hipóteses, simplesmente estúpidos.

Compromisso, como nossos antepassados aprenderam através de tempos incrivelmente difíceis, pode ser
uma coisa muito difícil, mas muito boa. Se apenas…

Vamos levar esse pensamento para o nível operacional. Cada funcionário tem um conjunto de objetivos e
padrões de trabalho, juntamente com seu histórico e personalidade. Da mesma forma, juntamente com
isso, cada gerente tem certas metas e objetivos e medidas. Esses indivíduos aplicam o que consideram ser
senso comum ao realizar seus trabalhos. Mas o que acontece quando esses objetivos estão em conflito?
Por exemplo, o gerente de compras tem o objetivo de minimizar os custos de compra e o estoque, tanto
em matéria-prima quanto em peças de reposição. O gerente de manutenção tem o objetivo de minimizar o
risco de não ter uma peça de reposição quando for necessária, por exemplo, para uma falha inesperada do
equipamento. O gerente de produção tem como objetivo maximizar o rendimento e a eficiência da
produção. Então, o que acontece se o gerente de compras diminui as peças de reposição para reduzir o
estoque, mas a ponto de as peças frequentemente não estarem disponíveis quando o equipamento falhar
ou as peças forem de qualidade inferior? O que acontece quando o gerente de compras compra matérias-
primas baratas para economizar dinheiro, mas esse material é muito mais difícil de processar através da
fabricação, reduzindo os rendimentos e a eficiência? Em cada evento, o gerente de compras está tentando
fazer o que faz sentido para alcançar seus objetivos. E os outros gerentes estão fazendo o que faz sentido
para eles. Mas isso só faz sentido para o negócio se for bom para os negócios em geral e reside o problema.

Outro exemplo comum é quando o gerente de produção ignora o cronograma de manutenção para atender
ao cronograma de produção. Afinal, só faz sentido atrasar a manutenção quando é necessário um requisito
de produção urgente para satisfazer um cliente importante. Até que, é claro, o equipamento falhe devido à
falta de manutenção adequada, momento em que só faz sentido fazer a manutenção rapidamente para
colocar o sistema de volta na linha.

É claro que, quando isso acontece com frequência, o equipamento logo cai em desuso, dificultando a
produção. Nesse ponto, só faz sentido culpar a manutenção por não manter o equipamento em bom
estado. Tudo isso faz sentido, não é?

Há muitos outros exemplos a oferecer, por exemplo, entre projetos de capital e operações e manutenção,
entre projetos de compra e de capital, ou entre recursos humanos e os vários departamentos, mas isso
deve ser suficiente para ilustrar a falácia de tentar aplicar o senso comum quando as organizações não
estão alinhadas e trabalham em equipe para alcançar um objetivo comercial mais alto. Cada um tem seus
objetivos e medidas e sua visão do senso comum; eles estão frequentemente em desacordo e
frequentemente mudam com a chegada de um novo gerente em qualquer departamento.

Então, com esses exemplos, o senso comum pode não ser tão comum, especialmente se você não pensa
em um nível de sistemas, levando em conta várias influências e tentando otimizar os resultados.
Claramente, há uma necessidade de alinhamento em qualquer organização, com padrões, práticas e
medidas de desempenho compatíveis que reforcem esse alinhamento para o bem maior da organização.

ALINHAMENTO

Em seu livro seminal, Psicologia Organizacional, Edgar Schein observou que, à medida que aumenta a
interdependência da tarefa, o trabalho em equipe e a colaboração tornam-se cada vez mais críticos para a
eficácia organizacional. Por exemplo, existe uma enorme interdependência de tarefas entre produção e
manutenção, entre turnos, entre marketing e manufatura, entre compra e produção / manutenção, e assim
por diante. A lista é grande.

Então, como você pode gerenciar essa interdependência de tarefas e criar um maior senso de alinhamento
e trabalho em equipe em direção a objetivos comuns? Como você faz o senso comum mais comum ao criar
esse senso de propósito compartilhado?

Primeiro, toda organização precisa de um conjunto do que Schein chama de metas “superordenadas”, que
têm prioridade sobre interesses individuais ou de grupo. Embora simples em conceito, é mais difícil na
prática, mas você pode começar por:

1. Perguntar aos gerentes quando eles estão tomando decisões e normas e medidas para considerar e
articular a coisa certa a fazer por o negócio à luz dos objetivos gerais.

2. Lembrar constantemente as pessoas para se concentrarem nos objetivos de nível mais alto.

3. Incentivar as pessoas a pensar em um nível de sistemas e não otimizar no nível sub-ótimo em seu
pequeno silo. Em vez disso, pergunte: Que efeito isso (decisão, medida, ação etc.) terá sobre o negócio?

