UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GP-575 “V”

“Diagnóstico Empresarial de la empresa

Compañía Goodyear del Perú”

Curso: Diagnóstico Empresarial

Grupo:
Fernández Gaitán, Jossy Joselin
Herrera Marín, Bryan Edward
Huanay Páez, Alejandra Paola
Julian Laime, Liliana Beatriz
Miranda Rodríguez, Johann Ronald
Yosioka Barahona, Harumi Asako

Profesor:
Mg. Ing. Carlos Ponce

Fecha de entrega:
27/03/2018

2018-I
0
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 2
CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 3
1.1. COMPAÑÍA GOODYEAR DEL PERÚ .......................................................................................... 3
1.2. VISIÓN...................................................................................................................................... 3
1.3. MISIÓN .................................................................................................................................... 3
1.4. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 3
1.4.1. Objetivo general .............................................................................................................. 3
1.4.2. Objetivos específicos ....................................................................................................... 4
1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA ......................................................................................................... 4
1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 4
CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: ............................................................................. 8
2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO:......................................................................................................... 8
2.1.1. Análisis PESTEL: ............................................................................................................... 8
2.1.2. Análisis del Entorno competitivo: ................................................................................. 11
2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos: ...................................................................... 14
2.2. ANÁLISIS INTERNO................................................................................................................. 15
2.2.1. Matriz Evaluación de Factores Internos ........................................................................ 15
2.2.2. Benchmarking ................................................................................................................ 15
2.2.3. Ventajas Competitivas ................................................................................................... 17
2.2.4. Auditoría Interna ........................................................................................................... 17
3. CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL-ORGANIZACIONAL ................................. 20
3.1. OBJETIVOS: ............................................................................................................................ 20
3.1.1. Objetivo General: .............................................................................................................. 20
3.1.2. Objetivos específicos: .................................................................................................... 20
3.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA .................................................................................................. 21
3.2.1. Misión ............................................................................................................................ 21
3.2.2. Visión ............................................................................................................................. 22
3.3. MANUALES: ........................................................................................................................... 23
3.4. CADENA DE VALOR .................................................................................................................. 5
3.4.1. Actividades de apoyo ...................................................................................................... 5
3.4.2. Actividades primarias ...................................................................................................... 6
3.5. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA................................................................................................. 7

1
INTRODUCCIÓN

2
CAPÍTULO I: IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. COMPAÑÍA GOODYEAR DEL PERÚ

Compañía Goodyear del Perú es una empresa de origen estadounidense con más de 70
años de experiencia en el rubro de neumáticos. Su planta está ubicada en la avenida
Argentina, el cual se encarga de producir para el mercado local y extranjero, entre estos
Brasil, Colombia, Argentina, Chile, Estados Unidos, Paraguay y Uruguay.

1.2. VISIÓN

Ser la elección preferencial de los clientes en el negocio de llantas.

1.3. MISIÓN

Entregar un portafolio de Productos y Servicios en segmentos estratégicos de mercado,

excediendo las necesidades dinámicas de todas las partes interesadas.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

3
  Pasar de ser un fabricante de neumáticos a un proveedor de
soluciones satisfaciendo totalmente las necesidades de nuestros
clientes y consumidores.

1.4.2. Objetivos específicos

 Crear una cultura de innovación y grandes soluciones con un

destino claro, nuevas habilidades y nuevas actitudes.
 Mejorar Continuamente la Productividad de las Operaciones
 Promover la Conservación del Medio ambiente.

1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA

1.6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

La mayor parte del siglo, los valores corporativos de Goodyear se han enfocado en una
frase "Proteja nuestro buen nombre".

Hoy, esto se refleja en la vida mediante el desarrollo de una cultura en la cual un equipo
competitivo y comprometido de asociados puede sobresalir. Estos valores también se

4
manifiestan a través de nuestro compromiso en los productos que vendemos y en los
consumidores que confían su trabajo diario en ellos.

1.7. CADENA DE VALOR

Para Goodyear, es importante utilizar recursos clave para la gestión de la empresa.
Usando estos recursos Goodyear le general un valor agregado a su producto en su
empresa:

Por ello Goodyear hace uso de los siguientes recursos:

 Capital financiero
 Capital humano
 Capital social
 Capital natural
 Capital físico

1.7.1. Actividades de apoyo

 Infraestructura de la empresa:

Este recurso es de suma importancia ya que se cuenta con una capacidad de

almacenamiento de 110 000 llantas y una capacidad de producción de 5000 llantas
diarias, la planta de Perú está acondicionada para generar productos de calidad.

