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SESIÓN
GESTIÓN DEL ALCANCE
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PROCESOS : ¾ RECOPILAR REQUISITOS
¾ DEFINIR EL ALCANCE
¾ CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE
DEL TRABAJO)
¾ VERIFICAR EL ALCANCE
¾ CONTROLAR EL ALCANCE
La Gestión del Alcance involucra gestionar tanto el alcance del producto como el
alcance del proyecto, siendo ambos alcances diferentes entre sí.
Alcance del Producto: El alcance del producto es otra forma de decir “son los
requisitos que se relacionan con el producto del proyecto”. Responde a la pregunta
“¿Qué resultado final se espera?”. El alcance del producto puede ser proporcionado
como resultado de un proyecto anterior para determinar los requisitos, o puede ser
creado como parte del proyecto. Usando el ejemplo de un proyecto para construir
un nuevo terminal de tren, el alcance del producto podría ser “Entregar un nuevo
terminal de tren que cumpla con las especificaciones técnicas”. Para determinar si
el alcance del producto ha sido completado en un proyecto, el producto resultante
(el nuevo terminal de tren) se compara con los requisitos del producto, los cuales
son registrados en la documentación de requisitos y en el Enunciado del Alcance del
Proyecto.
Alcance del Proyecto: Es el trabajo que el proyecto hará para entregar el alcance
del producto o el producto del proyecto. En el ejemplo del proyecto para construir
un nuevo terminal de tren, el alcance del proyecto es el trabajo a realizar para
entregar el terminal del tren. Este trabajo incluye las actividades de planificación,
coordinación y gestión (como reuniones e informes) que aseguran que se logre el
alcance del producto. Esto se convierte en parte del Plan de Gestión del Alcance, el
cual es parte del Plan para la Dirección del Proyecto. Para determinar si el alcance
del proyecto ha sido completado en un proyecto, se debe medir contra el Plan para
la Dirección del Proyecto.
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Sesión 5: Gestión del Alcance v1
El Plan de Gestión del Alcance deberá ser único para cada proyecto, pero podría
cubrir temas que pueden ser estandarizados para la compañía o para el tipo de
proyecto. Una vez completado, el Plan de Gestión del Alcance forma parte del Plan
para la Dirección del Proyecto y se utiliza para guiar y medir el proyecto hasta el
cierre del proyecto.
El Plan para la Dirección del Proyecto puede ser formulado por etapas, o iterado,
durante la planificación del proyecto. La primera parte del Plan de Gestión del
Alcance describe cómo se definirá el alcance. Una vez que se planifica el resto del
proyecto, el Director del Proyecto (Project Manager) tendrá suficiente información
para decidir cómo se ejecutará y controlará el alcance, por lo tanto, podrá añadir
esos componentes al Plan de Gestión del Alcance. Otro aspecto de las iteraciones es
que las partes posteriores de la planificación del proyecto, como el proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos, pueden agregar nuevo alcance al proyecto.
Se necesita entender bien el alcance del proyecto para crear un buen Plan de
Gestión del Alcance. La idea detrás de la creación de este plan y de todos los otros
planes de gestión es “Si no puedes planearlo, no podrás hacerlo”. Muchas personas
cometen el error de comenzar a trabajar en un proyecto antes de terminar de
definir el alcance del producto y del proyecto, y antes de haber planificado
apropiadamente cómo administrarán el alcance.
Nota: La forma en la que el PMI le dice cómo Gestionar el Alcance, y la forma cómo
usted realmente lo gestiona podría ser diferente. Hay muchas maneras aceptables
de Gestionar el Alcance. Si usted gestiona de manera diferente a lo recomendado,
no necesariamente estará equivocado, sólo estará gestionando el alcance de
manera diferente en base a las necesidades de su proyecto. La Guía del PMBOK®
describe el proceso de Gestión de Alcance como:
1. Determina los requisitos, asegurándose que todos los requisitos soporten las
necesidades de negocio del proyecto, según lo descrito en el Acta de
Constitución del Proyecto (Project Charter).
2. Prioriza y balancea las necesidades de los Interesados (Stakeholders) para
determinar el alcance del producto y el alcance del proyecto.
3. Crea una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para descomponer el
alcance en partes más pequeñas y manejables.
