Comunicación Organizacional.

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Comunicación Organizacional.
Book · August 2010
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Ana María de Guadalupe Arras-Vota

Autonomous University of Chihuahua
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COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
1a. edición: UACH, 1990.
2a. edición: UACH, 1999.
2a. edición, 1a. reimpresión: UACH, 2002.
3a. edición: UACH-Doble Hélice, 2010.
Editorial. Dirección de Extensión y Difusión Cultural.

Director: Alonso González Núñz.
Jefe Editorial: Heriberto Ramírez Luján.
Producción: Jesús Chávez Marín, Martha Estela Torres Torres.
Reservados todos los derechos, en contenidos y en características. Ni la totalidad ni parte de

este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecá-
nico, incluidos fotocopia, grabación magnética, grabación electrónica o cualquier sistema de
almacenamiento de información o de recuperación sin permiso por escrito de los autores y
de la editorial, so pena de hacerse acreedor a las sanciones legales aplicables, inclusive
cárcel.
Derechos reservados para esta 3a. edición, 2010:

© Ana María de Guadalupe Arras Vota.
© Martín Reyes González
Doble Hélice Ediciones
Allende 109-4, Centro,
Chihuahua, Chih., México. CP 31000
www.doblehelice.com.mx.
© Universidad Autónoma de Chihuahua.
Campus Universitario Antiguo s/núm., Altavista
Chihuahua, Chih., México. CP 31178
ISBN 978-607-7691-35-8 UACH IMPRESO EN MÉXICO

ISBN 978-607-00-2210-4 MARTÍN REYES GONZÁLEZ PRINTED IN MEXICO
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Ana María Arras Vota
COLECCIÓN TEXTOS UNIVERSITARIOS

Universidad Autónoma de Chihuahua
Chihuahua, México, 2010
Universidad Autónoma de Chihuahua
C.P. RAÚL ARTURO CHÁVEZ ESPINOZA
Rector
ING. HERIBERTO ALTÉS MEDINA
Secretario General
LIC. ALONSO GONZÁLEZ NÚÑEZ
Director de Extensión y Difusión Cultural
DR. ALFREDO DE LA TORRE ARANDA
Director Académico
DR. ARMANDO SEGOVIA LERMA
Director de Investigación y Posgrado
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Director de Planeación y Desarrollo Institucional
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Director Administrativo
Sindicato del Personal Académico

de la Universidad Autónoma de Chihuahua
Comité Ejecutivo
M.A. LUIS RAÚL ESCÁRCEGA PRECIADO

Secretario General
LIC. FRANCISCO ÁNGEL CHÁVEZ GONZÁLEZ
Secretario de Organización
C.P. HORTENCIA RUBIO ACOSTA
Secretario de Finanzas
LIC. LUIS CARLOS DELGADO MONTES
Secretario de Asuntos Culturales
Este libro, producto de la interacción humana,
ha decidido seguir con vida, vida que surge de
la necesidad de estar al día y mirar la realidad
con un espíritu renovado para salir al
encuentro de ese otro con quien se compartirá,
a través de la palabra escrita, la perspectiva
actual de quien lo escribe y pone en común
con quien elija su lectura. Tanto el escritor
como el lector contribuyen en el proceso
creativo, pues este último, al estar en la mente
del emisor y ser parte activa al utilizarlo,
apoya a conservar en un continuum el
proceso de la comunicación.
En el curso de la creación de este texto existe

un gran número de seres cuyas vidas han
signado positivamente mi recorrido por la
existencia, y que de alguna manera apoyaron
la gestación y transformación de este
documento, y a todos ellos se los agradezco.
Mi gratitud y reconocimiento para con Dios,

la vida y la fuerza creativa por darme esta
oportunidad.
Para con mi persona, por perseverar hasta

lograr el objetivo: una nueva edición.
A Juan, mi amado esposo, y a mis hijas
Fabiola, Karina, Sophia y María, quienes en
un tiempo habitaron mi cuerpo y nos une el
lazo del amor, por su apoyo y amor
incondicional, por su paciencia, por compartir
el proceso creativo y sus vidas conmigo.
A Rebeca y Juan Cristóbal, mis nietos, por

traer la frescura y alegría de una nueva vida y
por estar aquí en el gozo.
A mis padres, por esta oportunidad de vida y

aprendizaje.
A Luz Ernestina Fierro, mi querida amiga,

quien compartió parte de sí misma y de su
gran conocimiento al apoyarme en las
acciones académicas que emprendo.
A los estudiantes con quienes aprendo algo

nuevo cada día.
A la Facultad de Ciencias Agrotecnológicas y

a la Facultad de Contaduría y
Administración de la Universidad Autónoma
de Chihuahua, espacios en los que he servido
y participado activamente gran parte de mi
vida.
ÍNDICE
Índice
Prólogo a la primera edición ...................................................................... 15

Prólogo a la segunda edición ..................................................................... 17
Prólogo a la tercera edición ........................................................................ 21
Introducción .................................................................................................. 23
Capítulo 1
Proceso de la comunicación
1.1. Objetivo específico ................................................................................ 27
1.2. Introducción .......................................................................................... 27
1.3. Definición del concepto de comunicación ........................................ 29
1.4. ¿Por qué la comunicación es un proceso? ........................................ 30
1.5. Elementos del proceso de la comunicación ...................................... 32
1.5.1. Fuente o emisor ........................................................................... 32
1.5.2. Codificación ................................................................................. 32
1.5.3. Mensaje ........................................................................................ 33
1.5.4. Canal ............................................................................................. 38
1.5.5. Decodificación ............................................................................. 39
1.5.6. Receptor ....................................................................................... 39
1.5.7. Retroalimentación ...................................................................... 40
1.6. Modelo del proceso de comunicación ............................................... 40
1.7. Patología o interferencia en la comunicación .................................. 41
1.8. Ejemplo de un proceso de comunicación ......................................... 45
1.9. Clasificación de las comunicaciones .................................................. 46
1.9.1. De acuerdo con el lenguaje utilizado ...................................... 46
1.9.2. Según el fin que persigue el mensaje ...................................... 47
1.9.3. De acuerdo con el núcleo humano en el cual se
gesta el proceso de comunicación ............................................ 49
1.10. Preguntas de comprensión ................................................................ 51
9
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: ANA MARÍA ARRAS VOTA
1.11. Actividades sugeridas ........................................................................ 52

1.11.1. Dinámica de comunicación ..................................................... 52
1.11.2. Ejercicio de introducción ......................................................... 53
1.11.3. Ejercicio de los significados .................................................... 53
1.11.4. Elaboración de una ficha ......................................................... 54
Capítulo 2
Niveles de interdependencia y factores que determinan
la efectividad en el proceso de la comunicación
2.1. Objetivo específico ................................................................................ 55
2.2. Niveles de interdependencia .............................................................. 55
2.2.1. Interdependencia física por definición ................................... 56
2.2.2. Interdependencia de acción-reacción ...................................... 56
2.2.3. Interdependencia de las expectativas o empatía ................... 58
2.2.4. Interdependencia por interacción ............................................ 61
2.3. Factores que determinan la efectividad de la comunicación ......... 62
2.3.1. Factores intrínsecos .................................................................... 62
2.3.2. Factores extrínsecos .................................................................... 67
2.4. Modelos que apoyan la efectividad en la comunicación ............... 80
2.4.1. La programación neurolingüística (PNL) .............................. 80
2.4.2. Comunicación efectiva y patrones de personalidad ............. 92
2.5. Disonancia cognoscitiva .................................................................... 101
2.5.1. Concepto de disonancia cognoscitiva ................................... 101
2.5.2. La publicidad como reductora de disonancia ..................... 103
2.7.1. Descubre cómo te comunicas ................................................. 106
2.7.2. Comunicación intrapersonal .................................................. 110
Capítulo 3
La organización como sistema
3.1. Objetivo específico .............................................................................. 111
3.2. La organización como un sistema político y cultural complejo .. 111
3.3. La organización y la teoría general de sistemas ............................ 116
3.3.1. Concepto de sistema ................................................................ 116
3.3.2. Características de un sistema ................................................. 117
3.3.3. Mecanismos de los sistemas ................................................... 118
3.3.4. Elementos que integran un sistema ....................................... 120
3.3.5. Tipos de sistemas ...................................................................... 122
3.3.6. Función de la comunicación en los sistemas ....................... 123
10
ÍNDICE
3.4. La organización y el medio ambiente ............................................. 123

3.4.1. Macroambiente ......................................................................... 124
3.4.2. Microambiente .......................................................................... 130
3.4.3. Influencia de las organizaciones en el medio ambiente ..... 133
3.4.4. Responsabilidad social de la organización .......................... 135
3.5. Estructura organizacional ................................................................. 138
3.5.1. Concepto .................................................................................... 139
3.5.2. Tipos de estructura ................................................................... 140
3.5.3. Estructura mecánica y orgánica ............................................. 143
3.6. La organización y sus contextos ....................................................... 143
3.6.1. Contexto internacional ............................................................ 143
3.6.2. Contexto nacional ..................................................................... 145
3.6.3. Contexto regional ..................................................................... 145
3.6.4. Contexto institucional y corporativo ..................................... 146
3.6.5. Contexto intraorganizacional ................................................. 149
Capítulo 4
La comunicación en la organización
4.2. Las escuelas de la administración y la comunicación
organizacional ..................................................................................... 151
4.2.1. Escuela de la administración científica ................................. 151
4.2.2. Escuela de relaciones humanas .............................................. 153
4.2.3. Escuela cuantitativa ................................................................. 154
4.2.4. Escuela de procesos .................................................................. 155
4.2.5. Enfoque de sistemas ................................................................. 155
4.2.6. Enfoque de la teoría de la complejidad ................................ 156
4.3. Tipos de comunicación en la organización .................................... 157
4.3.1. Comunicaciones externas e internas ..................................... 157
4.3.2. Comunicaciones formales ....................................................... 158
4.3.3. Comunicaciones informales ................................................... 161
4.4. Problemas de comunicación en la organización ........................... 164
4.4.1. Sobrecarga ................................................................................. 165
4.4.2. Distorsión ................................................................................... 165
4.4.3. Omisión ...................................................................................... 168
4.4.4. Escasez de información ........................................................... 168
4.5. Formas de solucionar los problemas de comunicación ................ 169
4.5.1. Redundancia ............................................................................. 169
4.5.2. Verificación ................................................................................ 169
11
4.5.3. Salvar conductos ....................................................................... 169

4.5.4. Enviar mensajes por escrito .................................................... 169
4.6. Comunicación y manejo de conflictos ............................................. 170
4.6.1. Concepto de conflicto .............................................................. 170
4.6.2. Enfoques sobre el conflicto ..................................................... 171
4.6.3. Efectos del conflicto ................................................................. 171
4.6.4. Estrategias para el manejo del conflicto ............................... 172
4.6.5. Conducta asertiva ..................................................................... 173
4.8. Casos por resolver .............................................................................. 176
4.8.1. Caso 1: Caballito de Mar, SA .................................................. 176
4.8.2. Caso 2: El Espectáculo, SA ...................................................... 176
4.8.3. Caso 3: La Libertad, SA de CV ............................................... 177
4.9.1. Verificación ................................................................................ 181
4.9.2. Problemas en la transmisión serial ........................................ 182
Capítulo 5
Redes de comunicación
5.2. Importancia del análisis de las redes de comunicación ............... 183
5.3. Técnica de la sociometría .................................................................. 185
5.3.1. Desarrollo y aplicación de la cédula sociométrica .............. 186
5.3.2. La sociomatriz ........................................................................... 186
5.3.3. Sociograma ................................................................................ 188
5.4. Concepto de red .................................................................................. 190
5.5. Red del sistema total .......................................................................... 191
5.5.1. Tipos de red del sistema total ................................................. 191
5.5.2. Estructura interna de la red del sistema total ...................... 193
5.6. Estructuras de comunicación en las redes ...................................... 195
5.6.1. Diada .......................................................................................... 195
5.6.2. Triada ......................................................................................... 196
5.6.3. Rueda .......................................................................................... 196
5.6.4. En “Y” ......................................................................................... 197
5.6.5. Cadena ........................................................................................ 197
5.6.6. Círculo ........................................................................................ 197
5.6.7. Estrella o todos los canales ..................................................... 197
5.7. Funciones individuales de comunicación en la
estructura informal ............................................................................. 199
5.7.1. Cosmopolita .............................................................................. 200
5.7.2. Portero ........................................................................................ 201
12
ÍNDICE
5.7.3. Intermediario ............................................................................ 201

5.7.4. Puente ......................................................................................... 201
5.7.5. Líder de opinión ....................................................................... 201
5.7.6. Solitario ...................................................................................... 202
5.7.7. Aislado ....................................................................................... 202
5.8. Análisis de cohesión a nivel camarilla ............................................ 202
Anexos
Anexo A. Caso resuelto: Selene, SA
A.1. Objetivos de la investigación ............................................................ 205
A.2. Problema .............................................................................................. 205
A.3. Hipótesis .............................................................................................. 205
A.3.1. Hipótesis central o rectora ..................................................... 206
A.3.2. Hipótesis específicas ............................................................... 206
A.4. Técnicas utilizadas .............................................................................. 207
A.5. Análisis de los resultados del aspecto informal,
laboral y afectivo ................................................................................. 207
A.5.1. Análisis de la red del sistema total laboral ......................... 207
A.5.2. Redes personales ..................................................................... 210
A.5.3. Funciones individuales de comunicación ........................... 212
A.5.4. Estructuras de comunicación en red del sistema
total laboral ................................................................................ 212
A.5.5. Análisis de la red del sistema total afectiva ........................ 212
A.5.6. Funciones individuales de comunicación ........................... 212
A.5.7. Redes personales ..................................................................... 214
A.5.8. Estructuras de comunicación en red del sistema
total afectivo .............................................................................. 216
A.5.9. Capacidad de conexión e índice de cohesión ..................... 216
A.5.10. Análisis de apertura de la camarilla ................................... 216
A.5.11. Elementos importantes de analizar al observar
ambas redes del sistema total ................................................. 217
A.5.12. Sobreimposición de la estructura informal en la formal 217
A.6. Análisis de los resultados del cuestionario de
comunicación formal .......................................................................... 219
A.7. Conclusiones ....................................................................................... 226
A.8. Recomendaciones ............................................................................... 228
Anexo B. Caso por resolver: El Queso, SA

B.1. Historia de la empresa ....................................................................... 231
B.2. Resultados de la encuesta aplicada ................................................. 232
13
B.3. Resultados del cuestionario informal .............................................. 234

B.4. Análisis a realizar ............................................................................... 234
Bibliografía... ............................................................................................... 237
14
PRÓLOGO
Prólogo a la primera edición

Lo que caracteriza al hombre de ciencia no es la posesión del
conocimiento o de verdades irrefutables, sino la investigación
desinteresada e incesante de la verdad.
Karl Popper
LA COMUNICACIÓN, POR SER el punto nodal de encuentro del hom-

bre consigo mismo y con los demás, requiere de una atención y
un estudio especial dentro del marco de la preparación intelec-
tual de todo profesionista. Muchos de estos descuidan tal estu-
dio por ser la comunicación algo tan natural, de carácter social
y, por ende, arbitrario. Sin embargo, el analizarla nos lleva a
una nueva dimensión vasta en posibilidades.
El estudio de la comunicación, como disciplina dentro de
la organización, es algo que data prácticamente del siglo XX, y
son variados los enfoques que se le han dado según la escuela
organizacional que impere. Existe bastante teoría al respecto
de la comunicación organizacional, algunos libros sobre diná-
micas, pero son pocos los que establecen el enfoque teórico-
práctico de la dimensión comunicacional en la empresa.
Este libro, escrito por la licenciada Ana María Arras, es fru-
to de una investigación de casi doce años y tiene el mérito de
presentar, en primer lugar, un marco conceptual de carácter
general sobre el fenómeno de la comunicación como tal, para
luego centrarse en el contexto de la organización como siste-
ma. A partir de ahí analiza la comunicación tanto en la estruc-
tura formal como informal de la empresa. Establece la metodo-
logía y las técnicas que de forma ideal deben seguirse para lle-
gar a un estudio completo del equilibrio que guardan ambos
tipos de comunicaciones, para lo cual presenta un caso prácti-
co resuelto.
El enfoque en el que se fundamenta este estudio es actual y
moderno en cuanto a su aplicación: combina la parte institu-
cional-organizacional con la parte heterodoxa-humana que no
debe ser soslayada en un contexto social en que el hombre de-
15
manda una actuación más activa y dinámica en su quehacer

cotidiano y laboral.
Podemos afirmar que la comunicación es el hombre, y vi-
ceversa; por ende, aquello determina la vida no solo cuantitati-
va, sino cualitativa de una organización; por ello se demanda
un estudio más serio y completo por quienes piensan interac-
tuar con este tipo de sistemas.
La licenciada Arras ha sido catedrática de la Facultad de
Contaduría y Administración de la UACH durante trece años
y ha impartido la materia de comunicación organizacional por
el mismo tiempo. Cuando inició esta investigación no tenía la
intención de llevarla a la publicación; solo buscaba perfeccio-
nar el estudio de este universo considerando todas las va-
riables posibles y seleccionando las técnicas más adecuadas,
prácticas y accesibles para quien por primera vez se acerca a
este tipo de investigación.
El lenguaje con que presenta su material es de fácil com-
prensión, aun para quienes no cursan este tipo de estudios.
Por otra parte, el ordenamiento del texto ha sido probado du-
rante varios años por los distintos maestros y alumnos de la fa-
cultad. Así, pues, lo que aquí se muestra ha sido sometido pre-
viamente a su praxis; ergo, ha sido analizado y comprobado.
Durante el estudio de la maestría en administración, en la mis-
ma facultad, la licenciada Arras se abocó a revisar el contenido
del texto, y hoy, a solicitud de la misma Universidad Autóno-
ma de Chihuahua, se publica.
Si partimos del principio de que el conocimiento solo es
válido cuando se comunica, se comparte, se hace asequible a
los demás mediante la información estructurada y lógica, este
libro pretende facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje
no solo para los alumnos, sino también para los maestros, sin
olvidar que la utilidad de un libro no solo está en función de
quien lo escribe, sino también –y quizás aún más– en función
de quien lo lee.
Luz Ernestina Fierro Murga
Chihuahua, mayo de 1990
16
PRÓLOGO
Prólogo a la segunda edición

Si se sabe jugar al yo y tú, nos-otros se torna realidad, se cobra
conciencia de la otredad en la nostridad, en infinita relación necesaria
–de convivencia y compromiso– de compartir una misma verdad, una
igual esencia: la humana, solo posible cuando el lenguaje se vive a
profundidad.
LA COMUNICACIÓN, POR SER una posibilidad humana de innato

potencial, suele recibir escasa o, en ocasiones, ninguna aten-
ción de nuestra parte. Dotados –como estamos– para producir
sonidos, capaces –como somos– de imitar lenguajes y de re-
frescarlos y darles vida, poco, verdaderamente poco, reflexio-
namos en torno a la magia de poder jugar y trastocar la reso-
nancia en una alquimia ideal que eleva las palabras a nivel de
símbolos, permitiéndonos aprehender el mundo y lograr la
comprensión del diálogo humano a través del sentido del otro
y del sentido propio.
Afirmaba Ernst Cassirer que el “hombre no puede encon-
trarse a sí mismo, ni percatarse de su individualidad si no es a
través del medio de la vida social”;* solo que el vehículo para
llegar a ese grado de autoconocimiento y autodiferenciación es
a través del lenguaje, quien maneja el lenguaje y –más aún– es
capaz de comunicarse, trasciende su propia realidad para lo-
grar comprenderla.
Casi inconcebible es pensar en un egresado universitario
que carece del más vital sentido de la aplicación e importancia
del lenguaje y de la comunicación. Ya la sombra del nuevo si-
glo se cierne sobre nosotros; y es un siglo que –ciertos esta-
mos– habrá de descollar, ostensiblemente, en el abundante
manejo de sistemas de información e impensables medios
electrónicos de comunicación; no obstante, preocupa que sea
la técnica, en ausencia del método, la que restrinja y limite la
posibilidad del uso integral de tales creaciones humanas.
* Ernst Cassirer: Antropología filosófica, México, FCE, 8a. reimp., 1977, p. 327.
17
Reaprender lo aprendido es la exigencia sine qua non de la

comunicación. Pues quien cree que sabe comunicarse es el pri-
mer obligado a cuestionarse si en realidad lo sabe...
Reflexionar sobre la imperiosa necesidad de reaprender a
comunicamos efectiva y eficientemente es tarea cotidiana. Ca-
da encuentro conmigo mismo, cada encuentro con “otro”, es
una nueva posibilidad de aprendizaje. Jugar la otredad para
transformarla en nosotros. Como estableciera Ortega y Gasset:
“Conforme convivimos y somos la realidad ‘nosotros’ –yo y él,
esto es, el otro– nos vamos conociendo [...] Dentro del ámbito
de convivencia que abre la relación ‘nosotros’ es donde me
aparece el tú, o individuo humano único. Tú y yo, yo y tú, ac-
tuamos uno sobre el otro en frecuente interacción de individuo
a individuo, únicos ambos recíprocamente. Una de las cosas
que hacemos y que es la más típica reciprocidad y nostridad es
hablar [...]”.* Pero para hablar se necesita romper el hilo del
lenguaje aprendido miméticamente.
La información da poder, pero el saber comunicarse otorga
responsabilidad. El binomio inseparable de poder-responsabi-
lidad será lo que habrá de darle valor agregado a nuestros in-
mediatos profesionistas. Pero para ello debemos lograr que el
valor del aprendizaje no obnubile el ego y que la humildad sea
la eterna compañera del sempiterno viaje del inagotable cono-
cimiento.
Por todo esto, y más, los universitarios –maestros y alum-
nos–, estoy cierta, habrán de recibir con placer y orgullo, y de
leer con mayor interés, esta segunda edición del libro de la
maestra Ana María Arras Vota, Comunicación organizacional,
pues en ella la autora enriquece la unión de las dos caras de la
comunicación: humana y organizacional.
En esta segunda edición, la maestra incluye tanto comuni-
cación asertiva como los principios generales de la programa-
ción neurolingüística, en aras de profundizar y ampliar cono-
cimiento y reflexión de todo aquel estudiante y profesional
que, hasta hoy, no ha tenido oportunidad de cursar estudios
vinculados directamente con el origen, proceso y técnicas co-
municacionales.
Por otra parte, Ana María Arras, al abordar el análisis de la
comunicación organizacional bajo un enfoque sistémico y con
* José Ortega y Gasset: El hombre y la gente, España, Espasa-Calpe, col. Austral,
1972, p. 95.
18
PRÓLOGO
una clara visión holística de la organización moderna, acre-

cienta el valor de esta nueva edición, pues explica el empleo de
las técnicas sociométricas para analizar la comunicación infor-
mal, lo que le da un valor agregado para aquellos profesionis-
tas y estudiantes que las desconocen.
En un lenguaje claro, directo y muy didáctico, la autora ex-
pone la importancia –en su deseo por despertar la conciencia–
sobre el uso de la comunicación humana dentro del mundo or-
ganizacional, a la vez que establece los principios para investi-
garla, detectar aciertos y fallas y, por ende, para lograr su opti-
mización.
A la maestra Ana María Arras la distingue una virtud: su
amor a la disciplina, al estudio, y su gran profesionalismo co-
mo catedrática, siempre deseosa de compartir.
Ella es, pues, un vívido reflejo de lo que escribe, pues al ha-
cerlo asume la plena responsabilidad de aprender y enseñar al
mismo tiempo.
Esta segunda edición del libro Comunicación organizacional
habrá de refrescar la conciencia de los profesionistas y abrir la
de los actuales y futuros estudiantes universitarios, pues su
contenido, su estructura y su lenguaje nos acercan a lo que
afirmara Flaubert: “No leo para aprender, sino para vivir”.
Chihuahua, Chih.
Primavera de 1999
19
PRÓLOGO
Prólogo a la tercera edición
Para llegar al punto que no conoces, debes tomar el camino que no

conoces.
San Juan de la Cruz
HAY QUIENES CREEN SABER y, en consecuencia, omiten reapren-

der. El reaprendizaje es una virtud de quien aborda la infor-
mación como un elemento sorpresa, pues ello le permitirá
abrir las puertas hacia lo desconocido y, como afirmara San
Juan de la Cruz, optar por el camino que no se conoce.
Generalmente porque nos comunicamos, porque este pro-
ceso forma parte de nuestro ser tanto interior como social,
creemos conocer la comunicación, sin darnos cuenta de que es-
ta, por ser dinámica, cambiante, un fenómeno circular y com-
plejo, que lo mismo cambia que vuelve incambiables nuestras
maneras de percibir el mundo, puede estar distante de nuestra
total comprensión.
El libro Comunicación organizacional tiene la bondad de
ofrecer, en primera instancia, el modelo de la comunicación, el
cual muchos afirman conocer conceptualmente, pero no lo
practican en consecuencia, de ahí que la autora profundice en
el análisis de factores que, siendo de carácter psicológico y so-
cial, afectan el acto de comunicar-se y de comunicar-nos. Una vez
que expone un marco general, nos conduce al seno mismo de
la organización para exponer lo que implica comunicar-se-nos
para llegar a la conformación de una sociedad que entiende lo
que habla y comparte.
De la primera a esta tercera edición, Ana María Arras Vota,
consistente con lo que significa el fenómeno de la comunica-
ción, ha enriquecido, modificado y ampliado los conceptos de
la comunicación. Comprometida con el estudio de esta disci-
plina, la autora evidencia que este fenómeno humano nunca
está agotado en las perspectivas de su entendimiento; ella nos
demuestra que se puede, en teoría, identificar el sistema como
21
tal, pero que en la praxis no se agota la necesidad de su cons-

tante reflexión.
Es, precisamente, en esa reflexión, en ese buscar asir el do-
minio sobre el fenómeno –que no solo establece el intercambio
humano sino que refiere lo humano– que la autora logra des-
pertar el interés hacia las vastas dimensiones que ofrece su es-
tudio.
La intervención de la emoción y de la razón en un binomio
imperfecto, asimétrico y voluble, que compone, ordena y dis-
pone la forma en que se da el enlace comunicativo, enfatiza la
paradoja de conocer el cómo sin nunca llegar a entender todos
los porqués de esa cotidianidad que se nos escapa en su inme-
diatez.
Tanto alumnos de licenciatura como de posgrado, al igual
que los interesados en el estudio de la comunicación, encontra-
rán aquí explicaciones al cómo se da el cómo y al porqué se
dan algunos porqués; no obstante, las explicaciones no son
concluyentes sino que refieren la necesidad de profundizar en
su estudio.
Esta tercera edición habla de un libro que ha madurado, un
texto que se ha repensado, una obra que brota del estudio
constante, un escrito que ha encontrado eco en sus lectores; de
palabras que han ayudado a formar no solo aprendizaje sino a
estimular la investigación, y de una autora que vive el pacto
con esa otredad que espera una guía para transitar con mayor
seguridad por las vías del intercambio y del quehacer humano
en las organizaciones.
Somos comunicación, nos vestimos de comunicación, la
comunicación nos modela y moldea, luego es un imperativo
entenderla. La obra que tiene en sus manos le comunica con
claridad cómo, por qué y para qué abundar en su estudio, y le
ofrece los caminos como si fuesen siempre nuevos y distintos.

Invierno de 2009
22
INTRODUCCIÓN
Introducción
UNA DE LAS ACTIVIDADES en las que el hombre ocupa gran parte

de su tiempo es la comunicación. En todos los niveles y los
grupos donde interviene el individuo –la familia, la escuela,
los amigos, las asociaciones, entre otras– se requiere lo que de-
nominamos comunicación.
Cualquier persona, como afirmaba Aristóteles, es un ser
social por naturaleza, y por esto necesita entrar en contacto
con otros seres. De allí que digamos que la comunicación es
parte del hombre mismo.
La comunicación es un proceso intencionado que involu-
cra intercambio de información e interacción entre dos o más
personas por medio de convergencias simbólicas, lo que pre-
supone una relación dialógica, y con ella la respuesta o retroa-
limentación. A simple vista se percibe como algo muy sencillo
y fácil de lograr; sin embargo, cada persona otorga diversos
significados a los hechos y a las palabras debido a sus creen-
cias y experiencias. Por ese motivo la comunicación no es tan
simple.
Con frecuencia nos encontramos con el hecho de que en
muchas ocasiones el emisor y el receptor atribuyen diferente
significado al mensaje, ya que cada individuo tiene una forma
de interpretar los mensajes de acuerdo con sus valores, sus
creencias, al grupo al que pertenece, la educación y el medio
ambiente en el que se desenvuelve. Por eso se dice que el signi-
ficado está en las personas, no en las palabras.
Tomemos como ejemplo la siguiente situación: el gerente
de una empresa solicitó a un empleado dirigirse a la agencia
donde recién había comprado su computadora a cambiar el te-
clado, pues el que le entregaron no funcionaba adecuadamen-
23
te. Cuando el empleado fue a recogerlo, nadie sabía de qué ha-

blaba; les pedía a diferentes personas, les comentaba que la
persona a quien representaba ya había llamado y le habían
asegurado tener listo el teclado: nadie sabía nada. No fue sino
hasta que una de las empleadas le dijo que hablara a la otra su-
cursal para verificar si allí habían realizado la compra. En efec-
to, el teclado estaba allí, listo para su intercambio. El gerente
había pensado en una sucursal y el empleado en otra.
Sucesos como este se presentan todos los días porque, por
lo general, asumimos que el mensaje tiene el mismo significa-
do para todos, sin verificar que en realidad sea así, para que de
esta forma nuestras comunicaciones sean más efectivas.
El emisor o persona que envía el mensaje asume que aquel
a quien está destinado (o receptor intencional) ya conoce parte
del mensaje, que le dará el mismo significado que él a lo que
está diciendo, que tiene el mismo interés por el tema o que le
escucha. Es por ello que cobra importancia el prestar la debida
atención al intercambio de mensajes con el fin de lograr la
comprensión y establecer buenas relaciones con nuestros se-
mejantes.
Si a nivel de las relaciones interpersonales ajenas a la acti-
vidad organizada la comunicación es algo importante, imagi-
nemos la magnitud que cobra dentro de esta, donde los indivi-
duos con objetivos en común se han unido con el fin de lograr-
los por medio de la actividad organizada.
Rogers y Rogers, en La comunicación en la organización
(1980, p. 52), comentan: “La función primordial de ésta es la de
integrar y mantener unidos los diferentes departamentos de la
organización”.
Así, se hace necesario el estudio de las comunicaciones que
surgen en el seno de la organización para saber si cumplen con
su función básica.
La mayor parte de los mensajes que se transmiten en una
organización se dan a nivel interpersonal, de cara a cara; sin
embargo, pueden ser formales o informales, dependiendo de
su contendido y de la estructura en la cual se han gestado. De-
bido a esto, el análisis comunicacional dentro de las organiza-
ciones se fundamenta en la representación gráfica de ambas y
en el efecto y contenido de los mensajes que surgen dentro de
la organización.
24
INTRODUCCIÓN
La estructura formal contiene los flujos de comunicación

esperados; es decir, lo que se denomina el deber ser, quién se
debe relacionar con quién, quién debe recibir órdenes de
quién, a quién se le deben reportar resultados, entre otros. Esta
estructura está representada en el organigrama de las entida-
des.
La estructura informal contiene las relaciones espontá-
neas, lo que se refiere al ser, con quién se relaciona en realidad
la persona. Esta estructura no se encuentra establecida, sino
que con fundamento en un análisis sociométrico se determi-
nan las redes de comunicación en las cuales encontramos re-
presentada la estructura informal de manera gráfica.
En el presente texto se plantea, en el capítulo uno, el con-
cepto de comunicación, por qué ésta es un proceso, sus com-
ponentes, patologías y clasificación. Posteriormente, en el ca-
pítulo dos, se presentan los niveles de interdependencia y fac-
tores que determinan la efectividad en el proceso de la
comunicación, los modelos que apoyan la efectividad en la co-
municación y el concepto de disonancia cognoscitiva.
El capítulo tres se dedica al planteamiento de la organiza-
ción como sistema político y cultural complejo, inserto en di-
versos contextos; este apartado se aborda a partir de los con-
ceptos de organización, sistema, responsabilidad social y es-
tructura, al tiempo que plantea la función de la comunicación
en la organización y presenta los factores del medio ambiente
y su relación con la organización.
En el capítulo cuatro se presentan las escuelas de la admi-
nistración y la visión de estas con respecto a la comunicación,
al tiempo que se plantean los tipos de comunicación, proble-
mas y formas de solucionarlos.
En el capítulo cinco se pone de manifiesto el proceso por
medio del cual se realiza el análisis de redes de comunicación
intraorganizacionales, así como los resultados obtenidos de
una investigación llevada a cabo en una empresa de esta ciu-
dad. Se incluye un caso para poner en práctica la teoría y el
procedimiento establecido.
25
CAP. 1. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Capítulo 1
Proceso de la comunicación
1.1. Objetivo específico

A TRAVÉS DE ESTE capítulo se analizará el proceso de la comuni-
cación, los elementos que lo integran, las barreras o interferen-
cias que impiden su fidelidad, así como algunas de las clasifi-
caciones de las comunicaciones. Todo esto como fundamento
general aplicable al estudio de la comunicación en las organi-
zaciones.
1.2. Introducción
El ser del hombre es ser en comunicación. Ser consigo, con el
otro y con el entorno, por ello no se puede separar a la comuni-
cación de la acción del ser humano, ya que a través de aquella
se expresa en el mundo, se pone en contacto consigo mismo y
con el otro. La comunicación es un proceso a través del cual los
seres humanos ponen en común su ser, actitudes, perspectivas
y vivencias. Esto implica hacer partícipe al otro u otra de todo
lo que se expresa a través de la acción de lenguajes con los cua-
les las personas construyen, describen, explican y comparten,
o modifican, de acuerdo con la subjetividad de cada uno, el
significado del mundo. Por ser el vínculo que une al hombre
con otros hombres a través de convergencias simbólicas, la co-
municación es el fundamento de la vida social, aquello que
permite la acción conjunta y, por medio de ella, se construyen
lazos que generan las organizaciones y las redes de relaciones
humanas (dentro de las cuales se pueden analizar el contenido
de los mensajes, así como las formas de relación que existen en
y entre los grupos).
La comunicación es un proceso que se genera a partir de la
acción social que se da entre los seres humanos, quienes para
27
todo comunican, pues como dicen Watzlawick, Helmick y

Jackson (ápud Arras, 2008, p. 1): “No se puede no comunicar”.
Entonces, la respuesta tácita o explícita es el mensaje que tiene
significado en la medida en que refleja las formas significati-
vas aceptadas por el grupo social que comparten los indivi-
duos.
Luego, los mensajes se transmiten a través de las actitudes,
del silencio, de las inacciones y de las acciones, ya que saludar,
escribir un mensaje, leer el periódico, ver la televisión y escri-
bir un correo electrónico son actos de comunicación. Quizás el
hecho de que la comunicación sea un fenómeno en el que el ser
humano se desenvuelve y en el que participa cotidianamente,
como un proceso automático en su vida, lleve a cuestionarse:
¿para qué estudiarla?
Sin embargo, la comunicación, por ser precisamente lo que
define nuestra relación –con nosotros mismos, con los demás y
con nuestro entorno–, es un fenómeno complejo que debe ser
estudiado por todo aquel que aspire a relacionarse mejor.
Para internarse en el estudio de la comunicación, primero
es necesario comprender que esta es un proceso, y se define co-
mo tal porque:
a) Involucra una serie de elementos necesarios para que se
lleve a cabo.
b) Es dinámica y se encuentra en constante evolución.
Existen diversas circunstancias que impiden que el proce-
so se lleve a cabo con fidelidad. Esto es, que el mensaje tenga el
mismo significado para quien lo envía y para quien lo recibe;
por ejemplo, que una persona no escuche parte del mensaje,
que esté pensando en otra cosa o que no comprenda el signifi-
cado de algunas palabras y no lo diga.
También puede suceder que quien envía el mensaje (emi-
sor) suponga que quien lo recibe (receptor) conoce parte de la
información o tiene experiencias similares a las de él, que sabe
escuchar y tiene interés en el mensaje. Como esto no necesaria-
mente ocurre cuando nos comunicamos, podemos apreciar
que existen múltiples factores que impiden la efectividad en la
comunicación. Por ello se requiere prestar la debida atención
al intercambio de mensajes con el fin de buscar mejores condi-
ciones para la comunicación.
La comunicación, por el nivel de atención, disposición y
compromiso que implica por parte de quienes participan, así
28
como por la diversidad interpretativa que supone, requiere de

un conocimiento profundo del ser humano; esto es lo que hace
de la comunicación un proceso complejo.
1.3. Definición del concepto de comunicación

La palabra comunicación proviene del vocablo latino comuni-
care, que significa poner en común, hacer al otro partícipe de
nuestras experiencias y aprendizajes; es compartir, crear y
conferirle significado a nuestro quehacer con el otro en el mun-
do.
Existe un corpus teórico donde se plantea que la comuni-
cación es un proceso que involucra un intercambio de infor-
mación o de mensajes (Aranguren, 1967; Rogers y Rogers,
1980; Flores y Orozco, 1980) entre un emisor y un receptor, con
la intención de influir en su comportamiento (Rogers y Rogers,
1980; Bertoglio, 1975) o de lograr una equivalencia significati-
va (Fleur, 1970).
La comunicación, de acuerdo con Kreps (1995, p. 13), “es
una actividad simbólica en la que se comprometen las perso-
nas para ayudarse a interpretar e influir en sus mundos socia-
les”. Es la acción dialógica a través de la cual se busca hacer
partícipe al otro de las experiencias de vida, utilizando el cono-
cimiento que tienen en común para construir consensos, aun-
que sea en un sentido preponderante, que tanto emisor como
receptor entiendan (Paoli, 1994).
Esta acción involucra:
a) Transferencia o intercambio de información o de mensajes
constituidos a partir de lenguajes.
b) La relación entre emisor y receptor.
c) Un propósito.
d) Una respuesta.
e) Interacción entre sus elementos.
f) Equivalencia significativa; esto se refiere a que se tenga por
lo menos un significado común para los actores que inter-
vienen en el proceso.
Todo ello permite sugerir que la comunicación es un pro-
ceso intencionado que involucra intercambio de información e
interacción entre dos o más personas, a través de convergen-
cias simbólicas, lo que presupone una relación dialógica, y con
ella la respuesta o retroalimentación.
29
1.4. ¿Por qué la comunicación es un proceso?

Proceso es cualquier fenómeno que presenta una continua mo-
dificación a través del tiempo. Al definir algo como un proce-
so, se hace referencia a que este se caracteriza por un cambio
continuo, que se modifica, que no es estático.
Berlo (1969, p. 19), al describir lo que es un proceso, comen-
ta lo siguiente:
Quinientos años antes de Cristo, Heráclito señaló la importancia

del concepto cuando afirmó que un hombre no puede bañarse
dos veces en el mismo río, pues de una a otra vez han cambiado
tanto el uno como el otro.
Si aceptamos este concepto del proceso, consideramos los
acontecimientos y las relaciones como dinámicas, en un constan-
te devenir, eternamente cambiantes y continuos, y también esta-
mos significando que este algo carece de principio, de fin o de
una secuela fija de acontecimientos, que no es estático, que se ha-
lla en movimiento.
Los componentes de un proceso “interaccionan”, es decir, ca-
da uno de ellos influye sobre los demás.
Una de las características del proceso es que sus elementos son

interdependientes; esto es, que se requiere de la presencia de ca-
da uno de ellos para que se lleve a cabo. Como ejemplo se pue-
de pensar en el proceso de producción, el cual no es posible
realizar si falta cualquiera de sus elementos, como la materia
prima, la mano de obra, la herramienta, la maquinaria o la
energía, por citar algunos.
O bien, se puede uno situar en el lugar de una persona que
quiere “transmitir un mensaje, pero no tiene frente a ella a nin-
gún otro individuo que lo reciba; digamos que se encuentra en
la carretera trasladándose de una ciudad a otra sin un teléfono
celular, radio u otro medio que le permita relacionarse con el
otro, de manera que se requiere la presencia de un receptor pa-
ra que la comunicación se efectúe, por lo que sus elementos
son interdependientes. Esta característica se observa en los ele-
mentos que componen el proceso de la comunicación.
Otro aspecto importante es que la comunicación se gesta
en el hombre, un ser cambiante, tal como lo percibió Heráclito
al establecer que si regresaba a bañarse al mismo río, ya no era
el mismo, había cambiado, sus experiencias eran diferentes, su
30
tiempo de vida era otro; por lo tanto, su percepción y actitudes

podrían haber variado. Si el hombre en sí es un ser cambiante,
en proceso, y la comunicación es un acto intrínseco al ser hu-
mano, un medio a través del cual se socializa, conoce el mundo
que le rodea, entra en contacto con sus semejantes, se identifica
y puede lograr a través de esta experiencia la autorrealización,
entonces la comunicación, por lo tanto, está en continuo movi-
miento, en constante cambio.
Por lo antes mencionado, se puede situar a la comunica-
ción como un acto del ser humano hacia el exterior, a través del
cual satisface sus necesidades sociales. De manera simultánea,
también se observa que el ser humano tiene una relación consi-
go mismo por medio de la cual se conoce y construye su auto-
concepto (imagen que tiene de sí mismo, la cual entraña pensa-
miento y sentimiento).
Esta relación con el yo interno, es de vital importancia y
determina, en gran medida, los mensajes que el ser humano
envía al exterior. Por ejemplo, la seguridad que se proyecta al
enviar un mensaje a su interlocutor está fundamentada en la
imagen que se tiene de sí mismo.
Existe otro elemento por considerar, y es el de que a través
de la comunicación intrapersonal –consigo mismo– el hombre
logra establecer cuáles son sus fortalezas y debilidades, puede
aceptarse y establecer de una manera clara quién es, cuál es su
misión (propósito) y objetivos (aspectos medibles a alcanzar
para lograr el propósito) en la vida y qué tipo de acciones pue-
de tomar para lograrlos. Este aspecto es de vital importancia,
ya que es la base del proyecto de vida personal, el cual le im-
prime un significado propio al darle dirección.
Tener propósitos, objetivos y dirección claros proporciona
al ser humano claridad en sus comunicaciones hacia el exte-
rior, lo que le permite estar seguro de sí mismo y de lo que pre-
tende, así como planear el enfoque que van a tener sus mensa-
jes al entrar en relación con otros seres humanos y lograr ma-
yor efectividad al comunicarse.
El hombre existe y actúa en el presente; en él vive, es el
ahora. Dicho presente es el momento en el cual se puede ejecu-
tar la acción, no en el pasado ni el futuro; y ese presente, ese
ahora, cambia, ya que la circunstancia tiempo continuamente
lo modifica y el ser humano se transforma segundo a segundo,
es un ser en proceso. Entonces, se puede decir que la comuni-
31
cación está presente de manera intrínseca y extrínseca en el

hombre como ser en devenir.
Por lo tanto, existen tres aspectos que fundamentan la ase-
veración de que la comunicación es un proceso, los cuales son:
1. Sus elementos son interdependientes.
2. Es algo que se encuentra en constante cambio.
3. Se da en el hombre, un ser en proceso.
Ahora bien, al tomar a la comunicación como proceso y
realizar un análisis, se debe tomar en cuenta que al separar los
componentes se está deteniendo su dinámica, lo cual es nece-
sario para conocer cada una de las partes que integran ese todo
que es la comunicación, y lograr que las relaciones consigo
mismo y con los demás sean más efectivas.
1.5. Elementos del proceso de la comunicación

En el proceso de la comunicación existen diversos elementos
interdependientes, como se ha visto con anterioridad. La im-
portancia de su análisis estriba en el hecho de que se le puede
dar seguimiento a un proceso de comunicación y establecer
con claridad dónde se generó aquel. También sirve como he-
rramienta para planear los mensajes que se habrán de enviar y
obtener un mejor resultado en las comunicaciones personales.
1.5.1. Fuente o emisor

Al primer elemento del proceso de la comunicación se le deno-
mina fuente o emisor y es la persona o grupo de personas que
inicia el acto de la comunicación. Es quien envía un mensaje y
espera obtener una respuesta o una conducta determinada en
el receptor.
Para Berlo (1969, p. 24), fuente es “alguna persona o grupo
de personas con un objetivo y una razón para ponerse en co-
municación”. Para Bertoglio (1975, p. 86) es “la que comunica
para influir o para afectar intencionalmente en la conducta de
la persona a quien va dirigido el mensaje y su propósito es ob-
tener una respuesta positiva”.
1.5.2. Codificación
La codificación es la traducción que hace la fuente de su pensa-
miento a un código comprensible para el receptor. Por ejem-
plo, cuando una persona observa a un compañero de trabajo
actuar de manera que le molesta y no le dice nada, no le co-
32
menta el sentimiento que provoca esa conducta. El otro con

quien trabaja no se da cuenta de lo que provoca tal comporta-
miento debido a que su compañero piensa y siente, mas no co-
munica lo que ocurre; no hay respuesta ni modificación de
conducta debido a que no codifica su mensaje, ya que de su
mente no se ha traducido a la palabra hablada.
En la definición se establece que el código sea comprensi-
ble para el receptor con el fin de que la comunicación sea efec-
tiva, ya que si se codifica en inglés o en francés para un audito-
rio o un receptor de habla hispana, el mensaje no podrá ser
descifrado.
1.5.3. Mensaje
El mensaje es todo aquello que se comunica. Moles y Rohmer
(1991, p. 40) definen mensaje como “una combinación más o
menos nueva de elementos ya conocidos, y su valor informati-
vo se debe al arreglo que representa en el patrón de ensamblaje
y en la novedad de la combinación”. El mensaje está compues-
to por signos, los cuales tienen la propiedad de informar o co-
municar algo. Los signos se dividen en naturales y artificiales.
Los naturales son aquellos que indican o son síntoma de
algo, como por ejemplo, si se observa humo, se infiere que hay
fuego. Y artificiales o convencionales son aquellos signos cuya
expresión es derivativa, se les asigna un significado de manera
arbitraria y son utilizados por el ser humano para comunicar-
se. Dentro de esta tipología se encuentran ubicados los diver-
sos tipos de lenguaje, así como las señales y los símbolos; por
ejemplo, el hecho de aceptación universal de las señales de un
semáforo en el cual el color verde se interpreta como siga y el
rojo alto, es un significado establecido de manera arbitraria, al
igual que las palabras que forman el lenguaje, las cuales son
abstracciones de la realidad.
En referencia al signo, Adam Schaff (1966, p. 180) comenta
lo siguiente:
Todo objeto material, o la propiedad de ese objeto o un aconteci-

miento material, se convierte en signo cuando en el proceso de la
comunicación sirve, dentro de la estructura de un lenguaje adop-
tado por las personas que se comunican, al propósito de transmi-
tir ciertos pensamientos concernientes a la realidad, esto es, con-
cernientes al mundo exterior o concernientes a experiencias in-
33
ternas (emocionales, estéticas, volitivas, etcétera) de cualquiera

de los copartícipes del proceso de la comunicación.
La teoría del signo lingüístico fue desarrollada por Saussure,

quien lo describió como la relación entre un significado al que
concibió como una imagen mental y un significante, el cual
equivale a la imagen acústica que se evoca.
Ogden y Richards explican esta conformación que del sig-
no desarrolla Saussure de una manera esquemática, mediante
la figura de un triángulo como se muestra a continuación:
La presencia tanto del significante como del significado es

indispensable para la existencia del signo.
Ahora bien, en el lenguaje hablado, el significante evoca al
objeto, y es por medio de esa imagen evocada que se concre-
tiza el signo, mientras que en la obra de arte (pintura, fotogra-
fía y cine, entre otros) el significante es más tangible. Y es por
eso que al considerar todos los fenómenos de la comunicación,
las categorías de la lingüística se expanden hasta abarcar todo
tipo de lenguajes, por lo que habrá de considerarse al signo
como:
• Un compuesto de significante y significado.
• El significante es la materia o el objeto por medio del cual se
concretiza el significado; es el vehículo del significado, co-
mo por ejemplo la cantera o el mármol que utiliza el escul-
tor para realizar su obra. Para Antonio Paoli (1994, p. 11),
el significante “podrá recibirse por cualquiera de los senti-
dos y evocará un concepto”. Y continúa: “El significante
podrá ser una palabra, un gesto, un sabor, un olor, algo
suave o áspero”.
• El significado es lo que se quiere decir, lo que se expresa a
través de la materia, lo que evoca aquello que fue percibido
por los sentidos o lo que representa, para cada uno, aquella
expresión. De hecho, Schaff (1966, p. 179), en la cita que se
34
anexa, describe estos componentes como aspectos, de tal

manera que el aspecto material viene a ser el significante,
mientras que el semántico es el significado: “[...] el signo
forma un todo que se descompone en partes y aspectos, ta-
les como el aspecto material y el aspecto semántico”.
Ahora bien, a través del proceso mental que relaciona los
estados internos de los individuos –en los niveles tanto físico,
emocional, cognitivo y de autorrealización– con el signo que se
percibe, se produce la significación, la cual es el sentido y la im-
portancia que se le asigna a dicho signo, con las experiencias
intrínsecas y extrínsecas tanto del emisor como del receptor.
Para que la comunicación se pueda llevar a cabo, el recep-
tor y el emisor deben tener cierto nivel de significados compar-
tidos, debido a que el significado no reside en el signo sino en
las personas que lo interpretan, sobre todo cuando se trata de
acepciones de carácter social; es decir, cuando los signos se
transforman en símbolos.
1.5.3.1. Dimensiones del significado

Los significados tienen diversas dimensiones; esto es, la mane-
ra en que el significado se unifica para poder codificarlo den-
tro de un sistema que permita la comunicación. Berlo denomi-
na a esto la dimensión pública del significado (ver fig. 1.1);
dentro de esta se establece una tipología de la que se derivan
los distintos tipos de significados, los cuales pueden ser deno-
tativos, connotativos, estructurales y contextuales.
Denotativos
Se puede decir que si todas las comunicaciones estuvieran en-
marcadas dentro de este tipo, no se generarían tantos malos
entendidos. Este tipo de significado es muy general; de hecho,
Schramm (1973, p. 18) lo define como “el significado común o
de diccionario, que será aproximadamente el mismo para to-
das las personas que usen el mismo diccionario o vayan a la
misma escuela”.
Otra manera de describir los significados denotativos es la
relación que tienen las personas para con un objeto y el signo
que lo representa; por ejemplo, al decir pelota, cada persona se
imagina un objeto que es representado por la palabra. Por ello
para Berlo (1969, p. 146) el significado denotativo o referencial
“consiste en una relación entre el signo-palabra y objeto”.
35
Connotativos
Este tipo de significados entraña un grado mayor de compleji-
dad, ya que el hombre les atribuye ciertos valores a los signos
de acuerdo con su experiencia, a su sentir y a los valores cultu-
rales. Es, en este punto, en donde las comunicaciones se com-
Figura 1.1. Composición del signo.