4. Desenvolver medidas compartilhadas entre vários grupos e acordos de parceria para facilitar o
pensamento, colaboração e fazer o que é certo para o negócio. Isso é discutido mais na próxima seção.

MEDIDAS COMPARTILHADAS PARA PROMOVER ALINHAMENTO E TRABALHO EM EQUIPE

Muitas vezes, a manutenção é responsável pelos custos de manutenção e reparo, manutenção preventiva
(PM) e cumprimento da programação de manutenção. No entanto, também é verdade que a manutenção,
por culpa própria, não tem controle adequado dessas medidas. Por exemplo, a produção geralmente atrasa
a manutenção e os PMs no interesse da produção.

Embora isso seja compreensível, ele coloca a manutenção em uma posição de responsabilidade pela
conformidade com a programação quando ela não controla realmente a programação. Além disso, é
frequente o fato de que práticas operacionais inadequadas relacionadas a partida e parada, operação
normal e cuidados básicos ao operador resultarão em perda de produção e tempo de inatividade do
equipamento. Novamente, a manutenção tem pouco controle sobre essas práticas precárias, mas suporta o
ônus do custo delas por meio de excesso de custos de manutenção, manutenção atrasada ou baixa
conformidade de cronograma. Alternativamente, pode ser o caso de a manutenção insistir em fazer certas
PMs ou outras manutenções quando isso tiver um efeito prejudicial na entrega do produto. Então, como
você pode gerenciar melhor esses interesses competitivos?

Uma sugestão seria manter a produção e a manutenção responsáveis pelos custos de manutenção e
reparo, manutenção / cumprimento do cronograma de entrega e entrega pontual. Se ambos forem
responsabilizados, eles devem trabalhar juntos para equilibrar interesses concorrentes e são muito mais
propensos a fazer a coisa certa para o negócio, em oposição à coisa certa para o seu departamento.

Outro exemplo é uma situação que muitas vezes surge entre a compra e a manutenção. Um dos objetivos
da compra é minimizar o capital de giro na forma de peças de reposição e lojas. Este é o capital de giro que
não está funcionando. Representa dinheiro atrelado que pode ser disponibilizado para outras necessidades
de negócios. A manutenção, por outro lado, quer maximizar as peças de reposição para minimizar o risco
de não ter o sobressalente quando o equipamento quebrar e ser capaz de suportar rapidamente a
produção para colocar a planta de volta na linha. Os dois objetivos são contrários um ao outro. Para
gerenciar isso, mantenha as duas funções responsáveis pelo giro do estoque das lojas, uma medida do
estoque de peças sobressalentes em relação à sua taxa de uso e para a taxa de ruptura, uma medida do
nível de serviço da função de lojas. Conseguir o equilíbrio certo para que o maior propósito comercial seja
servido é a coisa certa a fazer.

Embora haja muitos outros exemplos, os fornecidos devem servir a finalidade de permitir que você
desenvolva medidas que facilitem a colaboração entre os vários grupos, para que você possa pensar em um
nível de sistema e fazer a coisa certa para o negócio. O senso comum se torna mais comum.

O TODO É MAIS DO QUE A SOMA DE SUAS PARTES

~ ARISTÓTELES

CULTURA E LIDERANÇA

Tudo isso faz com que você se pergunte se uma determinada organização fomentou uma cultura de
trabalho em equipe, colaboração e pensamento no nível do sistema, ou uma conquista individual e
departamental. Este último é mais frequentemente do que não o caso em organizações medíocres e de
baixo desempenho. O primeiro é tipicamente um de melhor desempenho, mesmo organizações superiores.
Cabe à liderança da organização criar uma cultura na qual os indivíduos e departamentos devem funcionar
com o bem maior da organização em mente.

Bons líderes fornecem a estratégia global e os objetivos e as superordenar metas e repetidamente

comunicá-las. Em seguida, eles implementam sistemas e medidas para garantir que as várias unidades de
negócios e departamentos trabalhem em direção a essas metas de maneira colaborativa. Se a liderança
acredita que precisa apenas definir metas e medidas do departamento sem considerar o efeito interativo
que terá sobre o negócio, então não é provável que o sucesso seja alcançado.
Sumário

Dada a complexidade de qualquer organização, suas diferenças individuais e departamentais e a frequente

falta de uma estratégia abrangente ou medidas comuns para facilitar a colaboração, é justo dizer que o
senso comum não é tão comum. O senso comum só é comum quando a liderança da organização toma as
etapas descritas neste artigo, entre outras, para garantir que toda a organização esteja alinhada e
trabalhando em equipe para apoiar as metas organizacionais. Para as organizações que não conseguem
fazer isso, Deming estava certo