 Administración de Recursos humanos

Los recursos humanos en la compañía es de suma importancia por ello cuentan

con especialistas en cada área

5
  Desarrollo tecnológico

La compañía hace uso del ERP SAP, el cual se encarga de integrar todas las
áreas involucradas en los procesos. Además de ello, tienen tecnología de punta en
sus procesos de fabricación.

 Adquisiciones

El área de compras de materia prima, como compras de suministros (Procurement)

se encarga de realizar las gestiones necesarias, para que se tenga los recursos
necesarios en la industria

1.7.2. Actividades primarias

 Logística de entrada

Se encarga de las importaciones y compras de materia prima, administrando los

recursos necesarios para la producción de los neumáticos.

 Operaciones

Existe todo un mapeo de operaciones, con procedimientos establecidos, que

garantizan la funcionalidad de los procesos.

 Logística de salida

Se tiene dos canales por los cuales sale la mercadería: exportaciones y venta
local, cuentan con una flota y servicio tercerizado para la entrega a provincias y
Lima.

 Mercadeo y ventas

En cada distribuidor y cada canal de venta, se tiene un Key Account manager, que
se encarga de hacer seguimiento a la reposición en cada punto de venta

 Servicio postventa

La compañía cuenta con técnicos especialistas para la revisión de neumáticos y

prever cambios.

6
1.8. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA
El organigrama en mención es de tipo funcional, donde las áreas de manufactura, Supply
chain, IT, Human Resources, Legal, finanzas y tesorería, son reportados regionalmente, es
decir a LATAM, mientas que las ventas, PBU de consumo y comercial son medidas
localmente en Perú, adicionalmente existe un General Managment que se encarga de que
todos los resultados se den y estos son medidos cada quarter (Q1, Q2, Q3 y Q4).

7
CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:

2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO:

2.1.1. Análisis PESTEL:

2.1.1.1. Político

Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes
políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las
modificaciones en los tratados comerciales

Fuente: Página goodyear

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2.1.1.2. Económico

Los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los
factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación,
han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.

Fuente: Indicadores BBVA 2018

2.1.1.3. Sociocultural

Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en
las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o
cambios en el nivel poblacional

Fuente: Página www.llantas.pe

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2.1.1.4. Tecnológico

Los fabricantes de automóviles están empezando a utilizar por primera vez neumáticos sin
aire (con motores individuales en cada rueda) en un prototipo de automóvil impulsado por
hidrógeno, el Fine-Comfort Ride, esto se pudo reflejar en una entrevista realizada a Takao
Soto, director de ingeniería.

Puesto que tales neumáticos están compuestos por una banda de goma que rodea un
centro de plástico y aluminio, la premisa es que algún día podrían compensar el peso de los
motores, dijo.

Actualmente, los prototipos de neumáticos pesan casi lo mismo que los neumáticos
tradicionales, pero Sato cuenta con que los avances tecnológicos puedan reducir en 5
kilogramos, o aproximadamente el 30%, el peso de cada neumático para el 2025.

2.1.1.5. Ecológico

El impacto medioambiental de un producto de consumo como un neumático, se debe a tres

fases esenciales de su existencia. Ya os hablábamos con anterioridad de la importancia del
proceso de tratamiento y reciclaje de neumáticos, una vez que un neumático ha dejado de
ser útil y es necesaria su sustitución. En su fabricación también es importante la materia
prima empleada y la optimización energética de los procesos. El 96% del impacto
medioambiental de un neumático es como consecuencia de su utilización a lo largo de su
vida útil y ajeno al proceso de fabricación y reciclaje.

En este caso más allá de la importancia del consumo de materias primas o utilización de
aquellas que sean regenerables, el impacto medioambiental de un neumático se debe en

10
mayor medida al consumo de energía y las emisiones de CO2 asociadas por el rozamiento
de la goma con el asfalto. Por otro lado, pensemos que uno de cada cinco repostajes que
efectuamos se debe al efecto de la resistencia de rodadura, una propiedad que por
cuestiones lógicas y el propio funcionamiento del neumático es tan problemática en este
aspecto como necesaria.