36
plican, ya que como dice el adagio: “Cada quien habla de la fe-

ria como le fue en ella”.
Para Schramm (1973, p. 18) es “el significado emocional o
evaluativo: qué bueno, qué poderoso, qué activo y qué peli-
groso es algo. Esto varía por completo entre los individuos y
aun con el tiempo para cada individuo”. Un ejemplo puede ser
lo que representa para los ciudadanos de un país determinado
su bandera, la cual simboliza la patria.
Berlo (1969, p. 158) lo define como “una relación entre sig-
no, un objeto y una persona. Es el más estrechamente relacio-
nado con la experiencia personal. De hecho, se dice que no está
comprometido con la realidad física o formal, sino con la reali-
dad social. Proviene de la experiencia personal de la gente que
utiliza la palabra y está íntimamente vinculado con las caracte-
rísticas que conforman al usuario”.
Estructurales
Estos significados surgen al unir unos signos con otros. De he-
cho, Berlo (1969, p. 153) dice: “[...] está basado en una relación
entre unos signos y otros, es decir, entre la relación formal que
existe entre las palabras”. He aquí un ejemplo de este tipo de
significados:
El supervisor dijo: el conserje es un flojo.

El supervisor –dijo el conserje– es un flojo.
Se puede ver que aun cuando se utilicen las mismas palabras y

el mismo orden, cada una de las oraciones tiene un significado
diferente; esto se logra por el cambio de puntuación utilizada.
En la primera opción, el supervisor es el sujeto y en la segunda
es el conserje.
Contextuales
Estos significados son aquellos que se extraen del contexto o
del medio en que se encuentra inmersa la palabra. En los ejem-
plos “¿gustas una cuba?”, “pásame la cuba, voy a trapear”,
“voy a Cuba”, se puede apreciar que la misma palabra, en di-
ferente contexto, tiene un significado distinto.
Para la elaboración del mensaje es muy importante tener
en cuenta los diversos tipos de significado que existen, ya que
si el objetivo de la comunicación es lograr que el receptor inter-
37
prete el mensaje con el mismo significado que el emisor, es ne-

cesario que este último elija adecuadamente los signos que le
propiciarán esa experiencia, tomando en consideración que el
significado se encuentra en el individuo, en cómo asocia aquel
mensaje con su experiencia con aquello que refleja o represen-
ta sus estados internos.
Berlo (1969, pp. 45-59) señala que existen tres factores que
deben tomarse en cuenta para desarrollar un mensaje:
• Código: grupo de símbolos que pueden estructurarse de
modo que posean un significado para alguien.
• Contenido: material del mensaje que fue seleccionado por la
fuente para expresar su propósito.
• Tratamiento: decisiones que toma la fuente al seleccionar y
estructurar los códigos y el contenido, además del tipo de
persuasión que imprime al mensaje.
1.5.4. Canal
El canal es el vehículo o el medio a través del cual viaja o se re-
cibe el mensaje. En ocasiones, como en el caso de la palabra ha-
blada, no es tangible o visible, ya que fluye a través de las on-
das sonoras, las cuales son captadas por el oído; en ese caso
tanto las ondas sonoras como el oído son canales de comunica-
ción. En el caso de la palabra impresa, el canal es el papel en el
que se plasman los signos.
Al término canal se le atribuyen diversos significados, de
manera que al hablar de este nos referimos:
a) A un aparato emisor y un aparato receptor, los cuales son, en
el ser humano, los sentidos.
b) A un vehículo que transporta al mensaje, como lo son las
ondas sonoras.
c) A un conductor o un vehículo de transporte, como el aire, en
el cual se sostienen las ondas sonoras.
En ese sentido se cita a Berlo (1969, p. 54), quien dice: “Po-
demos considerar los canales, por lo menos, en tres formas: co-
mo mecanismos de unión, como vehículos o como medio de
transporte para el vehículo”. Digamos, por ejemplo, que la se-
cretaria del gerente de la compañía La Estrella envió una carta
a su principal proveedor para solicitar la copia de un recibo.
Esta carta tiene un primer canal, que son los impulsos eléctri-
cos internos que traducen lo que se quiere decir en forma de
mensaje tangible; el segundo canal es el papel, el cual es el ve-
38
hículo; pero además viaja en otro medio, que es el que la trans-

porta, que puede ser el fax, Internet o cualquier otro vehículo.
Después, al leer el documento, entra en escena el sentido de la
vista, que en este caso será el mecanismo de unión.
En la actualidad existen múltiples medios o canales a tra-
vés de los cuales viajan los mensajes de una parte a otra del
planeta de manera instantánea, lo que le permite al ser huma-
no ser testigo de cuanto ocurre en este.
1.5.5. Decodificación
Se le denomina decodificación a la traducción que el receptor
hace del mensaje, por medio de la cual descifra, reordena, in-
terpreta y toma la decisión de responder, de manera que la de-
codificación es el inverso de la codificación.
1.5.6. Receptor
A la persona o grupo de personas que recibe el mensaje se les
denomina receptores. Es el elemento del proceso de comunica-
ción que decodifica, interpreta y comprende el mensaje, lo que
lo posibilita para dar una respuesta. Este elemento es muy im-
portante, ya que si el mensaje no llega a su destinatario, el pro-
ceso se trunca y queda solo lo que se denomina información,
palabra que proviene de la voz latina informare, que significa
poner en forma o darle forma al mensaje.
Así, el emisor o fuente elabora su mensaje y lo envía, pero
si este no es decodificado, interpretado por el receptor a quien
se le envía, el proceso de comunicación no se lleva a cabo.
En relación con esto, Pasquali (1990, p. 51) comenta: “El
término comunicación incluye la elaboración y comprensión
mental del mensaje, el cual fluye al comienzo y al final del cir-
cuito”. Y continúa: “La información es igualmente un proceso
de emisión de mensajes, pero guarda más bien afinidad con la
categoría relacional de la ‘causalidad’; ciertas relaciones hu-
manas virtualmente comunicacionales degeneran en relación
informativa o epitáctica, por dificultades de ‘retorno de men-
saje’”.
Los receptores pueden ser:
• Intencionales. Son aquellos a quienes va dirigido el mensa-
je.
• No intencionales. Vienen a ser aquellos a quienes les llega
el mensaje, aun y cuando no estuviera destinado para
39
ellos. Es importante señalar que la efectividad de la comu-

nicación se mide con base en la respuesta de los receptores
intencionales.
Otro aspecto muy importante –en el que se profundizará
más adelante–,* y necesario de mencionar en relación con el re-
ceptor, es lo que el estudio de la neurolingüística ha puesto de
manifiesto al analizar la forma o los canales a través de los cua-
les las personas procesan la información, esto con el fin de que
el emisor envíe un mensaje que pueda ser decodificado con
mayor facilidad.
1.5.7. Retroalimentación
Para algunos autores, este elemento no forma parte del proce-
so; sin embargo, de acuerdo con la definición que se ha mane-
jado en este texto, se estableció que un objetivo de la comunica-
ción es obtener una respuesta o resultado por parte del recep-
tor, por medio de la retroalimentación.
La retroalimentación es la respuesta que el receptor da al
mensaje, por medio de la cual este se convierte en emisor y la
fuente en receptor.
Para Schramm (1973, p. 22), retroalimentación es “la infor-
mación que proviene, en retroceso, del receptor al transmisor,
y le indica a éste cómo se desarrolla su mensaje”.
Si en la respuesta del receptor la fuente se da cuenta de que
su mensaje no fue interpretado adecuadamente, tomará la de-
cisión de modificar sus mensajes futuros.
La retroalimentación puede ser:
• Positiva, cuando a través de la respuesta del receptor, el
emisor se da cuenta de que su mensaje logró el efecto espe-
rado.
• Negativa, cuando a través de la respuesta del receptor, el
emisor se da cuenta de que su mensaje no logró el efecto
deseado.
1.6. Modelo del proceso de comunicación

Un modelo representa de manera esquemática la realidad, lo
que permite conocer un todo de manera rápida y concreta. El
modelo del proceso de la comunicación viene a ser un marco
estructural que proporciona una visión global de los compo-
nentes de dicho proceso.
* Ver el apartado 2.4.1 más adelante en este trabajo.
40
Para elaborar este modelo, se tomarán en cuenta todos

aquellos elementos que con anterioridad fueron definidos co-
mo parte integral del proceso de comunicación (ver figura 1.2).
En este esquema se considerará el elemento ruido, que
aunque en el proceso ideal de comunicación no tiene cabida,
en la realidad –como se verá en el siguiente apartado– se en-
cuentra en todo acto comunicacional y por lo cual se debe bus-
car la forma de evitarlo.
1.7. Patología o interferencia en la comunicación

Un proceso de comunicación ideal es aquel que se da cuando
la fuente y el receptor comparten los mismos significados para
el mensaje que fue enviado. Sin embargo, se pueden presentar
diversas circunstancias que impiden que el proceso se lleve a
cabo con alta fidelidad; esto es, que el mensaje tenga el mismo
significado para quien lo envía como para quien lo recibe. Por
ejemplo, el que una persona no escuche parte del mensaje, esté
pensando en otra cosa o que no comprenda el significado de
algunas palabras y no lo exteriorice, entre otros. También pue-
de suceder que quien envía el mensaje (emisor) asume que
quien lo recibe (receptor) conoce parte de la información o po-
see experiencias similares a las de él, que sabe escuchar y tiene
interés en el mensaje.
Como esto no necesariamente ocurre, se observa que exis-
ten múltiples factores que impiden la efectividad en la comu-
nicación. Por esto, se requiere de un análisis para establecer
cuáles son las mejores condiciones que permitirán lograr una
comunicación con un alto nivel de fidelidad.
En la realidad es muy difícil que ocurra, y por eso se intro-
ducirá el concepto de ruido en la comunicación, el cual se defi-
ne como cualquier interferencia que se presenta durante el
proceso de la comunicación. Al respecto, Melvin de Fleur
(1979, p. 141) dice:
Como es lógico, raras veces se logra una correspondencia perfec-

ta entre cada uno de los elementos de las respuestas significati-
vas denotativas y connotativas de la fuente y el destino, ya que la
comunicación humana casi siempre presenta cierto grado de im-
perfección. A ello concurren varias razones, psicológicas, cultu-
rales o simplemente mecánicas. Pero cualquiera que sea la fuente
de esa falta de isomorfismo de los significados, a la distancia que
41
Fig. 1.2. Modelo del proceso de comunicación.
42
separa a éstos, elemento por elemento, de la identidad perfecta,

le daremos el nombre de ruido. Este puede ser una característica
indeseable del sistema de comunicación, pero no por ello deja de
estar casi siempre presente. Por tal causa, el ruido debe ser reco-
nocido como componente adicional del sistema teórico del acto
comunicativo. Su función (consecuencia) es la de reducir en cier-
to grado la correspondencia entre la pauta de elementos de res-
puesta que constituyen el significado de la fuente y su contrapar-
tida del destino.
Una de las formas por medio de la cual se reduce el ruido es la

redundancia. Esta se define como la repetición de todo o una
parte del mensaje a través de diversos canales. La redundancia
también puede ser un complemento que reafirme el mensaje.
Por ejemplo, cuando una persona habla, el mensaje no verbal
puede reforzar o ser complementario del lenguaje verbal; o en
un audiovisual, el lenguaje hablado y la imagen son comple-
mentarios: un mensaje refuerza al otro.
En relación con esto, Fernando Poyatos (1994, p. 83) co-
menta: “Este nuevo concepto de redundancia-complementa-
riedad enlaza con la diferenciación muy necesaria también en-
tre sistemas (o mensajes) primarios y sistemas (o mensajes) se-
cundarios”. El término opuesto al ruido es la fidelidad, que se
genera cuando el comunicador logra lo que desea. En este ca-
so, el emisor expresa en forma perfecta el significado, y el re-
ceptor lo interpreta con una precisión absoluta.
Para Cherry Colín (1969, pp. 42-43 y 298), “el ruido se refie-
re a cualquier disturbio o interferencia aparte de las señales o
mensajes que se han querido seleccionar y se han transmitido.
En cualquier tipo de comunicación, estos factores de interfe-
rencia se presentan en cierto grado y están generalmente más
allá del control del transmisor y del receptor”.
La interferencia toma distintas formas en los canales. Por
ejemplo, cuando al hablar por teléfono se interceptan las líneas
y se escuchan terceras voces; también al estar en una fiesta con
la música muy alta, es muy difícil platicar debido a la fuente de
ruido que no permite escuchar con claridad el mensaje.
Colín (1968, p. 201) comenta:
La fuente de ruido aumenta la duda del receptor y podemos de-

cir que posee cierto grado de destrucción de información. Cuan-
43
do el ruido perturba las señales, estas no representan completa-

mente el mensaje de la fuente, solo constituyen evidencia de esos
mensajes. El receptor puede, en el mejor de los casos, medir o pe-
sar la evidencia en la luz del conocimiento pasado que posee (a
priori) y dar su veredicto.
Su veredicto o decisión será su “adivinanza”, lo que cree que
es mejor acerca del mensaje. Y como cualquier veredicto basado
en evidencia limitada, esta respuesta puede ser equívoca.
Desde el punto de vista de las comunicaciones, el concepto rui-

do no implica solamente el ruido físico, que puede producir un
radio mal sintonizado o una máquina barrenadora, sino que
también es ruido un renglón borrado en la página de un libro,
o el que se produce cuando tanto emisor como receptor no po-
seen los mismos significados para los signos empleados en el
mensaje; este último caso sería un ruido semántico. Existen au-
tores, como García Baca, que señalan al tiempo histórico como
una fuente de ruido, que impide o dificulta interpretar y deco-
dificar un hecho histórico que refleja una cultura con valores,
gustos y preferencias del pasado.
De manera que el ruido es todo aquello que impide la con-
cordancia entre el mensaje, tal y como es concebido y codifica-
do por el emisor, y la interpretación del receptor.
F. de Gortari y O. Gutiérrez (1990, p. 47) denominan el rui-
do con el término de “barrera” y lo catalogan de la siguiente
manera:
• Barreras semánticas. Cuando el origen de los problemas de
la comunicación radica en el sentido, la significación o
acepciones del lenguaje, en general los símbolos que se uti-
lizan y su decodificación.
• Barreras físicas. Son fallas, deficiencias o selección inade-
cuada de la fuente de los medios utilizados para transpor-
tar el mensaje.
• Barreras fisiológicas. Se ocasionan por malformaciones,
disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas
que intervienen en el proceso.
• Barreras psicológicas. Parte de la forma individual que ca-
da persona posee para percibir y comprender el mundo
que le rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer re-
querimientos emotivos.
44
• Barreras administrativas. La estructura y el funcionamien-

to de la organización, así como el proceso administrativo
en acción, dan lugar a problemas de comunicación.
La clasificación puede variar, pero lo importante y funda-
mental es encontrar la fuente de ruido para poder apegarse
más al objetivo de la comunicación: si se es emisor, ser inter-
pretado en forma correcta, y al ser receptores, poder captar el
mensaje que se les comunica.
1.8. Ejemplo de un proceso de comunicación

En el ejemplo siguiente se van a analizar y separar cada una de
las partes del proceso de comunicación, aunque se sabe que
cuando este se produce, se da como una unidad en movimien-
to, por la naturaleza misma del proceso.
Imagínese un salón de clases donde un administrador se
encuentra impartiendo la cátedra de administración estratégi-
ca a un grupo de estudiantes.
La fuente o emisor es el maestro, quien codifica al poner en
palabras su pensamiento. El mensaje para esta ocasión es la
definición de “misión” y su importancia para las organizacio-
nes. El canal son las ondas sonoras que llevan o conducen el
mensaje. Los alumnos son los receptores que decodifican al in-
terpretar el mensaje.
Cuando el maestro considera que todos los alumnos com-
prendieron que “misión” es una declaración que establece el
negocio en el cual está la empresa, su propósito, su razón de
ser, y que en la misión se incluyen nueve elementos (clientes,
productos o servicios, mercados, tecnología, objetivos econó-
micos, filosofía, concepto de sí misma, responsabilidad social e
interés por los empleados), pregunta a los alumnos si enten-
dieron. Responden de manera afirmativa. En ese momento se
genera la retroalimentación. El maestro, para estar más segu-
ro, solicitará a un alumno que explique con sus palabras en qué
consiste la misión de una empresa; además pedirá que desa-
rrollen una misión para una empresa determinada o la misión
que tienen ellos para su vida, la cual se entregará al terminar la
clase y podrá discutirse en otra sesión. Al revisar el trabajo de
los alumnos, el maestro obtiene otro tipo de resultados que le
permiten saber si su mensaje produjo lo que esperaba: la com-
prensión y aplicación del concepto de misión en un área deter-
minada, lo cual es otra forma de obtener retroalimentación.
45
Si algunos alumnos no comprendieron el mensaje y solici-

tan al maestro que les explique de nuevo, se obtiene una retro-
alimentación negativa, que traerá como consecuencia que el
mensaje se repita de manera diferente para que todos los
alumnos comprendan correctamente lo que es una misión,
desde el punto de vista de la administración estratégica.
1.9. Clasificación de las comunicaciones

Las comunicaciones se han clasificado de diversas formas. Aquí
se analizarán de acuerdo con el lenguaje utilizado, el fin que
persigue el mensaje y el núcleo humano en el que se gestan.
1.9.1. De acuerdo con el lenguaje utilizado

1.9.1.1. Comunicación verbal
Este tipo de comunicación utiliza la palabra hablada para co-
dificar el mensaje. Al respecto, José Luis Aranguren (1967, p.
88), en su libro La comunicación humana, comenta: “El lenguaje
hablado es la forma plenaria de comunicación a la que, en ma-
yor o menor medida, se incorporan todas las demás”.
El lenguaje hablado es una forma simbólica por medio del
cual los individuos sostienen una relación social con la que in-
tercambian la conceptualización de su realidad física, mental,
emocional y subconsciente, con la finalidad de poner en co-
mún su esencia y lograr una unidad comunicativa, que les per-
mite pensar y actuar en sociedad.
Es en este sentido que Felipe N. López (1989, p. 89) comen-
ta: “[...] la producción del sentido objetivo, su representación y
expresión verbal, se convierte en actividad concreta por la cual
los sujetos no solo ensanchan sus modos de relación, sino tam-
bién a través de ella condicionan su modo de aprehender el
mundo, de pensar y actuar en conjunto, socialmente”.
1.9.1.2. Comunicación no verbal

En este tipo de comunicación se utiliza el lenguaje del cuerpo –
expresión natural del hombre–, el cual refleja los estados inter-
nos de la persona que se comunica, así como patrones cultura-
les aprendidos por medio de la socialización. A través de este
lenguaje se enfatiza el mensaje hablado o se refleja una diso-
nancia entre lo hablado y lo expresado, ya que es más espontá-
neo que el verbal. Esta forma de comunicación complementa
al mensaje verbal.
46
1.9.1.3. Comunicación escrita

Este tipo de comunicación utiliza la palabra escrita como me-
dio de expresión, a través del cual se codifican los mensajes. Si
la comparamos con la comunicación verbal, tiene diferencias,
tales como la fuerza expresiva, que se sustituye por medio de
los signos ortográficos. Esta forma de comunicación tiene más
permanencia, y en las organizaciones se sugiere enviar órde-
nes y mensajes importantes por escrito para evitar la distor-
sión y la omisión.
1.9.2. Según el fin que persigue el mensaje

Este tipo de comunicaciones se relaciona directamente con la
intención para la cual fue creado el mensaje y la respuesta que
se espera -si es el caso- del receptor. Con base en esta intencio-
nalidad se ha derivado la siguiente tipología:
Comunicación fática o impersonal

Esta ocurre cuando la persona que envía el mensaje lo hace con
el único propósito de establecer un contacto con el receptor.
Por ejemplo, cuando dos personas se encuentran esperando el
autobús, no se conocen, pero una le dice a la otra: “¡Cómo tar-
da el camión!”; la otra responde: “Sí, tarda mucho”.
Otro de los lugares donde con frecuencia se encuentran
ejemplos de este tipo de comunicación es en los consultorios
médicos o en lugares donde las personas se encuentran sujetas
a estar en contacto una con otra en una situación que les es co-
mún.
G. Peninou (1976, p. 83) comenta al respecto: “Se conside-
ran fáticos y en la acepción antropológica del término los men-
sajes basados en la “acentuación del contacto”, que pueden
dar lugar a un intercambio de fórmulas y hasta diálogos ente-
ros, cuyo único efecto es el de prolongar la conversación. En-
tran en esta definición las conversaciones rituales de bienveni-
da, las conversaciones de cóctel [...]”.
Este tipo de comunicación, en la cual se le revela al recep-
tor la presencia del emisor y también el acatamiento de la pre-
sencia del otro, no está encaminada a lograr un efecto de ante-
mano, sino que surge de la circunstancia que es compartida
por un emisor y un receptor, la cual no estaba prevista; sin
embargo, será decisión de ambos ir más allá de un contacto
impersonal y entablar una relación más personal.
47
Comunicación expresiva
En esta, el emisor genera un mensaje con la finalidad de expre-
sarse. No tiene como objetivo el que otro lo interprete y logren
el isomorfismo del significado; es decir, el emisor se expresa a
través de un mensaje que no busca una reacción determinada
del receptor, sino que el fin primario es su expresión. Este tipo
de comunicación se genera sobre todo en el área artística.
Aranguren (1967, p. 70) lo comenta de la siguiente manera:
En la comunicación artística, la función denotativa desaparece o

cede ante una semántica puramente presentacional de lo que en
realidad es “indecible”.
En la comunicación artístico-literaria, según una escala des-
cendente música-artes plásticas-poesía-literatura, el receptor
conserva una gran libertad respecto del emisor, en cuanto a la
decodificación del mensaje; o como dijimos anteriormente, lo co-
municado es la comunicación misma, lo emitido es la recepción y
nada más. Dicho con otras palabras: la obra de arte no existe sino
en cuanto es recibida, y por lo mismo es susceptible de decodifi-
caciones e interpretaciones totalmente diferentes.
Y en relación con la intencionalidad del emisor en la comuni-

cación expresiva, Aranguren (1967, p. 111) comenta: “[...] se
trata simplemente de una necesidad psíquica de la expresión
de la propias emociones”. Esta comunicación nace de personas
de alta sensibilidad que pueden expresarse de una manera es-
tética.
Comunicación funcional o instrumental

La comunicación funcional tiene un nivel de intencionalidad
muy marcado; su objetivo es influir en la conducta del recep-
tor. Los mensajes que se manejan tienden a ayudar al indivi-
duo a adaptarse a su medio. De hecho, la manera en la cual el
individuo se entera de cómo puede obrar o funcionar adecua-
damente dentro de su cultura es por medio de la comunicación
funcional. Aranguren (1967, p. 111) nos dice: “El emisor que
comunica instrumentalmente está interesado en que el mensa-
je produzca el efecto para el cual está destinado, es decir, la
‘respuesta’ del receptor”.
Este tipo de comunicación es práctica; en ella se integra to-
do aquello que está programado a largo plazo, como por ejem-
48
plo la publicidad, las licencias, las guías, manuales de procedi-

mientos, normas, reglamentos y programas, entre otros.
Comunicación retroalimentativa
Este tipo de comunicación tiene un nivel de intencionalidad
más profundo: no busca la adaptación pasiva del individuo,
sino que mueve al cambio y al desarrollo; busca que interprete
y analice los mensajes como un ser capaz de convertirse en
creador, con la posibilidad de que, al pronunciar su respuesta
creativa, se convierta en un emisor capaz de actuar y enrique-
cer el mensaje que ha recibido. Aranguren (1967, p. 19) comen-
ta: “[...] la emisión no da lugar siempre y necesariamente a una
simple recepción quieta o pasiva del mensaje, sino que, con
frecuencia, suscita una respuesta activa; y que, por lo mismo,
esta respuesta puede hallarse en oposición y no en conformi-
dad con la emisión”.
La comunicación retroalimentativa representa un mayor
grado de acción, y al ejercitarla es cuando, por medio de esta,
se habilita al individuo para analizar y transformar, lo cual
trasciende la adaptación, lo que le permite manejar el medio
ambiente; es por esto que se ha encontrado una relación estre-
cha entre la comunicación retroalimentativa y la transforma-
ción o el desarrollo.
Cada una de estas formas de comunicación sirve para un
propósito determinado. El uso adecuado de cada una de ellas,
en el momento propicio, permitirá que los individuos desarro-
llen comunicaciones más efectivas entre sí.
1.9.3. De acuerdo con el núcleo humano en el cual se gesta

el proceso de comunicación
El proceso de comunicación se ha clasificado también de
acuerdo con el núcleo humano en donde se genera. Clasificar-
lo de esta forma permite, en muchos casos, contextualizar y
aclarar el análisis de los mensajes.
Comunicación intrapersonal
Este tipo de comunicación se genera cuando tanto el emisor
como el receptor son la misma persona; es decir, cuando la co-
municación es con uno mismo. Este tipo de comunicación es
fundamental para el equilibrio del ser humano y de sus rela-
ciones con los demás (ser humano en sociedad), ya que por
49
medio del contacto con el yo interno, el individuo se conoce y

descubre sus potencialidades y habilidades para acrecentar-
las, lo cual es determinante para el desarrollo del autoconcep-
to, así como de la misión personal y los objetivos para lograrla.
Al tener esta claridad se establece un rumbo y una dinámica,
así como los mecanismos de control para detectar en qué mo-
mento se obstaculiza el logro de las metas y en consecuencia
retomar la dirección que se ha trazado.
La claridad que se tenga en la comunicación intrapersonal
está estrechamente relacionada con la efectividad de la comu-
nicación con los demás.
Comunicación interpersonal
Esta comunicación es personal y directa. Se genera cuando dos
personas intercambian un mensaje. Por lo común, se le deno-
mina comunicación cara a cara. Comunicación en la que tanto
emisor como receptor comparten su compromiso en una rela-
ción libre, bidireccional, no irreversible sino susceptible de res-
puesta.
El diálogo es una comunicación que se asienta en un es-
quema de relaciones simétricas, en una paridad de condicio-
nes entre emisor y receptor, por medio de las cuales se atravie-
sa el muro de la distancia que se interpone entre los seres hu-
manos; se crea un espacio que proporciona la oportunidad
para escucharse uno a otro, para prestarse oídos, como una po-
sibilidad mutua para entenderse.
Comunicación grupal
Esta comunicación surge cuando el emisor envía un mensaje a
un grupo de personas que forman lo que se denomina un mi-
crogrupo. Este conjunto de individuos tiene la posibilidad de
comunicarse con todas las personas que componen el grupo.
Existe este tipo de comunicación en diversos conjuntos de in-
dividuos.
Un ejemplo de ellos puede ser los grupos de amigos, den-
tro de los cuales se genera una estructura informal en la que
uno de los miembros asume el liderazgo, en especial cuando
controla la información que fluye por los canales de comunica-
ción.
En la actualidad, las formas de comunicación han variado,
de tal suerte que puede haber grupos que toman decisiones
50
por medio de una red de información, la cual utiliza como

medio a las computadoras.
Comunicación masiva
La comunicación masiva tiene como característica principal el
que sus receptores son heterogéneos, aunque tienen algún in-
terés en común. Se divide en:
a) Comunicación a macrogrupos por medio de canales natura-
les. Un ejemplo de esta es un mitin político, donde se susti-
tuye la relación cara-a-cara, que se encuentra en la comuni-
cación interpersonal, por la relación hombro-a-hombro.
Hoy en día, en México se pueden apreciar las manifesta-
ciones tanto partidistas como de personas que en grupo
buscan lograr soluciones a diferentes problemáticas socia-
les, como, por ejemplo, las personas que se organizaron y
se colocaron un moño blanco en protesta por la violencia
que se vive en los últimos tiempos. En este tipo de comuni-
caciones se generan comportamientos masivos, donde se
pueden exaltar los ánimos y las personas pueden actuar de
manera diferente a como se conducirían en particular.
b) Comunicación a través de canales artificiales. La comunicación
masiva también utiliza como medios a la prensa, la radio y
la televisión, catalogados todos ellos como medios de co-
municación masiva, a través de los cuales el emisor pene-
tra en el espacio familiar o íntimo del receptor con la posi-
bilidad que tiene este último de elegir si recibe o no el men-
saje. De estos medios, especialmente la televisión, permite
al receptor ser testigo ocular de lo que ocurre en cualquier
parte del planeta, lo que hace recordar a Marshal McLuhan
quien –en la década de los sesenta– aseveró que a través de
los medios masivos de comunicación se redujo al mundo
al tamaño de una aldea. Se puede ir más allá y comentar
que en la actualidad, por medio de Internet y del correo
electrónico, el mundo se está reduciendo al tamaño de una
vecindad, ya que por estos medios se puede decir que
“ningún lugar está lejos”, pues lo único que se requiere es
establecer la conexión e ingresar en este modelo nuevo de
interacción global.
1.10. Preguntas de comprensión

1. ¿Qué es la comunicación?
51
2. Enumere y explique las características de un proceso.

3. Explique por qué la comunicación es un proceso.
4. Enuncie y explique cada uno de los elementos del proceso
de la comunicación.
5. ¿Cuál es la función del significante y del significado?
6. Los significados pueden ser:
a) ________________________, b) ____________________,
c) ________________________, d) ____________________.
7. Para desarrollar un mensaje, los factores que deben tomar-
se en cuenta son:
a) ________________________, b) __________________ y
c) ________________________.
8. ¿En qué consiste la interferencia en la comunicación?
9. Enuncie y explique cada una de las barreras que causan
ruido en la comunicación.
10. Explique brevemente las clasificaciones de la comunica-
ción en cuanto a:
• Lenguaje utilizado.
• El fin que persigue el mensaje.
• El núcleo humano en el cual se gesta.
1.11. Actividades sugeridas

1.11.1. Dinámica de comunicación
• Objetivo: que las personas que integran el grupo se conoz-
can entre sí y que el facilitador conozca las expectativas del
grupo con respecto al curso.
• Materiales: seguritos o alfileres, hojas blancas tamaño car-
ta cortadas a la mitad, una pluma por participante.
• Número de personas: ilimitado.
• Duración: 60 minutos, aproximadamente; depende del ta-
maño del grupo. Se calcula a partir de que todas las perso-
nas lleguen a tener contacto entre sí, incluido el facilitador.
• Disposición del grupo: un espacio donde puedan moverse
como si estuvieran en un cóctel.
Instrucciones:
1. Se entrega el material.
2. Se les indica que escriban:
a) Nombre.
b) Pasatiempo favorito.
c) Personaje histórico con el cual se identifican.
d) ¿Qué expectativas tienen del curso?
52
3. Indicarles que se lo prendan al lado izquierdo, a la altura

del corazón.
4. Se les explica que van a pasear de un lado al otro del salón,
leyendo la presentación de cada uno de los participantes.
5. Al finalizar el punto anterior, se comenta el ejercicio con el
grupo.
a) ¿Qué les pareció el ejercicio?
b) ¿Hubo algo que llamara su atención?
c) Comentar las expectativas.
1.11.2. Ejercicio de introducción

Puede elegirse entre este y el anterior.
• Objetivo: conocer a los participantes y que estos se conoz-
can entre sí; fomentar la atención en la comunicación.
• Materiales: libre (pueden tomar nota).
• Número de personas: entre 30 y 40.
• Duración: 60 minutos.
Instrucciones:
1. Elija un compañero o compañera, de preferencia al que
menos conozca del grupo.
2. Establezca quién es compañero A y quién B.
3. El compañero B le pregunta a A:
a) Nombre.
b) ¿A qué se dedica?
c) ¿Cuál es su pasatiempo favorito?
d) ¿Qué espera del curso?
4. Ahora A le pregunta a B los cuestionamientos establecidos
en el punto anterior.
5. Se reúne el grupo en mesa redonda; B presenta a A y A pre-
senta a B ante el grupo, dando a conocer el resultado de las
preguntas que se han hecho entre sí.
1.11.3. Ejercicio de los significados

• Objetivo: observar cómo se otorga diferente significado a
las palabras.
• Materiales: papel y lápiz.
Instrucciones:
1. El facilitador le dice al grupo en general una palabra y cada
uno de los participantes escribe en el papel el significado
53
que para él tiene esta; posteriormente, a manera de mues-

treo, el instructor preguntará el significado de la palabra a
15 individuos, o a todos, si es posible. El resultado a obser-
var será la diversidad de significados que el ser humano le
atribuye a cada palabra.
2. Se puede analizar cuándo el significado es denotativo y
cuándo connotativo.
3. Las palabras pueden ser: padre, madre, amor, profesionis-
ta, pelota deportiva, etcétera.
1.11.4. Elaboración de una ficha

Actividad que se sugiere para todos los temas.
Después de leído el documento haga lo siguiente:
1. Síntesis del tema. En esta parte, el alumno deberá expresar
con sus propias palabras: a qué se refiere, qué dice, qué
aborda el autor en la parte de la obra que se ha analizado.
2. Opinión y comentarios. El alumno desarrollará su opinión
personal y los comentarios que le surjan en relación con los
diversos aspectos que el autor aborda, a la metodología de
exposición, a las aportaciones originales o novedosas que
surjan en el tema que se analiza. Es conveniente sustentar-
lo con apoyos bibliográficos.
3. Conceptos centrales. El alumno extraerá los conceptos que
el autor maneja en el tema tratado. Se recomienda que para
una mayor precisión de aquellos, se investiguen en otra
fuente las definiciones de dichos términos.
4. Ideas principales. Se enlistarán las principales ideas que el
autor aporta sobre el tema tratado en el documento objeto
de estudio.
5. Cuestionamientos. Elaborar una lista de todas las pregun-
tas que surjan sobre los distintos aspectos del tema en aná-
lisis. Se recomienda buscar las respuestas a sus cuestiona-
mientos, interrogando a su instructor y consultando otras
fuentes.
6. Términos nuevos. Hacer una lista de los vocablos que para
el alumno resultaron desconocidos y se recomienda que
busque su significado en las fuentes idóneas para cada tér-
mino.
7. Conclusiones. En esta parte se expresará la propuesta final
sobre el tema y obra en análisis; esto es, el argumento per-
sonal para dar por terminado el asunto.
54
CAP. 2. NIVELES DE INTERDEPENDENCIA Y FACTORES QUE DETERMINAN LA EFECTIVIDAD EN EL...
Capítulo 2
Niveles de interdependencia y
factores que determinan la
efectividad en el proceso de la
comunicación

EN EL CAPÍTULO ANTERIOR se estudiaron los elementos que com-
ponen el proceso de la comunicación y la relación que guardan
entre sí, así como las barreras a las que se enfrentan aquellos
que desean comunicarse y los diversos tipos de comunicación.
En el desarrollo de este capítulo se analizarán los niveles
de efectividad de la comunicación, con el objetivo de conocer-
los y aplicarlos en beneficio de las relaciones humanas, tanto
en la vida privada como en las organizaciones.
2.2. Niveles de interdependencia

Se considera a la comunicación en un marco de interdependen-
cia (que se define como una dependencia mutua entre dos fac-
tores), porque siempre que los individuos se comunican se
crea una dependencia entre ellos. Esta puede darse a distintos
niveles de acuerdo con la integración que se genere entre el
emisor y el receptor al compartir el significado del mensaje.
Mientras que en el capítulo 1 se comentó la interdependen-
cia de los elementos del proceso de la comunicación, en este se
analizarán con mayor detalle cada uno de los niveles de inter-
dependencia que surgen entre el emisor y el receptor al gene-
rarse una comunicación. Dichos niveles se clasifican de acuer-
do con la relación que se establece, de menor a mayor grado de
profundidad.
Es importante señalar que para lograr la interacción se tie-
ne que contar, forzosamente, con la presencia de un receptor,
55
de quien se busca obtener una reacción en el proceso de la co-

municación (ver figura 2.1).
2.2.1. Interdependencia física por definición

Al elaborar un mensaje, el emisor supone la existencia de un
receptor, por lo que el primer nivel de interdependencia es físi-
co; al generar la información, el emisor considera la presencia
de un receptor. En este nivel no se espera una respuesta, por lo
que el proceso de comunicación no se completa por necesidad.
En cualquier comunicación, el primer nivel de interdependen-
cia es físico entre el emisor y el receptor al cual va destinado su
mensaje.
Como ejemplo de este tipo de interdependencia se descri-
be una situación de la vida en la que se presenta este nivel en
su totalidad. Recuerde alguna situación en la que ha observa-
do a dos personas hablando, al mismo tiempo, de temas dife-
rentes, sin prestarse atención entre ambos. Veamos el siguien-
te diálogo:
[Sofía:] —Dijo la maestra que el lunes habrá examen de revi-

sión bimestral.
[Juan:] —Entonces..., ¡vamos o no a la fiesta!
[Sofía:] —Debemos estudiar los capítulos nueve, diez y del
veinte al treinta.
[Juan:] —Paso a recogerte en tu casa a las diez.
[Sofía:] —Debemos estudiar desde hoy.
De hecho, quien se percata de la situación, dirá: “cada loco con

su tema”. En este caso, tanto uno como otro necesitan la pre-
sencia de un receptor para enviar su mensaje, aunque no se lo-
gre captar la atención. En ocasiones se presenta como un mo-
nólogo: el receptor solo está físicamente, mas no escucha. La
prueba se da cuando usted le pregunta al “supuesto receptor”
qué le dijeron; o bien, qué acaba de leer en el periódico o qué
escuchó en la radio, y aquel responde: “nada”.
2.2.2. Interdependencia de acción-reacción

Este tipo de interdependencia se hace patente cuando ante un
mensaje del emisor se da una respuesta por parte del receptor.
El nivel de profundidad en la relación se incrementa debido a
que existe atención por parte de quien recibe el mensaje. En es-
56
Fig. 2.1. Niveles de interdependencia.
57
te tipo de interdependencia hay retroalimentación, y al encon-

trarse todos los elementos que lo componen, el proceso de co-
municación se completa. Un ejemplo de este nivel ocurre
cuando en una organización un jefe solicita a su secretaria que
elabore un memorándum (acción) y la secretaria lo elabora (re-
acción). En este caso la retroalimentación es positiva. En una
organización, el dar una orden o solicitar algo es la acción y el
que se acate o no es la reacción; será retroalimentación positiva
si se acata y negativa si no.
2.2.3. Interdependencia de las expectativas o empatía

Cuando uno se comunica, por lo general trata de predecir la
forma en que va a reaccionar la otra persona al recibir el men-
saje que se le ha enviado. A tal predicción o proyección del
comportamiento de los demás se le denomina empatía.
Berlo (1969, p. 92) define empatía de la siguiente manera:
“Es el proceso a través del cual llegamos a las expectativas, a
las anticipaciones de los estados psicológicos del hombre, la
facultad de proyectarnos en la personalidad de otros”.
El ser humano predice las conductas o los estados internos de
los demás mediante diferentes recursos, y para explicar dicho fe-
nómeno surgieron las teorías que explicaremos enseguida.
2.2.3.1. Teoría de la empatía basada en inferencia

Este tipo de empatía se presenta en dos formas:
1. El individuo interpreta sus estados internos y las reaccio-
nes que tiene hacia determinados mensajes o hechos; si
observa dichas reacciones o conductas en los demás, supo-
ne que estos tendrán el mismo significado para otros que
para él.
2. Un individuo, por el hecho de conocer a quien va dirigido
el mensaje, puede predecir cuál va a ser su reacción hacia
este. En ambos casos, la predicción será o no acertada, ya
que no siempre se puede predecir con exactitud cómo reac-
cionarán los individuos porque no todos los seres huma-
nos reaccionan de la misma manera ante los hechos o los
mensajes a que se enfrentan en su vida. Además, aun y
cuando se conozca a una persona, su respuesta puede va-
riar ante mensajes similares en diferentes ocasiones.
Una manera de utilizar la empatía para lograr mayor efec-
tividad en la comunicación es iniciar con una declaración en la
58
cual el emisor establece que comprende lo que le pasa a la otra

persona. Por ejemplo: “Sé que en este momento estás muy mo-
lesto porque tuviste un mal día en el trabajo; sin embargo,
quiero que me prestes atención [...]”.
2.2.3.2. Teoría de la empatía basada en la asunción del rol

Un rol es la conducta que va unida a una posición determina-
da, de tal manera que una persona situada socialmente en un
estatus específico realizará ciertos roles. Es importante señalar
que los roles se aprenden a través de la comunicación, y que
entre más contextos se conocen y se comparten, más roles in-
corpora el individuo a su conocimiento; por ende, su potencial
empático, si es buen observador, se incrementa y enriquece, de
manera que se aprende a jugar el otro “yo”, o el “yo simbóli-
co”. Así se amplían las posibilidades para lograr una mejor co-
municación.
El conocimiento de los roles permite hacer empatía o pre-
decir la conducta de los demás, independientemente de la per-
sona que ocupe el puesto; es decir, por el puesto que tiene la
persona se puede predecir cómo va a actuar. Por ejemplo, en
los padres, por el hecho de ocupar ese estatus, su conducta es
similar: se puede predecir que los padres llamarán la atención
a su hijo o hija si llegan a casa a las tres de la mañana, sin haber
avisado o haber pedido permiso para hacerlo.
En el caso de una organización, un gerente –independien-
temente de su persona– ejecutará ciertos roles que son comu-
nes a quienes ocupan un puesto similar, por lo que se pueden
predecir sus respuestas ante determinados mensajes o situa-
ciones. Por ejemplo, si un trabajador se ausenta tres días de
manera injustificada, es fácil predecir que el gerente lo despe-
dirá. También puede predecirse que el jefe le llamará la aten-
ción a un empleado por acumular varios retardos en una quin-
cena.
En síntesis, la conducta de una persona que ocupa un
puesto determinado se puede predecir, porque sus acciones
están sujetas a un patrón de conducta preestablecido.
Berlo (1969, p. 97) hace la siguiente diferenciación entre es-
tas teorías:
La teoría de la inferencia supone un concepto de sí mismo y su-

giere que empatizamos al utilizar el concepto de sí mismo para
59
hacer inferencias sobre los estados internos de los demás. La teo-

ría de la asunción de rol sostiene lo contrario. Sugiere que el con-
cepto de “sí mismo” no genera empatía. Más bien que la comuni-
cación produce el concepto de “sí mismo” y que el desempeño
del rol permite la empatía.
Esto es, por medio de la comunicación se aprenden las conduc-

tas relacionadas con determinadas posiciones en la vida, y por
medio de esta socialización, que adquiere el individuo, podrá
predecir la conducta de los demás de acuerdo con los roles que
desempeñan y al estatus en que se sitúen en los grupos a los
que pertenezcan.
2.2.3.3. Empatía basada en la cultura

Si se entiende por cultura el sistema de valores, creencias y for-
mas de vida ampliamente compartidas que le permiten al indi-
viduo actuar adecuadamente dentro del grupo social al que
pertenece, se puede establecer que, al conocer la cultura a la
cual pertenece el emisor o el receptor, es posible predecir las
respuestas o probables respuestas de dichos individuos ante
un mensaje determinado.
Con respecto a la empatía por cultura, Kluckhohn (1971, p.
28) comenta lo siguiente: “Una buena parte de la conducta hu-
mana puede comprenderse, y en realidad predecirse, si cono-
cemos los modos de vida de un pueblo”.
De hecho, se puede predecir la resistencia que habrá por
parte del elemento masculino de una empresa de nuestro me-
dio cuando el gerente les presente a una mujer, la cual será su
jefe, de quien dependerán y recibirán órdenes y a quien habrán
de reportarle resultados.
En los tiempos actuales, en un mundo de globalización
económica con intercambios comerciales, resulta vital la iden-
tificación y conocimiento de las diversas culturas, pues ello
permitirá lograr la empatía adecuada y una comunicación per-
tinente a los intereses organizacionales o personales tanto en el
ambiente laboral como en el social.
Una persona física o moral que pretende establecer un in-
tercambio con mercados extranjeros para obtener o vender li-
cencias (franquicias), coinvertir o realizar cualquier otra alian-
za estratégica (un técnico o profesional que busque expandir
sus fronteras), habrá de tomar en consideración los valores y
60
las creencias que existen en dichos lugares y, por ende, en sus

mercados.
En todos estos casos, conocer el idioma nunca será sufi-
ciente, y no pasará de abrir puertas si ante todo no se conoce la
diversidad cultural a la que se enfrentan las personas y organi-
zaciones que pretendan ampliar sus fronteras. Y no solo pre-
valece el conocimiento de la personalidad colectiva de las cul-
turas a nivel internacional; un requisito es conocer las diferen-
cias culturales incluso a nivel local, regional y nacional.
2.2.4. Interdependencia por interacción

Este nivel –el más profundo– implica la participación activa tan-
to del emisor como del receptor en el proceso de la comunica-
ción para lograr la efectividad. Es por la interdependencia de
los elementos del proceso de la comunicación que se produce
la interacción. Se sabe que para que pueda darse esta, el emisor
y el receptor van apareados siempre y el emisor hace predic-
ciones de la conducta del receptor; es decir, de sus posibles re-
acciones ante un mensaje determinado. Este nivel se da cuan-
do tanto el emisor como el receptor asumen los roles del otro e
interpretan sus conductas por medio de la inferencia mutua.
La interacción es esencial en la comunicación para lograr lo
que se denomina isomorfismo de los significados. Por medio de la
comunicación, los dos elementos –emisor y receptor– se inte-
gran en un mismo proceso donde sus actitudes son propicias
para lograr la fidelidad en la comunicación.
Berlo (1969, pp. 99-100) define la interacción de la siguiente
manera: “El término interacción designa el proceso de la asun-
ción recíproca del rol”. Y continúa: “El proceso de interacción
es primordial para una comprensión del concepto de proceso
en la comunicación. La comunicación representa el intento de
unificar dos organismos, de llenar la brecha entre dos indivi-
duos por medio de la emisión y recepción de mensajes que ten-
gan un significado para ambos. En el mejor de los casos, ésta es
una tarea imposible. La comunicación interactiva se acerca a
este ideal”.
La interacción es esencial para la comunicación humana
porque, por medio de esta empatía recíproca, el concepto de
fuente y receptor se hacen uno para formar parte integral del
proceso de la comunicación; es decir, son dos elementos que se
unifican para lograr la fidelidad en la comunicación.
61
2.3. Factores que determinan la efectividad de la

comunicación
Una comunicación efectiva –de alta fidelidad–, que busca ob-
tener la igualdad de significados para el mensaje tanto por
parte del emisor como del receptor, posee por lo menos cuatro
factores que contribuyen a su efectividad, los cuales confor-
man un marco general donde se desenvuelven tanto el emisor
como el receptor.
Algunos autores los han dividido en intrínsecos, donde se
ubican las actitudes y el nivel de conocimientos, y extrínsecos,
donde se encuentran las habilidades comunicacionales y el sis-
tema sociocultural. El análisis que realizamos seguirá ese es-
quema (ver figura 2.2).
2.3.1. Factores intrínsecos

Aplicar el término intrínseco a ciertos factores que influyen en
el resultado de la comunicación se hace considerando el signi-
ficado que tiene la palabra al referirse a algo interno. Se esta-
blece, por lo tanto, que los factores intrínsecos son procesos
que se generan al interior del individuo y se expresan en el
mundo externo a través de los factores extrínsecos. Estos facto-
res se componen por las actitudes y el nivel de conocimiento del
mensaje.
2.3.1.1. Actitudes
Básicamente, una actitud es una posición o una postura hacia
algo; en este caso será hacia el proceso de comunicación. Son
tres las formas generales en que la actitud de la fuente y del re-
ceptor puede afectar a la comunicación.
Actitud hacia sí mismo

Tanto el emisor como el receptor tienen un autoconcepto, que
es la imagen que tienen de sí mismos, la percepción de su per-
sona. Steinfatt (1983, pp. 152 y 153) define el autoconcepto co-
mo:
Una actitud compuesta de todas las cosas que una persona cree
conscientemente que son ciertas de ella misma. Es una “teoría”
que cada persona tiene sobre lo que es. Cada persona hace es-
fuerzos por descubrir a qué se parece en “realidad”. Las creen-
cias que esa persona desarrolla, con base en esos esfuerzos por
62
Fig. 2.2. Factores determinantes en la efectividad de la

comunicación.
63
descubrirse, son el autoconcepto. Como cada una de las creen-

cias que forman el autoconcepto tiene contenido y sentimiento
sobre ese contenido, el autoconcepto está formado por dos partes
o componentes altamente relacionados.
La autoimagen describe cómo la persona se ve a sí misma. La

autoestima es la parte emocional, cómo siente la persona sobre
la forma en la que se ve ella misma. El autoconcepto es la auto-
imagen en conjunto con la autoestimación.
La forma en que se codifica un mensaje y se envía, el resul-
tado que se espera de él y la manera de interpretarlo, así como
la respuesta, dependen en gran medida de la forma en que tan-
to el emisor como el receptor se perciban a sí mismos. El que
una persona tenga seguridad en sí misma, se sienta capaz y re-
conozca la posibilidad que tiene de lograr un resultado positi-
vo, ya sea al enviar o al recibir un mensaje, le facilitarán el éxito
en la comunicación.
Una persona con estas características puede lograr obtener
el trabajo que desea o el incremento de sueldo que busca por la
forma en que expresa la actitud que tiene hacia su persona. En
el área de actitudes hacia sí mismo y hacia el otro es importan-
te señalar el respeto como un factor determinante en la buena
comunicación. El respeto significa considerarse a sí mismo y al
otro como un ser humano digno y valioso, un ser cuya esencia
es cualidad.
Por ejemplo, reconocer que el factor error es parte de la vi-
da del hombre y que puede utilizarse como un escalón para as-
cender en el aprendizaje y no como un motivo para autodes-
truirse o para utilizarse como un elemento de burla hacia el
otro. Es por ello que al equivocarse es importante encontrar la
enseñanza que trae consigo el error cometido. Otro ejemplo se-
ría cuando solicitamos a alguien que nos preste un libro; él o
ella pueden decir que no y eso está bien. El que una persona se
niegue, no representa una agresión, sino que ejerce un derecho
sobre aquello que le pertenece; por ello es importante respetar
su decisión sin sentirse agredido. Eso es parte del respeto.
Actitud hacia el mensaje

Una persona sin interés en el contenido del mensaje que envía
transmite ese desinterés y no logra captar la atención de su in-
terlocutor. O si el emisor no está convencido de lo que dice, no
64
logra influir en la conducta del receptor. Por ejemplo, a un

vendedor que no cree en los beneficios que genera el producto
que vende le resultará difícil realizar la venta. Quien trabaja en
una organización, y no comparte la cultura de esta, se siente
insatisfecho con los valores de la empresa o no cree en ellos, di-
fícilmente podrá transmitirlos.
Un receptor que tiene una actitud negativa hacia el mensa-
je no le prestará atención a este y por ende no logrará estable-
cer una verdadera comunicación de significados compartidos.
Otro contexto en el que pueden analizarse las actitudes del
emisor y del receptor es en un salón de clases. El maestro, que
es el emisor, si no está convencido del valor del tema, no podrá
transmitir una comunicación efectiva sobre este; lo mismo pa-
sa con el alumno: si no cree en el valor del tema o de la materia,
no tendrá la disposición o la apertura necesaria para recibir el
mensaje.
Al respecto, Berlo (1969, p. 38) comenta: “La actitud hacia
sí mismo no es la única que afecta la conducta del emisor o del
receptor; el segundo factor lo constituye su actitud hacia el
asunto de que trata”.
Actitud por parte del emisor hacia el receptor y hacia el

emisor por parte del receptor
Es muy importante que el emisor tenga una actitud positiva
hacia el receptor, ya que esta determinará, en un grado eleva-
do, su respuesta al mensaje y por ende afectará la efectividad
que se logre de la comunicación. De igual importancia es, para
la comunicación, la actitud del receptor hacia el emisor, ya que
si es positiva prestará mayor atención al mensaje –sin importar
que esté o no de acuerdo con el contenido–, lo cual facilitará su
aceptación.
Al respecto, Berlo (1969, p. 38) dice que “este tipo de acti-
tud negativa hacia el receptor afecta el mensaje emitido por la
fuente y afecta la forma en que la gente habrá de responder a
dicho mensaje. Cuando los lectores o auditores se dan cuenta
de que el escritor o el orador realmente los aprecia, se mues-
tran mucho menos críticos de sus mensajes”.
De hecho, es importante señalar que este aspecto de actitu-
des hacia el otro se encuentra relacionado muy de cerca con el
autoconcepto que tanto emisor como receptor tienen de sí mis-
mos. Si una persona tiene un concepto positivo de sí mismo,
65
con mayor facilidad podrá reconocer en el otro características

positivas, cualidades y capacidades, entre otras. Todo esto
traerá como consecuencia una actitud positiva hacia el otro, de
tal suerte que la actitud positiva hacia sí mismo está estrecha-
mente relacionada con la actitud positiva hacia el otro.
Al tomar de nuevo el ejemplo de un salón de clases, se pue-
de observar que cuando el maestro tiene un concepto positivo
de sus alumnos, los considera capaces y envía un mensaje con
esa actitud, la respuesta será más positiva que si tuviera un
concepto negativo de ellos. Por otra parte, si los alumnos tie-
nen una actitud positiva hacia el maestro, en este caso el emi-
sor, el resultado que se produce será más efectivo, ya que se
contará con mayor atención e interés y redundará en una me-
jor comunicación.
2.3.1.2. Nivel de conocimientos

Visualice el caso del jefe de un departamento a quien le elabo-
raron el informe que va a presentar en la junta del consejo de la
empresa y no ha tenido tiempo de leerlo: ¿podrá explicarlo si
no conoce lo que va a decir? Es obvio que no. Entonces, se pue-
de observar que es muy importante que el emisor conozca el
mensaje que va a enviar, ya que no se puede comunicar lo que
no se sabe; o si se conoce en forma parcial, no se logrará comu-
nicar con efectividad. A su vez, si el receptor no tiene los cono-
cimientos previos requeridos para que comprenda el mensaje,
no podrá entenderlo en su totalidad, o si no conoce el código
empleado no podrá interpretarlo.
En el área de ventas, por ejemplo, si el vendedor sabe las
características, atributos y ventajas competitivas del producto
que promueve, y si está convencido de la manera en que satis-
face las necesidades de un mercado, se dice que conoce ese
producto, por lo que la probabilidad de que logre venderlo es
alta.
Así, para lograr efectividad en la comunicación en cual-
quier área, es de vital importancia el nivel de conocimiento del
mensaje.
Otros aspectos importantes son:
a) El conocimiento de los medios que se pueden utilizar para
enviar el mensaje.
b) El receptor a quien va dirigido el mensaje.
c) La cultura en la que se ubica el mensaje.
66
d) Las características propias del emisor.