4. Verifica que el alcance del trabajo planificado realmente se esté realizando.
5. Mide la performance del alcance, y lo ajusta según sea necesario.
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Esto podría no ser lo que se hace en el trabajo diario real. Por ejemplo, en el
proceso de recopilación de requisitos, para determinar lo que será el proyecto, a
menudo se trata como un proyecto separado, especialmente para los trabajos que
necesitan un gran esfuerzo de recopilación de requisitos y cuando las personas
involucradas en determinar los requisitos son diferentes de los que realizarán el
trabajo. Las ediciones anteriores de la Guía del PMBOK® asumían que los requisitos
se determinaban antes de que comience el proyecto. La Guía del PMBOK®, 4ta
Edición ahora incluye el recopilar y determinar los requisitos como parte del trabajo
del proyecto.
Para todas las preguntas del examen que involucran las adquisiciones,
suponga que usted es el Director del Proyecto (Project Manager) del
comprador, a menos que se especifique lo contrario.
¿Usted es consciente sobre qué significa realmente la frase “asegurar que todos los
requisitos soporten las necesidades de negocio del proyecto según lo descrito en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)”? Esto significa que nadie
puede solicitar o añadir trabajo que no está relacionado a la razón descrita en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) para iniciar el proyecto. Un
Director del Proyecto (Project Manager) debe ser asertivo. Esta también es la
actitud que se debe tener cuando se da el examen. Usted debe ser capaz de decir
“no” y no permitir que tales actividades tengan lugar en su proyecto. El alcance
innecesario añade tiempo, costo, y riesgo al proyecto.
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RECOPILAR REQUISITOS
Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben haber definido en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). El proceso Recopilar Requisitos
implica la recopilación de entradas más específicas para los requisitos de todos los
Interesados (Stakeholders). Este proceso es crítico para el éxito del proyecto, ya
que obviar un requisito podría significar cambios significativos y conflictos durante
el resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto.
ENTREVISTAS
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TALLERES FACILITADOS
Tenga mucho cuidado con esta técnica. Muchas personas piensan que la Tormenta
de Ideas es sólo una reunión donde las personas discuten ideas. La razón para
realizar Tormenta de ideas no es obtener pensamientos individuales; por el
contrario, esta técnica se esfuerza para obtener “pensamiento grupal”. Esta técnica
consiste en que una persona menciona una idea para solucionar un problema o, en
este caso, determina el alcance. Esta idea genera una idea de otro participante, lo
que lleva a otra idea, y así sucesivamente. Esta técnica no asegura que todas las
ideas de los participantes se capturen. En su lugar, produce ideas que fueron
generadas unos de otros.
TÉCNICA DELPHI
Con esta técnica, se les envía una solicitud de información a los expertos que
participan anónimamente. Se compila sus respuestas, y se les envía de nuevo los
resultados para que vuelvan a revisarlo hasta que se logre un consenso.
MAPAS MENTALES
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DIAGRAMAS DE AFINIDAD
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Requisito
recientemente
identificado
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CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
OBSERVACIÓN
Esta técnica implica seguir de cerca el trabajo – observar a un usuario potencial del
producto en el trabajo y, en algunos casos, participar en el trabajo para ayudar a
identificar los requisitos.
PROTOTIPOS
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DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
BALANCEO DE REQUISITOS
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Interesados (Stakeholders) pueden o no coincidir con las del proyecto o con los de
otros Interesados (Stakeholders). Estos requisitos deben ser balanceados contra los
intereses del proyecto, y cualquier conflicto debe ser resuelto.
Algunos temas son tan complejos que no pueden ser resueltos sólo por el Director
del Proyecto (Project Manager), y requiere la intervención de la gerencia. Sin
embargo, hay algunas directrices estándares para balancear los requisitos de los
Interesados (Stakeholders).
El Director del Proyecto (Project Manager) debe facilitar la solución de los requisitos
que compiten entre sí, aceptando aquéllos que mejor se ajusten a lo especificado
en:
¾ El caso de negocio, que indica la razón por la que el proyecto fue iniciado
(demanda del mercado, requisito legal, etc.).
¾ El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
¾ El Enunciado del Alcance del Proyecto.
¾ Las restricciones del proyecto.