2.1.2. Análisis del Entorno competitivo:

2.1.2.1. Fuerzas de porter:

Amenaza de nuevos competidores (Barreras de entrada):

En el caso de la empresa en estudio, vemos que existe una débil amenaza de nuevos
competidores ya que en el mercado existen pocas empresas que podría ingresar a
realizar una actividad similar a la que la empresa realiza, por las barreras que este tipo
de industria exige:

 Economía de Escala: Al ser GOODYEAR una compañía trasnacional cuenta

con una economía de escala lo que le permite tener costos bajos de producción
permitiéndole ser una empresa competitiva en precios

 Necesidad de obtener Tecnología y conocimiento especializado: Para el caso

de GOODYEAR cuentan con tecnología de última generación en la fabricación
de neumáticos además de contar con personal capacitado para la fabricación
de productos que cumplan con los estándares requeridos por el cliente

 La falta de experiencia: La empresa cuenta con 70 años experiencia en la

fabricación de neumáticos, lo que respalda el producto comercializa.

 Lealtad del consumidor: GOODYEAR cuenta con consumidores que son leales
a la marca por la calidad del producto, por los años de confianza y por varias
razones lo que representara una dificultad para sus competidores ya que deben
ofrecer todo eso y más.

 Grandes necesidades de Capital: Para iniciar una empresa de la envergadura

de GOODYEAR se debe contar con un capital fuerte que permita competir con

11
 la empresa, ya que para el nivel de producción que tiene se necesitan equipos ,
personal ; lo cual sería otro factor limitante

 Falta de canales de distribución: En la actualidad GOODYEAR cuenta con

varios canales de distribución, ya que cuenta con alianzas, distribuidores lo cual
le permite llegar a sus clientes de forma rápida; la competencia por el otro lado
no cuenta con canales de distribución al nivel de GOODYEAR lo que le
representara dificultades en la venta de sus productos.

La rivalidad de los competidores:

Para el caso de la empresa GOODYEAR existe una rivalidad de los competidores

media ya que existen marcas en el mercado que tienen precios bajos para los mismos
productos que comercializa nuestra empresa en estudio, por ejemplo tenemos el caso
de la empresa LIMA CAUCHO, que también se dedica a la manufactura y
comercialización de neumáticos; los precios que ofrece son más bajos que los precios
de GOODYEAR ; otro aspecto es que los competidores también cuentan con una
infraestructura y logística tan buena como la que posee nuestra empresa en estudio lo
que produce que nuestra empresa aplique estrategias para disipar las ventajas
competitivas de las demás empresas.

La ventaja de la cual dispone GOODYEAR es la calidad en sus productos además de

brindar servicios de seguimiento a los clientes lo cual le permite disminuir la rivalidad
que pueda haber en el mercado y de esta manera seguir siendo una compañía
competitiva y posicionada.

Poder de negociación de los proveedores:

Debido a que GOODYEAR es una empresa transnacional, sus proveedores se

encuentran definidos bajo estrictos contratos firmados por las centrales
correspondientes (USA, Europa, etc.)

Por ende, como GOODYEAR Perú no es posible definir cambios de proveedores o que
estos ejerzan un cierto poder de negociación.

Sin embargo, realizando un análisis de la compañía en general se podría decir que el

poder de negociación de los proveedores es Débil, ya que existen muchas empresas

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dedicadas a la producción de dichos insumos a lo largo del mundo. A continuación, se
muestran los principales materiales de los que se provee la compañía para realizar la
fabricación de llantas y protectores:

 Caucho natural: Proveedor propio de la empresa: “Goodyear Orient Co Private

ltd” (Sin poder de Negociación)
 Caucho sintético: Otras compañías (Existen varios proveedores, por ende,
tienen bajo poder de negociación)
 Negro de humo: Otras compañías (Existen varios proveedores, por ende, tienen
bajo poder de negociación)
 Químicos y aditivos: Proveedor propio de la empresa: “Goodyear Chemical” (Sin
poder de Negociación)

Poder de negociación de los compradores:

GOODYEAR trabaja con 3 tipos de clientes:

 Flota: Este grupo de clientes realiza pedidos de forma masiva por lo cual tiene
un mayor poder de negociación, es decir, puede acceder a ciertos descuentos
ya que la pérdida de uno de estos clientes podría representar grandes pérdidas
para la compañía
 Concesionarios: Este es un grupo menor por lo cual no tiene un gran poder de
negociación
 Mineras: Este grupo tiene un poder de negociación moderado, ya que de igual
manera representa un volumen elevado de compra, pero se da de forma más
esporádica y los contratos suelen estar predefinidos.