En ocasiones, cuando el emisor es una persona con un alto
grado de especialización, subestima la capacidad de compren-
sión de su receptor y le da tantas vueltas al mensaje que al final
termina por enredarlo. De manera que es muy importante co-
nocer la mejor forma de expresar con mayor claridad el conte-
nido de su mensaje, aspecto que se analizará en los factores ex-
trínsecos, los cuales comprenden las habilidades comunicacio-
nales.
2.3.2. Factores extrínsecos

Estos factores son externos. A través de ellos el individuo se
pone en contacto con lo que le rodea, exterioriza su yo interno
y recibe e interpreta su realidad. Además, se ubica en un con-
texto del que adquiere información sobre cómo habrá de com-
portarse dentro de la cultura en que se encuentra.
2.3.2.1. Habilidades comunicacionales

Estas habilidades se consideran extrínsecas, ya que por medio
de ellas el individuo exterioriza sus conocimientos y actitudes,
así como también recibe e interpreta los mensajes que le llegan
del exterior. Estas se dividen en habilidades codificadoras, que
son hablar y escribir, y en habilidades decodificadoras, leer y escu-
char.
Las habilidades citadas determinan la efectividad y fideli-
dad que se puede lograr en la comunicación. El emisor debe
poder organizar la información de manera significativa para
que le sea clara al receptor, quien se ve influenciado, en gran
medida, por la forma de codificar los mensajes. Por parte del
receptor, el que pueda interpretar y lograr interactuar con el
emisor se verá afectado, en gran parte, por su capacidad como
lector y escucha, así como por su capacidad de pensamiento.
Habilidades codificadoras
Dentro de estas habilidades se analizarán el discurso y la escri-
tura, porque por medio de estas el emisor traduce su pensa-
miento a un código que va a contener su mensaje. Se sabe que
el discurso y la escritura no son las únicas formas de codifica-
ción, ya que el artista, al expresarse a nivel no verbal o a través
de la música, codifica un mensaje. En cuanto a ellas, Berlo
(1969, p. 34) comenta:
67
Como fuentes encodificadoras nuestros niveles de habilidad co-

municativa determinan de dos maneras la fidelidad de nuestra
comunicación. En primer término, afectan nuestra capacidad
analítica en lo que respecta a nuestros propósitos e intenciones,
nuestra capacidad para poder decir algo cuando nos comunica-
mos. Y en segundo lugar, afectan nuestra capacidad para encodi-
ficar mensajes que expresen nuestra intención.
Es muy importante mencionar que el manejo que se tenga del

lenguaje repercute directamente en la efectividad que se pue-
de lograr en la comunicación, en cuanto a la organización de
las ideas y su expresión clara y sencilla. Esta habilidad se nutre
con el uso de modelos como la programación neurolingüística,
que apoya la organización significativa del lenguaje en térmi-
nos de un mensaje, tomando en cuenta las características de
percepción del receptor.
DISCURSO
Se analizará el discurso como una forma de codificación oral, a
través del cual se puede persuadir al receptor. También expli-
caremos las partes que lo componen.
Antes, es necesario establecer que aun y cuando existen in-
dividuos con habilidades innatas que les facilitan la expresión,
es posible adquirirlas a través de la práctica y preparación de
los mensajes si seguimos ciertos lineamientos.
El discurso es un mensaje que se pronuncia ante un públi-
co y tiene como finalidad influir en la conducta de quien lo re-
cibe. Fernández Sosa (1979, p. 188) comenta al respecto lo si-
guiente:
El discurso es el efecto de discurrir. Discurrir es la facultad racio-

nal por la cual se infieren unas cosas de otras. El discurso es la
oración, la obra de la elocuencia pronunciada en público. Por es-
to se dice que quien pronuncia un discurso es un orador. La ora-
toria es el arte de persuadir porque el objeto o fin principal es in-
fluir sobre la conducta.
La elocuencia es la facultad de conmover los ánimos por me-
dio de la palabra. El arte que cultiva esta facultad, que hace apta
la palabra en la actuación oral, se llama oratoria. Por esta se ma-
nifiestan, dada su amplitud, las seis funciones del lenguaje ante
un auditorio. Pero, además, se requiere ejercer dominio de los
68
complementos de la palabra: voz, semblanza, gestos, movimien-

tos corporales, para que parezcan un todo en la elocución.
La elocuencia reside, asimismo, en el nexo espiritual entre ora-
dor y auditorio. El auditorio no es una masa anónima que no
puede conocerse por el orador. Antes bien, es para él un grupo
diferenciado, pues ha estudiado su composición con debida an-
telación.
Existen dos elementos en el discurso: la palabra hablada y la

expresión corporal. Para captar la atención de los escuchas se
tendrá que adornar aquel con la entonación y los cambios per-
tinentes en la voz, ya que si el mensaje se transmite en un solo
tono, perderá la atención del receptor; además, a través del to-
no se da énfasis a las ideas principales. En cuanto a la expre-
sión corporal, que viene a ser el lenguaje no verbal, debe reafir-
mar o confirmar el mensaje hablado; por ello debe guardar
equilibrio para no ser factor de distracción.
Es importante señalar que ningún orador debe comenzar
un discurso sin tener bien claro cuál es su propósito, además
de contar con un plan para lograrlo. Del propósito dependerá
el tipo de discurso que desarrolle.
Existen diferentes esquemas de presentación para los dis-
cursos. En este texto se maneja la integración en tres partes: in-
troducción o exordio, cuerpo y conclusión.
1. Introducción o exordio. Se puede iniciar el discurso con
una frase célebre o una cita que contenga la esencia del
mensaje; también puede ser una breve descripción del con-
tenido del discurso en el que da a conocer una visión glo-
bal del todo. Fernández Sosa (1979, p. 189) comenta: “[...]
en la fase inicial se traza el esqueleto del discurso. Se enun-
cia el objeto del discurso con las divisiones del caso, como
corresponde a toda obra metódicamente ordenada. Esta
formulación traza un camino al entendimiento del audito-
rio, da seguridad al raciocinio y hace visibles los métodos
empleados. Permite también mirar el conjunto de los com-
ponentes del discurso en su mutua relación: la del todo con
sus partes”.
2. Cuerpo del discurso. Aquí se desarrolla el mensaje en su
totalidad: se analizan cada una de las partes enunciadas en
la introducción. Es donde el emisor desglosa cada uno de
los elementos que conforman el todo; mediante la lógica
69
los analiza (proceso en el que utiliza razonamientos induc-

tivos o deductivos) e involucra al receptor para que este lo
comprenda, se identifique con el mensaje y esté preparado
para involucrarse en la acción que hace que el propósito
del discurso se lleve a cabo.
3. Conclusión del discurso. Aquí, de una manera contunden-
te, el orador (emisor) retoma las ideas principales e invita a
los receptores a la acción, la cual puede ser un cambio de
actitud, de conducta o de forma de vida. Según el propósi-
to que busque el emisor con su mensaje, la conclusión pue-
de realizarse por medio de un resumen o de una exhorta-
ción en favor de la causa establecida. En esta parte del dis-
curso debe quedar muy claro el propósito del mensaje y lo
que se espera del receptor. Además, el final debe ser con-
tundente, sin que exista duda en relación a que allí termina
el mensaje.
En cuanto a la conclusión, Fernández Sosa (1979, p. 190)
comenta: “En esta parte recapitulas el contenido del discurso.
Aquí usarás los recursos más contundentes para dejar en el
ánimo de los escuchas la impresión duradera más favorable.
Después de haber convencido y de haber impresionado al au-
ditorio, tienes que moverlo a actuar”.
ESCRITURA
Otro aspecto de vital importancia para la codificación de los
mensajes es la escritura. Algunos aspectos importantes que es-
ta debe reunir son:
1. Expresión clara de ideas. Un objetivo de la redacción es
que el mensaje sea comprendido y que exprese lo que se
desea de manera directa. Dentro de lo posible, es impor-
tante, como emisor, tener la certeza de que el mensaje ex-
prese lo que se quiere decir.
2. Unidad. Se desarrolla un tema buscando que cada una de
las partes en que este se desglosa estén integradas.
3. Coherencia. Se refiere al nivel de congruencia y lógica que
guardan entre sí las partes de un todo. En relación con el
aspecto de la lógica, Huáscar (1980, p. 87) comenta: “Ob-
serve si todas las oraciones se ajustan al rigor lógico y si tie-
nen ilación entre sí. Por otra parte, estudie si el ordena-
miento de cada oración ocupa el lugar que le corresponde
70
en el proceso lógico”. Existe un nivel de organización de

las ideas, un desarrollo ordenado, así como medios de
transición que permiten lograr coherencia en la redacción.
Los medios de transición más usuales son:
a) Por secuencia de argumentación: “por lo tanto”, “de
igual manera”, “de donde”.
b) Por secuencia de tiempo: “antes”, “finalmente”, “pri-
mero”.
c) Para indicar oposición: “desde otro punto de vista”,
“mas”, “sin embargo”.
4. Énfasis; este aspecto consiste en destacar la importancia de
las ideas principales.
5. Desarrollo ordenado de las partes. El mensaje se integra
por medio de una secuencia lógica, para lo cual se reco-
mienda elaborar un esquema previo en el cual se establece
el tema y el desglose de cada uno de los subtemas o argu-
mentos que se utilizarán al desarrollarlo.
6. Estructura. Este aspecto se refiere al uso adecuado de la
sintaxis y de los principios básicos de la redacción. La es-
tructura está relacionada en forma estrecha con el signifi-
cado estructural, que viene a ser la unión de los signos a
través de la puntuación, los signos que enlazan a unas pa-
labras con las otras y la ubicación misma de los símbolos.
7. Riqueza de vocabulario. Este punto se refiere al uso de si-
nónimos a través de los cuales se enriquece el léxico y se
evita la redundancia.
8. Concisión. Que en el mensaje se utilicen solo las palabras
que se requieran para su comprensión. Esto es, expresarlo
en el menor número de palabras, de manera completa; eli-
mine rebuscamiento y complejidad; exprese sus ideas en
forma sencilla y clara.
Habilidades decodificadoras
Una vez analizadas las dos habilidades codificadoras, se abor-
da lo concerniente a las decodificadoras, que son las habilida-
des que el receptor debe desarrollar para recibir e interpretar
los mensajes. De entrada, diremos que se efectúan en un senti-
do inverso a la codificación. Las habilidades decodificadoras
corresponden al complemento del proceso comunicacional, y
son: escuchar y leer.
71
ESCUCHAR
Es muy común utilizar la palabra oír y escuchar como un sinó-
nimo; sin embargo, significan algo diferente, ya que el acto de
oír se refiere exclusivamente a la percepción del sonido por
medio del sentido del oído, mientras que escuchar implica po-
ner atención al sonido que se percibe.
Escuchar proviene del latín auscultare, que significa prestar
atención a lo que se oye, por lo que esta acción implica disposi-
ción y apertura para recibir el mensaje que el emisor envía. De-
cir “no oigo” significa que existe una interferencia en el canal
que impide escuchar, mientras que decir “no escucho” equiva-
le a la expresión “no estoy poniendo atención al mensaje”.
¿Cuántas veces ha sostenido una conversación con otra
persona, o discutiendo, y en lugar de escuchar lo que le dice,
está pensando en lo que le va a contestar para contrarrestar la
primera idea que aquella expresó, sin escuchar todo el mensaje
y realmente sin esforzarse por comprender su punto de vista?
O por ejemplo, cuando estamos haciendo una cosa y seguimos
en nuestro asunto mientras que el otro nos está hablando, y ni
siquiera le miramos, solo oímos lo que dice, y si nos cuestiona
por no poner atención decimos “sí, te escucho”, cuando en rea-
lidad no es así.
En otras ocasiones nos hemos enfrentado a una situación
en la que compartimos algo –que es muy significativo– con
otra persona y esta empieza a ver el reloj; asumimos que no le
interesa lo que le comunicamos y percibimos que no nos escu-
cha.
Recordemos cuando nos han enviado un mensaje y esta-
mos pensando en otra cosa: no estamos presentes, no sabemos
lo que se nos dijo.
Más aún, si extendemos la acción de escuchar a la percep-
ción e interpretación de todos los elementos que integran los
mensajes (el tono de voz, el lenguaje no verbal y la palabra ha-
blada) nos encontramos con una realidad que nos señala lo po-
co que en verdad nos comunicamos, ya que la captación de los
mensajes depende un 7% de la palabra hablada, un 55% del
lenguaje no verbal y un 38% de la entonación. Con esta infor-
mación nos adentramos a un escuchar que va más allá de estar
atento al sonido, ya que se le incorporan acciones como la de
poner atención a la expresión corporal, así como a la forma en
que se nos dice aquello que se dice.
72
En su sentido amplio, escuchar requiere:

a) Poner atención al lenguaje hablado, al lenguaje no verbal y
a la entonación. Podemos hacer memoria y recordar algu-
na ocasión en la cual la respuesta verbal a una petición por
parte nuestra fue “sí”; sin embargo, de acuerdo con la ento-
nación y con el lenguaje no verbal supimos que era “no”. Y
el tiempo nos lo confirmó, al no haber obtenido aquello
que solicitamos. Y podemos traer a la memoria un sinnú-
mero de situaciones en nuestra vida donde se manifiesta la
importancia que tiene integrar a la escucha el análisis del to-
no con que se expresó la persona, cada movimiento de su
cuerpo, cada manifestación a través de las manos, los ojos,
la boca y la postura, entre otros.
b) Estar presente, aquí y ahora, acción que representa un gran
reto, ya que tenemos la tendencia de irnos mentalmente
hacia el pasado o hacia el futuro, aun y cuando es en reali-
dad en el presente donde podemos actuar. Una de las ac-
ciones más importantes para nuestras relaciones es escu-
char.
c) Desear realmente captar el mensaje; esto significa tener
apertura y disposición, un acto de voluntad que apoya a
las personas para estar en el aquí y ahora del proceso de
comunicación.
d) Tener una actitud positiva, libre de prejuicios con respecto
al mensaje y al emisor. Esto es un elemento complejo, ya
que implica tener un autoconcepto positivo. El autocon-
cepto está compuesto por la autoimagen, que es la imagen
mental que tenemos de nosotros mismos, y por la autoesti-
ma, que es la parte emocional, es cómo me siento por cómo
me veo. Al tener una imagen y un sentimiento positivo so-
bre nuestro ser, podremos tener una imagen positiva del
otro, así como del contenido del mensaje enviado por
aquella persona a quien valoramos.
e) Poner a disposición de la comunicación los cinco sentidos.
f) Hacer empatía; esto implica salirnos del yo para encontrar
al tú y generar un espacio en el cual el nosotros se convierta
en una unidad.
Estas acciones, al conjugarse, permiten compartir el men-
saje y lograr significados comunes, lo cual dará como resulta-
do mejores relaciones entre las personas, ya sea en el entorno
afectivo o en el laboral.
73
Debido a la complejidad de elementos que influyen para

que se pueda lograr efectividad al escuchar, se puede apreciar
el reto que representa; sin embargo, se podrá enfrentar con éxi-
to cuando nos decidamos a compartir nuestro tiempo y nues-
tro ser con el otro y con el mundo.
LEER
En lo que respecta a la habilidad de leer, se parte de la raíz lati-
na legere, que significa pasar la vista por lo escrito o impreso y
hacerse cargo del valor y significado de los caracteres emplea-
dos. En este aspecto existe la necesidad de la atención y de la
empatía por parte del lector al hacerse cargo del significado
del mensaje, el cual comparte a través de haberse puesto en
contacto con el emisor por medio de la lectura y quien, al res-
ponsabilizarse de la interpretación del mensaje, lo hace suyo,
lo que significa que supo “escuchar” al emisor. En relación con
la lectura, Guillermo Michel (1985, p. 35) dice:
En efecto, leer un periódico, una revista, un libro, es entrar en un

diálogo mudo con un interlocutor ausente: el reportero, el co-
lumnista, el escritor.
Y dialogar significa, en primer término, escuchar; y en segun-
do término, asentir, disentir, interpretar, aceptar, complementar,
deslindar lo importante o fundamental de lo secundario. Todo
ello conscientemente, libremente, racionalmente.
El acto de leer permite entrar en contacto con otros por medio

de la palabra escrita. Tanto leer como escuchar son habilidades
que el estudiante debe desarrollar, ya que su potencial para el
estudio y la retención y comprensión de los temas dependerán
en gran medida de la atención que ponga en clase y de su par-
ticipación al plantear cuestionamientos para resolver sus du-
das en relación con el tema. Es importante que al leer lo haga
de una manera consciente y total para captar el significado real
de lo que está escrito y que desarrolle una lectura dinámica en
la cual logre realmente entrar en diálogo con su interlocutor.
Lectura efectiva. Para leer efectivamente se sugiere lo si-
guiente:
1. Que se hojee el libro, se lean las solapas –si cuenta con
ellas– y la contraportada, así como el índice, pues de esta
manera se tendrá una idea global del contenido.
74
2. Que se formulen cuestionamientos y expectativas, a priori,

relacionados con el contenido del libro.
3. Que se lea con la intención de resolver esos cuestionamien-
tos, se subrayen las ideas principales, se busque en reali-
dad entrar en diálogo con el emisor ausente (en cuanto a
presencia física), se establezca en qué puntos se está de
acuerdo o en desacuerdo y en cómo complementar las
ideas que el autor plasma a lo largo del libro.
4. Que exprese, de manera verbal o escrita, una síntesis de lo
que se leyó. Puede utilizarse un esquema para observar có-
mo se relaciona el tema principal con cada una de sus par-
tes.
2.3.2.2. Cultura
Desde el punto de vista de la sociología, cultura es “el sistema
de expectativas (pensamientos, creencias, opiniones, concep-
ciones, especulaciones, etcétera) y objetivos (intereses, moti-
vos, gustos, orientaciones, etcétera) ampliamente compartidos
dentro de la sociedad” (Phillips, 1981, p. 33).
Es muy importante establecer que a través de la comunica-
ción se transmite la cultura –expectativas y objetivos– a las
personas que forman un grupo o una sociedad. También es ne-
cesario considerar que la cultura tiene una influencia definiti-
va sobre las comunicaciones o los mensajes que se generan en
un grupo social determinado.
Es así que la transmisión de la cultura está subordinada a
las comunicaciones, y estas, a su vez, dependen de la cultura
en la cual se gestan, por lo que se puede decir que:
1. Las comunicaciones están determinadas por la cultura en
la cual se generan.
2. Las comunicaciones contribuyen como apoyo en la trans-
misión de los valores culturales, por lo que prestan un ser-
vicio para la sociedad.
3. La práctica de la comunicación y la cultura de una socie-
dad son interdependientes.
Para ampliar el concepto de cultura, se incluye el punto de
vista antropológico, desde el cual Kluckhohn (1971, pp. 32-39)
dice:
Una manera de pensar, sentir, creer. La constituyen los conoci-

mientos del grupo almacenados (en la memoria de los hombres,
75
en libros y objetos) para su uso futuro. Es una abstracción que se

crea y transmite por las personas. Son regularidades en la con-
ducta de un grupo que se ha apegado a una tradición común. Se
refiere a los modos distintos de vida de un grupo de personas. La
práctica cultural contribuye a la supervivencia de la sociedad o a
la adaptación del individuo.
A través de la comunicación el hombre obtiene su cultura y ad-

quiere los conocimientos del grupo social al cual pertenece, así
como las formas de pensar y actuar que se consideran adecua-
das en dicho grupo. Es por esto que para enviar o interpretar
mensajes dentro de cualquier grupo social es importante con-
siderar el o los contextos culturales, pues ello redundará en
una mayor eficacia de la comunicación.
En el contexto de la organización –que es un sistema so-
cial– se cita la definición que proporciona Robbins (1987, p. 45)
sobre el concepto de cultura organizacional:
[...] es una percepción relativamente uniforme mantenida por la

organización; es un concepto descriptivo; y tiene características
comunes y estables que permiten distinguir una organización de
otra. La cultura incluye supuestos y normas que gobiernan los
valores, las actividades y las metas; y al hacer esto, dice a los em-
pleados cómo deben hacerse las cosas y qué es importante.
La cultura, como abstracción, representa:

• Una imagen de lo que es la organización.
• Las conductas aceptadas por esta.
• Las formas de hacer las cosas; establece las limitantes con-
ductuales y las actitudes que se requieren para funcionar
en forma adecuada en ese sistema social, a través de nor-
mas, que es el comportamiento no formalmente estableci-
do, pero que se mantiene por medio de la presión del gru-
po.
Desde el punto de vista antropológico, se dice que la cultu-
ra está constituida por los conocimientos que el grupo tiene,
como son la tradición, las formas de hacer las cosas y sus
creencias, entre otras, para ser utilizados en acciones futuras.
Estos conocimientos que el grupo guarda son parte de su his-
toria y en ella se puede encontrar –en un futuro– la dirección e
76
información necesarias que establecen el cómo y el porqué se

realizan las cosas dentro de este.
La organización –que es un grupo– no se exime de todo lo
que representan las características de una cultura: historia,
creencias, valores, tradiciones, costumbres y formas de desem-
peño.
Ahora bien, si la cultura organizacional es fuerte, dará ele-
mentos a sus integrantes para que sus acciones se realicen sin
incertidumbre, ya que través de aquella se proporciona infor-
mación relacionada con la organización, estructura, estánda-
res y valores a los individuos que la conforman, todos ellos
factores que definen la vida organizacional.
Mientras que las organizaciones con cultura débil no influ-
yen en forma determinante en la conducta de sus miembros,
tampoco los apoyan para reducir la incertidumbre que se ge-
nera al no tener claridad en relación con la forma en que se de-
ben comportar y manejar las situaciones que se presentan en el
desempeño de su trabajo. De manera que un individuo, al in-
gresar a trabajar en una organización, debe conocer su cultura
para funcionar en forma correcta dentro de aquella, tener clari-
dad y seguridad en sus acciones y, como resultado de ello, sen-
tirse parte integral del contexto, copartícipe, y a la vez lograr la
aceptación de los otros miembros.
Al ubicar el proceso de comunicación en una organización,
se ve que tanto el emisor como el receptor están influenciados
por valores, costumbres, tradiciones y formas de hacer las co-
sas en esta, lo cual influye definitivamente en la manera de
percibir los mensajes y el tipo de significado que se les atribui-
rá. Por lo tanto, si el emisor pertenece a una organización y el
receptor a otra, habrá que conocer la cultura de esta última pa-
ra poder predecir el resultado del mensaje y establecer cuáles
son los medios adecuados para lograr la fidelidad en la comu-
nicación.
La cultura de un grupo social –en este caso de una organi-
zación– determina el tipo de palabras, su significado, los valo-
res que son aceptados, las creencias y formas de hacer las co-
sas. En cuanto al receptor, al tener un conocimiento de la cultu-
ra organizacional del emisor, podrá recibir el mensaje con
mayor apertura y una actitud positiva, lo cual le permitirá ha-
cer empatía y lograr la interacción.
77
Un elemento indispensable para la comunicación, que se

incorpora en este apartado, es la reflexión o el pensamiento, in-
trínseco al ser humano, a través del cual se estructura, organi-
za, interpreta y se comprende el mundo exterior, para que con
base en dicha interpretación se generen los mensajes.
PENSAMIENTO
Un proceso básico en el cual se desarrollan los factores que de-
terminan la efectividad de la comunicación es el pensamiento,
acción que caracteriza al ser humano y a través del cual genera
ideas, juicios y raciocinios que se exteriorizan por medio de los
factores intrínsecos y extrínsecos del proceso de la comunica-
ción. Además, es a través del pensamiento que se generan,
analizan e interpretan los mensajes.
La relación entre lenguaje y pensamiento es de interdepen-
dencia. Son inseparables porque uno es esencial para que se
genere el otro. Cuando pensamos, lo hacemos determinados
por las estructuras del lenguaje, utilizando los signos. Y el len-
guaje, que es una abstracción de la realidad, tiene como base el
pensamiento, puesto que se requiere de él para elaborar es-
tructuras significativas.
Con respecto a la relación entre lenguaje y pensamiento,
Schaff (1966, pp. 274-276) establece:
[...] el signo (sobre todo el signo verbal) está conectado en un ni-

vel social con procesos de pensamiento. El significado se moldea
en el proceso de reflexión de la realidad objetiva en la mente hu-
mana. Pero tampoco aquí se trata de una relación simple en una
sola dirección, porque en un sentido el significado es un produc-
to de un proceso cognitivo del reflejo en la mente humana del ob-
jeto a que se refiere el signo. Pero al mismo tiempo es un elemen-
to, y hasta un instrumento de ese proceso, puesto que sin el signo
no solo no hay comunicación, sino que tampoco hay pensar, ni
cognición en general (en particular, porque sin el signo, y espe-
cialmente sin el signo verbal, es imposible llegar al nivel de gene-
ralización y abstracción necesario para pensar con ideas).
Ahora bien, la comprensión se logra a través del proceso cog-

nitivo, del cual el significado es un producto y un elemento e
instrumento del proceso de pensamiento. No es posible sepa-
rar al pensamiento del lenguaje. A través del pensamiento se
78
comprenden e interpretan los significados de los signos, por lo

que procederemos a analizar lo que es la interpretación, proce-
so a través del cual le damos un significado a los signos.
El término interpretar proviene del latín interpretare, que
significa explicar o declarar el sentido de una cosa. A través de
darle un sentido a algo es que se establece cuál es su significa-
do. En la comunicación, como se ha visto, existen diferentes ti-
pos de significados que surgen de acuerdo con las relaciones
establecidas entre los signos, el objeto y el sujeto, quien inter-
preta, y a partir de lo cual dará un significado al mensaje al to-
mar en cuenta las experiencias que tiene y que están relaciona-
das con aquel.
El significado, como se explicó antes, depende de la inter-
pretación de cada persona y varía de acuerdo con las viven-
cias, a los valores y a la cultura que, relacionados con un signo
o un mensaje, posee cada una de ellas.
A ello se debe el hecho de que en la comunicación se den
dos interpretaciones: la del emisor, que elabora el mensaje y lo
dota de su propio significado, y la del receptor, quien lo inter-
preta de acuerdo con su estructura cognoscitiva.
Lo que se pretende lograr en la comunicación es que am-
bas interpretaciones coincidan, que haya isomorfismo en cuanto
al sentido que se le atribuye al mensaje; es decir, cuando el
emisor y el receptor interactúan –hacen empatía mutua–, el
objetivo para ambos es el de compartir, en forma real, los sig-
nificados. Esto implica una conjunción de actitudes positivas
en relación a sí mismos, al mensaje y al otro que participa en la
comunicación, así como un conocimiento previo para que la
interpretación de ambos pueda coincidir, y un desarrollo de
sus habilidades comunicativas que les permitan, como emiso-
res, elaborar en forma correcta el mensaje, y como receptores,
recibirlo en su totalidad.
En relación con la interpretación, Luis Fernández Sosa
(1979, pp. 50, 51) comenta:
Cuando interpretamos, queremos decir que le atribuimos un sig-

nificado a algo. Inmediatamente surge la pregunta, ¿por qué di-
ferimos tanto en la atribución de significados, incluso cuando
usamos las mismas palabras, sea en el plano de emisores sea en
el de receptores de una comunicación? Se ha dicho que ello se de-
be a la diferente experiencia de cada ser humano, a su configura-
79
ción mental, a su interés individual. Parece ineludible, por tanto,

que intentemos la coincidencia de nuestra experiencia e interés
con las de nuestros semejantes para que se produzca la comuni-
cación. Porque sin significados compartidos no hay comunica-
ción.
Surge el imperativo de estudiar y conocer cómo son aquellos

que van a recibir o quienes han enviado el mensaje, cuáles son
sus actitudes, su nivel de conocimientos, así como sus valores
culturales, para saber qué interpretación van a darle al mensa-
je o qué significado le han dado quienes lo enviaron. En rela-
ción con esto, Fernández Sosa (1979, p. 51) complementa: “[...]
en la función interpretativa, necesitamos sumergirnos en el yo
ajeno. Debemos colocarnos en su lugar con simpatía. Salir de
nosotros mismos, de nuestra piel, con imaginación. No puede
prescindirse, pues, del concurso de todas las facultades menta-
les que componen la mente humana”.
2.4. Modelos que apoyan la efectividad en la comunicación

La comunicación no es un proceso ajeno al aprendizaje ni a la
posibilidad de repetir una conducta esperando un resultado
determinado; es decir, que a través de determinada forma de
comunicación el ser humano logra una meta.
El ser humano experimenta, y esta es una manera por la
cual aprende. Si por medio de una forma de hacer las cosas se
logra el éxito, esto es, si funciona, el individuo aprende y pue-
de repetir dicha forma una y otra vez, mientras que surta el
efecto esperado.
Hay estudiosos del comportamiento humano que han de-
sarrollado diversos modelos por medio de los cuales se logra
mayor efectividad en la comunicación; dos de estos se van a
comentar con la finalidad de que el lector los pueda tomar en
consideración para lograr mayor efectividad al comunicarse
con los demás.
2.4.1. La programación neurolingüística (PNL)

La programación neurolingüística es una herramienta desa-
rrollada en 1976 por Bandler y Grinder. A través de esta se es-
tudian los procesos lingüísticos del individuo y los patrones
que sigue para darle significado a su mundo y para moverse
en él. Se refiere a los procesos mentales que surgen en el indivi-
80
duo al captar el mundo, a través de los sentidos, e interpretar-

lo; dicha interpretación se da por medio del lenguaje y se ex-
presa en el exterior a través de comportamientos de comunica-
ción, los cuales, a su vez, tienen como fundamento el lenguaje.
El término programación está relacionado con la manera
en que se organizan los procesos para que, al tener éxito en las
acciones, se puedan repetir y lograr el mismo resultado.
Seymour y O’Connor (1992, p. 30) comentan en relación
con la PNL lo siguiente:
[...] trata de la estructura de la experiencia humana subjetiva; có-

mo organizamos lo que vemos, oímos y sentimos, y cómo revisa-
mos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
También explora cómo lo describimos con el lenguaje y cómo
reaccionamos, tanto intencionadamente como no, para producir
resultados.
Como se puede observar, a través de la PNL se relacionan

nuestro lenguaje, nuestros procesos mentales, nuestras con-
ductas y nuestros objetivos. De modo que la PNL está com-
puesta por:
• Programación. Conjunto de procedimientos que se requie-
ren para desarrollar un proceso, el cual tiene un objetivo
que cubrir. A través de la programación se facilita la obten-
ción del resultado una y otra vez.
• Neuro. Se refiere a los procesos mentales que se generan en
el individuo como producto de la interacción consigo mis-
mo y con el exterior.
• Lingüística. Hace referencia al uso del lenguaje al relacio-
narse el individuo consigo mismo, con los otros y a la ma-
nera en que interpreta su entorno.
Un aspecto que cabe señalar es que la PNL se considera un
metamodelo, lo cual significa que sirve para obtener los mode-
los que influyen en el comportamiento exitoso de las personas.
A través de la PNL se utiliza de manera positiva la experiencia
del ser humano.
2.4.1.1. Mapas y filtros

El ser humano utiliza sus sentidos para conectarse con el mun-
do exterior, el cual es vasto y complejo, por lo que el individuo
puede relacionarse con una pequeña porción de este. Esta per-
81
cepción se encuentra definida por su experiencia, sus valores,

creencias, cultura, lenguaje, intereses y formas de relacionarse,
entre otros. A esta percepción, que se da a través de su cristal
único, se le denomina filtración y el cristal es el filtro.
El mapa es una representación de la realidad que vive el in-
dividuo, un modelo, por lo que en la PNL se hace mucho énfa-
sis en que “el mapa no es el territorio” que representa, pues ca-
da individuo desarrolla un mapa de acuerdo con sus filtros y a
sus objetivos, razón por la cual el ser humano, a través del
aprendizaje que se da por medio de la experiencia, puede mo-
dificar sus filtros y sus mapas. Para O’Connor y Seymour
(1992, p. 31):
Hacer mapas es una buena analogía para lo que hacemos; es la

manera como damos significado al mundo. Los mapas son selec-
tivos, dejan de lado información al mismo tiempo que nos la
brindan, y son de valor incalculable para explorar el territorio. El
mundo es siempre más rico que las ideas que tenemos sobre él.
Los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en
qué clase de mundo vivimos.
¿Y qué representa esto? La posibilidad de aprender a percibir e

interpretar el mundo y las relaciones que se tienen en él de ma-
nera diferente, con mayor riqueza, al darse la oportunidad de
modificar en primera instancia los filtros para crear nuevos
mapas.
2.4.1.2. Aprender, desaprender y reaprender

El consciente del ser humano capta una parte muy pequeña de
información; sin embargo, sin darse cuenta, a nivel inconscien-
te recibe a través de los sentidos y da respuesta a mucha más
información.
George Miller (en Seymour y O’Connor, 1992, p. 33) consi-
dera que “nuestra parte consciente es muy limitada y parece
ser capaz de seguir un máximo de siete variables o trozos de
información al mismo tiempo”.
Los pedazos de información no poseen una dimensión
determinada. En el aprendizaje, el comportamiento total se di-
vide en pequeños trozos que se van dominando; estos, al com-
binarse en cadenas, se convierten en hábitos, los cuales se tra-
82
ducen en una respuesta inconsciente ante un estímulo deter-

minado.
Lo que la PNL propone es depurar las habilidades del indi-
viduo, generar más opciones y mayor flexibilidad para usarlas
a través de la reconstrucción del proceso del comportamiento
o la construcción de modelos nuevos con los cuales se logrará
un mejor desempeño.
Desde un punto de vista tradicional, se considera que el
aprendizaje atraviesa cuatro etapas, las cuales son:
1. Incompetencia inconsciente.
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente.
4. Competencia inconsciente.
Desaprender es ir del 4 al 2, mientras que reaprender es ir
del 2 al 4 con más opciones. En la etapa de incompetencia in-
consciente, además de ignorar lo que se habrá de hacer, no se
tiene una experiencia de aquello. Durante la etapa de la incom-
petencia consciente se inicia la experiencia y se presentan pro-
blemas que deben resolverse, por lo que se requiere de la aten-
ción total del sujeto del aprendizaje. En esta etapa se presenta
incomodidad e insatisfacción, lo cual puede desalentar a quien
se encuentra en esta parte del proceso, por esto es importante
hacerle saber que tanto la incomodidad como la insatisfacción
son elementos del proceso y que en este momento es cuando
más se aprende.
O’Connor y Seymour (1996, pp. 39) establecen: “Si la etapa
de la incompetencia inconsciente se hace demasiado larga o
demasiado incómoda, los alumnos pueden desalentarse, y por
eso es importante dividir la habilidad en fragmentos maneja-
bles”.
En la competencia consciente, la persona ya es capaz de
hacer lo que se ha planteado como objetivo del aprendizaje; sin
embargo, aún no lo domina en su totalidad, por lo que todavía
requiere de atención y concentración.
Por último, en la etapa de la competencia inconsciente, la
habilidad se convierte en una serie de hábitos automáticos: se
ha desarrollado un sistema de respuesta inconsciente; en este
momento del aprendizaje se libera al consciente, lo que le per-
mite concentrar su atención en otras cosas.
Es importante señalar que para transformar la manera de
percibir al mundo y de conducirse en la vida –es decir, para
83
modificar los filtros a través de los cuales se mira y por ende

los mapas donde se representa aquello que se mira– se necesi-
ta desaprender lo aprendido y reaprender, para lo cual se re-
quiere:
• Un objetivo claro. Saber qué se quiere lograr en cada situa-
ción.
• Agudeza. Significa poner atención a lo que ocurre, estar
presente y tener abiertos los sentidos a su percepción.
• Flexibilidad. Es la capacidad de cambio continuo que per-
mite modificar los cursos de acción o evitar aquellas etapas
que no vayan directo al objetivo.
Una persona rígida seguirá haciendo las cosas igual que
antes con los mismos resultados.
2.4.1.3. Importancia de los objetivos en la programación

neurolingüística
Una persona que no tiene objetivos claros, tampoco sabe lo
que quiere o desea, ni hacia donde va; por lo tanto, esa persona
es como una nave sin rumbo. Lewis Carrol, en su libro Alicia en
el país de las maravillas, da un ejemplo claro de esta situación.
Cuando Alicia se encuentra en una encrucijada, no sabe qué
camino tomar y le pregunta al gato:
—¿Cuál camino he de seguir?

—El camino que debes tomar depende del lugar a donde quieras
llegar —responde el gato.
Y ella no sabe, así que el gato vuelve a decir:
—Entonces no importa qué camino tomes, ése te llevará a algún
lado.
En este ejemplo se puede ver la importancia de tener objetivos

claros en la vida, ya que mientras más claridad tenga en sus
metas, tendrá mayor probabilidad de alcanzarlas con éxito.
Criterios que propone la PNL para elaborar los objetivos

Para pensar en que sus objetivos cubran los criterios que esta-
blece la PNL, recuerde la expresión “popeert”:
1. Po-sitivo. Considere lo que en realidad desea lograr o te-
ner.
2. P-arte propia. Piense que lo que usted quiere hacer para lo-
grar su objetivo está bajo su control y que la disponibilidad
84
y la voluntad para hacer lo que se requiere genera la habi-

lidad para lograrlo.
3. E-specifícidad. Resuelva las preguntas: quién, cuándo, qué
y cómo.
4. E-videncia. ¿Cómo sabré a través de mis sentidos que he
conseguido el objetivo propuesto?
5. R-ecursos. ¿Qué se requiere para lograrlo?
6. T-amaño. Si el objetivo es muy grande se puede dividir en
pasos pequeños y alcanzables.
7. Marco ecológico. Analice las consecuencias que tendrá el
logro del objetivo para usted y en sus relaciones.
De un estado actual a un estado futuro

Al establecer objetivos por lograr, se habla de un estado actual
y de un estado futuro. Entonces, se inicia un proceso de pla-
neación que incluye la integración del pensamiento, la acción y
la emoción para lograr el resultado deseado.
Esto implica involucrarse en forma activa en las acciones
que se requieren para obtener aquello; los recursos son la mo-
tivación, las habilidades y las técnicas, dentro de las cuales se
encuentran las de la PNL como una herramienta de apoyo pa-
ra vencer los obstáculos que impiden el logro de los objetivos.
Es importante señalar que lo que el individuo quiere, lo que
realmente quiere, es aquello que se manifiesta activamente en la
vida, aquello que se hace real por medio de la acción. De ma-
nera que si se desea llegar a un estado futuro planeado se re-
quiere de un compromiso consigo mismo para lograr alcan-
zarlo.
2.4.1.4. La comunicación
La comunicación se describe como un círculo o un ciclo que se
realiza al menos entre dos personas, y de acuerdo con el men-
saje se producen determinados procesos internos que determi-
nan una respuesta por parte de quien recibe el mensaje: esa
respuesta es el significado de la comunicación.
La comunicación se refiere al proceso integral que conjuga
las palabras con el tono de voz y el cuerpo, de manera que todo
en el ser humano comunica: no es posible no comunicar.
Seymour y O’Connor (1992, pp. 46-47) plantean que las pa-
labras representan alrededor del 7 por ciento del contenido de
una presentación, mientras que el lenguaje del cuerpo un 55
85
por ciento y el tono de voz el 38 por ciento, lo cual se represen-

ta con la siguiente gráfica:
Seymour y O’Connor (1992, p. 48) también establecen que:
La PNL es la capacidad de responder de forma afectiva a los de-

más y comprender y respetar su modelo del mundo. La comuni-
cación es un círculo: lo que usted hace influye en otras personas y
lo que ellas hagan influye en usted; no puede ser de otra manera.
Usted puede hacerse responsable por su parte en el círculo. Us-
ted ya ha influido en otras personas, la única opción es la de ser o
no consciente de los efectos que usted crea.
Habilidades comunicacionales propuestas por la PNL

• Objetivo. En este aspecto significa tener claro lo que se pre-
tende alcanzar con la comunicación.
• Agudeza. Estar atento a la manera en que las personas res-
ponden a sus mensajes.
• Flexibilidad. Significa tener la soltura que se requiere para
ir modificando lo que hace o dice hasta obtener el resulta-
do deseado en la comunicación.
Sintonía
La sintonía, o empatía, de acuerdo con la PNL en O’Connor y
Seymour (1992, p. 315), es el “proceso por el que se establece y
mantiene una relación de confianza mutua y comprensión en-
tre dos o más personas; capacidad para generar respuestas de
otra persona”.
Para lograr entrar en el círculo de comunicación del otro,
es necesario respetar su espacio, el cual está integrado por su
sistema de valores y creencias, reflejados en los filtros y ma-
pas. Con esto se genera un estado de confianza y armonía en el
86
cual es posible la comunicación integral, la que engloba los as-

pectos de lenguaje, voz y expresión corporal.
Debido a la integración que se genera cuando se está en
sintonía, el lenguaje corporal, las palabras, el tono de voz y el
volumen suelen ser similares en el emisor y en el receptor, por
lo que si se observa a dos personas en sintonía, sus cuerpos y
posturas fluyen de manera armónica. Si se logra la sintonía se
puede compartir –establecer un puente hacia la otra persona–
y dirigir –que en PNL significa cambiar– su conducta para que
aquel con quien comparte la comunicación le siga.
Para mantener la sintonía es importante sustituir palabras
como “pero” por “y”, ya que el “pero” cancela lo que se ha di-
cho. Mantenga el contacto con el otro y permita que su rostro
se transforme en espejo del otro. La PNL es considerada por
O’Connor y Seymour (1992, p. 55) como “el arte marcial de la
comunicación: elegante, agradable y muy efectiva”.
2.4.1.5. Sistemas representativos

La manera en que O’Connor y Seymour (1992, p. 315) definen
al sistema representativo es: “Manera como codificamos infor-
mación en nuestra mente mediante uno o más de los cinco sis-
temas sensoriales: visual, auditivo, sinestésico, olfativo y gus-
tativo”.
A través de los sentidos es como el ser humano percibe al
mundo y según la historia de aprendizaje de cada persona, es-
ta utiliza uno o más canales de percepción. Ahora bien, lo que
se percibe está filtrado por el sistema de valores y creencias de
cada persona, quien a su vez crea un mapa que lo representa;
mientras más agudeza se tenga en los sentidos, mayor enri-
quecimiento se tendrá en la vida. El desarrollo de una mayor
sensibilidad en los sentidos es una meta explícita de la PNL.
La comunicación inicia con el pensamiento, el cual se tra-
duce en palabras, tono y lenguaje corporal al codificar el men-
saje que se transmite al otro, quien a su vez decodifica para in-
terpretar dicho mensaje y dar una respuesta.
De acuerdo con la PNL, cuando se piensa se utilizan los
sentidos internamente, ya que se recrea lo visto, oído o sentido;
es decir, se reexperimenta la información en la forma en que se
vio, oyó o sintió la primera vez. De manera que los sistemas re-
presentativos se usan en forma interna o externa e implican el
uso de los distintos canales perceptuales.
87
Una parte importante es estar atento a la respuesta para in-

terpretar el proceso interno del otro y crear la sintonía al reco-
nocer el sistema representativo que el receptor utiliza princi-
palmente para representar su experiencia.
Los sistemas representativos primarios se clasifican en:
• Visual.
• Auditivo.
• Sinestésico (tacto-sentimiento, además de que a menudo se
incluyen en esta clasificación el gusto y el olfato). Aun y
cuando no se esté consciente de ello, seguido se utilizan los
tres sistemas primarios con la tendencia a favorecer más el
uso de uno de ellos.
2.4.1.6. Lenguaje y sistemas representativos

Es a través del lenguaje que se expresan los pensamientos, por
lo que no es extraño que la forma en que cada persona se co-
munica refleje la manera en que se piensa. De manera que por
la elección de palabras del interlocutor se podrá deducir el sis-
tema representativo que emplea, lo cual es posible observar a
través de los indicadores que se mencionan a continuación.
Predicados
En PNL se definen los predicados como las palabras (adjeti-
vos, verbos, adverbios) fundamentadas en los sentidos que in-
dican el uso de un sistema representativo determinado, como
por ejemplo:
a) Construcciones visuales:
• Mira qué tontería.
• Su punto de vista es claro.
• Lo veo y no lo creo.
• Un negro panorama.
• No veo claro.
b) Construcciones auditivas:
• No oigo bien.
• Cuando el río suena, agua lleva.
• Oigo pasos en la azotea.
• Esto suena bien.
• A palabras necias, oídos sordos.
c) Construcciones sinestésicas:
• Siento el aire muy pesado.
• Se me puso la piel de gallina.
88
• Anda en la Luna.
• Se me cortó la respiración.
d) Construcciones olfativas y gustativas:
• Me encanta el sabor de la noche.
• Esto huele mal.
• Tan dulce como la miel.
• Como agua para chocolate.
Desde el enfoque de la PNL, para lograr una buena comu-
nicación es importante sintonizarse con la otra persona por
medio de la concordancia de los predicados.
Sistema director
Cada individuo tiene una forma por medio de la cual elige un
sistema representativo preferencial para evocar el recuerdo de
una situación determinada. Para O’Connor y Seymour (1992,
p. 315), el sistema director es un “sistema representativo que
encuentra información para entrarla a la conciencia”.
El sistema director es un programa que rige las funciones
de entrada y salida de mensajes, el cual no es por necesidad el
mismo que el primario, ya que puede tener un sistema director
diferente para diversos tipos de experiencia; por ejemplo: em-
plear el sensorial en la reconstrucción de experiencias agrada-
bles y el visual para las dolorosas. Si su sistema director es au-
ditivo y el preferido es visual, recordará a una persona por el
tono de su voz y luego evocará su imagen. Entonces, se puede
captar información mediante un sentido, pero por dentro lo re-
presenta por medio de otro.
Sinestesia
La sinestesia es una relación inmediata e inconsciente entre los sen-
tidos; el sistema preferido será su modelo sinestésico simple. Las
sinestesias se producen de manera automática y están ligadas
al cerebro desde que el individuo nace.
2.4.1.7. Claves de acceso ocular

El movimiento lateral de los ojos es una señal visual que refleja
la manera en que la gente accede a la información. A través de
estos movimientos denominados “claves de acceso ocular” se
pueden descubrir los sistemas representativos por medio de
los cuales las personas captan la información (ver figura 2.3).
89
Es así que se puede saber por medio de los movimientos

oculares si la persona realiza las siguientes acciones:
a) Visualiza, cuando mira hacia adelante.
b) Recuerda experiencias pasadas (visual): los ojos suelen mi-
rar hacia arriba y a la izquierda.
c) Construye imágenes (visual): los ojos suelen mirar hacia
arriba y a la derecha.
Fig. 2.3. Accesos oculares.