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Esta matriz usualmente toma la forma de una tabla con los siguientes datos:
Número de identificación del requisito, origen de cada requisito, quién está
asignado para gestionar el requisito, y el estado del requisito, el cual incluye si es
que está finalizado. Note que cada requisito está asignado a alguien para
gestionarlo, o ser propietario de ello. Este concepto es similar al de propietario de
riesgo, descrito en el capítulo de Gestion de los Riesgos del Proyecto. ¿Puede notar
cómo esta matriz es sumamente útil en proyectos grandes para asegurar que los
requisitos sean gestionados adecuadamente, y que el cliente reciba lo que pidió?
¿También puede notar cómo la asignación de un propietario libera el tiempo del
Director del Proyecto (Project Manager) y proporciona a los miembros del equipo
“trabajo” que deben realizar más allá de simplemente completar actividades?
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DEFINIR EL ALCANCE
El propósito del análisis del producto es analizar los objetivos y descripción del
producto indicados por el cliente o Patrocinador (Sponsor), y convertirlos en
entregables tangibles. Este es un término de Ciclo de Vida del Proyecto en lugar de
un término de Dirección de Proyectos. Como parte del proyecto, se debe emplear
el esfuerzo necesario para determinar y definir los entregables, en lugar de sólo
recibir una lista completa del cliente.
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Restricciones y Supuestos
Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo, como las
limitaciones de recursos, presupuesto, cronograma y alcance (Por ejemplo, cuando
la gerencia dice que el proyecto debe ser completado con sólo 5 recursos). Los
supuestos son cosas asumidas como ciertas, pero que no necesariamente es así.
(Por ejemplo: se supone que usted no necesitará la aprobación del departamento
de ingeniería antes de empezar con las actividades). Las restricciones y supuestos,
que están registrados en el Enunciado del Alcance del Proyecto, son entradas a
muchos procesos de Dirección de Proyectos.
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Muchas personas simplemente hacen una lista de cosas a realizar como su método
de definir las actividades de un proyecto. Esto es un gran error. Hay enormes
ventajas en usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La imagen del lado
izquierdo proporciona mayores ventajas que la lista del lado derecho.
Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es mucho mejor que una lista de
actividades por las siguientes razones:
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Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) está orientada a entregables. Esto no
significa que sólo los entregables del cliente se incluyan en la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT), también se debe incluir el alcance completo del
proyecto, el cual incluye el alcance del producto, el alcance del proyecto, y los
esfuerzos para la dirección de proyectos.
Importante
Se debe tener en cuenta que hay pocas reglas para la creación de una Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT). Las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs)
creadas por dos personas distintas para el mismo proyecto serán diferentes. Una
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) estará bien creada si se siguen las
siguientes reglas:
• La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda
del equipo.
• Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el
proyecto.
• Cada nivel de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una pequeña
parte del nivel anterior.
• Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de
la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Eventualmente, algunos niveles
se descompondrán más que otros.
• La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe incluir sólo entregables
que son realmente necesarios.
• Los entregables que no están en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
no son parte del proyecto.
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Una vez completado, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podría ser
ingresada en un software de dirección de proyectos. En ese caso, los paquetes de
trabajo – la fila inferior de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) – podría
estar listada en el software, pero estos paquetes de trabajo no son creados en el
software. La lista proviene de la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).
** Cuentas de control
* Paquetes de trabajo
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Un buen Director del Proyecto (Project Manager) debe ser consciente que no sólo es
valioso tener la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), sino también el esfuerzo
involucrado en la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) añade
valor al proyecto.
Beneficios:
Los beneficios de usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) son:
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Lista de
actividades
Gestión de la Estimación
Calidad
Presupuesto Cronograma
Una vez completada, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede ser
utilizada en cualquier momento que se necesite reevaluar el alcance del proyecto.