Por estos motivos decimos que, en general, el poder de negociación de los

compradores es de tipo Medio.

Amenaza de los productos sustitutos:

Para la empresa en estudio el único producto que puede constituir un sustituto son las
llantas reencauchadas es decir existe un nivel débil de esta amenaza, por lo tanto no
se utilizaran estrategias para aminorar esta amenaza.

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 Consolidación de las 5 Fuerzas de Porter
Factores Muy débil Débil Mediano Fuerte Muy fuerte

Rivalidad entre competidores X

Amenaza Productos Sustitutos X
Poder Negociación Proveedores X
Poder Negociación
X
Consumidores
Amenaza de Nuevos
X
Competidores

2.1.3. Matriz Evaluación de Factores Externos:

Matriz de Evaluación de Factores externos (EFE)

Peso Valor Ponderación
Amenazas
Incremento del tipo de cambio de la moneda
extranjera USD. 0.12 3 0.36
Facilidad de entrada de productos chinos 0.11 2 0.22
Alta competencia en el mercado 0.12 3 0.36
Nuevos reglamentos ambientales 0.1 4 0.4
Crisis política actual 0.1 3 0.3
Oportunidades
Expansión de mercados latinoamericanos 0.12 4 0.48
Firma de nuevos tratados internacionales 0.11 3 0.33
Implementación de nuevas tecnologías orientadas
a la productividad 0.11 4 0.44
Crecimiento del mercado de exportaciones 0.11 3 0.33
Contrucción de nuevas carreteras y caminos al
interior del país. 0.1 3 0.3
Total 1 3.52

Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por encima
del promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los factores que
componen su entorno.

14
 2.2. ANÁLISIS INTERNO

2.2.1. Matriz Evaluación de Factores Internos

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Peso Valor Ponderación
Fortalezas
Eficiencia en el proceso productivo 0.1 4 0.4
Red de concesionarios a nivel nacional 0.1 4 0.4
Calidad en sus productos 0.2 4 0.8
Mejora continua en procesos 0.1 4 0.4
Innovación en sus productos 0.05 3 0.15
Alta participación en el mercado 0.1 4 0.4
Servicios adicionales 0.05 3 0.15
Debilidades
Limitaciones en las instalaciones 0.15 1 0.15
Dependencia de materia primas del extranjero 0.1 2 0.2
Pocos Productos para carga pesada 0.05 1 0.05
Total 1 3.1

Como podemos observar la empresa Goodyear del Perú se encuentra por encima
del promedio por lo cual demuestra tener un buen dominio sobre los factores
internos.

2.2.2. Benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas. No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de
aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar
un nivel alto de competitividad.

15
OBJETIVOS DE BENCHMARKING

 Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios

objeto de análisis.

 Ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos que son objeto de
mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios.

 Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la

dinámica de la industria en nuestro sector.

 Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización

frente a las mejores de su clase

Básicamente existen tres tipos de benchmarking:

1. Benchmarking interno: Aplicado dentro de una empresa; por ejemplo,

cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada
área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy
buenos resultados.
2. Benchmarking competitivo: Aplicado con empresas que son competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la
competencia en donde esta nos supera.
3. Benchmarking funcional o genérico: Aplicado con empresas que podrían
ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia
las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la
propia.

En esta primera parte nos enfocaremos en el estudio interno, por lo que aplicaremos
el primer tipo de benchmarking. El benchmarking interno se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas como es el caso de
Goodyear. En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a

16
seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmarking con los
demás departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

2.2.3. Ventajas Competitivas

 Goodyear posee una cultura de innovación y grandes soluciones con lo cual ha

obtenido entre otras cosas:
 Desarrollo de nuevas tecnologías que permiten satisfacer las necesidades de
clientes y consumidores.
 Un mejor proceso de fabricación, más limpio y eficiente.

 Goodyear gestiona diversos programas de cuidado del medio ambiente, seguridad y

educación vial en lineamiento a sus 3 pilares de responsabilidad social corporativa:
Cuidado del medio ambiente, Seguridad y bienestar, y Apoyo a la Comunidad.