90
d) Al recordar sonidos (auditivo), el movimiento ocular es

horizontal hacia la izquierda.
e) Al construir sonidos (auditivo), el movimiento es horizon-
tal hacia la derecha.
f) Al traer sensaciones (sinestésico) se mueven los ojos hacia
abajo y a la derecha.
g) Al hablar consigo mismo, el movimiento ocular es hacia
abajo y a la izquierda.
Para las personas zurdas, el modelo del movimiento ocu-
lar es inverso.
J. O’Connor y J. Seymour (1992, p. 76) plantean otras pistas
de exploración que proporcionan información sobre los cana-
les a través de los cuales las personas acceden a la información,
ya sea el auditivo, el visual o el sinestésico. Dichas claves se
establecen a continuación:
1. Quien piensa mediante imágenes.
• Respiración: estará más arriba en el pecho y será más su-
perficial.
• Posición de la cabeza: la cabeza estará erguida y la cara
más pálida de lo normal.
• Tono de voz: más alto.
• Forma de hablar: con rapidez; esto se debe a que las imáge-
nes se suceden con rapidez en el cerebro y hay que hablar
con rapidez para seguirlas.
• Reacción muscular: se incrementa la tensión, en particular
en los hombros.
2. Quien piensa mediante sonidos.
• Respiración: homogénea por todo el pecho.
• Posición de la cabeza: equilibrada o ligeramente caída,
como si escuchara algo.
• Tono de voz: claro, expresivo y resonante.
• Reacción muscular: produce movimientos rítmicos con
todo el cuerpo.
3. Quien se habla a sí mismo.
• Posición de la cabeza: inclinada hacia un lado y se apoya
en su mano o puño; esto se conoce como “posición teléfo-
no”, debido a que parece que hablara por un teléfono invi-
sible.
• Voz: algunos repiten en voz baja lo que han escuchado; in-
cluso, en ocasiones, usted podrá observar el movimiento
de sus labios.
91
4. Acceso sinestésico.
• Respiración: profunda, que arranca desde el estómago, en
ocasiones acompañada por una relajación muscular.
• Posición de la cabeza: gacha.
• Tono de voz: profundo.
• Forma de hablar: lenta y con pausas largas.
5. Lenguaje no verbal. Los movimientos y, gestos también, le
dirán cómo piensa una persona. Hay quienes señalan el ór-
gano del sentido que están utilizando en su interior, por
ejemplo:
• Sus orejas cuando oigan sonidos dentro de sí.
• Los ojos cuando visualizan imágenes.
• El abdomen si sienten algo con fuerza.
Si se es buen observador y se aplican las herramientas bási-
cas de la PNL, se puede detectar con facilidad cuál es el siste-
ma representativo de una persona, analizar sus mapas y filtros
y hacer empatía para lograr mayor efectividad en la comunica-
ción.
Lo que se ha comentado sobre la PNL no pretende ser ex-
haustivo; se trata solo de una pequeña introducción a un mo-
delo que al ser utilizado produce mayor éxito en lo que se em-
prende.
2.4.2. Comunicación efectiva y patrones de personalidad

La personalidad se define como un conjunto de características
que distinguen a un individuo de otro. Dentro de tales caracte-
rísticas se puede encontrar su manera de hacer las cosas: su
comportamiento, habilidades físicas, intelectuales, intereses,
valores, formas de expresión y actitudes. Además, es impor-
tante señalar que la personalidad le da un carácter de unicidad
a cada individuo, lo que permite afirmar que cada ser humano
es único, irrepetible e insustituible. Haller (1974, p. 65) define
la personalidad como “la persona total, su apariencia externa y
su conducta, la conciencia interna de su yo y su modelo único
de rasgos mensurables que son relativamente permanentes”.
En tanto, para Robbins (1986, p. 54), personalidad es “la suma
total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos. Y esto se describe por lo regular a partir de
los rasgos medibles de la personalidad que muestra alguien.
Ésta se considera integrada por factores hereditarios y ambien-
tales moderados por circunstancias situacionales”.
92
Entonces, la personalidad del individuo representa:

• A la persona total, integrada por la conciencia de su yo, los
factores hereditarios, ambientales y situacionales.
• La forma en que reacciona.
• La manera en que interactúa consigo mismo, con los de-
más y con su ambiente.
Lo anterior significa que cada individuo tiene una forma
muy personal de relacionarse intrapersonalmente, con los de-
más y con el mundo.
Existen diversas teorías de la personalidad, como la psico-
analítica, del aprendizaje, de los tipos, cognitiva y de los ras-
gos, y de acuerdo con la definición que se ha dado de persona-
lidad se considera que cada una de ellas ha contribuido de
manera definitiva para el estudio del ser humano y su compor-
tamiento; por esto, sin dejar a un lado que el factor genético, la
socialización y el aprendizaje son aspectos que determinan la
personalidad, se utilizarán ciertos tipos y rasgos para estable-
cer patrones de comportamiento relacionados con ciertas per-
sonalidades de acuerdo con la forma de responder e interac-
tuar con el entorno.
Hay personas activas y las hay pasivas; además, hay quie-
nes siendo activos o pasivos se involucran o no con los demás
o participan muy definitivamente en un grupo. De acuerdo
con la teoría de los patrones de personalidad que maneja Taibi
Kahler, la mayoría de las personas pueden encontrarse en uno
de los seis patrones de personalidad que él maneja:
1. El reactor: persona activa que se involucra y expresa sus
emociones.
2. El adicto al trabajo, que se caracteriza como una persona
activa, racional y que difícilmente se involucra.
3. El persistente, cuya característica fundamental es que su
principal motivación es su sistema de valores y creencias.
4. El soñador, quien se expresa de manera pasiva y no se in-
volucra.
5. El rebelde, se caracteriza por su creatividad; es pasivo y a
diferencia del soñador se involucra.
6. El promotor es una persona que se adapta con facilidad a
las situaciones y se involucra con las personas.
Es importante señalar que las diferentes personalidades
pueden componerse de algunos de estos patrones; sin embar-
go, uno de ellos predomina y es por medio de este que la per-
93
sona tiene sus preferencias, una forma más efectiva de comu-

nicarse, un tipo de comportamiento determinado por el cual
quien se comunica con él puede observar que ha entrado en
áreas de comunicación y se ha establecido rapport o incomuni-
cación.
2.4.2.1. Aspectos de la personalidad

Por la importancia de los aspectos que intervienen en los pa-
trones de personalidad que maneja Kahler, con los cuales nos
podemos sintonizar para lograr una mejor comunicación, es
que los analizaremos con más detalle en los siguientes párra-
fos.
El protector es un aspecto de la personalidad que tiene rela-
ción con una posición de neutralidad, que le permite a la per-
sona dar órdenes dirigidas hacia los sentidos sin estar involu-
crada emocionalmente. Una persona manifiesta el aspecto del
protector cuando no juzga y se encuentra relajada y aceptante.
Kahler (1980, p. 5), en relación con el protector, comenta:
Para sintonizarte con tu parte protectora, lo que tienes que hacer

es dar una orden de manera imperativa o directiva, dirigiéndote
hacia tus sentidos o hacia los sentidos de otra persona. Por ejem-
plo, decir: ‘toma una respiración profunda”, “escucha mi voz”,
“mírame”, etcétera. Todas estas expresiones están fundamenta-
das en el aspecto del protector, siempre y cuando no esté involu-
crado ataque, amenaza, o enojo.
El director, a diferencia del protector, envía sus órdenes hacia la

parte pensante de la persona hacia la cual se dirige. En este as-
pecto de la personalidad también se encuentra la neutralidad
como parte fundamental. En relación con los mensajes que se
envían cuando el aspecto de director está expresándose, Kah-
ler (1980, p. 6) establece: “Dime, ¿cuáles son tus responsabili-
dades?”, “Firma en la línea punteada”, “Entréganos tu pro-
puesta”. Todos estos mensajes son imperativos y se dirigen ha-
cia el pensamiento de la otra persona”.
El computador es el aspecto de la personalidad que se rela-
ciona con la parte inquisitiva del ser humano. En este no se in-
volucran las emociones ni las opiniones; en realidad está rela-
cionado con los cuestionamientos. La computadora de una
persona se relaciona con la computadora de la otra. Por ejem-
94
plo, en una entrevista de trabajo, la pregunta “¿cuál fue su últi-

mo empleo?”. Para Kahler, este aspecto de la personalidad es
uno de los más importantes.
El confortador es la parte de la personalidad que representa
al padre amoroso que hay en cada persona, cálido, cuida a los
demás y se interesa por ellos. Esta área se relaciona con las
emociones. Ejemplos: “comprendo que estés tan cansado; pue-
des compartir conmigo tus sentimientos”, “eres una persona
muy valiosa; me da gusto que estés trabajando con nosotros”.
El emotivo es el aspecto de la personalidad que le da chispa
a la vida; es la parte juguetona, espontánea, la que nos hace ser
como niños; el área donde se disfruta todo o se expresan las co-
sas como se ven y se sienten, sin negatividad, aun y cuando se
exprese dolor. Esta parte es flexible, abierta y aceptante.
2.4.2.2. Canales de comunicación desarrollados por Kahler

Encontrar el aspecto a través del cual las personas con un
patrón de personalidad determinado prefieren comunicarse es
esencial para lograr una efectividad en dicho proceso; para
ello es importante sintonizarse en el mismo canal. Kahler ha
establecido los canales de comunicación –frecuencias en las
cuales las personas se sintonizan– que considera son los ade-
cuados:
1. Interventivo. Este canal, de acuerdo con Kahler, interrumpe
uno de los grados de incomunicación, los cuales son: busca
agradar, busca obtener el control, aparenta ser fuerte, se
cierra, depresión y culpa, entre otros. La oferta del canal in-
terventivo viene del protector, que da órdenes dirigidas
hacia los sentidos (tacto, olfato, gusto, oído, vista) del otro.
La aceptación se da por parte del sensor de la otra persona
o de esa parte de la personalidad que experimenta los sen-
tidos básicos. El canal interventivo es muy útil cuando las
personas se “salen de control”. Cuando los temperamen-
tos se exaltan, una oferta por parte del protector es una
muy buena intervención para ayudar a que las personas
recobren la compostura.
2. El directivo. Este canal relaciona al aspecto directivo de la
personalidad de quien envía el mensaje con el aspecto de
computador de quien recibe el mensaje, ya que genera ór-
denes dirigidas hacia la parte de nosotros que piensa y
puede actuar en consecuencia.
95
3. El informativo. Es un canal que relaciona las partes de la

personalidad de computadora que tienen tanto el emisor
como el receptor. En este hay un intercambio de informa-
ción clara y precisa.
4. El afectivo. Es el canal que relaciona la parte de confortador
que tiene la personalidad a través de la cual envía calidez,
cuidado, afecto, cariño, amor, a la parte emotiva del recep-
tor.
5. El emotivo. Es el canal a través del cual se comparten los
sentimientos. Cada persona se sintoniza en el aspecto emo-
tivo de la personalidad y se permite enviar y recibir afecto.
Con el esquema mostrado en la figura 2.4 se representan
los patrones de personalidad desarrollados por Kahler; más
delante se analizarán los canales personales que son más efec-
tivos para entrar en contacto con cada uno de ellos.
2.4.2.3. Patrones de personalidad

Los patrones de personalidad permiten hacer una clasificación
de los comportamientos –las formas en que las personas res-
ponden–, ya sea a través de emociones, pensamientos o accio-
nes, a determinados mensajes de acuerdo con su personalidad
o al aspecto que se tiene más desarrollado dentro de esta. Di-
chos patrones se analizan a continuación.
Fig. 2.4. Patrones de personalidad de Kahler.

96
Reactor
Este patrón se refiere a una persona activa que se involucra;
sus comunicaciones iniciarán con mensajes emotivos y para
entablar una comunicación efectiva con ella, aquel que le envía
un mensaje deberá incluir en este sus emociones.
En otras palabras, se debe utilizar, en primer lugar, el canal
afectivo y el emotivo, ya que este tipo de persona primero siente
y luego piensa, de tal manera que al comunicarse con ella o con
él se puede iniciar el mensaje diciéndole: “¡Qué agradable está
su oficina!”. Una vez resuelta su necesidad emotiva, se abre al
siguiente canal de comunicación, que es el informativo, en don-
de está dispuesto a recibir e interpretar información, esto es en
el área del razonamiento. En este momento se utiliza el aspecto
de computadora, para después pasar al directivo, a las accio-
nes. El reactor, después de atravesar las emociones y los pen-
samientos, está abierto a la parte que se relaciona con las órde-
nes que están vinculadas con el área mental del ser humano.
Este tipo de persona, por lo general, busca que el ambiente
en el cual se desarrolla sea agradable y acogedor; su forma de
vestir es adecuada a la moda.
Taibi Kahler (1980, p. 32) considera que el reactor tiene co-
mo nivel básico de necesidad lo siguiente: “[...] quiere ser apre-
ciado por sí mismo (a) como persona. Desea ser nutrido por un
supervisor cálido y compasivo, que le proporcione atención
incondicional, le deje saber que es importante y escuche sus
sentimientos”. A este tipo de personas les gusta desenvolverse
en grupos, su necesidad de pertenencia es muy fuerte y les pla-
ce iniciar las conversaciones para demostrar sus emociones;
ejemplos: “¡Me encanta estar aquí!”, “¡Qué hermoso lugar!”.
Cuando estas personas no satisfacen sus necesidades de
expresión, entran en un patrón de incomunicación que se re-
fleja en el comportamiento que busca: agradar a otros, al cual
le sigue confusión y preocupación, para después sentirse rechaza-
dos.
Adicto al trabajo
Quien refleja muy fuerte este patrón de personalidad es una
persona activa y más difícilmente se involucrará en lo afectivo,
por lo que sus comunicaciones iniciarán con razonamientos.
Es el tipo de persona que pide que los mensajes vayan “al gra-
no”, ya que primero piensa y luego siente, por lo que al comu-
97
nicarse es importante ser directo. Por ejemplo, “¿Por qué le in-

teresa este trabajo?”, “¿Cuál fue su último empleo?”.
De esta manera, quien desee tener una comunicación efec-
tiva con aquella persona que se expresa sobre todo en este pa-
trón de personalidad, será importante dirigirse hacia su canal
informativo; esto es, sintonizarse para tener acceso a la parte de
la personalidad que es inquisitiva y responde como una com-
putadora. Una vez que se encuentra abierto a la comunicación,
se puede pasar a las emociones a través del canal afectivo y emo-
tivo, después al directivo, el cual se relaciona con la acción.
Este tipo de persona busca que el ambiente en el cual se de-
sarrolla esté ordenado y pulcro y su forma de vestir es conser-
vadora; se desenvuelve bien en grupo, aunque prefiere soste-
ner conversaciones con una sola persona.
Para Kahler (1980, p. 34), el nivel básico de necesidad del
adicto al trabajo es: “[...] ser reconocido(a) por sus habilidades
de pensamiento y sus logros. Quiere saber que se está consciente
de lo duro que trabaja y ¡qué tan responsable es! La necesidad
de logro es un factor que lo motiva de manera decisiva”.
Cuando estas personas no encuentran satisfechas sus nece-
sidades entran en un patrón de incomunicación que se refleja
en los siguientes comportamientos: ser perfecto, a lo que le si-
gue rigidez, ataque y coraje (pretenden tener todo bajo su con-
trol); cuando sienten que dicho control se va de sus manos se
sienten desvalorizados y rechazados.
El persistente
Patrón de personalidad muy parecido al anterior; sin embar-
go, para este, su sistema de valores y creencias es el elemento
que lo mueve: es dogmático, menos activo que el adicto al tra-
bajo y tampoco se involucra.
Este tipo de persona también tiene como fortaleza el pen-
samiento, y la manera más adecuada para que esté abierto a re-
cibir los mensajes es cuando estos le llegan en primer término
a través del canal informativo, dirigidos a la mente; después a
los sentimientos por medio del canal afectivo y el emotivo y
luego a las acciones, a través del canal directivo.
El persistente prefiere estar solo, ocupado con su tarea, o
sostener una conversación interpersonal directa. De acuerdo
con Kahler (1980, p. 36), los persistentes “quieren que sus su-
98
pervisores admiren y respeten su sistema de creencias. Ade-

más, es importante que escuchen sus opiniones y reconozcan
sus logros”.
Cuando estas personas no encuentran satisfechas sus nece-
sidades entran en un patrón de incomunicación que se refleja
en el comportamiento que representa para ellos: “ser fuerte”‘,
“ser perfecto”; después pasan a un estado de rigidez y se vuel-
ven extremadamente críticos; consideran que su opinión es la
única correcta, por lo que inician una cruzada para defenderla.
Por otra parte, se sienten culpables y tienen celos de aquellos a
los que se les prestó atención. Al sentir que no son escuchados
se deprimen y se sienten arrinconados y en soledad.
El soñador
El soñador es un patrón de personalidad que se muestra por la
pasividad y el no involucrarse. Es una persona que espera que
se le den órdenes para ejecutarlas, y no es muy eficiente para
retener más de una orden debido a que se encuentra involu-
crado en sus procesos internos más que en su relación con el
exterior. Por esto, ellos no inician una conversación, sino que
solo dan respuesta a lo que se les pregunte.
Su primer nivel es inactivo, por lo que necesitan recibir ór-
denes concretas, lo cual requiere utilizar el canal directivo para
después pasar a la parte mental, usando lo que requiere el ca-
nal informativo, y luego a las emociones, por lo que es necesa-
rio sintonizarse en el canal emotivo y el afectivo.
Este tipo de personas no están preocupadas por su forma
de vestir: buscan estar cómodos aun y cuando no estén a la
moda o bien coordinados.
Taibi Kahler (1980, p. 38) considera que las necesidades del
soñador son “de dirección y estructura de tiempo. Además
que se les permita tener su lugar en el cual no se espere que in-
teractúen con otras personas”. Cuando estas personas no en-
cuentran satisfechas sus necesidades, entran en un patrón de
incomunicación que se refleja con el comportamiento que ex-
presa: ser fuerte, luego se retraen más, no terminan lo que ini-
cian, se sienten avergonzados, con miedo, dolidos y en confu-
sión. Posteriormente entran en un patrón de desesperación y
soledad que les impide ser ellos mismos y comunicarse.
99
El rebelde
El rebelde es un patrón de personalidad pasivo que se involu-
cra (espera una acción para generar la reacción). Las personas
que se expresan con mayor fuerza en este patrón de personali-
dad son creativas y con frecuencia esperan que otros inicien
una acción y luego dan una respuesta e inician el intercambio
de mensajes.
Significa que aun y cuando no demuestran sus emociones
o sus pensamientos, ellos reaccionan con emociones y con ac-
ciones. De tal manera que en primer lugar reacciona, por lo
que se requiere utilizar primero el canal emotivo, después el
afectivo.
Debido a que en este esquema de comportamiento luego se
muestran los pensamientos, entonces se pueden sintonizar
con él por medio del canal informativo y del directivo.
El nivel de necesidad que plantea Kahler (1980, p. 40) para
los rebeldes es el siguiente: “[...] quieren atención y requieren
ser activos. Los supervisores deben ser juguetones y tener con-
tacto frecuente con ellos. Los rebeldes quieren que su creativi-
dad sea apreciada”.
Cuando las personas que se expresan en este patrón de
personalidad no encuentran satisfechas sus necesidades, en-
tran en un comportamiento de incomunicación que se mani-
fiesta al exigirse, en primer lugar, esforzarse (por ejemplo, di-
cen que no pueden hacer las cosas, cuando en realidad sí, o
dicen que no saben, cuando no es así). Después se culpan a sí
mismos, a otros o a la situación y por último se sabotean, se
sienten deprimidos, no amados, arrinconados y en soledad.
El promotor
El promotor es una personalidad pasiva que se involucra con
los demás por medio de sus reacciones. Ellos tienen la habili-
dad de moverse hacia las personas; se adaptan con facilidad a
las situaciones que se les presentan. Para este tipo de indivi-
duos, el primer nivel de comunicación se sustenta en un com-
portamiento de acción, seguido de las emociones y por último
del pensamiento, por lo que aquel que le envía un mensaje a la
persona que se expresa en un patrón de personalidad del pro-
motor requiere utilizar el canal directivo, después el emotivo y
el afectivo y por último el informativo.
100
En relación con el nivel de necesidades del promotor, Taibi

Kahler (1980, p. 42) comenta lo siguiente: “[...] es muy impor-
tante que tenga una supervisión consistente, con direcciones
específicas”. Cuando las personas que se expresan en este mo-
delo de comportamiento no encuentran satisfechas sus necesi-
dades entran en un patrón de incomunicación que se represen-
ta por medio de comportamientos; los primeros son: compla-
cer, ser fuertes o esforzarse; después miente, puede romper
reglas o las ignora y siempre tiene argumentos para justificar-
se; por último, se deprime, se desespera y se siente atrapado.
2.5. Disonancia cognoscitiva

La mayor parte de los seres humanos experimentamos una in-
comodidad al pensar de una manera y actuar de otra, en oca-
siones presionados por circunstancias ajenas a nuestro control.
Por ejemplo, si el jefe da una orden a alguien y este no está de
acuerdo, pero la tiene que acatar, en su interior se produce una
incomodidad: por un lado, si no ejecuta la orden, puede ser
despedido; y por el otro, al estar en desacuerdo, se siente incó-
modo, no está conforme consigo mismo.
A esta incomodidad se le denomina disonancia cognosciti-
va. La disonancia también se puede dar cuando el individuo
tiene que elegir entre varias alternativas que considera atracti-
vas o, en el caso de una decisión organizacional, cuando todas
las alternativas se observan como factibles para el logro del ob-
jetivo planteado.
Por ejemplo, al seleccionar a uno de entre tres individuos,
altamente capacitados y con la experiencia requerida para
ocupar un puesto clave en la empresa, el director general se
cuestionará si su elección fue correcta. Quizá verifique de nue-
vo cada uno de los expedientes para comprobar que su elec-
ción fue la mejor y al darle vueltas al asunto se sentirá incómo-
do, hasta que en el desarrollo de su trabajo, quien fue seleccio-
nado se desempeñe adecuadamente.
2.5.1. Concepto de disonancia cognoscitiva

La disonancia cognoscitiva es la incomodidad intrínseca que
se produce en el individuo cuando:
1. Piensa de una manera y actúa de otra.
2. Elige una entre varias alternativas igual de atractivas y se
cuestiona sobre el resultado de su elección.
101
Una respuesta del individuo ante la presencia de la diso-

nancia es la de eliminarla o reducirla, para lo cual se comporta-
rá de una o varias formas, las cuales se enuncian a continua-
ción:
a) La justificación de su conducta. El individuo buscará com-
probar que no tenía otra alternativa, que lo hecho era lo co-
rrecto.
b) Un cambio de opinión. El individuo modificará su punto
de vista para lograr una armonía entre su pensar y su ac-
tuar.
c) Buscará mensajes que vayan de acuerdo con la acción o la
decisión que tomó. Estos mensajes pueden tener resulta-
dos muy positivos cuando ayudan a disminuir la disonan-
cia, ya que el individuo estará muy atento y sensible a reci-
bir el contenido que se intercambia.
León Festinger (en Scramm, 1973, pp. 29-35) establece lo si-
guiente:
[...] teóricamente, se dice que existe disonancia entre alguna in-

formación y una acción dada si, considerando esta información
por sí misma, conduciría a una persona a no ejecutar la acción co-
rrespondiente. Esta información u opinión es entonces disonante
con el hecho de haber tomado la acción.
Cuando existe esta disonancia, la persona tratará de reducirla
cambiando sus acciones o cambiando sus creencias y opiniones.
Si no puede cambiar la acción, el cambio de opinión sobreviene
inmediatamente. Si existe una disonancia dada y si una persona
trata de reducir la disonancia cambiando alguna opinión que tie-
ne, entonces esa persona será muy sensible a comunicaciones
que tengan por objeto influir sobre sus ideas en esa dirección.
Las comunicaciones persuasivas son muy eficaces cuando re-
ducen la disonancia y bastante ineficaces si al dejarse llevar por
la influencia aumenta simplemente la disonancia. La persona
buscará otros puntos de vista que opinen en consecuencia con
sus acciones para adquirir suficiente apoyo social de manera que
él mismo podría ahora aceptar la opinión como correcta y redu-
cir así la disonancia entre sus creencias y su comportamiento.
Se puede citar el ejemplo de un funcionario de alto nivel jerár-

quico en una organización, al cual llama su jefe inmediato su-
perior y lo cita para una junta que se llevará a cabo el viernes a
102
las 20:00 horas, en la que se tratarán asuntos muy importantes

relacionados con la empresa. El funcionario toma su agenda y
observa que el viernes a esa hora tiene una cena para la cual se
comprometió hace tiempo; lo comenta con su jefe y este le res-
ponde que requiere de su presencia en dicha reunión. El fun-
cionario está muy incómodo: por un lado está su compromiso
adquirido con anterioridad y le molesta ser informal, y por
otro tiene su trabajo. Es necesario tomar una decisión y asiste a
la cena aun y cuando sabe que su trabajo es importante, por lo
que se siente incómodo. También piensa que la reunión no es
en horas de trabajo y así inicia su justificación para reducir la
incomodidad o disonancia. Puede también comentarlo con su
mejor amigo para que lo apoye y evitará comunicarse con
cualquier persona que considere le cuestionará su elección,
pues le podría decir que su primera obligación es el trabajo y
que podía haber cancelado el compromiso.
Steinfatt (1983, p. 202) dice que existen dos formas de eli-
minar la disonancia, las cuales son: “1) eliminando o cambian-
do las creencias o conductas que dan por resultado una diso-
nancia y 2) agregando nuevas creencias que están conformes
con la conducta, aumentando de esta forma la importancia de
las consecuencias positivas de la conducta”.
Se va a tomar como ejemplo a un director de personal que
no se lleva nada bien con el sobrino del dueño de la empresa.
Un buen día, el jefe le da la noticia de que el sobrino entrará a
trabajar como su subalterno.
Él piensa que esa decisión es incorrecta, ya que el joven no
tiene la experiencia necesaria ni los antecedentes que el puesto
requiere; sin embargo, no puede negarse a aceptar como su-
bordinado al sobrino del dueño.
En este caso, la forma en que puede reducir la disonancia
que le produce tal imposición es cambiar sus actitudes con res-
pecto al sobrino y empezar a buscar en él sus fortalezas, más
que sus debilidades.
2.5.2. La publicidad como reductora de disonancia

Hemos comentado que los mensajes pueden ayudar a dismi-
nuir la disonancia cuando su contenido refuerza la acción que
se tomó. Este es el caso de la publicidad, ya que además de dar
a conocer un producto y sus atributos, contribuye a reafirmar
en el individuo la convicción de haber efectuado la mejor com-
103
pra y, de esta manera, en caso de que hubiera algún indicio de

disonancia, provocar un efecto opuesto, el cual es la consonan-
cia.
Festinger (en Schramm, 1973, p. 31), en relación con las ac-
ciones posteriores a la compra de un automóvil, comenta lo si-
guiente:
[...] en el proceso de reducir la disonancia, estarían ansiosos de

ver o escuchar información en el sentido de que el automóvil que
han comprado recientemente es en realidad un magnífico coche.
Puesto que esto es precisamente lo que los anuncios dicen, era de
esperar que las personas que habían comprado recientemente un
automóvil nuevo mostrarían una fuerte tendencia a leer material
de anuncio del automóvil que acababan de comprar.
Las personas buscan aquello que los apoya a comprobar que

su compra ha sido la mejor y lo encuentran en los mensajes pu-
blicitarios, los cuales tienden a reafirmar todas las bondades
del producto publicitado. Por ejemplo, un individuo que siem-
pre ha deseado comprar un automóvil mediano y cuando tie-
ne el dinero suficiente para hacerlo, se le presentan los gastos
de su boda, ha de decidirse por un auto más pequeño o por
romper su compromiso. El joven escoge contraer nupcias, se
compra un automóvil pequeño, más barato y justifica su ac-
ción con el siguiente mensaje: “Me da el mismo servicio que un
auto grande; además, tengo coche y me puedo casar; vale la
pena”.
Cuando visita a su prometida comentan el asunto y confir-
ma que hizo lo mejor; además, busca anuncios publicitarios de
dicho producto, los cuales le dicen que su auto es económico,
que gasta menos combustible que otros, que es espacioso y de
buena ingeniería, etcétera.
Cada vez se siente más seguro por la decisión tomada; de
hecho, se llega a convencer de que realizó la mejor compra.
Mas si se encuentra con sus amigos, y uno de estos le dice que
no estuvo bien, que ese automóvil no es tan bueno como dicen,
que mejor se hubiera casado después, entonces él se retirará de
ese grupo y buscará la compañía de quienes lo apoyen en la ac-
ción que ha realizado.
104

1. ¿En qué consiste la interdependencia?
2. ¿Cuál es la interdependencia física?
3. Explique la interdependencia de acción-reacción.
4. Proporcione una definición de empatía.
5. Haga un análisis comparativo entre lo que es empatía para
Berlo y el concepto de empatía que se maneja en PNL.
6. Explique la empatía por:
a) Inferencia.
b) Basada en la asunción de rol.
c) Basada en la cultura.
7. Explique en qué consiste la interdependencia por interac-
ción.
8. ¿Qué es actitud?
9. Describa y explique cuáles son las actitudes que tienen in-
fluencia en la eficacia de la comunicación.
10. ¿Qué es el autoconcepto?
11. ¿Qué importancia tiene el nivel de conocimientos para in-
crementar la eficacia en la comunicación?
12. ¿Qué diferencia existe entre escuchar y oír?
13. ¿Cómo se define el discurso?
14. ¿Qué aspectos son importantes para la escritura de un
mensaje?
15. ¿Qué papel juega el pensamiento en el proceso de la comu-
nicación?
16. ¿En qué consiste la cultura?
17. ¿Qué importancia tiene la cultura para incrementar la efi-
cacia en la comunicación?
18. ¿Qué es la PNL?
19. ¿De qué manera se puede utilizar la PNL para lograr ma-
yor eficacia en las comunicaciones?
20. Defina personalidad y explique los aspectos que de ella
maneja Kahler.
21. ¿De qué manera se pueden utilizar los patrones de perso-
nalidad que maneja Kahler para lograr una mejor comuni-
cación con los demás?
22. Explique en qué consiste la disonancia cognoscitiva.
23. Proporcione un ejemplo de disonancia cognoscitiva.
24. ¿Cuál es el papel de la publicidad como reductora de diso-
nancia?
105

2.7.1. Descubre cómo te comunicas
• Objetivo: hacer un autoanálisis para detectar las fortalezas
y las debilidades que se tienen al participar en el proceso
de la comunicación.
• Materiales: cuestionario, pluma.
• Disposición del grupo: sentados en una mesa redonda o en
salón para conferencias; se requiere mesa o escritorio.
• Instrucciones: lea con mucho cuidado cada una de las pre-
guntas y contéstelas con honestidad; marque la respuesta
que más se acerque a la realidad.
Recuerde que el resultado es útil solo para que usted pue-
da analizar su participación en el proceso de la comunicación
y modificar sus hábitos para lograr mejores resultados.
Cuestionario
1. Cuando alguien conversa contigo, si el tema te interesa, ¿le
prestas atención?
a) Con mucha frecuencia.
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
2. Cuando una persona te comenta un hecho, ¿le respondes
con otro tema?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
d) Con mucha frecuencia.
3. En una conversación, ¿miras a tu interlocutor a los ojos?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
4. En una conversación, ¿observas el movimiento ocular de
tu interlocutor para determinar cuál es su sistema repre-
sentativo?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
106
d) Nunca.
5. Cuando alguien conversa contigo, ¿pones atención en lo
que te dice?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
6. Cuando alguien te habla, ¿dejas de hacer otra actividad
(como arreglar algo, mirar a otra parte, tararear una melo-
día) para escucharlo?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
7. Cuando alguien platica contigo, si el tema no te interesa,
¿prestas atención?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
8. En una conversación, ¿te sientas de tal manera que la per-
sona que habla perciba tu interés?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
9. Si consideras que tu interlocutor es un mentiroso, ¿ignoras
lo que dice?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
10. ¿Procuras interesarte por lo que se te dice, aun y cuando el
tema te parezca aburrido?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
11. Si tienes un problema, ¿lo dejas a un lado para poder escu-
char bien?
107
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
12. ¿Pones palabras en la boca del emisor?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
13. Cuando discutes, ¿quieres imponer tu punto de vista?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
14. ¿Te tomas un tiempo para ordenar tus ideas antes de res-
ponder?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
15. ¿Le haces saber al emisor cómo entendiste el mensaje?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
16. ¿Piensas las cosas antes de decirlas?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
17. Cuando discutes, ¿piensas en lo que vas a responder en lu-
gar de poner atención en lo que se dice?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
18. ¿Elaboras tu mensaje de manera que se entienda?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
108
19. ¿Piensas lo que sentirá el que te escucha cuando le comuni-

ques tu mensaje?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
20. Al elaborar tus mensajes, ¿utilizas los términos más eleva-
dos que encuentras?
a) Nunca.
b) En ocasiones.
c) Con frecuencia.
21. Cuando discutes, ¿estás dispuesto a aceptar el otro punto
de vista?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
22. Cuando envías un mensaje, ¿piensas en la posible reacción
de tu receptor?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
23. Cuando envías un mensaje, ¿procuras que el tono de tu
voz sea cordial?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
24. ¿Elaboras tu mensaje con un lenguaje comprensible para el
receptor?
b) Con frecuencia.
c) En ocasiones.
d) Nunca.
Resultados
Dar valor a cada una de las respuestas de la siguiente manera:
• Las a) valen 4 puntos.
• Las b) valen 3 puntos.
109
• Las c) valen dos puntos.

• Las d) valen un punto.
Si al sumar se obtienen 46 puntos o menos, es importante
que analices tu participación en la comunicación para mejorar-
la, ya que requiere de tu atención para incrementar la efectivi-
dad en tus relaciones interpersonales.
Si el resultado queda entre 70 y 96, puedes considerarte
con buenos hábitos de comunicación; sin embargo, analiza las
preguntas en las que tu puntuación fue baja y observa cómo
puedes superarte en esa área para mejorar aún más tus relacio-
nes interpersonales.
2.7.2. Comunicación intrapersonal

Inventario de cualidades
• Objetivos: Desarrollar actitudes positivas hacia sí mismo.
Que las personas se conozcan y mejoren su autoestima.
• Materiales: pluma, papel, salón iluminado.
• Disposición del grupo. En diadas.
Instrucciones:
1. Se les explica que se pongan en contacto consigo mismos.
2. Se les indica que escriban como mínimo cinco cualidades
que ellos posean.
3. Se les recuerda que todo ser humano posee cualidades,
que reconocerlas y aceptarlas no los hace mejores que los
demás, solo les apoya en cuanto a la seguridad en sí mis-
mos.
4. Se solicita que en la diada uno se identifique como compa-
ñero A y el otro como compañero B.
5. El compañero A: “Yo soy...” (dice su nombre). “Y soy...”
(dice sus cualidades).
6. El compañero B escucha. Una vez que A termine su proce-
so, B comparte sus cualidades.
7. Al finalizar el ejercicio se les pide que comenten con los
participantes sobre sus experiencias durante el proceso. In-
vítelos a que lo sigan haciendo en su vida diaria; es impor-
tante tomar un poco de tiempo para apoyarse uno mismo.
110
CAP. 3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Capítulo 3
La organización como sistema

ANALIZAR LA IMPORTANCIA DE la comunicación y su flujo dentro
del contexto organizacional para considerarlo bajo un enfoque
sistémico. Para cumplir este propósito será necesario com-
prender lo que es la organización como un sistema político y
cultural complejo, lo que es un sistema, sus características y
mecanismos; además, se presentan los elementos y tipos de
sistemas, así como la función de la comunicación en aquellos.
Posteriormente se plantea a la organización en su relación con
el medio ambiente en sus aspectos macro y micro y los factores
que los conforman. Asimismo, se analizan, hacia el interior de
la organización, sus elementos y características, así como su
dinámica interna y externa, todo lo cual sirve de base para pre-
sentar una visión que permite cerrar este capítulo de manera
circular, al presentar un modelo que permite dimensionar a la
organización desde la perspectiva de la complejidad.
3.2. La organización como un sistema político y cultural

complejo
Realizar un estudio de las organizaciones implica dimensio-
narlas bajo un enfoque sistémico, el cual las considera como
conjuntos de elementos en interacción que se distinguen de su
ambiente por medio de una frontera identificable, a través de
la cual se relacionan con el entorno (Bertalanffy, 2001; Kast y
Rosenzweig, 1979; Kreps, 1995; Scott, 2003).*
* Descrito por Bertalanffy (1951) como teoría general de la “totalidad”, la cual con-
sidera a las entidades como sistemas, o sea conjuntos de elementos en interac-
ción. Este autor genera un nuevo paradigma al cual se unen Kast y Rosenzweig
(1979), Rogers y Rogers (1980), Kreps (1995) y Scott (2003), entre otros, para ana-
lizar e interpretar la realidad y las organizaciones.
111
A este enfoque se incorpora el aspecto de complejidad,

considerado por Grobman (2005), como una extensión de la
teoría de sistemas. De acuerdo con este enfoque, los sistemas
complejos se caracterizan por su dinamismo, por estar integra-
dos por un gran número de agentes, por las interconexiones
entre ellos, por que se definen entre sí y por la influencia que
reciben de fuerzas externas (Begun, Zimmerman y Dooley,
2003). Además, se piensa que las condiciones dinámicas a que
están expuestos dichos sistemas generan formas superiores de
complejidad (Morçöl, 2005).
Esto significa que las organizaciones no son entes aislados,
sino que están inmersas en contextos dinámicos que las mode-
lan y que están dados por su ubicación geográfica, como son la
región y el país, a lo que se agrega, en algunos casos, el contex-
to institucional, todos estos, por ejercer influencia en las orga-
nizaciones, son importantes para el análisis de los procesos
que se viven hacia el interior de aquellas.
Por ser las organizaciones sistemas complejos, se conside-
ra pertinente, cuando se van a estudiar, hacerlo de manera ho-
lística (Checkland, 1990). Para este efecto, es necesario tomar
en consideración las múltiples interacciones y los procesos
tanto en la dimensión interna como en la externa.*
Otro aspecto muy importante, al concebir a las organiza-
ciones, es, de acuerdo con Smircich (1983), su esencia simbóli-
ca, es decir cultural, la cual entraña el significado que se atri-
buye a la acción conjunta. Se puede decir que las organizacio-
nes son sistemas de significados, sistemas culturales a través
de los cuales se dota de sentido al mundo laboral y a las accio-
nes del ser del hombre, en aquel, a través de la constitución de
redes de significado que implican conectividad y convergen-
cia simbólica, por lo menos en una dimensión interpretativa.
En ese sentido, Pacanowsky y O’Donnel-Trujillo (1983) consi-
deran que la cultura organizacional no es otra pieza del rom-
pecabezas, sino el rompecabezas; es por eso que se puede con-
siderar a las organizaciones como culturas.
Asimismo, al hablar de procesos internos a la organización
se hace referencia a estas como espacios en donde se gestan jue-
gos de poder que están íntimamente relacionados con los pro-
* Checkland se refiere a los sistemas de actividades humanas como holísticos, ya que

reúnen las características de un todo de acuerdo con el pensamiento sistémico.
112
cesos simbólicos de cada una de las organizaciones, y de estas

con sus contextos. Por eso son consideradas como sistemas po-
líticos, como sistemas de gobierno en donde la dominación se
ejerce según diferentes formas de legitimación de autoridad.
Esta metáfora ayuda a superar la idea de que las organizacio-
nes son sistemas funcionalmente integrados, pues señala las
tensiones vinculadas con los diversos tipos de intereses sobre
los cuales se construye una organización (Cabello, 2000, p. 57).
A esta concepción se añade la visión ecléctica planteada
por Martin (2002), que concibe la presencia de las dimensiones
de integración, diferenciación y fragmentación. La primera su-
pone interpretaciones consistentes, homogéneas, para la ma-
yor parte de las personas. En cuanto a la perspectiva de dife-
renciación, el enfoque se da en las interpretaciones inconsis-
tentes, mientras que la fragmentación considera la presencia
de la ambigüedad interpretativa, lo que remite a la manifesta-
ción de la complejidad en las organizaciones.
De tal forma que se pueden integrar los siguientes aspectos
que describen a las organizaciones:
• Sistemas (Bertalanffy, 2001; Kast y Rosenzweig, 1979;
Kreps, 1995; Scott, 2003) complejos inmersos en diversos
contextos (Begun, Zimmerman y Dooley, 2003).
• Culturas, por su esencia simbólica (Smircich, 1983; Paca-
nowsky y O’Donnel-Trujillo, 1983).
• Espacios políticos (Cabello, 2000), en donde residen diver-
sas dimensiones interpretativas de acuerdo con los intere-
ses sobre los cuales aquellas se construyen (Martin, 2002).
Al unir estos elementos característicos de las organizacio-
nes, se puede decir que estas conforman sistemas políticos y
culturales complejos, cuyas dimensiones interpretativas va-
rían de acuerdo con los intereses, conflictos y juegos de poder
implícitos en las interacciones intraorganizacionales e inter-
contextuales.
Estos factores constitutivos de las organizaciones, que per-
miten visualizarlas como sistemas políticos y culturales com-
plejos, implican:
1. Una dimensión interpretativa de integración, donde con-
vergen los significados, en específico en el aspecto de la
orientación hacia objetivos que plantean Kast y Rosen-
zweig (1979, p. 7), pues aun y cuando son diversos los inte-
reses que motivan la incorporación a grupos y organiza-
113
ciones, quienes las integran buscan que aquellas perma-

nezcan, aspecto que se logra al cubrir objetivos de eficien-
cia, eficacia, calidad y retorno sobre la inversión. En otras
palabras, se puede decir que el propósito principal de las
organizaciones es cumplir con los objetivos para los cuales
fueron creadas, a través del trabajo, de la actividad conjun-
ta de quienes conforman este proceso interactivo en el cual
se encuentran por un lado las personas o instituciones que
poseen recursos económicos, conocimiento, experiencia y
la necesidad de lograr aquello que se han propuesto y, por
otro, están aquellos que tienen el conocimiento, la fuerza
laboral y requieren obtener recursos para resolver sus ne-
cesidades básicas y de desarrollo profesional.
2. La presencia de personas que utilizan sus conocimientos y
sus técnicas, al tiempo que trabajan conjuntamente en gru-
pos y cuyas funciones obedecen a una estructura. Se puede
decir que estas características dan cuenta de tres de los ele-
mentos presentados por Kast y Rosenzweig (1979) como
propios de las organizaciones y que, para propósitos de es-
te texto, se denominarán: sistemas psicosociales y tecnoló-
gicos sustentados en una estructura.
Entonces, se puede decir que las organizaciones, como sis-
temas políticos y culturales complejos, están compuestas por:
1. Conjunto de individuos. Este es un grupo de personas hete-
rogéneas que comparte una actividad organizada y estruc-
turada. Los individuos se han unido con una finalidad que
implica una relación entre ellos, la cual puede ser:
a) Formal: si está fundamentada de manera directa en el as-
pecto laboral. En esta área se encuentra enmarcada la face-
ta normativa de las relaciones organizacionales; dicho de
otra forma, es lo que determina el deber ser de las relaciones,
por lo que comprende los patrones de comunicación esta-
blecidos, las líneas de autoridad, la política, las normas y
los reglamentos.
b) Informal: son relaciones más personales, separadas del as-
pecto laboral; surgen de manera espontánea entre los miem-
bros de un grupo de acuerdo con sus afinidades. Aquí se en-
cuentra enmarcado el aspecto descriptivo de las relaciones
organizacionales; es lo que describe el ser de las relaciones en
una organización determinada. Son las que permiten que se
genere un clima organizacional acogedor o no.
114
2. Objetivos en común. La razón por la cual se han unido los in-

dividuos es porque comparten un fin, tienen un propósito
que los impulsa para actuar en una dirección y de manera
organizada. Este es el espacio donde se da la convergencia
de significados, aun y cuando en el seno de la organización
existan también las dimensiones de diferenciación y frag-
mentación, planteadas por Martin (2002), y que responden
a la diversidad de intereses sobre los cuales se construyen
las organizaciones (Cabello, 2000).
3. Acciones orientadas hacia el logro de objetivos. Para lograr los
objetivos se establecen programas en los cuales se encuen-
tran el cómo, cuándo, cuánto, dónde y por qué de cada una
de las actividades, así como el personal y los recursos ma-
teriales que se requieren para desarrollar cada una de las
acciones.
4. Diferencias individuales. Este elemento está enfocado hacia
las habilidades, actitudes, gustos, formación, conocimien-
tos y técnicas que aporta cada uno de los integrantes de la
organización para lograr los objetivos.
5. Estructura. Se establece una estructura de autoridad –a tra-
vés de la cual se ejerce la dominación–, donde se establece
quién va a realizar qué actividad y cómo es que dicha acti-
vidad contribuye al logro de los objetivos generales, y se
plantea la división de trabajo; esta última se realiza de
acuerdo con las diferencias individuales de las personas
que componen la organización, así como al sistema socio-
técnico, el cual involucra el flujo de trabajo establecido y
las relaciones que se generan cuando las personas interac-
túan entre sí para realizarlo.
6. Ubicación en un espacio determinado. Una organización tiene
fronteras identificables que fijan el alcance de las activida-
des de aquella. Unas pueden ser obvias, como los límites
físicos, y otras no son tan fáciles de identificar, como el al-
cance de sus funciones y actividades.
7. Interacciones intercontextuales. En la actualidad, por la ex-
plosión de las tecnologías de información y comunicación,
las organizaciones reciben influencia de múltiples contex-
tos: internacional, nacional, regional e intraorganizacional
y, si pertenece a una institución o a una corporación, este es
otro contexto que ha de considerar en la toma de decisio-
nes, en su estructura, prácticas, filosofía, políticas y formas
115
de administrar, entre otros. Esta red de conexiones hace

que se visualice a las organizaciones desde una perspecti-
va no lineal, de allí que se les considere como sistemas
complejos. Cabe señalar que Kauffman (ápud Beslin y
Reddin, 2004, p. 5) afirma que hay “una marcada preferen-
cia de los sistemas complejos a organizarse espontánea-
mente en patrones persistentes de actividad que funcio-
nan. La dinámica compleja del propio sistema, la riqueza
de las interacciones, parece producir espontáneamente pa-
trones de estabilidad y organización”.
3.3. La organización y la teoría general de sistemas