Por ejemplo, se puede utilizar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
Como resumen podemos decir que una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
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Importante
Estructura de
Desglose del
Trabajo (EDT)
Proyecto
Cuentas de
Control
Diccionario de Paquete de
la EDT Trabajo
Actividades
DICCIONARIO DE LA EDT
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El Diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear la EDT. Se puede utilizar
como parte de un sistema de autorización de trabajo para informar a los miembros
de equipo sobre cuándo sus paquetes de trabajo se ejecutarán. La Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) también se puede utilizar para controlar el trabajo que
se está haciendo, para evitar la Corrupción del Alcance, y para entender mejor el
esfuerzo a realizar por cada paquete de trabajo. El Diccionario de la EDT ayuda al
proyecto poniendo límites sobre qué está incluido en el paquete de trabajo. Algunas
de las entradas al Diccionario de la EDT pueden ser completadas durante las
iteraciones (por ejemplo: duración, interdependencias, etc.)
La línea Base del Alcance está conformada por el Enunciado del Alcance del
Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.
Para medir el éxito de un proyecto (y de un Director del Proyecto (Project
Manager)) se debe ver si es que el proyecto ha cumplido con los requisitos
establecidos y si es que se ha logrado la Línea Base del Alcance. Se debe evaluar el
rendimiento del Director del Proyecto (Project Manager), por lo tanto indispensable
el uso de herramientas y técnicas de dirección de proyectos, ya que hace más fácil
lograr una buena evaluación de rendimiento. La Línea Base del Alcance se convierte
en parte del Plan para la Direccion del Proyecto, que es aprobado por el
Patrocinador (Sponsor).
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VERIFICAR EL ALCANCE
Entradas al Proceso:
• El trabajo debe ser completado y revisado cada vez que se reúna el Director
del Proyecto (Project Manager) con el cliente; por lo tanto, se debe obtener
del proceso Realizar Control de Calidad lo que se llama “entregables
validados”.
• Podría ser útil contar con el alcance aprobado cuando se reúna con el
cliente, por lo que necesita el Plan para la Dirección del Proyecto
(específicamente, la Línea Base del Alcance).
• También podría necesitar la Matriz de Trazabilidad para la reunión, de modo
que se pueda realizar seguimiento de dónde proceden los requisitos y
demostrar dónde fueron logrados esos requisitos y en qué trabajo.
• Además, se debe tener la documentación de requisitos para refrescar la
memoria sobre todos los detalles de los requisitos.
Salidas del Proceso: El proceso Verificar el Alcance se realiza para asegurar que
el proyecto esté en marcha desde el punto de vista del cliente durante el proyecto,
en lugar de sólo esperar la aceptación formal que ocurra en el cierre del proyecto.
Es mejor encontrar cambios y problemas durante el proyecto que al final del
proyecto. El cliente aceptará los entregables o pedirá solicitudes de cambio. En
cualquier caso, se debe actualizar los documentos del proyecto para reflejar la
conclusión o los cambios. Por lo tanto, las salidas son:
• Entregables aceptados.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Hay un par de aspectos más delicados del proceso Verificar el Alcance. Primero,
puede ser realizado al final de cada fase del proyecto en el Ciclo de Vida del
Proyecto (para verificar los entregables de cada fase a lo largo del camino) y
durante el grupo de procesos de seguimiento y control. Se puede Verificar el
Alcance con el cliente muchas veces en un proyecto. Mientras que el proceso
Verificar el Alcance da como resultado la aceptación formal de los entregables
provisionales por parte del cliente, recuerde que parte del proceso Cerrar el
Proyecto o Fase es obtener la aceptación formal o firma del cliente de todo el
proyecto o de toda una fase.
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CONTROLAR EL ALCANCE
Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminado el trabajo y tener
una clara definición de cuál es el alcance del proyecto (la Línea Base del Alcance
que está en el Plan para la Dirección del Proyecto). También se debe tener en
cuenta los requisitos originales registrados en la documentación de requisitos y en
la Matriz de Trazabilidad de Requisitos (entradas para este proceso). Luego se tiene
que medir el rendimiento del alcance contra la Línea Base del Alcance para ver la
magnitud de cualquier variación (análisis de variación) y decidir si se requiere
acciones correctivas o preventivas. Una vez que se conoce la información, el
siguiente paso es determinar si se necesita cualquier actualización a la Línea Base
del Alcance, a otras partes del Plan para la Dirección del Proyecto, o a los
documentos del proyecto, y qué cambios se deben solicitar. Al mismo tiempo, el
Director del Proyecto (Project Manager) debe buscar impactos de los cambios en el
alcance en todos los aspectos del proyecto (a través del proceso Realizar Control
Integrado de Cambios).
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