 Goodyear es una empresa reconocida y aceptada mundialmente como una de las

mejores marcas de neumáticos.

 Goodyear tiene una gran presencia en el Perú, y se encuentra mejor posicionada

que sus principales competidores, Lima Caucho y Michelin.

2.2.4. Auditoría Interna

Administración /Gerencia

a. ¿Usa la empresa o conoce conceptos de administración estratégica?

SI X NO

b. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son comunicados a todos los

colaboradores?

17
 SI X NO

Recursos Humanos

a. ¿Se motiva al personal?

SI X NO

b. ¿Capacita a su personal?

SI X NO

c. ¿Es alto el ánimo de los colaboradores?

SI X NO

Ventas / Marketing

a. ¿Tienen precios competitivos?

SI X NO

b. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

SI X NO

c. ¿Está en bien posicionada la empresa en relación a sus competidores?

SI X NO

d. ¿Hace publicidad?

SI X NO

e. ¿Hace promociones?

SI X NO

Operaciones

a. ¿Los productos que comercializa son de buena calidad?

SI X NO

b. ¿Las máquinas que poseen están en buen estado?

18
 SI X NO

c. ¿Existe una planificación de recursos?

SI X NO

d. ¿Las condiciones de las instalaciones son buenas?

SI X NO

Finanzas / Contabilidad

a. ¿Está sujeta a crédito?

SI X NO

b. ¿Cuenta la empresa con el capital suficiente?

SI X NO

c. Activos inventariados

SI X NO

d. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus proveedores?

SI X NO

Investigación / Desarrollo

a. ¿Se encuentra constantemente investigando nuevas tecnologías?

SI X NO

b. ¿Busca mejorar sus procesos actuales?

SI X NO

Informática

a. ¿Cuenta con un software especializado (ERP) para realizar sus

procesos?

SI X NO

19
 b. ¿Tiene un área específica de IT?

SI X NO

3. CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL-

ORGANIZACIONAL

3.1. OBJETIVOS:

3.1.1. Objetivo General:

Para realizar un diagnóstico adecuado, empezaremos por el objetivo general; de

acuerdo a la definición de un objetivo este debería ser la aspiración o propósito que
desea alcanzar la organización o empresa la cual debe ser redactada en verbo
infinitivo además que se deben identificar 2 elementos importantes:

 Problema: ¿Por qué conformamos una empresa?

 Objeto: ¿Qué tipo de empresa conformamos?

Si analizamos el objetivo general de la compañía Good Year se menciona “Pasar de

ser un fabricante de neumáticos a un proveedor de soluciones satisfaciendo
totalmente las necesidades de nuestros clientes y consumidores” , cumple con la
correcta redacción ya que se enuncia con un infinitivo al inicio .Pasando a los
elementos que la conforman podemos notar que se tiene la primera parte: El
Problema; es decir el objetivo abarca el porqué de la empresa “ satisfacer totalmente
la necesidades de nuestros clientes y consumidores siendo un proveedor de
soluciones ” , para la segunda parte no se tiene en el objetivo claramente enunciado el
objeto ; se debe hacer un énfasis en la naturaleza de la empresa.

3.1.2. Objetivos específicos:

Para el análisis de los objetivos específicos primero debemos identificar al tipo,

existen 3 clases de objetivos específicos: Estratégicos, tácticos y operativos.

20
 Los objetivos específicos de la compañía son:

 Crear una cultura de innovación y grandes soluciones con un destino claro,

nuevas habilidades y nuevas actitudes.( Objetivo Estratégico , ya que está
relacionado con la misión de la compañía
 Mejorar Continuamente la Productividad de las Operaciones( Objetivo Táctico ya
que está relacionado con el objetivo el primer objetivo estratégico)
 Promover la Conservación del Medio ambiente.( Objetivo Estratégico , ya que
está relacionado con la misión de la compañía)

Como podemos notar no existen objetivos operativos, lo que se debe implementar ya

que no se menciona de qué manera se lograran los objetivos estratégicos; en cuanto a
los demás objetivos esta redactados bien pero se deben detallar mas ya que el
enunciado no está encaminado claramente al fin que la empresa pretende alcanzar(
misión , visión)

3.2. PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

3.2.1. Misión

La misión es un breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y

los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por
todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

La misión deben definirla tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propósito,

valores, políticas y normas. Es importante aclarar que, antes de establecer una visión,
es necesario que se defina una clara misión.