La teoría general de sistemas fue enunciada por Ludwing von
Bertalanffy, quien describe un total de doce sistemas y da lu-
gar a la organización como uno de ellos; sin embargo, no es si-
no hasta la década de los sesenta del pasado siglo XX que se em-
pieza a estudiar a los grupos humanos organizados con base
en esta teoría. Bajo esta óptica se visualiza a la organización
como un todo que interactúa con el exterior, así como la dina-
micidad que existe entre los elementos internos que la confor-
man.
Además, se puede decir, de acuerdo con Grobman (2005),
que la teoría de la complejidad es una extensión de la teoría ge-
neral de sistemas, solo que ahora se define como un sistema de
adaptación dinámico y en evolución que contiene múltiples
partes que interactúan entre sí y con el medio ambiente. (Morel
y Ramanujam, ápud Grobman, 2005, p. 358).
Como se ha planteado en este capítulo, las organizaciones
se consideran sistemas políticos y culturales complejos. Para
profundizar en la perspectiva sistémica, se planteará el con-
cepto de sistema y sus características relacionadas con los as-
pectos que conforman la organización; luego se presentarán
los mecanismos, elementos y tipos de sistemas que existen, así
como la función de la comunicación en aquellos.
3.3.1. Concepto de sistema

Un sistema es un todo organizado, integrado por dos o más
partes denominadas subsistemas que guardan una relación de
interdependencia e interacción entre sí, se distinguen de su
ambiente por medio de una frontera identificable y están in-
mersos en diversos contextos con los que interactúa.
116
El elemento integrador de las partes o subsistemas es la co-

municación, por lo que se le considera indispensable para la
subsistencia del sistema.
3.3.2. Características de un sistema

En el concepto de sistema se encuentran las siguientes caracte-
rísticas:
Un todo organizado compuesto por dos o más partes o subsiste-
mas. En un sistema existen diversos grupos pequeños o entida-
des que se encuentran interrelacionados y cumplen o desem-
peñan una parte de la función total del sistema. Estas partes es-
tán inmersas en un orden, el cual responde a una estructura
cuya función es la de lograr los objetivos del sistema, de mane-
ra que el sistema tiene estructura y funcionalidad. Característica
presente en las organizaciones al tener departamentos o áreas
interdependientes, en las que se realiza una parte de la tarea
global.
La estructura la adquiere a partir de la conformación de sus
partes y la posición de cada una de estas con respecto al todo.
En ella se puede determinar la ubicación de cada uno de los
subsistemas y las relaciones que guardan entre sí. De manera
que la estructura se forma de componentes y relaciones. Los pri-
meros son las partes que lo integran, mientras que las relacio-
nes son los vínculos que unen a cada una de las partes a través
de la comunicación. En la organización se puede apreciar el
trabajo organizado en forma de departamentos o subsistemas,
con una ubicación definida en la línea de autoridad, así como
la relación entre cada una de las partes que componen el todo,
lo cual es reflejo de la estructura.
En este sentido, Abraham Nosnik (1991, p. 165) comenta:
La estructura está integrada por un número finito de partes y por

un número (potencialmente) infinito de relaciones [...] Aquí, ca-
be señalar que el número y el tipo de relaciones que establecen
las partes de un sistema entre sí, son finitas; sin embargo, de nin-
guna manera se puede estimar en su totalidad antes o después
de sucedidas, es en este sentido en el que se usa el término “infi-
nito”.
La funcionalidad es la acción o conjunto de acciones ejecutadas

por el sistema y se determina en relación con la orientación que el
117
sistema tiene hacia el logro de objetivos o metas propuestas,

aspecto presente en la constitución de las organizaciones.
Sus elementos son interdependientes. Al hablar de interde-
pendencia se considera que para lograr la función global del
sistema cada parte depende de otra. Esto es, si un subsistema
no cumple con su función específica, la función del sistema no
se puede lograr. Esto representa un principio de interacción o
influencia mutua que se refleja en el resultado global del logro
de las metas del sistema. Para lograr los objetivos de la organi-
zación se realiza una división del trabajo en la que cada parte
desempeña una porción de la actividad total, por lo que la con-
secución de los objetivos depende de que cada elemento o sub-
sistema desempeñe lo que le corresponde. De no ser así, no se
puede cumplir con el propósito final de la organización.
El sistema se distingue del ambiente por medio de una frontera
identificable. Tiene un límite o frontera que lo enmarca y dife-
rencia del entorno en el cual se encuentra inmerso. Tal frontera
puede ser muy definida, y a la vez permeable, ya que a través
de ella fluyen los insumos que el sistema recibe del ambiente y
los productos que con él intercambia. Las fronteras son los lí-
mites que diferencian a una organización del medio ambiente,
a la vez que actúan como barreras para filtrar los insumos y
productos, toda vez que aplican los criterios de selección esta-
blecidos; cabe señalar que actualmente estas fronteras se per-
mean fácilmente gracias a la creación de espacios virtuales.
Inmerso en diversos contextos con los que interactúa e inciden en
el sistema, de allí su característica de complejidad. Esto significa,
para Grobman (2005), que todos los agentes están conectados
por ciclos de retroalimentación y su comportamiento se deter-
mina por la información que recibe de aquellos con quienes es-
tá conectado. Se puede decir que las organizaciones están in-
sertan en los contextos: internacional, nacional, institucional o
corporativo y regional, al tiempo que tienen vida intraorgani-
zacional. Con todos se generan múltiples relaciones y ciclos de
retroalimentación a través de los cuales recibe información
que influye en su hacer.
3.3.3. Mecanismos de los sistemas

Es importante conocer los rasgos o particularidades de los me-
canismos o procesos internos que se generan dentro de los sis-
temas.
118
Entropía
Al analizar el comportamiento de los sistemas, los teóricos es-
tablecieron que tienen una tendencia natural hacia la degrada-
ción o desorganización, misma que los lleva a desaparecer. A
esta tendencia se le denomina entropía.
En relación con esto, Gibbs (en Wiener, 1973, p. 20) dijo:
“Los sistemas cerrados en el universo tienden a deteriorarse y
perder características propias, se mueven de un estado de or-
ganización y diferenciación a un estado de caos y degrada-
ción”.
Para Norbert Wiener (1973, p. 31), padre de la cibernética,
la entropía es “una medida de desorganización”. Entropía =
estático. Dinámica versus entropía.*
Información
La información es el mecanismo que se opone a la entropía. Por
lo tanto, puede decirse que es una medida de organización y se
define como el contenido del intercambio con el exterior, con el
ambiente del sistema que le permite a este último adaptarse al
cambio y permanecer.
De manera que por medio de la información se contrarres-
ta la tendencia que tienen los sistemas hacia la degradación de
lo organizado y a la destrucción de lo significativo; es decir, se
detiene el incremento de la entropía y se busca reducirla. Wie-
ner (1973, p. 26) define a la información como “el contenido
que es objeto de intercambio con el mundo externo mientras
nos adaptamos a él y hacemos que se acomode a nosotros”.
La información oportuna permite que el sistema maneje de
forma pertinente los cambios que se generan en el medio am-
biente, de tal suerte que aquel pueda evolucionar con dinamis-
mo y tomar las decisiones adecuadas para manejar el cambio
requerido por el nuevo contexto mediante la adaptación de su
estructura y su funcionalidad y transformar así el cambio en
oportunidad para evolucionar.
Homeostasis
La homeostasis se define como un estado de equilibrio que
proporciona estabilidad al sistema. Aquella se genera como re-
sultado del encuentro de dos fuerzas en oposición, que son: la
* Paul Caaeserman: Entropía y hombres; entropía y sociedad.
119
información (medida de organización) contra la entropía (me-

dida de desorganización).
Este estado de equilibrio denominado homeostasis se en-
cuentra apoyado en gran medida en la retroalimentación. La
retroalimentación se produce cuando el sistema capta el resul-
tado de su acción pasada para saber cómo proceder o actuar en
el futuro.
Sinergia
Existe sinergia cuando la capacidad de actuación del sistema es
mayor que la suma de sus recursos. En el contexto de los siste-
mas sociales se considera la sinergia como un resultado del
trabajo en equipo que combina creatividad, eficacia (logro de
objetivos ) y eficiencia (logro de objetivos con el mínimo de re-
cursos). Con respecto a la sinergia, Del Pozo Navarro (1994, p.
51) comenta: “[...] los sistemas como conjuntos de acción com-
binada de componentes diversos, ponen en juego cualidades
diferentes que estructuradas de acuerdo se combinan y dan
como resultado la sinergia o el efecto de ampliación de la capa-
cidad individual”.
La sinergia se produce cuando el resultado es mayor a lo
esperado, como consecuencia de unir –en perfecta coordina-
ción– trabajo y recursos.
Simbiosis
La simbiosis se genera cuando los organismos, al unirse y poner
sus esfuerzos y recursos en común, obtienen mayores benefi-
cios que los que se lograrían por aislado. La simbiosis es el pro-
ducto de la acción comunitaria, de la interacción de los ele-
mentos internos entre sí, así como del sistema con los factores
externos.
3.3.4. Elementos que integran un sistema

Una vez establecido lo que es el sistema, sus características y
mecanismos, se estudiará cada uno de los elementos que lo in-
tegran (ver figura 3.1).
Ambiente
Los sistemas se encuentran inmersos en un ambiente, el cual se
define como los factores externos a la frontera del sistema que
influyen de manera directa en la toma de decisiones. Existe un
120
influjo mutuo por parte del ambiente del sistema y del sistema
hacia el ambiente. Robbins (1996, p. 28) define al ambiente del
sistema como “las instituciones o a las fuerzas que son exter-
nas a la organización y que afectan el desempeño de la misma”.
Clima
Dentro de los sistemas se encuentra el clima, que es la estructu-
ra psicológica de aquellos. Es un elemento difícil de cuantifi-
car; sin embargo, se percibe de una manera real.
Para Andrew du Brin (1978, p. 331), el clima es “el senti-
miento, la personalidad o el carácter del medio interno de la
organización”. Rogers (1980, p. 79) lo concibe como “el estado
de la naturaleza interna del sistema, según lo perciben los
miembros”.
Entonces, se puede decir que el clima es el medio interno
del sistema que incluye el producto intangible de las relacio-
nes sociales tanto formales como informales. Por lo tanto, es
una energía que se percibe e influye en el comportamiento de
los individuos que integran el sistema. Un clima positivo gene-
ra una moral elevada, la que se define como el nivel de satis-
facción en el empleo dentro del grupo.
Insumos y producto
El sistema recibe del medio ambiente, entre otros aspectos, in-
formación, materia, energía, valores culturales, leyes, pedidos,
necesidades del consumidor, cambios de tecnología e informa-
ción sobre la competencia, a los que se denominan insumos. Es-
Figura. 3.1. Sistema.

121
tos son procesados y transformados por medio de los recursos

humanos, tecnológicos y materiales –en el caso de un sistema
social– y enviados de nuevo al ambiente del sistema en forma
de producto.
De manera que producto es la materia, energía e informa-
ción que el sistema envía al ambiente como resultado de sus
procesos internos. Tanto los insumos como los productos son
elementos que mantienen unido al sistema con su ambiente, lo
que le permite recibir la información oportuna para adaptarse
a los cambios que se generan en este e influir con su producto
en el ambiente.
3.3.5. Tipos de sistemas

Se ha observado la importancia que tiene el hecho de que un
sistema reciba información del medio ambiente para que pue-
da adaptarse y manejar –como oportunidad– o enfrentar –co-
mo amenaza– los cambios que se registran en el entorno, para
así sobrevivir. La clasificación de los sistemas se relaciona de
manera directa con el grado en que recibe o deja de recibir in-
formación de su ambiente, y es esto lo que los define como sis-
temas abiertos o sistemas cerrados.
Sistemas abiertos
Los sistemas abiertos son aquellos que reciben información del
exterior. El que un sistema sea abierto implica que, en un am-
biente cambiante, procesará la transformación adecuada para
adaptarse a los cambios –dentro de sí–, lo cual le permitirá ma-
nejar de forma oportuna y sistemática las situaciones nuevas
que se presenten en el ambiente. En ellos funciona el mecanis-
mo de información –el cual puede tomar la forma de análisis
estratégico– que es antientrópico.
Sistemas cerrados
Los sistemas cerrados son aquellos que se encuentran aislados
por completo de su ambiente externo. Estos sistemas no tienen
mecanismos de recolección de información del exterior, por lo
que tienden a desaparecer al no contar con una retroalimenta-
ción que les dé información sobre el resultado de sus acciones
pasadas y así ejecutar con acierto las futuras.
En este tipo de sistemas, la entropía no se contrarresta, por
lo que la tendencia natural a la degradación y desorganización
122
se prolonga, y al no adaptarse en forma continua a los cambios

externos, fenece.
3.3.6. Función de la comunicación en los sistemas

Es muy importante señalar que la comunicación, al ser factor
que integra las partes del sistema, es esencial y determinante
para su desarrollo.
Se estableció, con antelación, que una característica del sis-
tema es la interdependencia de los subsistemas que lo integran
y tomamos en consideración que la estructura se compone de
partes y de relaciones, por lo que dichas partes se integran a
través de relaciones de constante comunicación, pues a través
de ella se definen, establecen, comparten y retroalimentan la
misión, visión, valores, programas, planes y proyectos, estra-
tegias, objetivos, políticas, normas, reglas, actividades y resul-
tados. Ello permite establecer acciones para lograr los objeti-
vos compartidos, así como el reconocimiento de las brechas de
desempeño.
La comunicación es el eslabón que integra y da sentido a
las partes del sistema, de manera que la unidad, armonía y se-
cuencia de las actividades organizadas en un sistema se logran
gracias a la comunicación, por lo que los teóricos la consideran
como el “elemento esencial en un sistema que une las partes o
subsistemas para facilitar su interdependencia” (Rogers y Ro-
gers, 1980, p. 52). Por todo ello, Rogers y Rogers (1980, p. 7) la
ubican como “el fluido vital de una organización”.
La comunicación se considera esencial para los sistemas,
debido a que sin esta la actividad organizada de aquellos no
podría llevarse a cabo. Mediante ella se cohesionan las funcio-
nes administrativas, las actividades –como la selección de per-
sonal–, además de que la función efectiva del liderazgo depen-
de de una buena comunicación, porque es por esta vía que se
crea un ambiente adecuado y se incentiva al personal para el
logro de los objetivos. Por otra parte, son las comunicaciones
externas las que mantienen unido al sistema con el medio am-
biente del suprasistema.
3.4. La organización y el medio ambiente

Cada uno de los factores, tanto del medio ambiente externo co-
mo de las partes que componen a la organización en su inte-
rior, constituyen, en sí mismos, sistemas o subsistemas de uno
123
mayor, por lo que se puede considerar a la organización como

un conjunto de sistemas multidimensionales que interactúan
uno con otro, inmersos en un ambiente compuesto, a su vez,
por otro conjunto de sistemas más complejo cuyas interaccio-
nes atraviesan como ejes transversales al sistema organizacio-
nal en su totalidad; tal es el caso del sistema de comunicación
interno y externo.
Con el propósito de estudiar a la organización como siste-
ma, y sin dejar de lado el aspecto multidimensional y la com-
plejidad que se han comentado, se presenta un modelo de la
organización y su ambiente en el cual se encuentran mencio-
nados cada uno de los factores que influyen en las organizacio-
nes (ver figura 3.2). Posteriormente se presentará un modelo
que da cuenta de las múltiples interconexiones que se gestan
en los contextos en que se encuentra inmerso dicho sistema.
Hablar del ambiente organizacional es referirse a los facto-
res físicos y sociales externos a la frontera de una organización.
El análisis de estos es de vital importancia para implementar
las estrategias que le permiten a la organización aprovechar
las oportunidades y enfrentar las amenazas con éxito, para lo
cual utilizamos las fortalezas internas de aquella. Estos facto-
res se dividen en cuanto al grado en que afectan la tarea espe-
cífica de la organización, por lo que se clasifican en macroam-
biente y microambiente.
3.4.1. Macroambiente
El macroambiente se encuentra integrado por los factores ge-
nerales que influyen en todas las organizaciones de una socie-
dad determinada. Estos, a su vez, tienen una influencia recí-
proca. En los siguientes apartados analizaremos dichos facto-
res con mayor detalle.
3.4.1.1. La tecnología
Se entiende como la aplicación del método científico a los pro-
cedimientos, tanto para la fabricación de productos como para
el desarrollo de los procesos administrativos de las empresas.
La tecnología cuenta con dos características generales: la inte-
gración y el cambio. Mientras más compleja sea la tecnología,
mayor conocimiento requiere por parte de los individuos y
también mayor adaptación por parte de las organizaciones en
cuanto a procesos y estructuras.
124
La tecnología influye en los avances tecnológicos y científi-

cos con que cuenta la sociedad. Además, el desarrollo tecnoló-
gico induce cambios en las condiciones de trabajo, lo que re-
percute en las habilidades y conocimiento que deben tener los
egresados de las instituciones educativas para tener oportuni-
dades de colocación en el mercado de trabajo.
Hoy, el cambio tecnológico –que es rápido– produce una
transformación social, la cual se produce a un ritmo más lento,
ya que la tecnología genera problemas sociales que se resuel-
ven en forma lenta, como por ejemplo la contaminación. En el
pasado se contaminó de modo sistemático con deshechos de
las industrias y con productos resultantes de la tecnología y el
progreso, ello hasta que el ser humano se percató de los des-
equilibrios que causó e inició entonces una cultura y una edu-
cación ecológica que busca conservar el medio ambiente.
Fig. 3.2. La organización y el medio ambiente.

125
3.4.1.2. La política
La política es el arte, doctrina u opinión referente a la forma de
gobierno en el Estado; es el conjunto de instituciones (ideas,
creencias, usos y prácticas sociales) relacionadas con la admi-
nistración de los asuntos públicos y con el poder; se refiere a
los gobernantes y su autoridad, y a las relaciones de estos con
los gobernados.
El Estado se compone de diversos elementos. Con respecto
a las organizaciones, es parte del ambiente general donde se
encuentran todo tipo de empresas e instituciones.
El Estado debe conocer el número y posibles combinaciones de

las diversas formas políticas, así como el estudio de las leyes. La
Constitución del Estado tiene por objeto la organización de las
magistraturas, la distribución de los poderes, las atribuciones de
la soberanía, en una palabra, la determinación del fin especial de
cada asociación política; las leyes, son la regla a la que ha de ate-
nerse el magistrado en el ejercicio del poder” (Aristóteles, 1969,
pp. 167-168).
Este factor se relaciona, en forma directa, con el clima político,

la estabilidad o inestabilidad de este, así como el poder que tie-
nen las instituciones en un ambiente determinado. En relación
con los factores políticos, Rowe (1985, p. 105) los describe co-
mo: “Aquéllos relacionados al uso o ubicación del poder entre
las personas, incluyendo el trato con los gobiernos”.
Por su parte, Certo y Peter (1996, p. 36) comentan:
El componente político del ambiente general tiene que ver con

las actitudes del gobierno respecto a las diversas industrias, a las
presiones ejercidas por grupos de interés, al clima regulador, a
los programas de partidos políticos y (algunas veces) a las pre-
disposiciones de los candidatos a cargos públicos.
Cabe señalar la diferencia entre la política externa a la organi-

zación, que es la que prevalece por el grupo o grupos que ejer-
cen el poder en una sociedad y que determina las diversas pos-
turas hacia las organizaciones que conforman la sociedad y la
relación que sostienen con dichas organizaciones. Por su parte,
la política interna define las líneas de acción que se utilizan pa-
ra manejar situaciones determinadas; por medio de ellas se es-
126
tablecen las directrices, los lineamientos, las reglas y los proce-

dimientos para lograr los objetivos de la organización.
3.4.1.3. El factor legal

Íntimamente relacionado con el aspecto político, el factor legal
reglamenta las consideraciones de carácter constitucional que
afectan o influyen en las formas básicas y derechos de propie-
dad, de organización, relaciones contractuales y laborales,
protección ambiental, seguridad industrial y social y legisla-
ción fiscal, entre otras. A través de este factor se reglamentan
las relaciones interinstitucionales y el uso del poder. Además
de que la organización debe conocer las leyes contempladas en
la legislación de su país, en la actualidad, con la globalización
y la apertura de mercados es importante que las empresas ana-
licen las legislaciones de los países con los que la empresa tiene
o pudiera llegar a tener negociaciones.
3.4.1.4. Factores sociales

El factor social describe las características de la sociedad en la
que las organizaciones realizan sus funciones. Este factor in-
cluye la forma en que se organizan las instituciones sociales: la
importancia que se les atribuye a estas, así como el estatus y
los roles que se establecen en dichas instituciones; también
contempla las características demográficas, los niveles de
educación, así como los valores familiares, creencias, costum-
bres, actitudes hacia el trabajo y hacia los negocios que preva-
lecen en una sociedad, los cuales son reflejo de su cultura.
Con respecto a los factores sociales, Rowe (1985, p. 105) co-
menta: “Son aquellos que afectan la forma en que las personas
viven, incluyendo lo que ellos valorizan”.
3.4.1.5. La educación
Este factor está relacionado con los niveles de educación pro-
medio que se tienen en una sociedad determinada. Se integran
desde el analfabetismo hasta los grados de educación recibi-
dos, así como por la actualización y el desarrollo de los siste-
mas educativos.
La interacción entre educación y desarrollo tecnológico es
definitiva, ya que entre más sofisticada sea la tecnología, el
mercado laboral exigirá personas con mayor capacitación.
Víctor Arredondo (1992, p. 19) comenta al respecto:
127
La sociedad capacita a sus miembros para el desempeño del tra-

bajo productivo, fundamentalmente a través de sus instituciones
educativas. Estas han adoptado modelos de organización y de
transferencia de conocimientos que tuvieron que adecuarse a las
exigencias de la estrategia de desarrollo del proyecto de indus-
trialización.
Hay empleos que requieren de mano de obra capacitada para

la realización de un trabajo operativo, por medio del cual se
transforma la materia prima en producto y es aquello que le
proporciona valor agregado a la organización y a la sociedad,
lo cual requiere, en ocasiones, que se solicite a las personas te-
ner una educación secundaria o de bachiller; sin embargo,
mientras más compleja sea la tarea y requiera de tomar deci-
siones, de diseño de procesos y de generación de productos al-
ternativos, exigirá mayor profundidad de conocimientos y ha-
bilidades administrativas, las que se adquieren con la educa-
ción profesional y de posgrado.
En relación con este factor en México, el mismo Arredondo
(1992, p. 20) comenta:
La nueva fase de desarrollo económico que se pretende impulsar

requiere de recursos humanos capaces de apoyar una estrategia
de desarrollo científico y tecnológico, que se sustente en la inicia-
tiva y creatividad científica de los profesionales mexicanos, a fin
de coadyuvar de esta manera a superar la pasiva aceptación de
innovaciones y cambios impuestos por el exterior, para lograr un
auténtico intercambio tecnológico con otros países.
La preocupación fundamental en este contexto es la necesidad
de analizar las condiciones en que este objetivo puede lograrse.
De aquí que sea preciso considerar, en primera instancia, que la
preparación de los recursos humanos es uno de los principales
aspectos que debe planearse, proyectarse y atenderse.
3.4.1.6. La cultura
Como ya se ha comentado con anterioridad (ver punto 2.3.3.2),
la cultura se integra por el sistema de valores, creencias, ideo-
logías, expectativas y objetivos compartidos por una sociedad.
De manera que la cultura influye en las organizaciones a tra-
vés de las personas que la integran por medio de las institucio-
nes con las que tienen contacto. Existen dos tipos de cultura:
128
a) Cultura externa. Sistema de valores y creencias comparti-

dos por la sociedad en general; por ejemplo, el pueblo me-
xicano es de rituales y de fiestas, como dice Octavio Paz
(1972, p. 47): “[...] la fiesta es un hecho social basado en la
activa participación de los asistentes. Gracias a las fiestas el
mexicano se abre, participa, comulga con sus semejantes y
con los valores que dan sentido a su existencia religiosa o
política”. Otro ejemplo es la celebración de la muerte, que
se convierte en un festejo de colorido, escritura de calave-
ras, altares, flores y comida. Octavio Paz (1972, p. 52) dice
con respecto a esta visión sobre la muerte: “El mexicano,
en cambio, la frecuenta, la burla, la acaricia, duerme con
ella, la festeja, es uno de sus juguetes favoritos y su amor
más permanente”. Estos valores unifican a todas las perso-
nas que conforman la sociedad, y es a través de ellos que
quienes forman parte de aquella se identifican y pueden
interactuar en un contexto que comparten, lo que les per-
mite comunicarse con fidelidad.
b) Cultura interna: este tipo de cultura es creada por la orga-
nización y los individuos que la componen. Contiene los
elementos emocionales, mentales y espirituales comparti-
dos por el grupo que se concretizan a través de las formas
de expresión, de la realización del trabajo per se, así como
el tipo y la forma que toman las comunicaciones dentro de
la organización.
3.4.1.7. La demografía
Definida por Pollard (en Cunningham, 1991, p. 37) como “una
ciencia social que se dedica al estudio de las características de
las poblaciones humanas”, el estudio de estos factores abarca
el análisis de la problemática que se genera por los índices de
crecimiento de la población, las zonas de concentración urba-
na, la emigración del campo hacia las ciudades, las diferencias
individuales en cuanto a la edad, sexo, gustos y preferencias,
entre otros.
Existen centros de población que han desaparecido, debi-
do a la movilidad de sus miembros en busca de mejores condi-
ciones de vida; este ha sido el caso de comunidades rurales en
las cuales los hombres emigran, ya sea a la ciudad o al extran-
jero, porque la sequía los ha dejado sin cultivos, pero, a la pos-
tre, las mujeres y los hijos los siguen y se da lo que se denomi-
129
na muerte súbita de una comunidad, ocasionada por el cambio

en la demografía, el cual es, a su vez, influenciado por el factor
económico.
3.4.1.8. Los factores económicos

La salud de la economía nacional determina, en gran medida,
la supervivencia y rentabilidad de las organizaciones. Este fac-
tor se encuentra definido por la situación económica en gene-
ral, la cual abarca desde el poder adquisitivo de los posibles
consumidores, índices inflacionarios, el sistema económico,
las políticas fiscales, niveles de inversión, valor del dinero en el
mercado, comportamiento del mercado en cuanto a oferta y
demanda de bienes y servicios, ingreso per cápita y producto
nacional bruto (PNB, que es el valor total en el mercado de to-
dos los servicios y artículos finales producidos por una econo-
mía en un periodo determinado).
En conclusión, debido a que la organización no está aislada y

requiere permanencia, así como lograr sus objetivos en un me-
dio ambiente dado, las características o factores que se han
mencionado antes, deben identificarse y comprenderse, si lo
que se pretende es integrar a la organización a su contexto pa-
ra garantizar su adecuada operación. De hecho, una de las téc-
nicas de la planeación estratégica establece los elementos para
analizar el medio ambiente externo y detectar las oportunida-
des que la organización puede aprovechar, así como las ame-
nazas que va a enfrentar para manejarlas de tal forma que fun-
cione mejor, utilice sus fortalezas de manera favorable y adap-
te sus estrategias para lograr un mejor desempeño.
3.4.2. Microambiente
Los factores externos a la frontera, que influyen en las organi-
zaciones, forman parte del microambiente, en particular aque-
llos que están relacionados de manera específica con los proce-
sos de transformación de la organización.
Dill (en Katz y Rosenzweig, 1987, p. 144) define el micro-
ambiente como: “Las fuerzas más específicas que son impor-
tantes en el proceso de transformación y toma de decisiones de
la organización individual”. Podemos decir que el microambien-
te lo conforman los factores del entorno que afectan la activi-
dad de la organización y son los que analizaremos enseguida.
130
3.4.2.1. Proveedores
Considerados también como actores del microambiente del
sistema, son aquellos cuya función constituye el proporcionar
los insumos que requiere el sistema para elaborar el bien o
prestar el servicio, así como la fuerza laboral que esto implica.
Para toda organización es importante contar con varios
proveedores, lo que le evitaría una dependencia tal que, en ca-
so de que un proveedor falle, existan otras posibilidades como
fuente de insumo. Es muy importante enfatizar el hecho de
que la relación con el proveedor es de vital importancia para
las organizaciones, debido a que, con base en la calidad, el pre-
cio, entrega oportuna y crédito, las operaciones y el desarrollo
de la empresa o del sistema tendrán una base sólida para lo-
grar un desempeño eficaz y eficiente, porque en la cadena de
producción el proveedor es un eslabón indispensable.
3.4.2.2. Consumidores
Este factor abarca a las personas que reciben o pueden recibir
el bien o servicio que produce la organización, así como a los
distribuidores de los bienes y servicios que ofrece dicha orga-
nización. Estos últimos, desde el punto de vista de la mercado-
tecnia, son considerados intermediarios, los cuales pueden ser
agentes, corredores y representantes de fábrica o comerciantes
intermediarios, que son los mayoristas, detallistas y revende-
dores.
Existen diversos tipos de mercados donde se encuentran
ubicados los clientes o consumidores de los productos que
ofrece la organización, los cuales son: mercados de consumi-
dores, revendedores, industriales, gubernamentales e interna-
cionales.
Es importante señalar que cada mercado posee caracterís-
ticas específicas, por lo que se requiere conocerlos a fondo; pa-
ra ello es necesario realizar un análisis con el fin de que la orga-
nización sea capaz de satisfacer las necesidades de esos merca-
dos, las cuales, a su vez, se traducen en la demanda de bienes
y/o servicios, de tal manera que la organización ofrezca lo que
el mercado demanda.
3.4.2.3. Competencia
En este factor se incluyen las organizaciones que se encuentran
en el mercado y ofrecen el mismo bien o servicio que produce
131
la organización o uno de tipo genérico, el cual es otro producto

que puede satisfacer la misma necesidad. La empresa habrá de
tener en mente que se tiene un sinnúmero de competidores a
los cuales, para sobrevivir de mejor manera, debe identificar,
vigilar y superar en cuanto a la forma en que habrá de ofrecer
nuevas formas de satisfacer las necesidades del mercado. Al
generar mejores alternativas, se enfatizan las ventajas compe-
titivas de los productos que ofrece la empresa y le dará dife-
renciación con respecto a los otros oferentes.
3.4.2.4. Leyes
En este apartado se enmarcan aquellas leyes o procedimientos
legislados que están relacionados en línea con la actividad de
la misma organización y que de alguna manera influyen en el
proceso de la tarea específica de aquella.
3.4.2.5. Tecnología
Tecnología, según Rosenberg (1995, p. 406), significa:
Ciencia industrial, en especial cuando se refiere a la sustitución

del trabajo por un equipo avanzado, aplicada al conocimiento
científico que se utiliza en la resolución de cuestiones y proble-
mas prácticos, en la evolución de nuevos productos y nuevos
procesos de fabricación y en la introducción de cambios impor-
tantes en las técnicas de distribución física.
En un ambiente de constante cambio tecnológico, como el que

se vive en la actualidad, es necesario tener áreas de investiga-
ción y diseño de productos nuevos o de mejoras al producto
que vayan a la par con los descubrimientos o los avances tec-
nológicos que se desarrollan, con la finalidad de que los pro-
ductos y la tecnología permanezcan dentro de la competitivi-
dad que se requiere para confrontar el desarrollo de la compe-
tencia.
Se incluye también la modernización y actualización de la
maquinaria con la cual se producen los bienes que ofrece la or-
ganización al mercado, así como los procesos y metodologías
organizacionales.
El microambiente tiene impacto directo en la cultura, la es-
tructura, la tecnología, en las relaciones humanas tanto forma-
les como informales, el clima organizacional, los programas y
132
los procesos administrativos que incluyen la planeación, la or-

ganización, la integración de personal, la dirección y el control
de los procesos de la organización, así como en el estableci-
miento de políticas y estrategias que pueden determinar las
formas para manejar y controlar de una manera más favorable
estos factores ambientales.
Para lograr el equilibrio, o la homeostasis, las organizacio-
nes, como sistemas, establecerán fronteras que permanecerán
permeables, ya que de esta manera podrán recibir la informa-
ción necesaria de su ambiente para poder adaptarse a los cam-
bios que se producen en este y así subsistir.
3.4.3. Influencia de las organizaciones en el medio ambiente

Así como el ambiente influye en las organizaciones, estas, a su
vez, tienen una influencia directa en el ambiente. Lo hacen a
través de los productos que envían al ambiente, así como por
medio de los mensajes publicitarios que transmiten con la fina-
lidad de inducir el comportamiento de compra de los posibles
consumidores. Es importante señalar que el contenido de los
mensajes publicitarios posee una ideología que entraña for-
mas de vida, actitudes hacia esta, criterios de relación social,
así como de apoyo al statu quo.
De la misma forma, las organizaciones desarrollan estrate-
gias para confrontar la competencia y manejar de alguna for-
ma el medio ambiente para lograr su propósito y permanen-
cia.
En relación con la influencia mutua entre estos dos facto-
res, Kast y Rosenzweig (1979, pp. 138-139) comentan:
Este proceso de influencia mutua entre el medio ambiente
y la organización es evidente en muchas situaciones. La firma
de un negocio determina un nicho en el mercado para sus pro-
ductos o servicios. Puede diversificarse estableciendo nuevos
productos en el mercado o extenderse hacia nuevas regiones
geográficas.
Más aún, una vez establecida la organización, trata de ma-
nipular a su medio ambiente para lograr sus objetivos. Un
ejemplo de esta influencia se puede observar en el contexto de
las ciudades en donde se ha desarrollado la industria maquila-
dora. En esta se han modificado aspectos que van desde el fac-
tor ecológico, hasta la edad en la que se inician las tareas labo-
133
rales, así como el sexo que predomina entre los trabajadores,

además de experimentar un cambio en el sector económico de
las principales funciones que se llevan a cabo. Por ejemplo, an-
tes, en el estado de Chihuahua, las actividades se ubicaban,
por lo general, en el sector primario de la economía; en la ac-
tualidad se han orientado más al sector secundario, en el que
se inserta la industria maquiladora. En este sector económico,
la mayor parte de la mano de obra, a nivel operativo, es feme-
nina, lo que representa un cambio en la estructura social y en la
cultura de trabajo de la entidad.
El factor demográfico también se ha visto afectado, ya que
el número de habitantes ha variado en los centros de población
donde se han instalado este tipo de empresas. La inmigración
a estos centros se ha incrementado, debido a situaciones en las
cuales las personas buscan trabajo y mejores condiciones de
vida y la necesidad que tiene la industria de contratar personal
especializado que no existe en el lugar y los lleva a residir a las
ciudades en las que se ubican las maquiladoras.
Otro aspecto, que va aparejado con el crecimiento demo-
gráfico, es el mayor índice de delincuencia, producto de una
población flotante.
Este tipo de organizaciones (las maquiladoras) ha contri-
buido también a modificar el factor educativo de su entorno,
ya que se ha incrementado la demanda de profesionistas, téc-
nicos y, en general, mano de obra especializada para ciertos
puestos en los departamentos de producción, control de cali-
dad, administración, recursos humanos, supervisión, finan-
zas, aduanas, entre otros, lo cual provoca cambios educativos.
La industria maquiladora también produjo cambios en la
tecnología y el desarrollo, ya que en la entidad abrió nuevas
posibilidades para la creación de pequeñas industrias, provee-
doras de materia prima o servicios que requieren las empre-
sas.
Pero también el factor ecológico se ha visto afectado por la
mayor contaminación ambiental producto de las industrias,
hasta el aumento del consumo de agua debido al crecimiento
acelerado de la población y a los requerimientos de la indus-
tria. Sin embargo, ante la necesidad de mayor calidad de vida,
se ha iniciado un cambio en la conciencia por conservar el am-
biente, lo cual influye en la cultura de las personas que forman
la comunidad.
134
Otro aspecto importante es que se han abierto mayores po-

sibilidades de empleo y fuentes de trabajo, lo que influye en el
desarrollo económico, el cual también repercute en el incre-
mento del ingreso per cápita y en el nivel de vida de la entidad.
El influjo mutuo que se observa entre las organizaciones y
su entorno se da a través de la comunicación externa, la cual se
define como la información que se intercambia entre una orga-
nización y su medio ambiente en un doble sentido de entrada
y salida. Por medio de estas comunicaciones, el sistema per-
manece conectado al ambiente y le es posible plantear las es-
trategias necesarias para manejar el cambio y contrarrestar, de
esta manera, su tendencia a la entropía.
3.4.4. Responsabilidad social de la organización

Las organizaciones, a través de sus procesos de producción de
bienes y servicios, aplican los adelantos científicos y tecnológi-
cos. También buscan, por medio de la innovación y la investi-
gación, formas más eficientes y económicas de producción que
redunden en beneficio del desarrollo económico y tecnológico
de su comunidad.
Además, las organizaciones generan cambios sociales al
producir bienes y servicios útiles en el aspecto económico, in-
fluyen en la cultura por medio de la introducción de valores
que envían a través de las comunicaciones externas y en el ni-
vel de educación de la sociedad mediante los requerimientos
de capacitación que exige el cambio tecnológico.
Tienen, asimismo, un impacto muy fuerte –en especial las
organizaciones de producción industrial– sobre la ecología del
planeta, lo que ha generado cambios en las legislaciones sobre
el uso de los recursos naturales y estudio de procesos anticon-
taminantes.
Al observar la influencia que tienen las organizaciones en
el medio ambiente del suprasistema y los beneficios que de él
obtienen, se comprende que debe existir un nivel de responsa-
bilidad de aquellas para con este. Y, como es lógico, el primer
nivel de responsabilidad se inicia dentro del sistema hasta lle-
gar al macroambiente de la organización.
Círculos de responsabilidad social para las organizaciones

Estos niveles quedan definidos en tres grandes círculos de res-
ponsabilidad social. La responsabilidad social se refiere a lo
135
que la sociedad espera de las organizaciones, además del logro

de sus objetivos, los cuales son:
a) Círculo interno. En este círculo se enmarca la responsabili-
dad económica que tienen las organizaciones de producir
bienes y servicios de una manera eficiente y con calidad,
además de generar fuentes de trabajo y apoyar el creci-
miento económico de su entidad. Este círculo está relacio-
nado con la tarea misma de la organización e incluye la
creación de condiciones adecuadas de trabajo, así como los
beneficios y protección que requieren los empleados. Para
Kast y Rosenzweig (1979, p. 141) incluye “las responsabili-
dades básicas para la ejecución eficiente de la función eco-
nómica”.
b) Círculo intermedio. La responsabilidad en este círculo es
específica –al igual que en el interno–, ya que está relacio-
nada en forma directa con los proveedores de los insumos
de la organización, con los recursos materiales y humanos,
así como con los consumidores de sus productos. Este cír-
culo está relacionado con el microambiente: aquí se centra
la responsabilidad de la organización para con los consu-
midores, de ofrecerles trato justo y satisfacer sus expectati-
vas a través del producto. Además, incluye la conexión con
los proveedores, en cuanto a la exigencia de calidad en la
materia prima y el establecimiento de pagos oportunos.
También se integra, en este apartado, la contratación del
personal, así como el proporcionar calidad en los bienes y
servicios que la organización produce. Otro aspecto im-
portante de responsabilidad es el relacionado con los men-
sajes, tanto publicitarios como de otra índole, que la orga-
nización envía a su ambiente. Kast y Rosenzweig (1979, p.
141) citan que “el círculo intermedio cubre la responsabili-
dad de ejercitar la función económica, sensibilizada a los
cambios sociales y prioridades”. Como se puede observar,
este círculo está conectado con el primer nivel externo del
ambiente y es a través de este que se unen los niveles inter-
no y el externo.
c) Círculo externo. Este círculo de responsabilidad es más ge-
neral, por lo que con frecuencia se dificulta el hecho de que
la organización lo acepte como área de responsabilidad.
Abarca aspectos que tienen que ver con el medio ambiente
ecológico y social, los cuales no están relacionados en for-
136
ma directa con la tarea misma de la organización, sino que

se ubican en el macroambiente, por lo que las organizacio-
nes tienden a prestarles menor importancia de la que en-
trañan. Sin embargo, la sociedad espera que las organiza-
ciones contribuyan a contrarrestar los problemas sociales
importantes, tales como la pobreza, el problema de la vi-
vienda, conservación de los recursos naturales, entre otros.
En relación con este último círculo, Kast y Rosenzweig
(1979, pp. 141-142) comentan:
La mayor parte de las empresas están preparadas para aceptar

su responsabilidad en los dos primeros círculos, pero al tocar los
problemas sociales más amplios lo hacen de una manera limita-
da, ya que no pueden solucionar todos los problemas sociales;
pero la pregunta es: ¿de cuáles se podrán responsabilizar? No
hay una respuesta fácil; sin embargo, las guías son amplias, ya
que muchas empresas, al crear problemas sociales como la conta-
minación del agua y del aire, deben participar con otras depen-
dencias en la búsqueda de formas que minimicen el efecto dañi-
no que provocan. No es responsabilidad directa de una organi-
zación solucionar problemas tales como la conservación de la
energía, el mejoramiento del medio ambiente y la renovación ur-
bana; sin embargo, no se pueden cerrar los ojos ante estos proble-
mas y dejar la responsabilidad a otros del cambio social, sino que
se debe cooperar en la solución de los problemas sociales como
responsabilidad conjunta.
Al hablar de la problemática social como una responsabilidad

conjunta a resolver por parte de todos los integrantes del siste-
ma social, se han establecido mecanismos cuya finalidad es la
de preservar los recursos naturales y también nuevos linea-
mientos y legislaciones para utilizar dichos recursos de una ma-
nera racional.
El hombre es cada vez más consciente de que la naturaleza
no se reproduce con la celeridad con la que se consume, por lo
que sus actitudes hacia el medio ambiente se han modificado.
Ya no utiliza los recursos de ese modo indiscriminado y existe
una preocupación por la contaminación ambiental, el uso de
materiales radiactivos, la derrama de petróleo, el envenena-
miento de humanos, animales y plantas, así como sobre los re-
cursos, materias y elementos que se extinguen.
137
3.5. Estructura organizacional

Se ha analizado el ambiente exterior de la organización. Ahora
el enfoque se llevará hacia la parte interna, donde se observará
cómo está integrada, qué tipos de estructura tiene y cómo se
representan, así como la importancia y ventajas que significa
tener una estructura definida.
Es importante señalar que la cohesión e integración de los
individuos dentro de las organizaciones se logra por medio de
las comunicaciones internas, que son todos los mensajes que se
intercambian dentro del sistema; también, por medio de aque-
llas, se produce el clima adecuado a través del cual se genera el
equilibrio interior.
Un clima favorable permite a los individuos sentirse a gus-
to en su trabajo, percibir su presencia como parte integral de la
organización. Al propiciarse esta situación, el funcionamiento
del ser humano se verá influenciado de manera positiva, por-
que genera sentimientos de satisfacción, motivación y auto-
rrealización que, al conjugarse con el ambiente físico –que pro-
porciona los medios para lograr de manera eficiente los objeti-
vos– incrementarán la efectividad y la efic1iencia en el trabajo.
El clima no se puede separar de la cultura organizacional,
ya que a través de esta se determina la personalidad de una or-
ganización y se considera como un sistema de valores y creen-
cias compartido por todos sus miembros. La cultura determi-
na la manera en que se actúa (hábitos, actitudes, normas) y se
ejecuta el trabajo en su interior e incluye el equipo y la tecnolo-
gía que se emplean para llevarlo a cabo, así como la imagen
que se tiene de la empresa.
La forma en que se transmite la cultura es por medio de la
socialización, definida por Romero (1996, p. 60) como “un pro-
ceso de influjo mutuo entre la persona y sus semejantes, que
consiste en transmitir patrones de comportamiento y ajustarse
a ellos”. La cultura se adquiere por medio de la comunicación,
la cual toma diversas formas dentro de las organizaciones; los
individuos la adquieren y comparten para permanecer inte-
grados al sistema, ya que es a través de ella que se representa
la personalidad de la organización y se caracteriza de tal ma-
nera que es una directriz para el comportamiento y la toma de
decisiones dentro del grupo.
En la cultura se contemplan aspectos como la orientación
hacia las personas, el trabajo en equipo, el nivel de tolerancia
138
hacia el riesgo y su influencia en la toma de decisiones, la inte-

gración e interdependencia entre los diversos departamentos
para determinar su grado de centralización o descentraliza-
ción, el enfoque estratégico y de apertura hacia el ambiente ex-
terno, la tolerancia hacia el conflicto y las diversas formas de
confrontarlo, el control del comportamiento y el enfoque de
organización mecánica u orgánica, entre otros.
3.5.1. Concepto
La estructura viene a ser el esqueleto de la organización: por
medio de aquella uno se puede dar cuenta de la ubicación de
cada una de las partes que la integran. En la estructura se pue-
den observar cuáles son las relaciones que ocurren entre los
miembros de una organización, el estatus, el poder, así como su
grado de complejidad.
La estructura es un patrón de relaciones establecidas entre
las partes que integran la organización. Se puede decir que en
una estructura se encuentran los elementos y las relaciones
que existen entre ellos. Kast y Rosenzweig (1979, p. 198) defi-
nen la estructura como “los patrones de relación establecidos
entre los componentes o partes de la organización”.
Por su parte, Rogers (1980, p. 82) amplía el concepto ante-
rior al definirlo como “el arreglo de los componentes y subsis-
temas dentro de un sistema. Se refiere a los patrones de las re-
laciones entre las unidades de un sistema social, relaciones que
pueden ser expresadas en función de poder, jerarquía o de
otras variables”.
La estructura formal se genera en la etapa de organización
del proceso administrativo, al establecerse –de acuerdo con lo
planeado– qué tareas se desempeñarán, quién habrá de des-
empeñarlas, dónde se desempeñarán, cómo y a quién se repor-
tarán resultados, así como de quién recibirá órdenes quienes
ocupen una posición determinada. De ello se deriva el tipo de
relación, estatus y jerarquía de cada puesto colocado en el or-
ganigrama, donde se aprecia de manera global el todo, sus
partes y relaciones.
Rogers (1980, p. 85) comenta que “la estructura, en cierto
sentido, permite la ausencia de la calidad aleatoria y la presen-
cia de un patrón en las relaciones entre las unidades de un sis-
tema”.
139
3.5.2. Tipos de estructura

Existen dos tipos de estructura: la formal y la informal. Ambas
son necesarias para el buen funcionamiento de la organiza-
ción. El ejemplo que da Rogers (1980, p. 86) con respecto a los
dos tipos de estructura se considera muy acertado.
Rogers dice: “Tanto los sistemas formales como los infor-
males son necesarios para la actividad de grupo, en la misma
forma en qué dos hojas [de metal] son esenciales para hacer
que funcionen las tijeras”.
3.5.2.1. Estructura formal