Una misión debe tener 9 componentes, es importante que tenga la mayor parte de
estos:

o Clientes
o Productos o servicios
o Mercado
o Tecnología
o Preocupación por la supervivencia , el crecimiento y la rentabilidad
o Filosofía
o Autoconcepto

21
 o Preocupación por la imagen Pública
o Preocupación por los empleados

La misión de la empresa es: “Entregar un portafolio de Productos y Servicios en

segmentos estratégicos de mercado, excediendo las necesidades dinámicas de todas
las partes interesadas.” Si analizamos la misión de la empresa podemos notar que
solo cuenta con 3 componentes: Clientes, productos o servicios, Mercado; es
importante que se enfatice en los otros componentes también, como por ejemplo la
preocupación por los empleados, la filosofía que constituyen muchas veces la
motivación que tiene el personal por identificarse con la misión de la empresa.

3.2.2. Visión

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro.

Es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone
de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que
motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan
dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener
claridad conceptual acerca delo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar
su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente

La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los
impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que
los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla
¿Cómo se define la visión?
Para poder definir la visión deben establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el
desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se
debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la
correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. La
declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

o ¿Qué tratamos de conseguir?

o ¿Cuáles son nuestros valores?
o ¿Cómo produciremos resultados?
o ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
o ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

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 Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico)
de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más
amplia acerca de lo que se desea lograr.
En el caso de la empresa en estudio, podemos notar que la visión “Ser la elección
preferencial de los clientes en el negocio de llantas” denota claramente lo que
pretende conseguir la compañía; sin embargo no menciona los valores con los cuales
cuenta para lograr su propósito, además no menciona como producirán este resultado
ni tampoco como enfrentaran las situaciones que puedan ocurrir en el curso de la
obtención de la visión.
Por ello se debe tratar de incluir los aspectos faltantes en la visión ya que el no tener
una visión con todos los aspectos claves, limita a la organización a basarse solo a lo
que pretende conseguir sin estimar lo que necesita para ello.

3.3. MANUALES:

Son las definiciones básicas que se aplicarán en toda la organización como norma de
actuación y política de actividad en cada una de las funciones, áreas, tareas o
procesos de trabajo. Sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia,
calidad y rentabilidad

El manual es el elemento de referencia para el resto de los documentos del sistema de

gestión, por ello debe estar bien diseñado y redactado, cuidando que su comprensión
no sea la base de diferentes interpretaciones, a la hora de tomar decisiones, operar,
auditar, formar, contratar y cumplir reglamentación vinculadas con la actividad que se
lleve a cabo. El objetivo del diseño y la redacción del manual, incluye dimensiones
tales como: el aumento de la confianza de los clientes, el funcionamiento controlado
de las actividades y el logro de la conformidad con respecto a requisitos contractuales
y/o normativos. También los manuales deben tener relación con el organigrama,
objetivos, misión y visión de la empresa para que pueda tener coherencia. A
continuación mencionaremos los manuales que se utilizan dentro de cada nivel del
organigrama de la empresa:

Nivel Estratégico

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas,

Manual de Personal y Cargos.

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Nivel Táctico

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos, Manual de Políticas.

Nivel Operativo

• Manual de Funciones, Manual de Procedimientos.

En cuanto a los manuales la empresa en estudio cuenta con estos documentos en los
tres niveles; pero resaltando en el tercer nivel, en el operativo ya que por ser una
empresa que se dedica a la fabricación de neumáticos vemos que la labor que
desarrollan los operarios en la empresa es de suma importancia por ende se debe
contar con un manual que claramente delimite las funciones de los operarios como
también los procedimientos que deben seguir dentro de la organización.

En los dos primeros niveles también existen manuales los cuales delimitan y enuncian
los procedimientos, políticas y funciones para cada nivel pero la compañía se ha
planteado enfocarse en los manuales del tercer nivel.

Finalmente es importante mencionar que el enfoque de los manuales existentes en la

compañía es en torno a la satisfacción del cliente es decir que los esfuerzos que se
realizan en la empresa, las funciones de cada empleado están enfocados en poder
brindarle la mejor experiencia al consumidor.

24