La estructura formal se refiere a los patrones de comporta-
miento y relación establecidos en una organización; está cons-
tituida por los patrones de las relaciones y obligaciones forma-
les, por la descripción de puestos, las reglas formales, las polí-
ticas de operación, procedimientos de trabajo, compensacio-
nes, gratificaciones, entre otros.
La estructura formal se establece y representa el carácter
normativo o el deber ser de las relaciones de una organización.
Su representación gráfica es el organigrama. Para Kast y Ro-
senzweig (1979, p. 199), “la estructura formal establece un
marco de referencia general y delinea ciertas funciones y res-
ponsabilidades prescritas, así como las relaciones entre estas
actividades”.
Aun y cuando las personas que integran la organización
varíen, tener una estructura formal definida permite que las
directrices y funciones, así como las relaciones formales, per-
manezcan. Al respecto, Rogers (1980, p. 85) comenta: “Uno de
los propósitos de la estructura es proporcionar a la organiza-
ción estabilidad, regularidad y pronosticabilidad”.
Este aspecto se puede relacionar con la empatía por asun-
ción de rol, que se comentó con anterioridad (ver sección
2.2.3.2), ya que por el hecho de que un individuo posea un
puesto determinado en la estructura organizacional se pueden
predecir sus reacciones en forma de comportamiento ante de-
terminados mensajes relacionados con su trabajo.
Así, en el organigrama las líneas que unen las cajas mues-
tran la comunicación formal que existe entre los puestos. El nivel
en que se encuentran ubicados señala el grado de autoridad del
puesto, por lo que se puede deducir de quién recibe órdenes,
quién ocupa determinado puesto y a quién reporta resultados.
140
Rogers (1980, p. 83) opina que el organigrama “no solo ex-

presa los patrones esperados de la comunicación formal, sino
que también actúa como un postulado que se autocumple para
guiar dichos patrones en la dirección que ordena”.
El hecho de que en la estructura formal se expresan de ma-
nera abstracta solo los patrones de comunicación esperados
tiene sus limitaciones, ya que lo ideal sería tomar en cuenta los
patrones de la comunicación informal, la cual representa el
comportamiento de las personas que no es posible predecir en
sus totalidad, motivo por el cual se torna “imposible” graficar
dicho comportamiento como algo estático y permanente.
La burocracia es un ejemplo de organización con alto gra-
do de formalización, altamente mecánica y poco flexible. El ti-
po ideal de burocracia que desarrolló Weber se puede caracte-
rizar de la siguiente manera:
1. Jerarquía de autoridad. Al ampliar este concepto se puede
decir que existen niveles de autoridad establecidos con for-
malidad, a los cuales se les asigna poder para influir en la
conducta de las personas que se encuentran en un nivel je-
rárquico inferior.
2. División del trabajo. Se estructura el trabajo a través de un
flujo al separarse en los pequeños tramos en que se ha seg-
mentado la actividad o el procedimiento global, para lo-
grar mayor eficiencia y eficacia en el desempeño de este.
3. Establecimiento formal de reglas y procedimientos. El as-
pecto normativo de las conductas y formas de realización
de las actividades está perfectamente definido, lo cual sir-
ve a nivel ejecutivo para marcar directrices en la toma de
decisiones y a nivel operativo para conocer con claridad la
forma de realizar las cosas. Las reglas y procedimientos se
encuentran codificados por escrito y se dan a conocer al
personal por medio de reglamentos y manuales en el pro-
ceso de inducción.
4. Contactos impersonales. Se considera a estos como la rela-
ción entre las personas solo en el aspecto formal, sin tomar
en cuenta el informal.
5. Selecciones y promociones fundamentadas en los méritos
personales. Este aspecto se puede definir como el proceso
sustentado en la evolución y desarrollo de una persona
dentro de la empresa, por medio del cual esta tiene la posi-
bilidad de hacer carrera dentro de la organización. En el ti-
141
po de burocracia ideal, una persona tiene la posibilidad de

hacer una carrera ascendente en la organización con base
en su desempeño.
3.5.2.2. Estructura informal

La estructura informal surge de forma espontánea y represen-
ta el carácter descriptivo, el cómo es la organización; su repre-
sentación gráfica es la red sociométrica. En esta se observan las
relaciones interpersonales que surgen a partir del trato diario y
continuo de los individuos de una organización. La estructura
informal, a diferencia de la formal, se detecta por medio del
análisis sociométrico, del cual derivan las redes de comunica-
ción. En dicha estructura se encuentran establecidos los cen-
tros de poder informal y se observan las funciones que desem-
peñan los individuos en aquella, tales como los intermedia-
rios, líderes, cosmopolitas, porteros, puentes, solitarios y los
aislados.
Las relaciones informales pueden suavizar las formales o
crear tensión, pues influyen de manera directa en el clima or-
ganizacional, el cual a su vez influye en la motivación y, por lo
tanto, en el desempeño global de los integrantes de la organi-
zación.
La estructura informal cambia de acuerdo con la movili-
dad que tengan las relaciones afectivas de los miembros de la
organización, y su representación gráfica varía de acuerdo con
la dinámica que se presente en dichas relaciones.
Para Bertoglio (1975, p. 75), la estructura informal es:
Un conjunto de contactos personales, línea de comunicación o

relaciones interpersonales. Es justamente este sistema el que
dinamiza y suaviza las operaciones del sistema social y logra la
mayoría de los trabajos. No importa cuán elaborado sea un siste-
ma de comunicación formal, este sistema siempre se encontrará
complementado por los canales informales de comunicación. És-
tos se construyen alrededor de la organización social de los par-
ticipantes del sistema social.
De esta manera, tanto la estructura formal como la informal se

encuentran íntimamente ligadas en las organizaciones: cada
una representa los distintos tipos de comportamiento que sur-
gen en los sistemas sociales. Al unirse ambas estructuras per-
142
miten que la organización funcione de manera armónica, pues

mientras que la estructura informal ayuda a cohesionar las re-
laciones, la formal establece las directrices y funciones especí-
ficas de los participantes, para lograr, de una manera eficiente
y efectiva, los objetivos o razón de ser de aquella.
3.5.3. Estructura mecánica y orgánica

Es importante señalar que en el ambiente cambiante en que vi-
ven las organizaciones, el mejor enfoque de diseño organiza-
cional es aquel que permite a los administradores enfrentar
con éxito las condiciones variables. Por ello, en un ambiente
estable, una organización mecánica (burocracia) es la más fa-
vorable, mientras que la organización orgánica (adhocracia),
por ser más flexible debido a que su estructura es baja en com-
plejidad, formalización y centralización del poder, se adapta
mejor a situaciones dinámicas e inciertas.
3.6. La organización y sus contextos

Una vez que se ha realizado el análisis de cada uno de los ele-
mentos que integran un sistema, sus mecanismos y tipología,
la función de la comunicación en aquellos, así como la estruc-
tura, aspecto intrínseco a las organizaciones, además de los
factores extrínsecos que integran el micro y macro ambiente de
las organizaciones (donde se incorporan los contextos interna-
cional, nacional, institucional o corporativo y regional) con los
que interactúa, se procederá a mostrar una imagen que permi-
te visualizar a la organización como un sistema social comple-
jo inserto en diversos contextos (ver figura 3.3).
3.6.1. Contexto internacional

El plano internacional incluye factores que se consideran glo-
bales, especialmente para países miembros de organizaciones
como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Eco-
nómico (OCDE). Dichas naciones son evaluadas de acuerdo
con los estándares y normatividad establecidos en torno a los
sectores o las áreas de educación, salud, cuidado del ambiente,
calidad de vida, equidad en el trato a las personas, todo lo cual
implica la calidad en los servicios que en esas áreas se ofrecen,
lo que involucra modificar procesos de servicio, inclusión de
tecnologías y mayor capacitación del personal con el fin de
mejorar el desempeño.
143
Los países que forman parte de la OCDE, como México,

son evaluados de acuerdo con la normatividad de dicha orga-
nización y los resultados que se obtienen se publican y se com-
paran con los estándares establecidos y con los resultados de
otros miembros. De tal suerte que existe un compromiso, por
parte de los gobiernos, de cumplir con las pautas establecidas
en dicha organización (OCDE, 2006).
Otro aspecto muy importante que se ubica en el contexto
internacional es la presencia de diversos mercados, los que se
pueden convertir en meta de una organización con fines lucra-
tivos. De ser así, se ha de investigar sus características y necesi-
Figura 3.3. La organización y sus contextos.

144
dades para satisfacerlas y, por supuesto, que incidirá en los

productos o servicios que se ofrecen.
3.6.2. Contexto nacional

El contexto nacional incluye los factores políticos, sociales,
económicos, legales, culturales, tecnológicos y educativos que
inciden en todos los contextos de una nación.
En cuanto a la cultura, Hofstede (1991, p. 262) considera
que la cultura nacional es la programación colectiva de la men-
te adquirida por el hecho de haber nacido en un país determi-
nado. Esto refleja las interpretaciones en común que tienen las
personas con respecto a determinados puntos. Además, exis-
ten aspectos trazados en los planes nacionales de desarrollo en
los cuales se establecen políticas y programas que definen es-
trategias para las organizaciones que pertenecen a un sector
determinado, así como cierto tipo de exigencias y permisos pa-
ra realizar una actividad definida, que puede estar relacionada
con la salud y la educación, entre otros.
3.6.3. Contexto regional

El contexto regional se encuentra compuesto por la comuni-
dad que integra la región, de la cual forman parte los usuarios
y prestatarios de bienes y servicios, así como por los organis-
mos de la sociedad civil. También existen factores legales, edu-
cativos, culturales, conocimientos y los competidores que inci-
den en las prácticas de las organizaciones que realizan sus ac-
tividades en la región.
Con el fin de comprender los aspectos culturales particula-
res que influyen en las respuestas de los actores ante los proce-
sos y el cambio laboral, es necesario conocer el significado de
la cultura regional, la cual define Chávez (2003, p. 77) como “la
que permite a quienes se identifican con ella, distinguirse de
otros habitantes de la república, por haber construido y recrea-
do una serie de símbolos distinguibles de los considerados na-
cional-mexicanos”.
La conjunción de la cultura nacional con la regional se pue-
de visualizar al imaginar el lente de una cámara como la cultu-
ra nacional que permanece, aun y cuando se añadan filtros que
permiten dar diversas tonalidades –interpretaciones– a la rea-
lidad que se fotografía.
145
Se puede decir que cada contexto es uno de esos filtros que

funcionan como marcos de referencia para interpretar la reali-
dad.
Entonces, la cultura regional se puede comparar con uno
de los lentes a través de los cuales los actores sociales perciben
e interpretan el significado de la autoridad, del mundo laboral,
así como de la importancia que dan los espacios en donde las
personas tienen la posibilidad de desarrollarse y de apoyar a la
comunidad en un nivel económico y personal. Todo lo cual in-
cide en el desempeño, aceptación o rechazo de la autoridad,
del trabajo y del cambio organizacional, entre otros.
3.6.4. Contexto institucional y corporativo

Se hace la distinción entre el contexto institucional y corporati-
vo, ya que se considera, de acuerdo con Jensen y Meckling
(2003), que las organizaciones son figuras legales que sirven
como un nexo para establecer relaciones contractuales entre
los individuos. Estas pueden ser lucrativas o no lucrativas. A
las no lucrativas se les considera dentro del contexto institu-
cional, mientras que a las lucrativas se les denominan corpora-
tivo. Debido a que el estudio de la comunicación se puede rea-
lizar en ambos tipos de organización, en esta parte del texto se
presenta cada uno de ellos
3.6.4.1. Contexto institucional

Se puede decir que uno de los contextos en que están insertas
las organizaciones públicas es el institucional, pues pertene-
cen al estado que, a su vez, es una institución, integrada por di-
versas organizaciones que actúan principalmente para satisfa-
cer necesidades generales, de administración colectiva y de or-
den público en la sociedad (Fichter, 1986).*
El contexto institucional, en ese sentido, se refiere, desde la
perspectiva de Scott (2003), a los marcos generales en donde se
trazan factores simbólicos y culturales que afectan a la totali-
dad de la red de una organización pública; esto incluye la di-
rección central y todas las unidades que la conforman.
* La diferencia entre las organizaciones públicas y privadas está directamente rela-

cionada con la intervención del Estado, ya que en una organización pública, el
Estado ejerce influencia en sus procesos, en el mercado de usuarios y en el uso de
sus recursos. Además, su propósito es social y se enmarcan en las organizaciones
sin fines lucrativos (Ramírez, 2000).
146
La visión de una red plantea, desde la perspectiva de Di-

Maggio (1997), que el conjunto de unidades que la integran tie-
nen en común un contexto institucional en el cual se com-
parten valores, creencias y procedimientos establecidos a nivel
central, para recibir legitimidad y generar homogeneidad a
través de las prácticas de la cultura que se comparte y es gene-
ral a toda la organización, al tiempo que concentra el poder, di-
ce Jackall (2003), en una dirección central, y lo descentraliza al
otorgar la responsabilidad de ciertas decisiones a los directi-
vos de las unidades y filiales, quienes a su vez son coordinados
y supervisados por un staff institucional al que presentan re-
sultados.
Es así que se puede decir que las instituciones cuya toma
de decisiones se encuentra centralizada y su radio de acción se
extiende a través de una red de unidades distribuidas en el
ámbito nacional, dirigen el rumbo del todo en la unidad cen-
tral, espacio en donde se definen y establecen programas ge-
nerales, estrategias de comunicación, estructura organizacio-
nal, políticas, reglamentos, normas y procesos de contratación
y de promoción, así como los estándares de calidad.
Este tipo de organizaciones públicas se ve influenciada por
las políticas nacionales del sector en el cual se encuentran in-
mersas.* Además, es fundamental explicitar que la dirección
general, ubicada en la unidad central, ejerce poder sobre las fi-
liales, porque allí se toman las decisiones sobre la asignación
de recursos significativos para las demás, como son prestacio-
nes, sueldos, descripción de puestos, apertura de plazas y
asignación de funciones, entre otros.
Para obtener más recursos, quienes dirigen las filiales bus-
can interactuar positivamente con las personas que deciden el
destino de aquellos. Por esto, la directora o el director de una
filial, que conoce los contextos –nacional, regional e institucio-
nal– con los que interactúa la organización, tendrá una mayor
posibilidad de obtener resultados positivos con relación a la
asignación de recursos para su unidad. En este sentido, se pue-
de apreciar el poder de relación con el medio ambiente exter-
* Se identifica por la normativa que rige el diseño de sus estructuras y procedi-

mientos, el nombramiento de sus titulares, su alcance y funciones. Esto significa
que contemplan, además de los elementos tradicionales de funcionalidad en las
organizaciones, el papel regidor que las leyes y reglamentos tienen para estos
elementos que conforman el sistema, así como la influencia que ejerce en cada
una de las dependencias el contexto institucional (Coeto y Dávila, 2000).
147
no, el cual está íntimamente relacionado con el conocimiento

de los contextos y la acción de vinculación en la que una perso-
na tiene un espectro de relaciones que le permiten ser enlace
entre la unidad y su ambiente (Bartoli, 1992).
Otros elementos que influyen en las organizaciones son las
variantes de la cultura, tanto la institucional como la regional,
además de la propia. La primera, de acuerdo con Baba, Falken-
burg y Hill (1997), es definida por la dirección general y se for-
ma alrededor de las experiencias de un conjunto de fundado-
res, y posteriormente se desarrolla a través de las experiencias
de aprendizaje de las organizaciones como un todo. La cultura
regional aporta, desde la visión de Chávez (2003), elementos
de experiencia colectiva que elementos de identidad específica
a quienes comparten un espacio territorial y tienen influencia
en la forma en que las personas interpretan la realidad. De los
patrones culturales se desprenden marcos de referencia –cons-
cientes e inconscientes– que orientan las acciones cotidianas
de los actores sociales en la institución, lo cual se da a través de
la generación de normas, políticas, valores, creencias, suposi-
ciones, prácticas y procesos laborales que permiten lograr los
objetivos organizacionales (Santos, 1999).
3.6.4.2. Contexto corporativo

Al contexto de las organizaciones lucrativas donde se encuen-
tra inserta una filial se le denomina corporativo. En este se
plantean marcos generales en donde, al igual que en el contex-
to institucional, se trazan el rumbo de aquella, se definen y es-
tablecen programas generales, estrategias de comunicación,
estructura organizacional, políticas, reglamentos, normas y
procesos de contratación y de promoción, así como los están-
dares de calidad y asignación de recursos, así como factores
simbólicos y culturales que afectan a la totalidad de la red de
una organización privada; esto incluye la dirección central y
todas las unidades que la conforman.
De hecho, la red que tejen las corporaciones, en ocasiones
trasciende las fronteras nacionales, de tal suerte que en cada
lugar en donde se establezca una sucursal habrá de considerar
los aspectos culturales de la región y el significado que atri-
buyen a cada signo. Scott (2003, p. 147) plantea que sin duda
alguna, muchas organizaciones realizan sus operaciones en
ambientes complejos e inciertos; este es el caso de las corpora-
148
ciones multinacionales que operan en mercados globales di-

versos y se hospedan de distintos países, mientras que enfren-
tan la necesidad de presentar consistencia entre sus unidades.
3.6.5. Contexto intraorganizacional

En el contexto interno se generan procesos específicos que de-
finen la forma particular en que habrán de interpretarse e
instrumentarse los marcos significativos externos, de manera
que se genera un sincretismo entre las culturas institucional,
regional e interna. En esta última surge un estilo propio deter-
minado por la cultura del trabajo, la cual se define como “las
suposiciones que mantienen y las prácticas que despliegan los
grupos de empleados sobre la manera en que debe realizarse
el trabajo” (Baba y otros, 1997, p. 149).
Es importante señalar que la forma de realizar el trabajo en
la organización toma en cuenta los lineamientos establecidos
en el contexto institucional o en el corporativo, de acuerdo con
los fines de la organización, así como las políticas, la cultura y
la normatividad, entre otros, al tiempo que sus directivos utili-
zan estrategias de poder acordes con el liderazgo interno a la
unidad, con el fin de lograr los objetivos planteados y, con ello,
tener la posibilidad de obtener más recursos y la capacitación
necesaria, para, si es el caso, instrumentar el cambio de prácti-
cas organizacionales que tomen en cuenta la cultura de los ac-
tores y contextos involucrados en el proceso laboral.

1. Defina con sus palabras lo que es una organización.
2. ¿De qué elementos está compuesta la organización?
3. ¿Por qué se considera a la organización un sistema com-
plejo?
4. Defina sistema y describa con brevedad sus características.
5. ¿Cuáles son los mecanismos o procesos internos que se ge-
neran dentro de los sistemas?
6. ¿Por qué la organización es un sistema?
7. ¿Cuáles son los elementos que integran un sistema?
8. Explique los tipos de sistema que existen.
9. ¿Cuál es la función de la comunicación dentro de los siste-
mas?
10. ¿Qué factores componen el macroambiente de la organiza-
ción?
149
11. ¿Qué diferencia existe entre los factores del macroambien-

te y los del microambiente?
12. ¿Cómo influye el conocimiento de los factores del micro-
ambiente y del macroambiente en el proceso estratégico de
las organizaciones?
13. ¿Cómo influyen las organizaciones en el medio ambiente?
14. Explique en qué consiste la responsabilidad social de las
organizaciones.
15. Dé una definición de estructura organizacional.
16. Explique cada uno de los tipos de estructura que existen.
17. ¿Cuáles son las características de la burocracia?
18. ¿Qué importancia tienen la estructura formal y la infor-
mal?
19. Como administrador, ¿qué tipo de estructura organizacio-
nal escogería al iniciar una empresa?, ¿por qué?
20. Explique la relación entre los contextos y el micro y macro
ambiente de las organizaciones.
150
CAP. 4. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Capítulo 4
La comunicación en la
organización

SE ANALIZARÁ LA IMPORTANCIA que cada una de las escuelas de la
administración le otorgan a la comunicación, los diversos ti-
pos que en esta se presentan, los problemas que en torno a ella
surgen y la forma de solucionarlos, así como los roles de co-
municación que realizan los administradores.
4.2. Las escuelas de la administración y la comunicación

organizacional
Se puede observar la aplicación de la administración a lo largo
de la historia de la humanidad, sobre todo al apreciar el resul-
tado del trabajo organizado; por ejemplo, en la construcción de
las pirámides de México o de Egipto, así como en cada una de
las grandes obras en las que ha tenido el hombre que coordinar
el trabajo para lograr lo que ha planeado por medio de una di-
rección o liderazgo y un control de los resultados. Sin embar-
go, no es sino hasta principios del siglo XX cuando el conoci-
miento administrativo se sistematiza.
A partir de esa fecha se ha dividido en escuelas, de acuerdo
con un marco conceptual básico. A continuación se enunciarán
las escuelas, su fundamento y el punto de vista de cada una de
ellas con respecto a la comunicación para apreciar cómo, a tra-
vés del estudio y desarrollo de la administración, la comunica-
ción ha ido adquiriendo más importancia dentro de la organi-
zación, a tal punto que en la teoría de sistemas se le considera
un elemento esencial para el desarrollo de una organización.
4.2.1. Escuela de la administración científica

La sistematización del conocimiento administrativo se inició a
principios del presente siglo, en 1911 para ser más específicos,
151
cuando Frederick Winslow Taylor (a quien se considera padre

de la administración científica por su obra Principios de la admi-
nistración científica) estableció procedimientos para lograr ma-
yor eficiencia en el trabajo al aplicar el método científico en el
taller de producción.
La teoría de Taylor se considera mecanicista debido a que
concibe al trabajador como una pieza más en el engranaje de la
maquinaria de producción, la cual va a responder con eficien-
cia ante la presencia de incentivos económicos individuales:
entre más produzca el individuo, más logra percibir.
Taylor analizó el trabajo y los implementos utilizados para
realizarlo y modificó los movimientos y las herramientas; ello
trajo como consecuencia mayor efectividad. También seleccio-
nó, de forma adecuada, a las personas idóneas para que ocu-
paran cada puesto, y estableció las funciones y responsabilida-
des de los trabajadores, así como de los administradores. Todo
redundó en el logro de los objetivos de eficiencia propuestos.
Es importante situar a esta teoría en su contexto social his-
tórico, como comenta Robbins (1980, p. 35):
Si reconocemos que la aceptación de una idea depende en gran

medida del medio ambiente y de las necesidades de la sociedad
en un momento determinado, la contribución de Taylor puede
ser más comprendida. En este punto, la preocupación en el desa-
rrollo industrial era el incremento en la productividad, por lo
que las sugerencias en relación con la eficiencia fueron muy
aceptadas.
A la ampliación del conocimiento de esta escuela también

contribuyeron los esposos Gilbreth con sus estudios de tiem-
pos y movimientos, por medio de los cuales lograron desechar
los movimientos que no contribuían a una mayor efectividad;
del mismo modo lo hizo Morris Cooke, quien aplicó estas téc-
nicas de la administración científica al sector público y educa-
tivo.
Percepción de la comunicación en la escuela de

administración científica
Esta escuela concibe a la comunicación organizacional como
una línea vertical descendente, cuya finalidad fundamental es
la de transmitir órdenes e información sobre el trabajo que se
152
va a desempeñar. También contempla la existencia de la co-

municación vertical ascendente, la cual tiene el propósito de
transmitir reportes de los resultados obtenidos en la ejecución
del trabajo realizado.
Entonces, para esta escuela la comunicación es formal, des-
cendente y ascendente, sin tomar en cuenta la comunicación
formal horizontal ni la comunicación informal, por lo que el ti-
po de mensajes que no estén relacionados con el aspecto labo-
ral no son tomados en cuenta, ni las relaciones entre las perso-
nas con el mismo nivel jerárquico.
Sin embargo, Henry Fayol, teórico francés quien visualizó
a la administración como una serie universal de cinco funcio-
nes –planeación, organización, dirección, coordinación y con-
trol–, realizó sus estudios de administración en la misma épo-
ca que Taylor. Este estudioso argumentó que la comunicación
horizontal debe existir, ya que establece el puente para la co-
municación formal.
4.2.2. Escuela de relaciones humanas

Entre 1911 y 1932, fecha en que se marca el inicio de la escuela
de relaciones humanas, se continuó con la realización de in-
vestigaciones en el área administrativa. De hecho, Mary Par-
ker Follet fue una de las primeras estudiosas en observar la or-
ganización desde el punto de vista del trabajo en equipo.
La investigación que marca el surgimiento de la escuela de
relaciones humanas es la de Hawthorne, realizada entre 1927 y
1932. Los descubrimientos se hicieron por serendipity; es decir,
no fueron buscados de modo intencional, sino que surgieron
cuando se trataba de determinar si la iluminación estaba rela-
cionada con el nivel de producción de la planta y concluyeron
que las relaciones entre los trabajadores eran un factor deter-
minante para la producción.
En contraste con la escuela de administración científica, la
de relaciones humanas considera al trabajador como ser social
y establece la importancia de los grupos informales para la
consecución del trabajo organizado.
Los estudios de Hawthorne fueron dirigidos por Elton Ma-
yo, a quien se le considera, junto con Chester Barnard, funda-
dor de la escuela de relaciones humanas.
La contribución de Chester Barnard a la escuela de relacio-
nes humanas se encuentra en su libro Las funciones del ejecutivo.
153
Para él, la característica esencial de una organización es la co-

municación: “La primera función del ejecutivo es desarrollar y
mantener un sistema de comunicación” (1938, p. 226); “[...] las
organizaciones informales son necesarias para las operaciones
de las organizaciones formales” (1938, p. 123).
Rogers (1980, p. 47), al citar a Barnard, comenta que lo que
este proponía era establecer en forma clara los canales de co-
municación mediante los organigramas. No se permitiría el
“salvar conductos” de los canales formales. Deberían existir
canales formales de comunicación para todos; todo individuo
debía informar y estar subordinado a alguien.
Percepción de la comunicación en la escuela de relaciones

humanas
En esta escuela surge la concepción del hombre integrado al
grupo y a su vez al trabajo, no como una pieza más de la ma-
quinaria sino como un factor externo, que con su fuerza labo-
ral contribuye al logro de los objetivos de una manera global.
Barnard le dio mucha importancia a la comunicación en las or-
ganizaciones, tanto a la formal como a la informal, mientras
que Mayo descubrió la importancia de las comunicaciones in-
formales y su influencia en el logro de los objetivos de la orga-
nización.
Esta escuela destaca la comunicación informal y la integra-
ción del trabajador en la organización por medio de la comuni-
cación; también toma en cuenta la comunicación formal verti-
cal ascendente, vertical descendente y horizontal.
4.2.3. Escuela cuantitativa

Durante la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) se aplicaron
las matemáticas y la estadística en la toma de decisiones para
la resolución de problemas militares. Como resultado de la
aplicación de estas técnicas, en los años posteriores a la guerra
surge la escuela cuantitativa, la que tiene como fundamento la
aplicación de las matemáticas, la estadística, la investigación
de operaciones, los modelos de optimización, de información
y simulación en computadoras a la toma de decisiones.
En esta escuela se distinguió la participación de McNama-
ra y de Tex Thornton, destacados administradores que utiliza-
ron las técnicas cuantitativas para la adquisición y asignación
de recursos.
154
Percepción de la comunicación en la escuela cuantitativa

Esta escuela ve a la información como una herramienta para la
toma de decisiones, como una serie de datos que permiten op-
timizar recursos, más que como el intercambio de mensajes
entre los recursos humanos que componen la organización,
por lo que, en términos de comunicación humana, su percep-
ción es casi nula, sin dejar de considerar la importancia que re-
viste el tener metodologías cuantitativas que apoyan una ópti-
ma toma de decisiones, además de ser la base del Instituto
Americano para las Ciencias de las Decisiones. Esta organiza-
ción se creó en la década de los sesenta para fomentar el desa-
rrollo y la aplicación de las metodologías cuantitativas al estu-
dio de la conducta humana en las organizaciones.
4.2.4. Escuela de procesos

Al principio de la década de los sesenta, Harold Koontz reto-
mó el enfoque que propuso Henry Fayol sobre el proceso ad-
ministrativo. Koontz señaló que tanto las herramientas utiliza-
das por la escuela de relaciones humanas como las de la escue-
la cuantitativa podían ser empleadas por los administradores
al integrarlas en un enfoque de proceso administrativo, el cual
se encuentra integrado por las funciones de planeación, orga-
nización, dirección y control.
Percepción de la comunicación en la escuela de procesos

En el enfoque de procesos, el concepto de comunicación for-
mal e informal queda implícito al considerar la integración de
las herramientas que propone la escuela de relaciones huma-
nas al proceso administrativo.
4.2.5. Enfoque de sistemas

A mediados de la década de los sesenta se aplicó el enfoque de
sistemas a la administración, la cual considera a la organiza-
ción como un sistema que absorbe insumos del medio ambien-
te, los procesa en su interior y a la postre arroja resultados al
ambiente.
En relación con esto, Robbins (1987, p. 36) comenta:
Los seguidores del enfoque de sistemas consideran a la organi-

zación como factores interdependientes, incluidos individuos,
grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, me-
155
tas, status y autoridad. El trabajo del administrador es asegurar

que todas las partes de una organización estén coordinadas in-
ternamente de manera que logren las metas de la organización.
El elemento que integra, o a través del cual se coordinan las

partes de la organización, es la comunicación, que une a los
elementos y así facilitan su interdependencia.
Percepción de la comunicación en el enfoque de sistemas

Para este enfoque, la comunicación es esencial, ya que sin ella
la organización no puede existir. La comunicación es aquello
que en el interior mantiene unidas sus partes y por medio de
ella se relaciona hacia el exterior con el medio ambiente para
recibir la información necesaria, la cual le permite saber los
cambios o tendencias a las que se habrá de adaptar para per-
manecer. La comunicación es multidireccional.
4.2.6. Enfoque de la teoría de la complejidad

Como se ha presentado en el capítulo anterior, se puede decir
que la teoría de la complejidad es una extensión de la teoría ge-
neral de sistemas; sin embargo, el paradigma que genera esta
perspectiva se sustenta en el trabajo de Lorenz, quien sugirió
que un cambio infinitesimal en las condiciones iniciales puede
modificar drásticamente el comportamiento del un sistema to-
tal; esto se refiere al denominado “efecto mariposa”, (Ander-
son, ápud Grobman, 2005, p. 357). Se dice que un cambio tan
insignificante como el movimiento de alas de una mariposa en
Beijing, puede influir en los patrones climáticos del golfo de
México. Lo significativo de la mariposa es que genera un cam-
bio pequeño, que quizá dispara otra pequeña variación, y otra
y otra, las cuales pueden ser elementos catalizadores de modi-
ficaciones que hacen que un sistema altere sus pautas de com-
portamiento (Morgan, 1997, p. 265). A partir de este efecto sur-
ge el principio que establece que los sistemas complejos no son
lineales, ya que cada uno de sus componentes interactúa con
otros a través de una red de ciclos de retroalimentación.
Percepción de la comunicación en el enfoque de la teoría de

la complejidad
Desde el momento en que se plantea la interacción y los ciclos
de retroalimentación, se puede decir que se considera esencial
156
a la comunicación, al tiempo que se promueva la participa-

ción. Además, Plsek y otros (1997) manifiestan la importancia
de que se promuevan las redes informales de comunicación y
se utilice una estrategia de cooperación y competencia para ge-
nerar relaciones simbióticas positivas, al tiempo que se sociali-
ce la información.
4.3. Tipos de comunicación en la organización

En el tema anterior se estableció que las organizaciones per-
manecen unidas a su ambiente por medio de las comunicacio-
nes externas, y que hacia dentro de aquellas se generan las co-
municaciones internas; estas últimas se originan dentro de las
estructuras formales e informales, de las cuales reciben su
nombre.
4.3.1. Comunicaciones externas e internas

Como se ha comentado antes, al establecer que la organización
es un sistema, se observa que tanto las comunicaciones exter-
nas como las internas son indispensables para que la organiza-
ción funcione de manera adecuada y logre permanecer en el
medio ambiente, por lo que se analizarán con mayor detalle
ambos tipos de comunicación.
4.3.1.1. Comunicaciones externas

Se ha establecido que la organización es un sistema complejo
inmerso en un ambiente, del cual recibe información en térmi-
nos de oportunidades o amenazas, aspectos legales, de res-
ponsabilidad social, tecnológicos, económicos, sociales y cul-
turales que se tomarán en cuenta para determinar las acciones
que habrán de realizarse para aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas en forma adecuada, de manera tal que
se puedan manejar con éxito los cambios que se generan en el
exterior. Además, es en este ambiente donde la organización
descarga sus productos e información a través de los cuales
proyecta una imagen ante los diversos públicos externos.
A la conexión que promueve el contacto continuo de la or-
ganización con el medio ambiente se le denomina comunica-
ciones externas, las cuales se definen como todos aquellos
mensajes que la organización envía o recibe de aquel.
Un ejemplo de este tipo de comunicaciones es el programa
de capacitación externa que desarrollan las organizaciones:
157
envían personal a capacitarse en organizaciones externas o

contratan personal especializado del exterior para que capaci-
te a su personal, con el fin de que el elemento humano y los sis-
temas internos permanezcan actualizados.
Otro ejemplo es el sistema a través del cual se mantiene
informada la organización sobre las innovaciones relaciona-
das con el producto o servicio que ofrece, así como los sistemas
que le permiten tener información sobre los productos, los
consumidores y la competencia: posibles proveedores, investi-
gación sobre la imagen que tiene el sistema ante el público ex-
terno, actualizaciones legales que impacten en las decisiones
de la organización, resultados de comercialización de la em-
presa, problemática social y económica, mercadotecnia y pu-
blicidad corporativa e institucional, entre otras.
4.3.1.2. Comunicaciones internas

Se definen como comunicaciones internas aquellas que se ge-
neran dentro del seno de la organización y en el clima de esta.
Por medio de ellas se establece la cohesión necesaria entre los
departamentos o subsistemas, lo que permite lograr que la ac-
tividad organizacional se desarrolle de una manera armónica
y coordinada. Es a través de estas comunicaciones que se
transmiten y se conservan la cultura, la visión y la misión de la
organización y está integrada por las comunicaciones forma-
les e informales, las que se analizarán a continuación.
4.3.2. Comunicaciones formales

Las comunicaciones formales son todos los mensajes que se
envían o reciben en la organización, que se relacionan con el
aspecto laboral y se cursan por los canales de comunicación
establecidos por la estructura formal y, de acuerdo con Kaye
(1995), están constituidos a través de formas legalmente esta-
blecidas. Este tipo de mensajes responden y mantienen a la or-
ganización en cuanto a su proyección formal y social; también
se denominan laborales. En los mensajes formales se transmite
la normatividad, las políticas, procedimientos, prácticas y cos-
tumbres que favorecen la vida organizacional.
En estos mensajes también se contemplan aquellas mani-
festaciones que declaran los aspectos que se consideran impor-
tantes en la organización, como la calidad, el cambio en el pro-
ceso laboral, el trabajo en equipo, entre otros. También se in-
158
cluyen aquellos mensajes que refuerzan y promueven ciertos

comportamientos y cualidades personales; por ejemplo, hay
organizaciones en las cuales se refuerzan la asistencia y la pun-
tualidad, mientras que en otras la innovación, la calidad y el
trabajo en equipo, entre otros.
Las comunicaciones formales pueden ser verticales, seria-
les y horizontales.
4.3.2.1. Comunicaciones verticales

Este tipo de comunicaciones son las que se generan de arriba
hacia abajo de los niveles jerárquicos, y viceversa. De acuerdo
con la dirección que toman, se subdividen en:
1. Comunicaciones verticales descendentes. Son aquellos
mensajes que se envían desde niveles jerárquicos superio-
res a inferiores. Como ejemplo se pueden citar los siguien-
tes:
• Órdenes: son mensajes que indican qué debe hacerse.
• Instrucciones: mensajes que indican cómo hacer las cosas.
• Información: su función es la de clarificar el porqué y para
qué de lo que se hace.
• Reglas: son orientaciones o normas de acción específicas.
• Manuales de procedimientos e instructivos: son comunica-
ciones cuyo contenido establece cómo han de llevarse a ca-
bo las actividades o funciones.
• Memorándum: es una comunicación a través de la cual se
expone con brevedad la situación de un asunto.
2. Comunicaciones verticales ascendentes. Son aquellas que
se envían de niveles jerárquicos inferiores a superiores.
Son comunicaciones de este tipo las siguientes:
• Encuestas de actitud. Por medio de estas se obtiene infor-
mación sobre las opiniones y actitudes del personal en re-
lación con determinados asuntos.
• Sugerencias. Por medio de ellas se reciben propuestas en
relación con cómo realizar ciertas funciones administrati-
vas. El emisor de dichos mensajes es el subordinado.
• Quejas. A través de este tipo de comunicación se detectan
ciertos estados de insatisfacción o inconformidad por parte
de los empleados con respecto a algún asunto relacionado
con la organización.
• Consulta. Son comunicaciones que se establecen para
orientar a los subordinados y se realizan por medio de
159
preguntas que efectúan aquellos. La respuesta viene a ser

información u otro tipo de comunicación vertical descen-
dente.
• Reporte. Es un documento en el que se registra el trabajo
que se ha hecho en un periodo de tiempo determinado. Por
medio de este se recaba la información que necesita la or-
ganización para planear y controlar el trabajo organizado.
4.3.2.2. Comunicaciones seriales

Las comunicaciones formales, tanto ascendentes como descen-
dentes, se pueden clasificar también como seriales, ya que es-
tas se definen como todos aquellos mensajes formales que pa-
san de un nivel jerárquico a otro, y así sucesivamente; es decir,
son mensajes que se envían a través de otras personas. Por
ejemplo, el mensaje que el gerente pasa al jefe de unidad y este
a su vez transmite su interpretación a sus subordinados, quie-
nes lo pasarán a las personas de nivel jerárquico inferior; cuan-
do el mensaje llegue a su último receptor, si no fue realizado
por escrito resultará distorsionado.
De hecho, en las transmisiones seriales verbales existen
ciertas tendencias que ocasionan problemas de comunicación,
las cuales son:
• Se escapan detalles. Estos pueden ser los que el individuo
considera menos importantes o aquellos que no llaman su
atención, debido al principio de percepción selectiva.
• Se modifican los detalles menos definidos.
• Se suman detalles para cubrir omisiones.
4.3.2.3. Comunicaciones horizontales

Las comunicaciones horizontales son aquellas que se generan
entre individuos que ocupan un nivel jerárquico similar o, en
otras palabras, que tienen el mismo estatus. Landsbergen
(1961, p. 300) comenta al respecto:
Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son

el paso de órdenes hacia abajo o de información hacia arriba, y
cuya naturaleza o características no son determinadas, en princi-
pio, por el hecho de que una persona es superior a otra en la je-
rarquía organizacional. La función de las relaciones horizontales
es la de facilitar la solución de los problemas que surjan por la di-
visión del trabajo; su naturaleza y características son determina-
160
das porque los participantes tienen diferentes subobjetivos orga-

nizacionales, pero sus actividades son interdependientes, por lo
que necesitan interrelacionarse.
Un ejemplo de este tipo de comunicaciones es una reunión de

los jefes de las unidades administrativa y de abastos de una ca-
dena comercial para determinar el programa de pagos a los
proveedores, lo que involucra a ambos. Es a través de las co-
municaciones horizontales que se coordina el trabajo de los di-
ferentes departamentos para con efectividad y eficiencia lograr
los objetivos e integrar la actividad global de la organización.
4.3.3. Comunicaciones informales

Los mensajes informales son aquellos que se gestan en el mar-
co de la organización y se transmiten por medio de los canales
informales; son personales y sus fuentes son subjetivas. Este ti-
po de mensajes, dice Kaye (1995), existen entre las personas
que integran un grupo y se generan fuera de las actividades
del marco de la autoridad, las responsabilidades y los deberes.
Dichos mensajes, para Miller y Jaja (2005), son expresiones o
relatos por medio de los cuales las personas exponen situacio-
nes que comunican el significado o la interpretación que otor-
gan a los hechos o eventos que ocurren en su vida, ya sea per-
sonal o laboral. Y se constituyen en “información valiosa sobre
las prácticas laborales y la perspectiva individual del trabaja-
dor” (Álvarez y Urla, 2002, p. 40). Este tipo de mensajes no se
llevan a cabo por medio de los canales formales, ni los respeta.
En relación con las comunicaciones informales, Flores de Gor-
tari y Orozco (1980, p. 64) establecen lo siguiente: “Pueden de-
nominarse humanas. Nutren a la organización informal y exis-
ten entre personas de un grupo determinado, fuera de las ac-
tividades del marco de su autoridad, responsabilidades y
deberes”.
Como se ha dicho, esta estructura es indispensable para la
organización y se genera a partir de las relaciones informales
que privan en el núcleo de esta. Un ejemplo es la comunicación
que se origina en los descansos, cuando se comentan los resul-
tados de un partido de fútbol o la tendencia de la moda, entre
otros. Por medio de estas comunicaciones se establecen los la-
zos de amistad y compañerismo, cuyo producto repercute en
forma directa en la conformación del clima organizacional.
161
Un tipo de comunicación informal es el rumor; otro es el de

la comunicación a través de mediadores.
4.3.3.1. El rumor
El rumor se define como un mensaje que no ha sido confirma-
do y se transmite por medio de los canales informales. Por lo
general, este tipo de comunicación tiene algo de verdad, pero
ha sido distorsionada: se ha modificado su significado inicial.
De acuerdo con R. Homs (1995, p. 71) el rumor es:
[...] una noticia sin sustentación. Cuando se comprueba su vera-

cidad, se convierte en una verdad incuestionable. Cuando se de-
muestra su falsedad, desaparece. Cuando se desgasta perdiendo
el sentido de novedad y no se comprueba ni se desmiente, se di-
luye y cae en el olvido.
Es necesario diseccionar el rumor: primero podríamos decir
que es un catalizador de las inquietudes de un grupo humano.
Opera sobre los cimientos que le dan tres variables: una necesi-
dad humana que genera expectativas, la incertidumbre y la pre-
disposición favorable del público a creer en él.
Por lo común, el rumor se origina cuando hay carencia de in-

formación oportuna y adecuada que genera incertidumbre,
por lo que es necesario, para contrarrestarlo, proporcionar esa
información con antelación o adelantarse a las expectativas.
En caso de que uno se enfrente al rumor, hay que determi-
nar sus causas y clarificar las situaciones de manera objetiva.
Flores de Gortari y Orozco (1980, p. 75) señalan al respecto lo
siguiente: “El problema del rumor y sus consecuencias se ge-
neran por la comunicación insuficiente”.
La mayoría de las personas han vivido por lo menos una
experiencia en la que ha ocurrido lo siguiente: “El jefe me con-
tó que su secretaria le dijo que el subgerente había escuchado
de su secretaria...”.
Esta manera de transmitir los mensajes propicia el rumor.
Lleva implícita la distorsión del mensaje: la variación que su-
fre el contenido de aquel. Su causa es la interpretación que le
da cada persona, ya que el rumor se transmite de manera ver-
bal y cada vez que alguien comenta el acontecimiento se omi-
ten detalles y se le agregan otros. Es por esto que cuando llega
162
al último receptor, el contenido ha variado en gran parte. Ri-

cardo Homs (1990, p. 99) dice:
Los rumores tienen como característica fundamental, que cada

persona de las que forman parte de su cadena de transmisión po-
ne algo de su parte, suprime, corrige, aumenta, deforma la infor-
mación, consciente o inconscientemente.
El anonimato de quien da la información por primera vez, so-
bre un hecho que no se puede comprobar ni negar, es el punto de
partida para la creación del rumor. Esto es, el anonimato y la du-
da dan vida al rumor.
Las organizaciones, debido a que están integradas por indivi-

duos, no se escapan de este tipo de mensajes. Keith Davis (en
Rogers y Rogers, 1980, p. 87) dice que “no es posible abolir los
rumores ni desaparecerlos, ni esconderlos bajo un cesto, aho-
garlos, atarlos o detenerlos. Son tan difíciles de matar como la
mítica serpiente de cristal que cuando atacaba se rompía en
pedazos y de cada pedazo nacía una nueva serpiente”.
Imagínese que en una empresa, el gerente comenta con un
jefe de departamento que habrían de efectuar algunos cambios
y que era la oportunidad de cambiar a Pedro. Aquel, que es de
quien depende Pedro, considera positiva la propuesta del jefe.
Una persona que escuchó la conversación lo comenta con su
amiga secretaria: “Fíjate que a Pedro lo van a cambiar, no sé a
dónde, pero creo que algo malo le va a pasar. Por cierto que el
gerente estaba muy enojado cuando habló de esto. Y el jefe de
Pedro creo que le preguntó que si Pedro no estaba trabajando
bien...”. La amiga lo comenta con otra persona: “Fíjate, Chata,
que a Pedro creo que lo van a correr porque su jefe se quejó con
el gerente; le dijo que Pedro no trabajaba bien...”.
Y de esta manera los rumores viajan a través de los canales
informales, pasan de una persona a otra y cada vez se distor-
sionan más, cambian su significado y contenido. Por ejemplo,
si el rumor llega a Pedro y este piensa que trabaja bien, es pro-
bable que se deprima y baje su rendimiento, lo cual sí puede
ocasionarle problemas.
Es importante señalar que el rumor es algo que se filtra y
puede generar contrariedades; no respeta ni a los ejecutivos,
secretarias o trabajadores, ni el nivel de conocimientos, sexo o
niveles jerárquicos.
163
Formas de contrarrestar el rumor

Una de las formas de contrarrestar el rumor es proporcionar
información adecuada y oportuna en el momento preciso, de
tal manera que al conocer los hechos por medio de los canales
de comunicación adecuados se evite propiciar diversas inter-
pretaciones y se logre que todos los elementos que integran un
grupo tengan la misma información.
En la organización, los rumores también pueden contra-
rrestarse si se tiene una política de apertura hacia los elemen-
tos que integran la organización; es decir, establecer y mante-
ner canales de comunicación a través de los cuales se pueda
obtener retroalimentación, la cual es una forma de conocer los
efectos o los resultados de una acción determinada o de un
mensaje, y de este modo saber si cualquiera de ellos fue inter-
pretado de forma adecuada por la mayoría de los empleados.
De esta manera se evita la distorsión que se generaría al ha-
berse malinterpretado y comentado a la postre entre los inte-
grantes de la organización.
Si se ha producido un rumor o un malentendido, la perso-
na que tiene autoridad sobre los individuos involucrados los
citará para que, en una confrontación, aclaren la situación sin
intermediarios y así ponerle fin a la cadena de rumores que se
ha establecido.
4.3.3.2. Comunicación a través de mediadores

Este tipo de comunicación, que equivale a la serial, es la que
fluye por medio de terceras personas de manera verbal dentro
de los canales de la estructura informal.
Debido a que el mensaje se puede distorsionar antes de lle-
gar a su destinatario final, es importante que la fuente verifi-
que de alguna manera si el mensaje tuvo el efecto deseado o
cumplió con su objetivo.
4.4. Problemas de comunicación en la organización

Uno de los objetivos de la comunicación es lograr la fidelidad
que se obtiene cuando tanto el emisor como el receptor logran
otorgarle el mismo significado al mensaje y sobrepasar así to-
das las barreras que surjan. Sin embargo, lograr este objetivo
es muy difícil, porque en la organización se presentan diversos
problemas de comunicación propiciados por la estructura, por
164
la transmisión serial y por la transmisión a través de mediado-

res de los mensajes, sin lograr el isomorfismo de significados.
Los principales problemas son la sobrecarga, la omisión, la
distorsión y la carencia de información.
4.4.1. Sobrecarga
Uno de los principales problemas de comunicación es la sobre-
carga de información. Esto es que un sujeto determinado reci-
be demasiados mensajes, de tal manera que no puede interpre-
tarlos todos o prestarles la debida atención; su nivel de concen-
tración se dispersa y no logra enfocarse, ni logra interpretarlos
todos o prestar la atención que cada uno de los mensajes re-
quiere.
Uno de los propósitos de la estructura organizacional es el
de reducir los problemas de sobrecarga de información. Por
ejemplo, si un gerente recibiera todos los reportes de las activi-
dades de cada uno de los miembros de la organización, tendría
problemas de sobrecarga y además carecería del tiempo sufi-
ciente para dedicarse a las actividades de planeación, organi-
zación, dirección y control, que son necesarias para el buen
funcionamiento de la empresa. Pero si recibe solo los reportes
de los jefes de unidad que condensan los mensajes de los di-
versos niveles jerárquicos puede controlar la información más
fácil y evitarse los problemas de sobrecarga.
Resulta irónico que la estructura que ayuda a reducir los
problemas de sobrecarga contribuya a generar los de distor-
sión y omisión.
4.4.2. Distorsión
El problema de distorsión se genera cuando el contenido del
mensaje se transforma y como consecuencia se altera su signi-
ficado. La distorsión tiene una relación muy estrecha con la in-
terpretación subjetiva de los individuos que retransmiten el
mensaje.
Un ejemplo de distorsión es el siguiente:
• Mensaje inicial del presidente del consejo: “Dejo la presi-
dencia del consejo al gerente no al subgerente tampoco se
otorgará al asesor nunca jamás para los innovadores, todo
lo dicho es mi deseo. El presidente”.
• Interpretación del gerente: “Dejo la presidencia del consejo
al gerente, no al subgerente, tampoco se otorgará al asesor,
165
nunca jamás para los innovadores, todo lo dicho es mi de-

seo: El presidente”.
• Interpretación del subgerente: “Dejo la presidencia del
consejo al gerente no, al subgerente, tampoco se otorgará al
asesor, nunca jamás para los innovadores, todo lo dicho es
mi deseo. El presidente”.
• Interpretación del asesor: “Dejo la presidencia del consejo
al gerente no, al subgerente tampoco, se otorgará al asesor,
nunca jamás para los innovadores, todo lo dicho es mi de-
seo. El presidente”.
• Interpretación de los innovadores: “Dejo la presidencia del
consejo al gerente no, al subgerente tampoco, se otorgará al
asesor nunca jamás, para los innovadores todo. Lo dicho es
mi deseo. El presidente”.
En el ejemplo anterior se puede observar cómo cada perso-
na le da un significado diferente al mensaje y lo filtra de acuer-
do con su conveniencia. Así puede ocurrir en la organización
cuando una persona manipula la información para hacerla fa-
vorable a su causa. Por ejemplo, cuando el subordinado no se
quiere ver mal ante los ojos de su jefe y oculta o elimina parte
de una retroalimentación negativa en la cual su desempeño se
encuentra involucrado; así se genera una forma de distorsión,
cuyo objetivo es “agradar” al receptor.
Causas de distorsión de un mensaje

Las causas de distorsión que afectan el contenido de un men-
saje corresponden a diversas circunstancias en cada retransmi-
sor, quienes modifican al interpretar, desde su marco de refe-
rencia, cada parte del mensaje. Es importante señalar que el re-
transmisor no necesariamente se propone distorsionar el
mensaje, sino que se puede encontrar involucrado en los si-
guientes motivos:
1. Pretende que el mensaje sea sensato, por lo que lo reinterpreta.
Con frecuencia se escucha cuando una persona retoma el
mensaje de otra: “Lo que él (o ella) quiere decir es...”.
2. El retransmisor asume que el receptor ya conoce parte del mensa-
je o que tiene los mismos antecedentes, por lo que simplifi-
ca su contenido.
3. Quiere que el mensaje sea claro, por lo que lo explica desde su
punto de vista.
166
4. Busca quedar bien o agradar al receptor con el contenido del

mensaje; entonces hace empatía y genera el mensaje con
aquellos elementos que considera agradan al receptor.
5. Presupone que a las palabras se les asigna un solo significado.
He aquí un ejemplo de sobrepaso; se entiende por este que
la fuente, de manera inconsciente, se encuentra sujeta al
monoúso de las palabras:
Un gerente le dijo a la secretaria del subgerente al pasar:

—Vamos a tener que hacer un poco de limpieza aquí.
Diez minutos después, el subgerente le llamó al gerente
por teléfono y le preguntó:
—¿Qué pasa con Luly, jefe? ¿Acaso no trabaja bien?
—¿Por qué? —contesta el jefe.
—Ella dice que la miró y habló de hacer una limpieza por
esos lugares y creyó que le quería decir que la iba a despedir.
—Escuche —gritó el gerente—: mándela inmediatamente
de nuevo al trabajo y que se deje de tonterías; esa tarea debe
estar lista en veinte minutos.
Mientras el gerente hablaba de la necesidad real de limpiar el

lugar, la secretaria interpretó la palabra “limpieza” como sinó-
nimo de despido.
6. Llevar a cabo inferencias que no se verifican: se asume que cier-

tas acciones o movimientos corporales tienen un significa-
do determinado, el cual se ha aprendido por la costumbre,
la cultura o el grupo en el cual viven los que interpretan los
mensajes. Por ejemplo, si una persona llega al trabajo vesti-
da de negro, se puede asumir que lleva luto, es decir, que
se le murió algún familiar. Al hacerlo se realiza una afir-
mación por inferencia; de hecho, la persona puede tener
luto o no. Otro ejemplo es el caso de una persona que le en-
trega un reporte de trabajo a su jefe, quien, al leerlo, arquea
las cejas; entonces se puede inferir que está molesto por al-
go relacionado con el reporte, lo cual puede o no ser real.
En este caso es importante preguntar si hay algún proble-
ma, para que la persona cuyo reporte se leía, no se vaya
con una impresión negativa, fundamentada en una infe-
rencia.
167
4.4.3. Omisión
La omisión se produce cuando a un mensaje se le extrae todo o
una parte de su contenido. Este problema se encuentra tam-
bién vinculado con la interpretación del retransmisor, así co-
mo con las expectativas que tiene en relación con el contenido
global del mensaje, sus actitudes y habilidades comunicacio-
nales como emisor y receptor y, de manera fundamental, a su
memoria o capacidad de retención de un contenido amplio.
Este puede ser un problema frecuente en las organizaciones.
Causas de omisión en un mensaje:
• Simplificar el mensaje. El retransmisor asume que el recep-
tor ya conoce o maneja algunos detalles del mensaje o que
tienen los mismos antecedentes, por lo que simplifica el
mensaje.
• Encubrimiento. Se pretende que el receptor no se entere de
cierto contenido que lleva el mensaje inicial y omite lo que
desea encubrir. Un ejemplo de encubrimiento es cuando la
retroalimentación negativa ascendente es manipulada por
la persona que reinterpreta el mensaje y, al hacerlo, supri-
me los detalles que no le conviene que se conozcan en el ni-
vel jerárquico superior en relación con su área de respon-
sabilidad, para así minimizar posibles consecuencias.
• Olvido. Parte del mensaje se pierde cuando la transmisión
es oral, debido al olvido por mala memoria del retransmi-
sor o por sobrecarga de información. En este caso se elimi-
nan algunos detalles o elementos del mensaje y es proba-
ble que le agreguen otros.
• Percepción selectiva. El mensaje se escucha e interpreta de
acuerdo con las necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes y cultura, entre otros, de manera que al cap-
tar el mensaje escucha de él lo que, de acuerdo con su mar-
co de referencia personal, le es significativo y omite, cons-
ciente o inconscientemente, aquello a lo que no le encuen-
tra sentido o no le parece importante.
4.4.4. Escasez de información

Este problema de comunicación se presenta cuando el indivi-
duo carece de la información necesaria que le proporciona los
elementos que se requieren para desempeñarse de manera óp-
tima dentro de la organización. La escasez de información
puede manifestarse desde que el individuo ingresa a trabajar
168
en una organización donde no existe un programa de induc-

ción adecuado que le otorgue la información necesaria: la ubi-
cación de su puesto, las relaciones de este en la organización,
sus funciones y objetivos, entre otros; incluso en el desempeño
cotidiano, cuando las órdenes u otras indicaciones no contie-
nen los elementos requeridos para que se conozcan tanto los
medios como los resultados esperados de aquella acción.
4.5. Formas de solucionar los problemas de comunicación

Como se ha comentado, una de las causas de los problemas de
comunicación en la organización puede ser la estructura orga-
nizacional. Y estos problemas tienen la posibilidad de corre-
girse de diversas maneras, las cuales se exponen a continua-
ción.
4.5.1. Redundancia
La redundancia es la repetición del mensaje en diversas for-
mas por distintos canales a través del tiempo. En una organi-
zación, como ejemplo, se puede observar que el mensaje se en-
vía a través del sistema interno de sonido; además, se publica
en el boletín de la empresa, por medio de volantes y en memo-
rándums, en diferentes tiempos.
4.5.2. Verificación
La verificación es el mecanismo a través del cual el emisor se
cerciora de que su mensaje llegó con exactitud y se interpretó
de forma adecuada por el receptor. En esta forma se aprecia
con claridad la presencia de la retroalimentación, necesaria pa-
ra que el proceso de comunicación se lleve a cabo en su totali-
dad.
4.5.3. Salvar conductos

Salvar conductos consiste en eliminar intermediarios. El emi-
sor evita que el mensaje se retransmita, para lo cual se comuni-
ca con el destinatario final, lo que le permite tener una retroali-
mentación y saber si el objetivo del mensaje se cumplió.
4.5.4. Enviar mensajes por escrito

Enviar los mensajes por escrito evita la retransmisión y, por
ende, la interpretación que le da una tercera persona, por lo
que aquellos llegan al receptor final con alta fidelidad.
169
Hace tiempo escuché a la persona encargada del departa-

mento de capacitación de la empresa La Paz, comentar lo si-
guiente: “A todas las personas que podían asistir al curso de
capacitación les proporcioné la información adecuada y opor-
tuna para que se prepararan e hicieran con tiempo lo necesario
para poder asistir. Les dije dónde iba a realizarse el curso, la
duración y fechas que comprendía; les comenté la importancia
del contenido de este en relación con su desempeño profesio-
nal, así como el valor curricular. Y ahora que se inicia, dicen
que nunca les dije x cosa relacionada con el curso, pero yo sé
que sí lo hice. En definitiva, no vuelvo a dar la información
oral: voy a enviarles un oficio con la información para evitar-
me estos problemas”.
En este pequeño caso se puede apreciar la importancia de
enviar los mensajes por escrito.
4.6. Comunicación y manejo de conflictos

El conflicto es una expresión del ser humano que refleja un es-
tado de insatisfacción o una resistencia con respecto a una rela-
ción o hacia algún evento, el cual puede ser un cambio organi-
zacional que puede resolverse por medio de la comunicación
asertiva.
Es importante señalar que la habilidad para manejar los
conflictos es una de las características más importantes reque-
ridas por un administrador para dirigir la conducta de los su-
bordinados hacia el logro de los objetivos organizacionales
con éxito.
4.6.1. Concepto de conflicto

Hablar de conflicto es referirse a diferencias incompatibles que
existen entre dos o más personas. Las fuentes del conflicto
pueden ser por diferencia entre los objetivos organizacionales
y los personales, por la resistencia al cambio, por la incompati-
bilidad de roles –esto es que el desempeñar uno impide que se
realice el otro–, por la presencia de intereses divergentes entre
los departamentos de una organización y entre grupos debido
a la incompatibilidad de valores.
También se pueden dar dentro de los grupos por el des-
acuerdo entre los miembros con respecto a los objetivos que se
pretenden alcanzar, así como por conflictos laborales o de tipo
sindical, entre otros.
170
El conflicto ocurre cuando el énfasis en la relación se hace

en las diferencias entre las personas o entre los grupos, en lu-
gar de hacerlo a partir de sus similitudes.
4.6.2. Enfoques sobre el conflicto

Existen tres posturas hacia la presencia del conflicto en las or-
ganizaciones; sus puntos de vista van desde quienes buscan
evitarlo, quienes lo ven como algo natural y otros que lo pro-
mueven. Estos enfoques se explican con mayor detalle en las
siguientes líneas:
1. Tradicional. El punto de vista tradicional supone que el
conflicto es disfuncional y se debe evitar, ya que si no se
hace, su efecto hacia la organización es negativo. Este enfo-
que busca evitar o suprimir el conflicto, lo cual se conside-
ra responsabilidad del administrador.
2. Relaciones humanas. Este punto de vista observa al con-
flicto como algo natural e inevitable dentro de una organi-
zación, ya que es parte de la naturaleza del ser humano.
Este enfoque sugiere que se acepte y se vea cómo puede be-
neficiar a las organizaciones.
3. Teoría interaccionista. Este enfoque del comportamiento
humano maneja al conflicto como algo necesario para que
la organización pueda desempeñarse lo mejor posible. Di-
cho enfoque estimula a los administradores a mantener un
nivel mínimo de conflicto funcional, el cual apoya el logro
de los objetivos organizacionales, con la finalidad de que la
organización no permanezca estática y se promueva den-
tro de ella la innovación, además de que al conservar este
dinamismo se considera que puede estar más capacitada
para responder a los cambios del medio ambiente externo.
Este acercamiento establece también que un conflicto dis-
funcional es aquel que va en contra del logro de los objeti-
vos organizacionales.
4.6.3. Efectos del conflicto

Los resultados que se pueden derivar del conflicto se han clasi-
ficado en tres tipos, que dependen de la manera en que se per-
ciben por las personas involucradas; estos pueden ser:
1. Perder-perder. En este caso el resultado se percibe por am-
bas partes como una pérdida, lo cual puede provocar que
el conflicto se resuelva en apariencia; sin embargo, dentro
171
de los individuos se pueden generar resentimientos, enojo

y desvalorización, entre otros; son emociones que a largo
plazo no sirven de apoyo para los individuos ni para las
organizaciones.
2. Ganar-perder. En este caso, una de las partes ve el resulta-
do como el de una victoria; sin embargo, puede ser una es-
trategia de una de las partes que cede para, en el futuro, te-
ner posibilidad de ser recompensado, o en el caso de ejer-
cer la autoridad formal, para introducir un cambio o
mayores exigencias; el subordinado se siente perdedor, as-
pecto que no produce resultados positivos en la moral de
la organización.
3. Ganar-ganar. Este es el enfoque más productivo: las partes
en conflicto no se ven como rivales, sino como partes de un
todo, lo que trae como resultado una moral elevada en los
empleados, ya que a través de la colaboración, ambas par-
tes satisfacen sus necesidades y desaparece la brecha entre
incompatibilidades.
4.6.4. Estrategias para el manejo del conflicto

Hay diversas formas de manejar los conflictos. En cada una de
estas se encuentra presente la comunicación; lo que varía es la
respuesta y se han clasificado de acuerdo con el nivel de parti-
cipación de las partes involucradas. Existen dos maneras, evi-
tarlo o confrontarlo:
1. Evitarlo. Una estrategia para enfrentar el conflicto es evi-
tarlo; esto es, hacer caso omiso de él, ignorar su existencia.
Para Robbins (1994, p. 578), evitar el conflicto es “retirarse
del conflicto o suprimirlo, cuando el conflicto es trivial,
cuando hay fuertes emociones y se necesita tiempo para
enfriarlas o cuando la disrupción potencial de una acción
sobrepasa los beneficios de la solución”.
2. Confrontarlo. Al confrontar el conflicto se le pone fin a la
evasión de este. Y la confrontación consiste en reconocer
que existe tal conflicto y buscar una solución satisfactoria.
La confrontación se puede dar por medio de las siguientes
estrategias:
a) Acomodar o adaptar. Otra estrategia para el manejo de los
conflictos puede ser el acomodamiento. En este caso, la
persona que maneja la situación tiene que ceder, con lo
cual se colocan las necesidades del otro por encima de las
172
propias. Esto se da en especial cuando quien cede busca un

beneficio futuro. Digamos que el administrador cede en
cuanto a la elección del uniforme de las secretarias para en
un futuro tener esos puntos a su favor cuando se imple-
mente un cambio organizacional en el cual requiera del
apoyo del personal. El resultado se percibe por una de las
partes como perder-ganar.
b) Presionar. Otra estrategia es la de presionar. En este caso se
busca satisfacer las necesidades personales a costa de las
de los demás. Para Robbins (1994, p. 578), en las organiza-
ciones la presión “se ilustra con mayor frecuencia por un
administrador que utiliza su autoridad formal para resol-
ver una disputa”. La presión se utiliza en las organizacio-
nes cuando se tiene que tomar una decisión no muy bien
aceptada por los empleados o se requiere de una toma de
decisiones rápida. Se encuentra enfocado en ganar-perder.
c) Negociar. Otra forma para resolver conflictos es la nego-
ciación, en la cual ambas partes ceden algo que es de valor
para cada uno, ya que ambas tienen interés en solucionar
el conflicto. Esto se da, por ejemplo, al revisar un contrato
colectivo de trabajo, donde se negocian las peticiones de
los trabajadores y lo que la organización está en posibilida-
des de ofrecer.
d) Colaborar. Cuando se tiene como objetivo mantener una
moral elevada, se busca que a través de la comunicación
asertiva se solucionen los conflictos, de manera que ambas
partes ganen con el resultado de la colaboración, que busca
ganar-ganar. Para lograrlo se debe generar una discusión
abierta y honesta, donde ambas partes escuchan activas,
pues buscan lograr, por medio de la creatividad, solucio-
nes que las beneficien.
4.6.5. Conducta asertiva

En relación con el objeto de la capacitación asertiva, Davis y
Newstrom (2003, p. 317) comentan lo siguiente: “[...] es ayudar
a las personas a desarrollar habilidades para manejar eficaz-
mente diversas situaciones que producen ansiedad. Las perso-
nas asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten se-
guras, se autorrespetan y hacen sentir valiosos a los demás”.
Ser asertivo implica analizar la imagen que de sí mismo ha
construido el ser humano y que se ve amenazada cada vez que
173
aparece alguna situación o conducta que no va de acuerdo con

esta; sin embargo, lo primero que se debe hacer es reconocer y
aceptar lo que está presente, sin juicio, solo como un hecho, pa-
ra luego ver la posibilidad de modificar aquellos aspectos que
no van de acuerdo con el propósito de vida que se tiene.
Ser asertivo significa tener una comunicación intraperso-
nal muy efectiva; es decir, haber aprendido a través de la rela-
ción consigo mismo a reconocerse y encontrar el valor que tie-
ne por quien se es. Tener un autoconcepto positivo que se ha
logrado a través de un aprendizaje, por lo que ser asertivo pue-
de convertirse en un aprendizaje, un proceso nuevo de descu-
brimiento de las potencialidades que se tienen en una relación
consigo mismo y con los demás. Lo que significa que para ser
asertivo en el manejo de conflictos dentro de las organizacio-
nes, primero se tiene que ser asertivo en la relación que el indi-
viduo tiene consigo mismo.
Etapas de la conducta asertiva

Las etapas que Davis y Newstrom (2003, p. 318) proponen pa-
ra lograr una conducta asertiva son:
1. Describa la conducta: “Cuando haces esto...”.
2. Exprese sus sentimientos: “Yo siento...”.
3. Genere empatía: “Entiendo por qué tú...”.
4. Negocie un cambio: “Quiero que tú...”.
5. Informe las consecuencias: “Si haces (o no haces) esto,
yo...”.
Con ejemplos quedaría como sigue:
1. Descripción de la conducta: “Me molesta que no entregues
a tiempo el trabajo que se te ha asignado”.
2. Expresión de sentimientos: “Yo siento que no le das la de-
bida importancia al trabajo en equipo”.
3. Hacer empatía: “Entiendo que recibiste otras órdenes y se
te redujo el tiempo”.
4. Negociación del cambio: “Sin embargo, quiero que tú le
des prioridad a lo que es tu principal responsabilidad y no
te pierdas sin avisar lo que pasa contigo, ya que si se re-
quiere pedimos apoyo adicional”.
5. Informe de consecuencias: “Si esta conducta se repite voy a
hacer un reporte, lo cual no te conviene”. Al hacer esto, es-
pera la respuesta del otro; al escuchar e interactuar con él o
ella se busca llegar a una solución de colaboración.
174
Una persona asertiva ante una situación difícil o de conflic-

to es capaz de describir el problema, expresar sus sentimien-
tos, comprender al otro al ponerse en su lugar, solicitar lo que
requiere para cubrir sus necesidades y ofrecer alternativas y
dar a conocer las consecuencias. Es importante observar con
neutralidad la situación, para lo que se sugiere tomar altura;
esto es, hacer un análisis de la situación al visualizarse fuera de
ella, como si fuera otra persona, si es que sus emociones se en-
cuentran involucradas con las expectativas del resultado o de
lo que espera lograr por medio de la comunicación para resol-
ver el conflicto.
Cabe señalar que al entablar la comunicación, es muy im-
portante el manejo del lenguaje no verbal, el tono de voz, el no
ser agresivo al hablar con la o las personas involucradas, una
postura abierta y receptiva que denote sinceridad y que la per-
sona no se vea dubitativa con respecto a lo que quiere alcanzar
por medio de esta comunicación. Además, se requiere ser un
buen receptor –alguien que en realidad escuche al otro–, que
sin estar a la defensiva pueda equilibrar las necesidades de
ambas partes y buscar como resultado ganar-ganar, para que
al resolver cualquier tipo de conflicto ambas partes logren sa-
tisfacer sus necesidades.

1. ¿Cómo perciben la comunicación cada una de las escuelas
de administración?
2. Explique cuáles son los diferentes tipos de comunicación
que existen en las organizaciones.
3. Defina cada uno de los tipos de comunicación formal que
existen en la organización:
• Verticales.
• Horizontales.
• Seriales.
4. Defina las comunicaciones internas y externas.
5. ¿En qué consisten las comunicaciones informales?
6. Explique, con brevedad, lo que es el rumor.
7. ¿Cuáles son las formas que existen para contrarrestar el ru-
mor?
8. Defina cada uno de los problemas de comunicación y pro-
porcione un ejemplo de ellos.
175
9. ¿Cuáles son las causas que contribuyen a que exista la dis-

torsión en un mensaje.
10. Explique cómo pueden controlarse o minimizarse los pro-
blemas de la comunicación.
11. ¿Qué es un conflicto?
12. De las formas que se describen para resolver los conflictos,
¿cuál considera que es la más adecuada?, ¿por qué?
13. Ejemplifique las etapas de la conducta asertiva.
14. ¿Cuáles son las características de la persona asertiva?
4.8. Casos por resolver

4.8.1. Caso 1: Caballito de Mar, SA
En la empresa Caballito de Mar, SA, escuché la siguiente con-
versación entre un jefe de departamento y su subordinado:
—Quiero que me aclares por qué tu secretaria me solicitó la in-

formación sobre el desarrollo del programa Alfa, si yo no lo es-
toy llevando a cabo.
—¿Cómo?, ¿acaso el gerente general no te comunicó que
serías el responsable de ese programa?
—No, por lo tanto, no se ha hecho nada en relación a este.
—Es que el gerente me dijo que él en persona te lo diría,
que no me preocupara de eso.
—Pues a mí no me dijo nada.
—Ese programa es urgente y estamos atrasados un mes en
su desarrollo...
Preguntas:
1. ¿Qué problemas de comunicación formal existen en esta
empresa?
2. ¿Qué se requiere hacer para que este tipo de problemas no
se presenten más?
3. ¿De qué manera se pueden prever este tipo de situaciones?
4.8.2. Caso 2: El Espectáculo, SA

En una reunión del consejo directivo de la empresa El Espectá-
culo, SA, se escuchó el siguiente comentario por parte de uno
de los gerentes generales de una sucursal de la empresa:
“Nos dimos cuenta de lo que iba a ocurrir dentro de los pro-

gramas de la empresa cuando se hizo pública la información,
176
ya que los medio masivos de comunicación, como la prensa y

la televisión, manejan información que nosotros desconoce-
mos sobre los programas de nueva creación. No se nos infor-
ma. Si dichos programas son parte de un desarrollo estratégico
para incrementar nuestra participación en el mercado, ya que
se han analizado las características de la demanda, considero
de vital importancia que se nos proporcione la información
oportuna. Somos gerentes de sucursal y no sabemos lo que
ocurre; se nos solicita información y la que proporcionamos es
inadecuada. Quiero comunicarles que es importantísimo que
para cualquier programa estratégico, se nos tome en cuenta
con el fin de que esta empresa pueda funcionar con éxito.”
Preguntas:
1. ¿Cuál es el problema que se presenta en este caso?, ¿de qué
índole es?, ¿de comunicación formal o informal?
2. ¿Qué se tiene que establecer para evitar estas situaciones?
3. ¿Considera que la observación del gerente de sucursal es
subjetiva u objetiva?, ¿por qué?
4. ¿Cómo resolvería usted este caso?
4.8.3. Caso 3: La Libertad, SA de CV

La empresa Libertad, SA de CV, tiene 25 años de haber sido
fundada y se ubica en el sector de servicios. Esta organización
tiene una estructura formal establecida en el acta constitutiva,
la cual se describe en la figura 4.1.
Debido a que es una empresa pequeña, sus relaciones son
más informales que formales, y en ocasiones esto ha generado
que no se establezcan los controles adecuados al prestar el ser-
vicio y, por ende, la calidad de este no es la deseada. Las si-
guientes son las características de las personas que ahí labo-
ran:
• La antigüedad del gerente es de 15 años.
• La de dos de los prestadores de servicio es también de 15.
• Los demás, de 10 años o menos.
En una reunión del consejo se estableció que era necesario
un subgerente para supervisar a los prestadores de servicio.
Dicho subgerente debía conocer muy bien el desempeño re-
querido, ya que el gerente no contaba con la capacitación que
le permitiera conocer a profundidad el carácter normativo de
la prestación del servicio, ni tenía los antecedentes académicos
177
Fig. 4.1. Organigrama de la empresa La Libertad, SA de CV.
178
que le ayudaran a establecer las directrices que requería esta

función.
Para cubrir el puesto de reciente creación se contrató a una
persona altamente capacitada que con anterioridad había sido
prestador de servicios en la empresa. Tal persona conocía a to-
dos los prestadores de servicio y mantenía una muy buena re-
lación con ellos. De manera que le estructura formal se modifi-
có para quedar tal como se indica en la figura 4.2.
El gerente lo presentó ante el grupo de prestadores de ser-
vicio, quienes en apariencia lo acogieron muy bien e iniciaron
su trabajo.
El nuevo supervisor era exigente y muy disciplinado: de-
seaba acercarse al objetivo de eficiencia y eficacia. Por ello em-
pezó a crear mecanismos de control para lograr mejorar la
prestación del servicio en cuanto a calidad. Uno de los prime-
ros controles fue exigir que se respetara la hora de entrada, en
lo cual el gerente siempre fue muy tolerante, pues era desorde-
nado y poco eficiente en el control del trabajo de los prestado-
res de servicio.
El grupo de prestadores de servicio empezó a hacer pre-
sión, ya que no deseaba acatar los controles establecidos y dis-
ciplinarse en cuanto a los horarios y desarrollo global del ser-
vicio. El gerente se esforzó por encubrir el problema latente y
no lo confrontó ni lo reportó al consejo; según él, las cosas mar-
chaban de maravilla.
En el clima se percibía la tensión. El supervisor estaba in-
tranquilo y su comunicación con el gerente era cada vez más
insatisfactoria: lo que él proponía se aceptaba, mas nunca se
llevaba a cabo.
Como resultado de lo anterior, el gerente y el supervisor
(que de manera formal era subgerente) tuvieron una confron-
tación muy seria y el supervisor renunció. Cuando se enteró de
esto uno de los prestadores de servicio que estaba en total
acuerdo con el supervisor, también renunció. Este prestador
de servicios era muy eficiente.
La empresa ha sobrevivido, pero cada vez cuenta con me-
nos demanda. Por un lado, hay más oferta de dicho servicio en
el mercado; por la otra, ha habido clientes insatisfechos.
Preguntas:
1. ¿Qué problemas de comunicación existen?
179
Fig. 4.2. Organigrama modificado de La Libertad, SA de CV.
180
2. ¿Cómo se manejó el conflicto? ¿Fue esa forma la correcta?,

¿por qué?
3. ¿Cómo se resolvería este conflicto si se aplicaran cada una
de las formas de manejo de conflicto?

4.9.1. Verificación
• Objetivos: comprobar cómo se captan los mensajes y
aprender a transmitirlos en forma directa para evitar la
distorsión o la omisión en la comunicación.
• Recursos materiales: un salón amplio e iluminado.
• Tamaño del grupo: ilimitado.
• Disposición del grupo: en triadas.
Instrucciones:
1. El ejercicio consiste en expresar alguna idea y devolverla al
transmisor para verificar que no hubo distorsión. Se repite
el mensaje para tener mayor certeza y después se envía el
mensaje en forma alterna.
2. En cada triada, un participante funge como arbitro, otro
como emisor y el último como receptor.
3. El emisor envía un mensaje acerca de un tema, pero se de-
be tomar en cuenta que debe ser corto y directo, y habrá de
hacerse un esfuerzo por utilizar los sentimientos.
4. El receptor debe devolver el mensaje tomando en conside-
ración lo siguiente:
• El mensaje no debe simplificarse ni resumirse; no importa
que no se repita al pie de la letra.
• No se debe evaluar ni jerarquizar.
5. El instructor tiene que hacer un ejercicio para ejemplificar,
asumir el papel de receptor y pedir un voluntario para el
papel del emisor. Se verifica el sistema de comunicación
tres o cuatro veces para que sea comprendido a la perfec-
ción por el grupo.
Desarrollo:
1. Se divide el grupo en ternas.
2. Cada participante asume un papel en forma rotativa.
3. Cada uno de los participantes debe asumir el papel de emi-
sor, receptor y árbitro.
4. Cada rotación dura siete minutos.
5. Los mensajes pueden ser ficticios.
181
6. Al finalizar se comenta el ejercicio.
4.9.2. Problemas en la transmisión serial

• Objetivo: observar cómo se distorsiona la información en
la transmisión serial.
• Recursos materiales: un salón que se pueda aislar. El men-
saje que se va a transmitir. Pizarrón y grabadora (opcio-
nal).
• Tamaño del grupo: ilimitado.
• Disposición del grupo: libre.
Instrucciones:
1. El facilitador puede grabar o reproducir la experiencia e
indicar la distorsión de la comunicación.
2. Es importante llevar un mensaje escrito, el cual puede ser
del siguiente tipo:
“El director del consejo consultivo citó al director general a

una junta con el gerente del área administrativa, la cual se lle-
vará a cabo el día de mañana. Además, le pidió que citara al
gerente del área de finanzas y al del área de abastos a dicha
junta, para lo cual solicitó que confirmaran su asistencia con la
secretaria del gerente del área administrativa.”
Desarrollo:
a) Se piden seis voluntarios y se numeran. Cinco de ellos (del
2 al 6) salen del salón.
b) Se lee el mensaje al número 1 y se le pide al número 2 que
regrese al salón.
c) El 1 le dice al 2 lo que le fue dicho por el facilitador sin ayu-
da de los observadores.
d) Se le pide al 3 que regrese al salón.
e) El 2 le transmite el mensaje que recibió al 3.
f) Se repite el proceso hasta el 6 y este último lo escribe en el
pizarrón para que el grupo pueda leerlo.
g) El facilitador escribe el mensaje original a un lado del men-
saje que escribió el elemento número 6 para compararlos.
h) Se establece la discusión sobre el ejercicio y se les pide a los
observadores un reporte breve sobre las reacciones de los
participantes.
182
CAP. 5. REDES DE COMUNICACIÓN
Capítulo 5
Redes de comunicación

ESTABLECER LAS BASES PARA realizar el análisis de la comunicación
informal dentro de una empresa a partir de la estructura fun-
cional que existe. Para ello es importante conocer la técnica de
la sociometría como antecedente de la conformación de una
red; su constitución, clasificación, el nivel de cohesión que en
ella se encuentra y lo que este significa; las funciones de comu-
nicación que se detectan a partir del análisis de la comunica-
ción informal y establecer la importancia y utilidad que repre-
sentan los resultados de este análisis para la empresa.
5.2. Importancia del análisis de las redes de comunicación

En los capítulos anteriores se definieron los dos tipos de es-
tructura existentes en la organización: la formal y la informal.
Además, se enfatizó el hecho de que ambas son indispensables
para el buen funcionamiento de la empresa.
La representación gráfica de la estructura formal es el or-
ganigrama, en el cual se preestablecen, de manera clara, las re-
laciones formales propiamente dichas. Por su parte, las rela-
ciones que conforman la estructura informal no se encuentran
establecidas, sino que son espontáneas, producto del trato co-
tidiano, de las afinidades entre los miembros de la organiza-
ción, del clima organizacional y de la necesidad que tienen sus
miembros de información trascendente relacionada con la or-
ganización. Al respecto, Kreps (1995, p. 233) comenta:
Para crear significados efectivos acerca de la vida de la organiza-

ción, los miembros necesitan información relevante, confiable y
a profundidad. La vía clandestina proporciona información inte-
183
resante a los miembros acerca de quién está haciendo qué y qué

cambios están ocurriendo dentro de la organización.
Los canales de comunicación informal proporcionan informa-
ción a los miembros acerca del funcionamiento de esta, que pue-
den ayudarles a comprender la vida de la misma y dirigir estra-
tégicamente sus propias actividades.
De tal suerte que a través de la estructura informal se difunde

información importante relacionada con la organización. La
búsqueda de la información es, de facto, una necesidad, pues
poseerla permite reducir la incertidumbre y proporciona po-
der a quien la maneje y esté dispuesto a compartirla.
Los canales de comunicación que conforman la estructura
informal se descubren a través del análisis sociométrico, del
cual se derivan las redes de comunicación. De ellas se obtiene
la gráfica de la estructura informal, que a su vez se compara
con la estructura formal para determinar las discrepancias que
existen entre ambas. Además, se descubre cómo pueden apro-
vecharse los canales informales para diseminar información y
lo que representa para la organización, ya que es importante
buscar el común denominador que permita el manejo óptimo
de ambas estructuras.
Otro aspecto importante del análisis es el hecho de que a
través del conocimiento de la estructura informal se pueden
determinar los centros de poder informal y definir si se conci-
lian con los centros de poder de la estructura formal.
Asimismo, es de suma importancia conocer las funciones
de comunicación que desempeñan los miembros dentro de la
estructura informal para determinar si son compatibles con los
puestos asignados a dichas personas en la estructura estableci-
da y utilizar dicha información en la optimización del perso-
nal.
Por ejemplo, si se detecta que una persona aislada tiene un
puesto de liderazgo en la estructura formal, se tiene que apli-
car un mecanismo que corrija esa situación. Una posible solu-
ción sería que la persona se capacite en aspectos relacionados
con asertividad y desarrollo de habilidades de liderazgo.
También se puede medir el nivel de integración del indivi-
duo al grupo de trabajo y con ello establecer –de ser necesario–
programas que tiendan a unir a los individuos con el fin de lo-
grar mayor efectividad y satisfacción en el trabajo, en un clima
184
propicio para el desempeño armónico de las labores de la or-

ganización.
Por otra parte, el hecho de establecer una representación
gráfica de la estructura informal permite observar, de manera
esquemática y abstracta, la realidad; esto es, cómo se encuen-
tran constituidas las relaciones de carácter informal, cómo flu-
ye la información, quiénes se comunican entre sí y qué perso-
nas son importantes en dicha estructura.
Como ya se ha comentado, la estructura informal surge de
manera espontánea y no es predecible, por lo que se recurre a
la técnica de la sociometría, la cual mide las relaciones de los
individuos y logra graficar la estructura informal.
Este tipo de análisis fue iniciado en 1930 por J.L. Moreno,
quien a través de la sociometría descubrió las relaciones inter-
personales espontáneas que surgen en un grupo y que son las
que suavizan las relaciones de la estructura formal.
Por medio de la sociometría se establecen los patrones de
relación de los miembros de un grupo, en este caso de una or-
ganización. El diagrama que resulta de graficar los patrones
relacionales se denomina sociograma y de este se derivan las
redes de comunicación.
Kast y Rosenzweig (1987, p. 351) comentan al respecto lo
siguiente:
Los resultados del análisis sociométrico ofrecen una imagen de

la forma en que los participantes se relacionan entre sí cuando se
involucran en diversas actividades, tanto tareas formales como
actividades informales tales como comer juntos o transportarse
al trabajo.
Para facilitar el uso de esta herramienta, a continuación se pro-

porciona una explicación detallada para aplicar la cédula so-
ciométrica, desarrollar la sociomatriz y el sociograma, técnicas
que anteceden al análisis de redes.
5.3. Técnica de la sociometría

La técnica sociométrica se utiliza para determinar los patrones
de relación informal que existen entre los individuos que con-
forman un grupo determinado; es por ello que para el estudio
de la comunicación informal es indispensable el uso de dicha
técnica.
185
Este capítulo explica la metodología que precede al desa-

rrollo de las redes de comunicación e introduce los elementos
para graficar dichas redes.
5.3.1. Desarrollo y aplicación de la cédula sociométrica

Al cuestionario sociométrico se le denomina cédula, debido a
que se aplica en forma de entrevista. Esto se realiza con la fina-
lidad de que las respuestas sean tan espontáneas como sea po-
sible.
En el caso de la cédula que se utiliza para determinar las
redes de comunicación se evita el uso de las preguntas negati-
vas o que tienen respuesta de rechazo, ya que en la práctica se
ha observado que de cualquier manera las personas se aíslan o
se integran, lo cual se representa al ser o no ser elegido.
En tanto que el análisis de la comunicación informal abar-
ca dos tipos de relaciones (laboral y afectiva), en la cédula se
integran preguntas que se relacionan con ambos aspectos. Ver-
bigracia: “¿A quién invitaría al cine?”, es de carácter afectivo,
mientras que la pregunta “Si se le encomendara un proyecto
especial, ¿con quién le gustaría realizarlo?”, es de nivel labo-
ral.
Es importante señalar que las preguntas de la cédula socio-
métrica operacionalizan –esto es, traducen a términos concre-
tos– las hipótesis establecidas en el proyecto de investigación.
5.3.2. La sociomatriz
La sociomatriz es el instrumento en el cual se vacían los datos
obtenidos en la cédula sociométrica, para lo cual se llevan a ca-
bo las siguientes recomendaciones:
a) Se establece un código con el cual se representa cada uno
de los individuos miembros del sistema organizacional. Si
el número de entrevistados es menor de 30, a cada uno de
ellos se les asigna una letra diferente del alfabeto; si son 30
o más, es conveniente utilizar números.
b) Una vez hecha la codificación, se vacían los datos en una
matriz, la cual se conforma de dos vectores: el que corres-
ponde a la columna vertical de la izquierda –que represen-
ta a las personas que eligen– y el correspondiente al ren-
glón horizontal –que indica a las personas elegidas–, por lo
que el vaciado y la lectura se dan de izquierda a derecha: el
que elige y a quien elige.
186
c) Es importante señalar que el espacio de autoselección se

anula, ya que la sociometría mide las relaciones grupales;
es decir, las relaciones entre los miembros y no del indivi-
duo consigo mismo.
d) Debido a que en las preguntas de la cédula se solicitan tres
rangos de elección, a cada respuesta se le asigna califica-
ción que va del 3 al 1: 3 como máximo y 1 como mínimo. Al
elegido en primera instancia se le otorga el valor de 3; el se-
gundo obtiene 2; el elegido 1 en último lugar. Estos valores
se vacían en la sociomatriz. Existe otra alternativa, que
consiste en una cédula cuyas preguntas solo piden una op-
ción; en tal caso no se aplican rangos y solo se utiliza el va-
lor de 1.
e) En el penúltimo renglón de la sociomatriz se suman los
puntajes que cada individuo obtuvo de acuerdo con el nú-
mero de elecciones y a los puntos que recibió con base en
los valores asignados. Este resultado se coloca en forma de
quebrado, en el que el número de la parte superior repre-
senta las veces que fue elegido, mientras que el inferior re-
presenta el valor asignado de acuerdo con la elección.
f) En el último renglón se define la posición de cada miem-
bro, de acuerdo con la puntuación obtenida. Por ejemplo,
2/5 significa que recibió 2 elecciones con un valor de 5 (en
este caso sería una elección en primer lugar cuyo valor es
de 3 y una en segundo lugar con valor de 2).
A B C
Total 2/5 10/20 8/12
Lugar 3o. lo. 2o.
g) Es importante señalar que en ocasiones, debido al tamaño

de la empresa, la investigación no comprende el universo
total, sino una muestra, en cuyo caso el análisis será parcial
y deberá buscarse que el segmento sea lo más representati-
vo posible; para ello deberán seguirse criterios tales como:
• Definir departamentos y personas que integrarán la mues-
tra.
• Elaborar una lista de los nombres.
• Antes de aplicar la cédula a los entrevistados se les explica
que solo podrán elegir nombres de las personas que con-
forman la muestra, porque de no ser así, saldrían elegidas
187
personas que no están en la lista, lo que llevaría a catalo-

garlos como “solitarios”, sin serlo.
En relación con la sociomatriz, Moreno (en Romero, 1997,
pp. 120-121) comenta lo siguiente:
Las respuestas al cuestionario sociométrico se pueden trasladar

con facilidad a cuadros de doble entrada, en los que las decisio-
nes que toma cada sujeto miembro del grupo sobre los demás,
aparecen sobre las líneas, mientras que los juicios que los demás
formulan con respecto a él se leen en las columnas. Se excluyen
las “autoselecciones”, puesto que lo que nos interesa es el estu-
dio de las interrelaciones (son los casos situados a lo largo de la
diagonal del cuadro). En el extremo de las líneas se mide el pun-
taje de expansividad de los sujetos. Al pie de las columnas, su
puntaje de popularidad que es la base de su posición sociométri-
ca.
Al realizar la investigación es importante tener en mente lo

que sigue:
1. Por cada pregunta se usa una sociomatriz (se utilizan tan-
tas como preguntas haya, más dos para el concentrado por
nivel).
2. En la parte superior de cada sociomatriz se anota la pre-
gunta analizada y su clasificación (afectiva o laboral).
3. Una vez vaciadas las preguntas, las sociomatrices se sepa-
ran y se realiza una sociomatriz de concentrado por cada
nivel (afectivo o laboral).
4. De cada concentrado se procede a graficar los sociogramas
o redes de cada nivel, respectivamente.
En la figura 5.1 se presenta un ejemplo de sociomatriz, to-
mado de una investigación desarrollada por estudiantes en
una empresa dedicada a la renta de videos.
5.3.3. Sociograma
El sociograma es una gráfica que se obtiene de los resultados
de la sociomatriz. A través de aquel se representan las relacio-
nes informales de los miembros de un grupo. El sociograma se
divide en cuatro áreas que se ubican en círculos, a semejanza
de un esquema de tiro al blanco.
Sobre este punto, C. Romero (1997, pp. 123-124) comenta lo
siguiente:
188
Con el fin de estandarizar y racionalizar la elaboración de los so-

ciogramas se han hecho varios intentos, y el más interesante es el
del “blanco” (Target Sociogram), propuesto por M. Northway en
función de los puntajes sociométricos distribuidos en cuatro par-
tes correspondientes a zonas concéntricas.
Para traducir el resultado en la gráfica de target se colocan en el

círculo del centro –considerado como la zona I– los individuos
que obtienen siete o más elecciones; los que obtienen entre
cuatro y seis se colocan en el segundo círculo –zona II–; quie-
nes obtengan entre 1 y 3 elecciones en el tercer círculo –zona
Fig. 5.1. Ejemplo de sociomatriz.

189
III–; mientras que los aislados se colocan en la periferia del es-

quema, lugar que corresponde a la cuarta zona.
Es importante señalar que en los grupos pequeños quizás
el número de elecciones en relación con la zona de colocación
varíe de acuerdo con el resultado de la investigación.
En la figura 5.2 se presenta un ejemplo del sociograma que
resulta de la sociomatriz mostrada en la figura 5.1.
5.4. Concepto de red

Una vez que se ha realizado el sociograma se procede a desa-
rrollar la red del sistema total. Una red se define como un con-
junto de individuos que se encuentran interconectados con
otros individuos mediante patrones de comunicación que se
originan a partir de la convivencia y del trato que se genera en
una organización.
Fig. 5.2. Ejemplo de sociograma.

190
Es importante señalar que las redes se forman, en las orga-

nizaciones o grupos, por la interacción que existe entre los in-
dividuos, por lo que al integrarse alguien a una organización
buscará –de manera inconsciente– participar dentro de la es-
tructura informal.
Rogers y Rogers (1980, pp. 116 y 153) proporcionan dos de-
finiciones de red: “Red es una pequeña bolsa de personas que
se origina a partir del comportamiento de la comunicación
diaria de los individuos o de una organización” (1980, p. 116);
“[...] una red está constituida por individuos interconectados
que están enlazados mediante patrones de flujos de comunica-
ción” (1980, p. 153).
Las redes se clasifican, de mayor a menor, en tres tipos:
1. Total.
2. Camarilla.
3. Personal.
5.5. Red del sistema total

Al catalogar a la organización como un sistema se estableció
que está instituida por partes o subsistemas que, a su vez, se
pueden considerar sistemas dentro de uno mayor. Uno de
ellos es el informal, el cual se analizará en cuanto a su confor-
mación interna.
La red del sistema total es la descripción gráfica de la tota-
lidad de las relaciones de carácter informal que constituyen un
grupo; en este caso, la organización por medio de la cual se
pueden detectar la posición y función que desempeña cada
miembro en la estructura informal (ver figura 5.3). Esta red se
encuentra constituida por camarillas y redes personales.
Es importante recordar que del análisis sociométrico se ob-
tienen dos tipos diferentes de redes del sistema total: la afecti-
va y la laboral.
5.5.1. Tipos de red del sistema total

Red de comunicación del sistema total laboral
Del sociograma, o de las redes personales laborales, se desa-
rrolla la red del sistema total laboral, en la cual se grafican los
resultados del concentrado de la cédula sociométrica corres-
pondiente a lo laboral. Esta red es la representación de la es-
tructura informal laboral (en la cual se unen las redes persona-
les para formar las camarillas), donde se muestran en forma
191
gráfica las funciones de comunicación que desempeña cada

uno de los miembros de la organización en la estructura infor-
mal.
El ejemplo que aparece en la figura 5.3 se desprende del so-
ciograma anterior.
Red de comunicación del sistema total afectiva

La red del sistema total que muestra la estructura informal re-
lacionada con el aspecto afectivo se desarrolla aplicando la
misma metodología, la cual considera las preguntas de índole
afectivo que aparecen en la cédula sociométrica.
Fig. 5.3. Aspecto laboral de la red del sistema total
192
5.5.2. Estructura interna de la red del sistema total

Los componentes que integran la red son:
a) Camarilla. Es un subgrupo o subsistema que se encuentra
constituido por individuos que se relacionan más entre sí
que con otros miembros del sistema (ver figura 5.4). Las ca-
marillas pueden estar integradas por tres o más miembros
cuya relación puede ser unidireccional (informativa) o bi-
direccional (de comunicación).
b) Red personal. La red personal establece las relaciones de
un individuo con otros miembros del sistema. Es decir, en-
marca las elecciones del individuo hacia otros y viceversa.
Luego, todas las redes individuales, al unirse, forman la
red del sistema total. Para Rogers (1980, p. 120) la red per-
sonal se describe así: “Todo individuo lleva consigo una
red personal de otros individuos con quienes actúa de ma-
nera uniforme con respecto a un tema dado”. En el análisis
se utiliza la cédula sociométrica como herramienta para
acopio de información. Con los datos obtenidos se realizan
las redes personales que, en primera instancia, se traducen
en el concentrado de redes personales laborales y afectivas.
Las redes personales se obtienen de la sociomatriz, ya sea
afectiva o laboral. Por ejemplo, se coloca el número 1 en un cír-
culo que se une por medio de una flecha al 3 y por medio de
otra flecha al 6, debido a que el 6 y el 3 a su vez eligen al 1; las
flechas son bidireccionales, como se ilustra en la figura 5.5.
En el caso de que la elección no sea bidireccional, se deja la
flecha en una sola dirección, como se muestra en la figura 5.6.
Estas redes personales proporcionan la siguiente información:
1. Cuántas personas eligen a un individuo.
2. Es o no un aislado.
3. Con quiénes se comunica en realidad y con quiénes man-
tiene una relación de información.
4. Nivel parcial de aceptación que tiene en el grupo.
Las redes personales pueden ser catalogadas según el nivel
de integración que se genere entre los individuos que las con-
forman:
a) Red personal entrelazante. Esta red se origina cuando los
individuos que la forman tienen patrones de relación en
común y forman un grupo que se cierra, aun cuando pue-
da permanecer integrado a la red del sistema total por me-
dio de un puente o un intermediario (ver figura 5.7). Para
193
Fig. 5.4. Ejemplos de camarillas con tres, cuatro y cinco miembros.
Fig. 5.5. Red personal con

contactos bidireccionales.
Fig. 5.6. Red personal con
contactos unidireccionales y
bidireccionales.
Fig. 5.7. Red personal entrelazante. Fig. 5.8. Red personal radial.
194
Rogers y Rogers (1980, p. 120) es: “La red en la que los ami-
gos de un individuo interactúan uno con otro”.
b) Red personal radial. Esta red se expande y en ella se obser-
va que los amigos de un individuo miembro de un sistema
no interactúan entre sí (ver figura 5.8); es decir, los miem-
bros elegidos por el analizado no se eligen entre ellos.
5.6. Estructuras de comunicación en las redes

Antes de analizar los tipos de estructura que existen habre-
mos de introducir el concepto de propiedades estructurales
primarias de las redes de comunicación, descrita por Monge y
sus colegas en Kreps (1995, p. 249), las cuales son:
1. Paramétrica: esta propiedad se refiere al tamaño de la red.
2. Integridad: propiedad que está relacionada con el nivel en
el cual están conectados todos los miembros dentro de una
red; se relaciona con el índice de cohesión que se explicará
más adelante.
3. Dispersión: esta propiedad se refiere a las variantes que
ocurren dentro de las redes, las cuales se relacionan con el
dominio que tiene, dentro de la red, uno de los miembros
de la organización. Los tipos de estructura que se mencio-
nan en los siguientes apartados fueron, en primer lugar,
experimentados en laboratorio, por lo que algunos autores
los consideran irreales; sin embargo, en la actualidad, en
diversas investigaciones –y se incluyen un gran número de
las realizadas por estudiantes de esta materia– se ha com-
probado que cualquier red del sistema total, por muy com-
pleja que sea, tiene dentro de ella este tipo de estructuras
en los subsistemas que la conforman.
5.6.1. Diada
Es una estructura de comunicación que está formada por dos
individuos; su relación es bidireccional y no está integrada en
otro tipo de estructura. Conviene hacer notar que en los gru-
pos mayores, como el círculo, la estrella, la rueda, la “Y” y la
cadena, puede existir tal bilateralidad, sin que por ello deban
separarse como diadas.
195
5.6.2. Triada
La triada es una estructura que se compone por tres indivi-
duos, los cuales tienen una relación horizontal entre sí, ya que
todos participan de igual manera en el manejo de la informa-
ción.
5.6.3. Rueda
La rueda es una estructura en la que existe un individuo en el
centro, al cual se le envía la información de los individuos ubi-
cados en los extremos. Si se imagina una rueda de carreta, sin
el círculo externo, se acercará bastante a la representación grá-
fica de esta estructura.
En la rueda se observa una centralización de la informa-

ción y, por consiguiente, del poder. El individuo del centro to-
ma las decisiones con base en la información que las personas
ubicadas en los extremos le envían, para luego reenviar resul-
tados o decisiones a estas personas.
En esta estructura la información fluye rápido, ya que no
existe un intercambio total entre los miembros y la moral del
grupo no es elevada, de manera que existe eficiencia con un
bajo nivel de participación en el proceso de toma de decisio-
nes. Cuando hablamos de que la moral de un grupo es baja,
196
nos referimos al temple, al estado de ánimo con que un grupo

realiza su trabajo.
5.6.4. En “Y”
En esta estructura, los mensajes de los dos vectores de la “Y”
fluyen hacia el centro y de este hacia abajo (ver fig. 5.9). La in-
formación fluye con rapidez. El individuo situado en el centro
–al igual que el de la rueda– posee más poder, porque maneja
y filtra la información; es decir, él decide lo que se va a comuni-
car y lo que no, y a quién enviarle qué información. Cuando se
da este tipo de estructura, la moral del grupo también es baja
debido a la poca participación de los integrantes en el manejo
de la información global y en la toma de decisiones. En el caso
de que se genere un proceso de comunicación, los mensajes
fluirán en doble sentido a través del individuo colocado en el
centro.
5.6.5. Cadena
En la cadena se establece una relación secuencial: un individuo
se relaciona con otro, que a su vez se relaciona con otro y así
sucesivamente (ver figura 5.10). En la estructura de cadena, los
extremos tanto inicial como final no se unen. Sin embargo, hay
mayor participación y la moral es un poco más elevada, aun-
que la información fluye más despacio que en la rueda y en la
“Y” debido a que la información no se centraliza.
5.6.6. Círculo
Esta estructura es similar a la de cadena, solo que sus extremos
se unen, lo cual permite que exista mayor participación por
parte de los miembros, así como mayor interacción y equidad
en la relación; esto debido a que el poder no se centraliza (ver
figura 5.11). La información fluye con más lentitud y de mane-
ra circular gracias a la participación de todos en la toma de de-
cisiones, motivo por el cual la moral es elevada.
5.6.7. Estrella o todos los canales

En esta estructura, todos los integrantes del grupo participan
en la toma de decisiones y se comunican entre sí, por lo que la
moral y la satisfacción de los integrantes son muy elevadas,
aunque la eficiencia en el proceso del manejo de información
decrece (ver figura 5.12).
197
Fig. 5.9. Estructura en “Y”.
Fig. 5.10. Estructura en cadena.
Fig. 5.11. Estructura en círculo Fig. 5.12. Estructura en

estrella o todos los canales.
198
5.7. Funciones individuales de comunicación en la estructura

informal
Las funciones de comunicación describen las acciones o pape-
les que desempeñan los individuos en relación con la estructu-
ra informal de la organización, así como su ubicación dentro
de aquella y la importancia que tiene dicho rol en el desempe-
ño global de la red del sistema total (ver figura 5.13).
Al detectar las funciones, se puede establecer si las habili-
dades de interacción humana de los miembros del sistema es-
tán bien consideradas en la estructura formal; además, se co-
noce la manera en que contribuye su función en la creación del
Fig. 5.13. Red del sistema total con funciones de comunicación.

199
clima organizacional y en la difusión de información por me-

dio de los canales informales. Aparte, proporciona los elemen-
tos a través de los cuales se puede establecer si la persona es, o
no, un apoyo para que la organización tenga cohesión y esté
integrada.
Por el conocimiento de las funciones, también se establece
el grado de influencia que posee cada individuo entre los
miembros del sistema y cómo dicha persona puede ser un fac-
tor que participe en forma activa en el desarrollo integral de la
organización.
Además, al ubicar a las personas en las diversas funciones,
se detecta quiénes no están integradas, en cuyo caso es conve-
niente:
a) Establecer programas que promuevan la unión entre los
miembros de la organización.
b) Apoyar el trabajo global.
Otro aspecto es que se detectan los centros de poder infor-
mal existentes en la organización porque se establece quiénes
son los individuos que controlan la información y los mensajes
que fluyen por determinados canales.
Las funciones individuales de comunicación que aquí se
consideran son:
• Cosmopolita.
• Portero.
• Intermediario.
• Puente.
• Líder de opinión.
• Solitario.
• Aislado.
5.7.1. Cosmopolita
El cosmopolita es un individuo que posee información por
medio de la cual mantiene unido al sistema con su medio am-
biente en el doble sentido de entrada y salida de información.
Es quien controla las comunicaciones internas y externas de la
estructura formal. Este individuo tiene un grado de comunica-
ción un tanto elevado con el ambiente del sistema.
El cosmopolita, por lo general, se encuentra en los niveles
organizacionales más elevados de la jerarquía o puede tam-
bién desempeñarse como vendedor o persona que promueve
los productos o servicios de la empresa.
200
5.7.2. Portero
El portero es aquel que controla los mensajes que fluyen por
un canal de comunicación: es como un cedazo. Su función es la
de disminuir la sobrecarga de información. Por lo general se
encuentra ubicado en el centro de la estructura de comunica-
ción de la “Y”. Es frecuente encontrar que la persona que ocu-
pa el lugar de portero en la estructura informal es una secreta-
ria.
5.7.3. Intermediario
Denominado también enlace, el intermediario es un individuo
que conecta en forma interpersonal a dos o más camarillas, pe-
ro sin pertenecer a ninguna de ellas. Esta función es vital, por-
que su pérdida destruye la unidad de la organización. De he-
cho, el intermediario une los subsistemas de un sistema: tiene
mucha participación en el sistema de comunicación; sin em-
bargo, no se identifica tan fácil con un solo grupo.
5.7.4. Puente
La función del puente es similar a la del intermediario, ya que
une dos o más grupos. Este también contribuye a lograr la co-
hesión de los subgrupos pero, a diferencia del intermediario,
el puente sí pertenece a uno de ellos: se encuentra identificado
en la estructura de un grupo. De hecho es un miembro de una
camarilla de comunicación que la enlaza con un miembro de
otra camarilla.
5.7.5. Líder de opinión

Es aquel individuo que tiene la habilidad de influir de manera
informal en el comportamiento y actitudes de otros indivi-
duos, en una forma deseada y con relativa frecuencia.
Es importante tener detectadas a las personas cuya función
es la de liderazgo, pues ellas permiten entrelazar de modo
efectivo la estructura informal con la formal, ya sea para en-
viar mensajes o tener su cooperación para lograr la aceptación
de los cambios o modificaciones organizacionales. De esta ma-
nera, el conocimiento y manejo de la estructura informal pue-
de contribuir al logro de los objetivos organizacionales al re-
forzar los canales formales y, en ocasiones, quizás enviar men-
sajes de una manera más efectiva que al utilizar los canales
establecidos de manera formal.
201
5.7.6. Solitario
Es aquella persona que recibe elecciones, pero ella no elige a
nadie. En ocasiones puede ser considerado líder por tener tan-
tas elecciones; sin embargo, solo recibe información y no se in-
volucra en un proceso de comunicación.
5.7.7. Aislado
Es una persona que tiene pocos o ningún contacto de comuni-
cación con el resto del sistema. También se considera aislado a
una persona que elige, pero no lo eligen.
5.8. Análisis de cohesión a nivel camarilla

El índice de cohesión o conexión establece en forma cuantitati-
va el grado o porcentaje de relación que existe entre los miem-
bros de un grupo determinado.
El análisis se circunscribe al nivel de camarilla, pero tam-
bién puede obtenerse un promedio de cohesión en la red del
sistema total; este proporciona una visión global matemática
con respecto a las relaciones reales presentes en un grupo de-
terminado.
Un porcentaje elevado de cohesión significa que el grupo
tiene un gran número de contactos y una probabilidad mayor
de que exista una verdadera comunicación entre sus miem-
bros. Esto significa alta participación en los procesos internos
del grupo, lo cual eleva la moral de sus integrantes y repercute
en forma directa en el clima organizacional.
Este análisis se concentra en la camarilla como objeto de
estudio para determinar qué canales establecidos entre los
miembros se utilizan y de qué manera lo hacen. Por ejemplo,
se puede determinar si existe comunicación o solo fluye infor-
mación. Se determina, además, el porcentaje de integración lo-
grado, el cual es útil para conocer hasta qué punto existe cohe-
sión en el sistema. Se puede, también, apreciar la participación
de los miembros en su grupo pequeño y determinar si la moral
que existe en este es elevada o no.
Otro aspecto que también es importante conocer es el por-
centaje de los canales de información que dejan de utilizarse.
Se pueden tomar decisiones –si se considera que la cohesión es
muy baja– para establecer formas de integración por medio de
cursos de capacitación, proyectos de trabajo en equipo o meca-
nismos –como el uso de la estructura adhocrática, la adminis-
202
tración por objetivos o la descentralización– que generen ma-

yor participación entre los individuos miembros de un sistema.
Mediante el análisis de la conexión que posee cada uno de
los subsistemas o camarillas de la red del sistema total se esta-
blece el porcentaje de canales de comunicación que se utilizan
y que los miembros han establecido de manera espontánea.
Para determinar la conexión se aplica la fórmula siguiente:
Índice de cohesión = contactos reales/contactos posibles

Ic = Cr / Cp (Cp - 1)
Los contactos reales se refieren al número de canales de comu-

nicación utilizados por los individuos miembros de la camari-
lla y está determinado por los vectores, o sea, el número de elec-
ciones que se establecieron en su doble sentido. Por ejemplo:
a) Si A elige a B y B elige a A, se dice que hay dos contactos
reales.
b) Si A elige a B y B no elige a A, existe un contacto real.
Los contactos posibles se refieren al total de canales poten-
ciales que pueden existir en un grupo o camarilla. Los contac-
tos se obtienen al sumar el número de individuos que confor-
man un subgrupo y multiplicarlo por sí mismo menos uno.
Por ejemplo: si cinco individuos integran una camarilla, el nú-
mero de contactos posibles es de 20. Este número resulta al
aplicar la siguiente fórmula:
Contactos posibles = n. individuos × (n. individuos menos 1)
Un ejemplo de baja cohesión es el siguiente:
Ic = 12 / (5)(5-l)=12 / 20 = 60%
203
Un ejemplo de alta cohesión es el que se presenta a conti-

nuación:
Ic = 20 / (5)(5 - 1) = 20 / 20 = 100%

1. ¿Cuál es la importancia del análisis de las redes de comu-
nicación?
2. Defina con sus palabras el concepto de red.
3. ¿Cuál es la red del sistema total?
4. Defina lo que es camarilla.
5. ¿Qué es una red personal y cómo se integra a la red del sis-
tema total?
6. Explique las categorías de la red personal.
7. Explique cada una de las estructuras de comunicación que
se pueden generar dentro de la red del sistema total.
8. ¿Qué importancia tienen las funciones de comunicación en
la organización?
9. Explique con brevedad cada una de las funciones de co-
municación de la estructura informal.
10. ¿Cuál es la utilidad del análisis de cohesión a nivel camari-
lla?
11. ¿Qué relación tiene la red del sistema total con el sociogra-
ma?
12. Explique la función de la sociomatriz.
204
ANEXOS
ANEXOS
Anexo A
Caso resuelto: Selene, SA
A.1. Objetivos de la investigación

LA INVESTIGACIÓN SE DISEÑA con la finalidad de que pueda ser
una guía al aplicarse en estudios de esta naturaleza por los es-
tudiantes de la asignatura o por personas interesadas. Sus ob-
jetivos son:
1. Evaluar el funcionamiento de la comunicación en una or-
ganización a nivel formal e informal.
2. Comparar la estructura formal y la informal de la organi-
zación con fundamento en el análisis sociométrico.
3. Describir el funcionamiento de la comunicación formal en
la empresa. Todo esto con la finalidad de tener un diagnós-
tico objetivo que permita tener una mayor eficiencia en el
funcionamiento de la organización objeto de estudio.
A.2. Problema
Como en toda investigación, iniciamos con la determinación
de un problema, el cual se plantea en forma de pregunta; en es-
te caso será el siguiente: ¿qué relación existe entre la estructura
formal e informal en la empresa Selene, SA? Enseguida se pro-
cede a establecer los supuestos.
A.3. Hipótesis
Al hablar de hipótesis, Soriano Rojas (1995, p. 92) comenta:
[...] se recomienda plantear una o más hipótesis rectoras que se

vinculen lógicamente con el problema central, y de las cuales se
deriven otras más particulares que respondan a las preguntas es-
pecíficas.
205
A.3.1. Hipótesis central o rectora

Al sobreponer la estructura formal en la informal de la empre-
sa objeto de estudio existe discrepancia.
A.3.2. Hipótesis específicas

Las hipótesis específicas son aquellas en las cuales se estable-
cen los elementos empíricos del fenómeno que se estudia. Para
este análisis se han establecido hipótesis que hacen alusión a
los referentes del fenómeno objeto de estudio, las cuales se han
clasificado –para efectos de esta investigación– en dos tipos, de
acuerdo con la estructura que se analiza.
a) Hipótesis relacionadas con la estructura formal:
1. Los mensajes emitidos dentro de los canales establecidos
tienen el mismo significado para los integrantes del proce-
so de comunicación.
2. Los canales formales de comunicación no se respetan.
3. No existe distorsión en los mensajes que se generan dentro
de la estructura formal.
4. Los empleados participaron en un programa de inducción.
5. El personal conoce el objetivo de la empresa.
6. Se informa los resultados obtenidos por la empresa y los
departamentos a los integrantes de la organización.
7. Los empleados conocen el reglamento de la empresa.
b) Hipótesis relacionadas con la estructura informal:
1. El índice de cohesión a nivel afectivo es del 80%.
2. Los jefes asignados de manera formal son líderes en la es-
tructura informal.
3. En la estructura informal se encuentran subgrupos con las
formas de diada, rueda, triada, estrella, cadena, “Y” y cír-
culo.
4. Existen grupos informales aislados.
5. Existen elementos cuyas funciones comunicacionales no
son utilizadas para lograr de mejor manera los objetivos
organizacionales.
6. Los canales de comunicación informal son bidireccionales.
A.4. Técnicas utilizadas

Debido a que la investigación abarcó ambas estructuras, se di-
señaron dos instrumentos para recabar la información. El pri-
mero consistió en una cédula sociométrica, a través de la cual
se obtuvieron los datos para el análisis de la relación informal
206
ANEXOS
(ver figura A.1). El otro es un cuestionario que arroja los resul-

tados que permiten conocer el estado que guardan las comuni-
caciones formales dentro de la organización. En la cédula so-
ciométrica hay dos tipos de preguntas: las relacionadas con el
aspecto afectivo y las inherentes al aspecto laboral.
A.5. Análisis de los resultados del aspecto informal, laboral y

afectivo
En primer lugar, se darán a conocer los resultados del análisis
del aspecto laboral.
A.5.1. Análisis de la red del sistema total laboral

Antes de continuar con el análisis deberemos estudiar con
atención los elementos de la figura A.2.
1. El número 15 es el elemento central: controla ciertos men-
sajes de índole laboral. Dicha persona no tiene un puesto
importante en la estructura formal, pero cabe señalar que
la gerencia puede aprovechar a esta persona como enlace
(que se le asigne de manera formal un puesto que vaya de
acuerdo con sus funciones comunicacionales). Es impor-
tante hacer notar que la centralización confiere poder; es
decir, la capacidad que un individuo tiene para influir en
la conducta de otros. Dicho más exacto: la centralización
otorga una dimensión importante del poder como es el de
coordinar y filtrar la información. En otras palabras, existe
un control de la comunicación. De allí que el sujeto que
centraliza la información mantiene una posición de poder
sobre el grupo; esto quiere decir que si no es el líder, sí le
disminuye a este un aspecto de su rol que en ciertos mo-
mentos puede ser decisivo.
2. El número 1, el 52 y el 47 son líderes; sin embargo, el 47 in-
fluye más a nivel informal por el lugar que ocupa en la es-
tructura, por ser puente –o sea que une subsistemas comu-
nicacionales– y por ser el único de estos tres elementos que
está integrado a estructuras donde el flujo de información
no termina en su receptor, sino que continúa.
3. En el aspecto laboral hay poca cohesión debido a lo si-
guiente:
• Existen ocho personas aisladas por completo; esto es, no
envían ni reciben información.
207
Cédula sociométrica
Nombre: _________________________________________
Departamento: ____________________________________
Puesto: __________________________________________
Para resolver las preguntas de esta cédula, tome en cuen-

ta únicamente a las personas que laboran en la empresa
en donde usted trabaja.
1. De los compañeros de trabajo, ¿quién considera que

es más simpático?
2. ¿Con quién comentaría un problema laboral?
3. ¿Si se le encomendara un proyecto especial, ¿con

quién le gustaría realizarlo?
4. ¿A quién invitaría al cine?
5. Si tuviera que trabajar horas extras, ¿con quién le gus-

taría hacerlo?
6. ¿A quién invitaría como compañero(a) a una fiesta?
7. De sus compañeros de trabajo, ¿quién considera que

trabaja mejor?
8. ¿Con quién comentaría un problema personal?
9. ¿A quién le solicitaría un aumento de sueldo?
10. Si pudiera escoger a su jefe, ¿a quién elegiría?
11. ¿Quién es la persona que más comenta las noticias y

eventos que ocurren fuera de la organización.
Fig. A.1. Cédula sociométrica.

208
ANEXOS
• Existen catorce personas aisladas parcialmente; esto es, en-

vían, mas no reciben información.
• Hay cinco solitarios; estos reciben, mas no envían informa-
ción.
• Se encontró una diada aislada.
4. En los grupos hay poca cohesión, por las siguientes razo-
nes:
• No existe reciprocidad en los mensajes, y si tomamos el
proceso de comunicación e incluimos la fase de retroali-
mentación, aquel se trunca y solo observamos el fluir de la
información, y toma esta en su origen latino informare, que
significa poner en forma. Por esto no se pueden medir los
efectos de los mensajes, ya que la información no conlleva
una respuesta del receptor.
• No existen estructuras de todos los canales.
Fig. A.2. Red del sistema total laboral.

209
A.5.2. Redes personales

A.5.2.1. Redes personales radiales
Existen tres elementos cuya red personal radial apoya el flujo
efectivo de la información, porque dichas redes están abiertas
y los mensajes fluyen rápido a través de este tipo de estructura;
esto se puede observar en la figura A.3.
Fig. A.3. Aspecto laboral de las redes personales radiales.
210
ANEXOS
A.5.2.2. Redes personales entrelazantes

En el análisis se encontraron cinco redes personales entrela-
zantes; una de ellas está aislada y con un alto índice de cohe-
sión. En un momento dado, esta situación puede significar un
grupo de presión, aunque en este caso no se le considera así
debido a que se encuentra ubicada en los niveles jerárquicos
elevados.
En este tipo de red se facilita la comunicación con sus
miembros, aunque cuando son muy cerradas se impide que
las ideas penetren y salgan de la red (ver figura A.4).
Además, se encontró una diada aislada.
Fig. A.4. Aspecto laboral de las redes personales entrelazantes.
211
A.5.3. Funciones individuales de comunicación

• Líderes: 52, 1, 47.
• Puentes: 19, 8, 47, 51, 37.
• Porteros: 15.
• Totalmente aislados: 23, 58, 28, 30, 33, 60, 50, 49.
• Parcialmente aislados: 7, 12, 16, 17, 24, 26, 40, 45, 46, 48, 53,
56, 59, 61.
• Solitarios: 2, 10, 25, 27, 39.
Es importante tener en cuenta que los puentes o los inter-
mediarios en muchas ocasiones tienen un papel más impor-
tante que los líderes, ya que estos mantienen unido el sistema;
si esto no ocurriera, se tendría un conjunto de subgrupos que
no estarían unidos y por lo tanto no podrían lograr los objeti-
vos planteados.
A.5.4. Estructuras de comunicación en red del sistema total

laboral
Se puede observar que existen los siguientes tipos de estructu-
ras:
1. Una diada.
2. Dos triadas.
3. Dos círculos.
4. Una rueda.
5. Cuatro cadenas.
6. Una “Y”.
A.5.5. Análisis de la red del sistema total afectiva

El elemento central de esta red es el número 20, que no ocupa
un puesto importante a nivel formal (ver figura A.5). Es conve-
niente destacar que la característica de centralización no reca-
yó en los mismos elementos en el aspecto informal laboral y en
el afectivo, ya que en el primero fue el número 15 y en el segun-
do el 20. De cualquier forma, los directivos tienen que tomar
en consideración el poder informal que poseen estas personas
para utilizar sus habilidades de una manera adecuada y que
las apliquen en el logro de los objetivos organizacionales.
A.5.6. Funciones individuales de comunicación

• Líderes: 47, 19, 4.
• Porteros: 4, 10, 2, 23, 20.
• Puentes: 10, 18, 24, 47.
212
ANEXOS
• Intermediarios: 8, 33.
• Totalmente aislados: 3, 11, 16, 40, 49, 52, 55, 58, 59, 63.
• Parcialmente aislados: 6, 9, 12, 28, 46, 53, 56, 60, 61, 13.
• Solitarios: 36, 50, 54, 62.
Fig. A.5. Red del sistema total afectivo.

213
A.5.7. Redes personales

A.5.7.1. Redes personales radiales
Se encontraron dos redes personales radiales que integran a
otras redes (ver figura A.6). Los elementos 26 y 9 inician las
redes personales radiales y ambos son transmisores de infor-
mación.
A.5.7.2. Redes personales entrelazantes

Se detectaron ocho redes personales entrelazantes, una de las
cuales está aislada. Dicha red se encuentra integrada por los
elementos 57, 35 y 51 (ver figura A.7). Con la finalidad de lo-
Fig. A.6. Aspecto afectivo de las redes personales radiales.

214
ANEXOS
grar los objetivos organizacionales de una manera armónica se

requiere encontrar la forma de que exista una mayor integra-
ción en la empresa, lo cual redundará en tener una moral ele-
vada y mayor motivación al encontrar satisfecha la necesidad
de pertenencia.
Fig. A.7. Aspecto afectivo de las redes personales entrelazantes.

215
A.5.8. Estructuras de comunicación en red del sistema total

afectivo
1. Cinco triadas.
2. Cuatro cadenas.
3. Una “Y”.
4. Un círculo.
A.5.9. Capacidad de conexión e índice de cohesión

A través del índice de cohesión se establece el grado de rela-
ción que existe entre los miembros del grupo y el porcentaje de
canales de información, así como las relaciones de comunica-
ción que se utilizan. En el ejemplo se miran los siguientes valo-
res:
a) Aspecto informal laboral. El índice de cohesión es del 50%
hacia abajo.
b) Aspecto informal afectivo. El índice de cohesión en la ma-
yoría de los grupos es del 50%.
A.5.10. Análisis de apertura de la camarilla

En este apartado nos referimos al intercambio de información
que tiene la camarilla con su ambiente externo. La apertura va-
ría entre una o dos entradas de información.
A.5.10.1. Aspecto informal afectivo

Una de las camarillas, debido a que está aislada, se encuentra
cerrada y no recibe ni envía información. Esta se integra por
los elementos 35, 51 y 57. Las camarillas que reciben y envían
información, integradas al resto del sistema son:
• 47, 39, 38.
• 37, 47, 39.
• 47, 38, 48.
• 19, 10 , 29.
• 24, 31, 18.
• 18, 32, 15, 7, 34.
A.5.10.2. Aspecto informal laboral

En esta parte del análisis encontramos lo siguiente:
• Camarillas que solo reciben información: 29, 10, 19.
• Camarillas que solo envían información: 8, 19, 55.
• Camarillas que reciben y envían información: 47, 38, 36, 13,
37; 55, 8, 19; 1, 4, 5, 20; 51, 35, 57.
216
ANEXOS
Es importante señalar que si las camarillas solo envían in-

formación a su ambiente externo, no actúan como subsistemas
abiertos, lo que incrementa la tendencia que se tiene hacia la
entropía.
Además, la camarilla que solo recibe, de alguna forma no
participa en el procesamiento interno de los insumos y no en-
vía resultados al exterior, lo cual también lleva implícito un
problema, porque no está integrada en su totalidad al sistema
en general.
A.5.11. Elementos importantes de analizar al observar ambas

redes del sistema total
En el aspecto afectivo, el elemento 24 está muy bien integrado,
mientras que en el de trabajo es un aislado. El número 20, en el
aspecto afectivo, es elemento central, mientras que en el labo-
ral pertenece a una camarilla con un índice de cohesión del
41%.
A.5.12. Sobreimposición de la estructura informal en la

formal
El último paso en este análisis es la sobreimposición de la es-
tructura informal en la formal para detectar las discrepancias
que existen entre ambas. Lo ideal es que al sobreponerlas se
encuentre una perfecta simetría, pero en la realidad, debido a
la naturaleza de las relaciones entre los seres humanos, es muy
difícil que esto ocurra; sin embargo, hay que buscar que com-
paginen lo más posible, porque es muy importante que la au-
toridad formal se refleje en el liderazgo a nivel informal.
A.5.12.1. Sobreimposición de la estructura informal laboral

en la formal
Hay tres camarillas que se encuentran integradas por personas
que ocupan el mismo nivel jerárquico y pertenecen al mismo
departamento.
La camarilla formada por el 47, 37, 38, 36 y 13 une a tres su-
bordinados del mismo nivel jerárquico con dos de los jefes, los
cuales tienen diferente nivel jerárquico. De esto se desprende
la posibilidad que existe de que los elementos 13, 37 y 38 influ-
yan en forma directa en las decisiones de la organización y que
además tengan la posibilidad de “brincarse” a sus jefes inme-
diatos superiores (ver figura A.8).
217
Fig. A.8. Sobreimposición de la estructura informal laboral en la

formal.
A.5.12.2. Sobreimposición de la estructura informal afectiva

en la formal
Se puede observar que cinco camarillas están incluidas en su
departamento a nivel formal, pero no se da la unión con los
demás trabajadores; esto representa problemas. La mayoría de
los trabajadores no están integrados en los subgrupos o cama-
rillas.
Hay dos camarillas que se integran por elementos de dis-
tintos departamentos o áreas de trabajo. Por ejemplo, en la ca-
marilla formada por el 47, que es un jefe de departamento, y el
38 y 39, que son dos personas a su cargo, se puede producir un
sentimiento de desigualdad entre los subalternos que genera
218
ANEXOS
insatisfacción y la respuesta puede darse con mecanismos de

presión, en ocasiones inconscientes, lo cual afecta el desempe-
ño de dicho departamento.
Por su parte, la camarilla formada con el 4, 5, 17 y 13 sobre-
pasa al departamento; sin embargo, la mayoría ocupa el mis-
mo nivel jerárquico y el 4 es la secretaria (ver figura A.9).
A.6. Análisis de los resultados del cuestionario de

comunicación formal
Se tomarán en cuenta los resultados de este cuestionario to-
mando en cuenta la pregunta y las respuestas obtenidas tradu-
cidas a porcentajes y representadas en forma gráfica.
Fig. A.9. Sobreimposición de la estructura informal afectiva en la

formal.
219
1. Siempre entiende los mensajes que le envían por escrito.

R: 52.95% afirmativo; 47.05% negativo.
Esto significa que existe un 47% de posibilidades de distor-

sión, lo que es un cambio total o parcial del significado del
contenido del mensaje con el consiguiente problema de co-
municación. Quizás el emisor no está codificando de ma-
nera adecuada el mensaje que envía.
2. Si su respuesta fue negativa, ¿le hace saber a quien le envió

el mensaje que no lo comprendió?
En un porcentaje muy elevado. Se verificó si el contenido

recibido reflejaba con exactitud lo que el emisor quería de-
cir. La verificación es una de las formas en que se corrigen
los problemas de comunicación.
3. Cuando le dan una información para que la transmita a

otra persona, ¿repite el mensaje al pie de la letra?
En este resultado se contempla que existe un 41.18% de

probabilidad de distorsión en la comunicación formal. Es
por esto que las comunicaciones seriales –a través de terce-
ras personas– en la comunicación formal y en otros tipos
220
ANEXOS
de comunicación, no son efectivas, por el gran porcentaje

de distorsión que conllevan al no repetirse el mensaje al pie
de la letra, sino que se interpreta por el retransmisor, y al
hacer esto le cambia el significado al mensaje.
4. Cuando le dan un mensaje para que lo transmita a otra

persona, ¿interpreta lo que se le dijo?
Hay discrepancia entre los resultados obtenidos en la pre-

gunta 3 y la 4, ya que al interpretar el mensaje que se pide
retransmitan no lo repiten al pie de la letra, con la conse-
cuencia de que se genere la distorsión. Y en este caso, el
porcentaje de probabilidad de distorsión es muy elevado,
ya que es un 94.12%.
5. Cuando recibe un mensaje y se lo tiene que explicar a otra

persona, ¿trata de simplificarlo?
Existe un 70.59% de probabilidades de que el intermedia-

rio, al explicar el mensaje al receptor final, y por haberlo
simplificado, modifique el significado del mensaje y el
emisor inicial no logrará los resultados esperados. En este
caso, la probabilidad es que exista omisión, un problema
de comunicación que consiste en que al mensaje se le ex-
trae todo o una parte de su contenido, es elevada.
6. Cuando no entiende un mensaje, ¿le solicita a la persona

que lo envió que se lo explique?
221
Existe un 94.12% de retroalimentación y de posibilidades

de tener una comunicación efectiva, ya que la actitud del
receptor, aun y cuando en principio no captó el mensaje, lo
lleva a trascender esa barrera y lograr una mejor comuni-
cación.
7. Cuando transmite un mensaje, ¿se asegura de que este fue

comprendido?
Al obtener como resultado que la mayoría de los emisores

verifican los resultados de sus mensajes, se puede pensar
que los problemas de comunicación se manejan adecuada-
mente o se evitan. Además, se puede observar que, en este
caso, las personas son mejores emisores que retransmiso-
res.
8. ¿Recibe órdenes solo de su jefe inmediato superior?

R. 29.41% afirmativo; 70.59% negativo.
Las líneas de autoridad formalmente establecidas en el or-

ganigrama, a través del proceso de organización, no se res-
petan. Cuando varias personas envían órdenes a un sujeto,
se provoca un problema de sobrecarga. Esto se da cuando
222
ANEXOS
un individuo recibe muchos flujos de información por di-

versos canales. La estructura organizacional es la que con-
trarresta este problema, y si no se respeta dicha estructura
las consecuencias, a nivel organizacional y comunicacio-
nal, son negativas.
9. ¿Reporta resultados únicamente a su jefe inmediato supe-

rior?
Aquí se presenta el mismo resultado que en la pregunta

anterior, aunque en un nivel ligeramente más bajo, y la co-
municación es vertical ascendente; entonces, el problema
es para las personas que se encuentran en niveles jerárqui-
cos más elevados, mientras que en la anterior es para los
subordinados, ya que se trataba de una comunicación ver-
tical descendente.
10. Los mensajes que se relacionan con tu trabajo, tales como

órdenes, memorándums, informaciones y otros, ¿se hacen
por escrito?
Los mensajes formales deben hacerse por escrito para evi-

tar problemas de comprensión, de distorsión y de omisión,
ya que se traducirán en resultados negativos para la em-
presa en cuanto a la consecución de los objetivos. En esta
respuesta se encuentra que el 58.82% de los mensajes for-
males tienen la probabilidad de enfrentarse con dichos
problemas.
223
11. ¿Cómo se dio cuenta de que existía una vacante en la em-

presa? R. 5.88% por el periódico; 70.59% por un amigo;
23.73% otros.
El reclutamiento es el proceso que se realiza en una empre-

sa con la finalidad de obtener fuerza de trabajo adicional
para llevar a cabo las funciones de aquella. Se lleva a cabo
básicamente mediante el uso de las fuentes internas de la
organización, vía los canales informales en un 70.59 por
ciento.
En sí, el reclutamiento es un tipo de comunicación ex-
terna, y en este caso se detectó que solo el 5.88% utiliza los
medios de comunicación organizados formalmente en el
ambiente, en tanto que el 23% del reclutamiento se hizo
por medio de los registros formales de la empresa objeto
de estudio.
12. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

Si tomamos en consideración el proceso de inducción (que

es la introducción que se le proporciona a una persona que
va a ingresar al ambiente de trabajo, con la misión, la vi-
sión, los objetivos, su puesto, sus funciones, la relación que
tiene este trabajo con el logro de los objetivos de la organi-
zación de manera global y sus relaciones con otros pues-
tos, entre otros) se detectó en la empresa objeto de estudio
que una cuarta parte de los empleados no conoce los obje-
tivos o el propósito de la organización, lo que impide que
conozcan el porqué y el para qué de la actividad que reali-
zan, así como el conocimiento de la ubicación de su trabajo
224
ANEXOS
en el desempeño global de la organización. Esto es una fa-

lla en la comunicación formal que requiere corrección.
13. ¿Sabe cuándo se inició la empresa?

Este resultado refleja otra carencia del proceso de induc-

ción que necesita revisión o analizar el proceso; si se esta-
blece que se estructuró de manera adecuada, es importante
que la información fluya por más canales de información.
14. ¿Conoce el reglamento de trabajo de la empresa?

El hecho de que una cuarta parte de los empleados desco-

nozca el reglamento de trabajo representa una falla en la
comunicación formal y esta puede producir un problema
de relación laboral que trascienda las fronteras de la orga-
nización.
15. ¿Conoce los resultados de trabajo de su departamento?

Existe buena comunicación formal dentro del departamen-

to en el que se encuentran ubicados los individuos que in-
tegran la organización.
225
16. ¿Conoce los resultados de trabajo de otros departamentos?

Se detectó poca comunicación entre los departamentos de

la organización, la cual se encuentra ubicada en la comuni-
cación formal interna. La empresa requiere tomar esto en
consideración, ya que los empleados necesitan estar infor-
mados de los resultados que se obtienen en cada uno de los
departamentos para que puedan observar la manera en
que la actividad que desempeñan se integra y contribuye a
la consecución de los objetivos globales. Esta visión permi-
te que se observen a sí mismos en cuanto a efectividad y
participación en los logros de la organización, lo que trae
como consecuencia una moral elevada. La moral es una ac-
titud de los individuos hacia el trabajo y hacia la coopera-
ción voluntaria que repercute en forma directa en el clima
organizacional.
17. Cuando tienes un problema de trabajo o no estás de acuer-

do con algo, generalmente:
a) Lo callas: 0%.
b) Lo comentas con tu jefe inmediato superior: 82.35%.
c) Lo comentas con tus compañeros: 17.65%.
Existe un 17.65% de probabilidad de que se gesten ru-
mores, lo que puede producir problemas de comunicación.
A.7. Conclusiones
La hipótesis central en la cual se establece que al sobreponer la
estructura formal en la informal de la empresa Selene existe
226
ANEXOS
discrepancia se comprobó, ya que al sobreponer la estructura

informal en la formal se encontró que no concuerdan.
En cuanto a las hipótesis específicas relacionadas con el as-
pecto formal, no se comprueban las hipótesis:
1. Los mensajes emitidos tienen el mismo significado para los
integrantes del proceso de comunicación. Se encontró que
esto ocurre en el 52% y 58% de las personas, lo que repre-
senta un promedio de 55% al unir las respuestas de las pre-
guntas 1 y 3.
2. Los canales de comunicación no se respetan. Esta hipótesis
no se comprueba, ya que no se respetan en un promedio de
alrededor del 70%.
3. No existe distorsión en los mensajes que se generan dentro
de la estructura informal. El 94% de las personas que re-
transmiten un mensaje, lo interpretan. Junto con ello, el
41% no repite el mensaje al pie de la letra. Además, el 70%
lo simplifica. Esto nos proporciona un promedio del 68%
de distorsión y omisión que surge al unir el resultado de
las preguntas 3, 4 y 5.
4. Los empleados participaron en un programa de inducción.
Esta hipótesis no se comprueba, al descubrir que el 25% de
los empleados no conoce los objetivos de la empresa y el
41% no sabe cuándo se inició esta. Esto arroja un promedio
de 33%, que representa a los empleados que no participa-
ron en un programa de inducción, o que si participaron no
fue muy efectivo.
5. El personal conoce los objetivos de la empresa. Esta hipóte-
sis no se comprueba, ya que el 25.53% los desconoce.
6. Se informan los resultados obtenidos por la empresa y los
departamentos a los integrantes de la organización. El 11%
no conoce los resultados de su departamento y un 41.18%
desconoce los de otros departamentos. Esta hipótesis no se
comprueba, ya que en el interior de los departamentos se
proporciona información sobre sus resultados a un núme-
ro más elevado que el 75%, y en el exterior, al unir los sub-
sistemas del sistema, se establece que hay falta de informa-
ción al respecto en un 41%.
7. Los empleados conocen el reglamento de la empresa. Tam-
poco esta hipótesis se comprueba, ya que el 76.47% lo co-
noce.
227
En el aspecto informal, las siguientes hipótesis no se com-

prueban:
1. El índice de cohesión a nivel afectivo es del 80%. En reali-
dad este índice es menor al 50%.
2. Los jefes formalmente asignados son líderes de la estructu-
ra informal. Solo tres de cinco directivos son líderes infor-
males en la red del sistema total laboral y dos de cinco en la
red del sistema total afectiva.
3. Los canales de comunicación son bidireccionales. Esta hi-
pótesis no se comprueba, ya que son escasos los canales bi-
direccionales.
En el aspecto informal se comprueban las siguientes hipó-
tesis:
1. En la estructura informal se encuentran subgrupos con las
formas de diada, triada, rueda, estrella, cadena, “Y” y cír-
culo. No se encontró la estructura estrella o de todos los ca-
nales.
2. Existen grupos informales aislados. Se encontró el grupo
integrado por los elementos 37, 35 y 51.
3. Existen elementos cuyas funciones comunicacionales no
son utilizadas para lograr de mejor manera los objetivos de
la organización. Los elementos 15 y 20 poseen poder infor-
mal, ya que controlan mensajes que fluyen por determina-
dos canales, y de hecho, en la estructura formal sus puestos
se encuentran ubicados en los últimos niveles jerárquicos.
A.8. Recomendaciones
Con fundamento en el análisis realizado, se sugiere a la empre-
sa lo siguiente:
1. Crear un clima adecuado para que los empleados se rela-
cionen con más frecuencia uno con otro, sin caer en lo me-
ramente informal, debido a que existen muchos aislados a
los que se hace necesario integrar.
2. Ofrecer seminarios y cursos, así como actividades no labo-
rales, que tiendan a integrar a los empleados para lograr el
mejor funcionamiento de la empresa y por consiguiente el
logro de los objetivos organizacionales.
3. Establecer programas que contribuyan a que los elementos
que integran la empresa Selene se motiven y participen
más como grupo humano que busca lograr objetivos co-
munes. Esto se puede lograr con una estructura organiza-
228
ANEXOS
cional más orgánica, participación en la toma de decisio-

nes y el uso de la administración por objetivos en las áreas
que se considere pertinente.
4. Establecer formas para que pueda generarse una comuni-
cación más estrecha entre los directivos y los empleados de
la empresa.
5. Revisar el programa de inducción con la finalidad de que
el 100% de los empleados conozca la historia, misión, vi-
sión, reglamento y objetivos de la empresa, para que ten-
gan una imagen clara de cómo su participación y funcio-
nes contribuyen al logro de los objetivos globales de la or-
ganización. Esto representa un beneficio directo para el
clima organizacional e influye en la motivación del indivi-
duo. Una de las formas en que se puede reforzar es me-
diante la utilización del corcho con mensajes semanales
que redunden en la información básica que contribuya a
reforzar el conocimiento de la misión, valores, historia y
aquella información que se considere necesaria para parti-
cipar activamente dentro de la organización. Es importan-
te señalar que tanto la visión, misión y valores deben estar
colocados de manera permanente en lugares estratégicos,
para que todo el personal lo integre en su quehacer cotidia-
no.
6. Dedicarle más atención a las comunicaciones formales y
analizar los mensajes que son importantes para enviarlos
por canales múltiples.
7. Tener en cuenta que el factor humano es esencial para lo-
grar los objetivos organizacionales, por lo que es necesario
prestarle mayor atención.
8. Establecer mecanismos de comunicación interna para pro-
porcionar la información que el individuo requiere para
integrarse e identificarse con la organización, además de
apoyarlo para que su actuación vaya de acuerdo con los es-
tándares, valores y cultura organizacional de la empresa.
229
ANEXOS
Anexo B
Caso por resolver: El Queso, SA
EN ESTE CASO SE presentan los antecedentes de la empresa El

Queso, SA, su estructura formal y los datos obtenidos al apli-
car el cuestionario formal y la cédula sociométrica.
Estos datos se proporcionan con el fin de que el estudiante
realice un análisis de la información siguiendo los lineamien-
tos establecidos en el caso resuelto que se ha presentado con
anterioridad.
B.1. Historia de la empresa

Cremería El Queso, SA, fundada en 1971, se instaló en sus ini-
cios en una casa particular. Después, debido al crecimiento de
esta pequeña empresa, se convirtió en una sociedad anónima y
construyó instalaciones adecuadas para los volúmenes de pro-
ducción que se incrementaron en gran medida.
En un principio, las ventas eran locales, pero luego amplia-
ron el mercado a las ciudades de Juárez, Chihuahua, Delicias,
Monterrey y Camargo, donde repartían sus productos con ve-
hículos propios, además de contar con comisionistas en los es-
tados de Sonora, Sinaloa, Coahuila y la Ciudad de México.
La empresa inició con un solo tipo de queso. En la actuali-
dad, las líneas de producción se incrementaron para producir
cuatro tipos diferentes de queso en diversas presentaciones,
además de comercializar la crema, mantequilla, requesón y
suero en polvo. En lo referente a la infraestructura interna, la
empresa creó un departamento de desarrollo de nuevos pro-
ductos, que busca oportunidades de mercado y además refina
las técnicas del proceso de producción con que cuenta.
231
En 1983, la empresa contaba ya con cuatro tiendas para

vender sus productos y una fábrica para envasar leche pasteu-
rizada, la cual también distribuía.
En 1984 se dividió en dos negocios independientes: por un
lado la cremería, por el otro la envasadora y las tiendas.
La investigación se realizó en el área de la cremería, de la
cual se presenta el organigrama (ver figura B.1).
B.2. Resultados de la encuesta aplicada

De la encuesta formal, los resultados obtenidos fueron:
1. Siempre entiende los mensajes que le envían por escrito.
R. 85% afirmativo; 15% negativo.
2. Si su respuesta fue negativa, ¿le hace saber a quien le envió
el mensaje que no lo comprendió?
R. 100% afirmativo.
3. Cuando le dan una información para que la transmita a
otra persona, ¿repite el mensaje al pie de la letra?
4. Cuando le dan un mensaje para que lo transmita a otra
persona, ¿interpreta lo que se le dijo?
5. Cuando recibe un mensaje y se lo tiene que explicar a otra
persona, ¿trata de simplificarlo?
6. Cuando no entiende un mensaje, ¿le solicita a la persona
que lo envió que se lo explique?
7. Cuando transmite un mensaje, ¿se asegura de que este fue
comprendido?
R. 100% afirmativo.
8. ¿Recibe órdenes solo de su jefe inmediato superior?
9. ¿Reporta resultados únicamente a su jefe inmediato supe-
rior?
10. Los mensajes que se relacionan con su trabajo, tales como
órdenes, memorándums, informaciones y otros, ¿se hacen
por escrito?
11. ¿Cómo se dio cuenta de que existía una vacante en la em-
presa?
232
ANEXOS
Fig. B.1. Organigrama por puestos. Cremería El Queso, SA.

233
R. 0% por el periódico; 57.89% por un amigo; 42.10% otros.

12. ¿Conoce los objetivos de la empresa?
13. ¿Sabe cuándo se inició la empresa?
14. ¿Conoce el reglamento de trabajo de la empresa?
15. ¿Conoce los resultados de trabajo de su departamento?
R. 100% afirmativo.
16. ¿Conoce los resultados de trabajo de otros departamentos?
17. Cuando tienes un problema de trabajo o no estás de acuer-
do con algo, generalmente:
a) Lo callas: 0%.
b) Lo comentas con tu jefe inmediato superior: 85%.
c) Lo comentas con tus compañeros: 15%.
B.3. Resultados del cuestionario informal

Se presentan los resultados del cuestionario informal en la for-
ma de redes personales laborales y afectivas (ver figuras B.2 y
B.3).
B.4. Análisis a realizar

Tomando en consideración el planteamiento de la investiga-
ción del caso Selene con los datos proporcionados sobre la em-
presa El Queso, desarrolle el caso de la siguiente manera:
1. Analice los resultados de la comunicación formal.
2. Haga una red del sistema total laboral y una afectiva.
3. Analice los grupos informales (redes personales entrela-
zantes y seriales) y las estructuras de comunicación.
4. Determine las funciones de comunicación en la estructura
informal.
5. Analice los elementos que tienen el poder informal.
6. Determine los índices de cohesión de las redes y la apertu-
ra de las camarillas.
7. Haga una sobreimposición de las estructuras formal e in-
formal laboral y afectiva.
8. De acuerdo con el problema establecido, analice las hipóte-
sis específicas –formales e informales–, la hipótesis central
y resuelva el cuestionamiento inicial para sacar conclusio-
nes y dar recomendaciones.
234
ANEXOS
Fig. B.2. Redes personales laborales.
235
Fig. B.3. Redes personales afectivas.
236
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241
Esta tercera edición de
Comunicación organizacional
se imprimió en los talleres de
Impresora Standar, SA de CV, con domicilio en
Ernesto Talavera n. 1207, col. Rubio, c.p. 31020,
Chihuahua, Chih., en el mes de abril de 2010.
El tiraje fue de 1,000 ejemplares.
Corrección: Luis David Hernández.

Edición y producción: Martín Reyes.
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Book · August 2010

Ana María de Guadalupe Arras-Vota

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Editorial. Dirección de Extensión y Difusión Cultural.

Reservados todos los derechos, en contenidos y en características. Ni la totalidad ni parte de

Derechos reservados para esta 3a. edición, 2010:

ISBN 978-607-7691-35-8 UACH IMPRESO EN MÉXICO

COLECCIÓN TEXTOS UNIVERSITARIOS

Sindicato del Personal Académico

M.A. LUIS RAÚL ESCÁRCEGA PRECIADO

En el curso de la creación de este texto existe

Mi gratitud y reconocimiento para con Dios,

Para con mi persona, por perseverar hasta

A Rebeca y Juan Cristóbal, mis nietos, por

A mis padres, por esta oportunidad de vida y

A Luz Ernestina Fierro, mi querida amiga,

A los estudiantes con quienes aprendo algo

A la Facultad de Ciencias Agrotecnológicas y

Prólogo a la primera edición ...................................................................... 15

1.11. Actividades sugeridas ........................................................................ 52

3.4. La organización y el medio ambiente ............................................. 123

4.5.3. Salvar conductos ....................................................................... 169

5.7.3. Intermediario ............................................................................ 201

Anexo B. Caso por resolver: El Queso, SA

B.3. Resultados del cuestionario informal .............................................. 234

Bibliografía... ............................................................................................... 237

Prólogo a la primera edición

LA COMUNICACIÓN, POR SER el punto nodal de encuentro del hom-

manda una actuación más activa y dinámica en su quehacer

Prólogo a la segunda edición

LA COMUNICACIÓN, POR SER una posibilidad humana de innato

Reaprender lo aprendido es la exigencia sine qua non de la

una clara visión holística de la organización moderna, acre-

Prólogo a la tercera edición

Para llegar al punto que no conoces, debes tomar el camino que no

HAY QUIENES CREEN SABER y, en consecuencia, omiten reapren-

tal, pero que en la praxis no se agota la necesidad de su cons-

Luz Ernestina Fierro Murga

UNA DE LAS ACTIVIDADES en las que el hombre ocupa gran parte

te. Cuando el empleado fue a recogerlo, nadie sabía de qué ha-

La estructura formal contiene los flujos de comunicación

1.1. Objetivo específico

todo comunican, pues como dicen Watzlawick, Helmick y

como por la diversidad interpretativa que supone, requiere de

1.3. Definición del concepto de comunicación

1.4. ¿Por qué la comunicación es un proceso?

Quinientos años antes de Cristo, Heráclito señaló la importancia

Una de las características del proceso es que sus elementos son

tiempo de vida era otro; por lo tanto, su percepción y actitudes

cación está presente de manera intrínseca y extrínseca en el

1.5. Elementos del proceso de la comunicación

1.5.1. Fuente o emisor

menta el sentimiento que provoca esa conducta. El otro con

Todo objeto material, o la propiedad de ese objeto o un aconteci-

ternas (emocionales, estéticas, volitivas, etcétera) de cualquiera

La teoría del signo lingüístico fue desarrollada por Saussure,

La presencia tanto del significante como del significado es

anexa, describe estos componentes como aspectos, de tal

1.5.3.1. Dimensiones del significado

Figura 1.1. Composición del signo.

plican, ya que como dice el adagio: “Cada quien habla de la fe-

El supervisor dijo: el conserje es un flojo.

Se puede ver que aun cuando se utilicen las mismas palabras y