Parte 11 Casos sobre administración estrattgica

52 años de edad retirado del ejército y, además, totalmente ajeno a la organización. ;

Algunos preguntaban: "¿Acaso proveer tanques y municiones a los soldados en el ;
desierto se parece en algo a trasladar sierras de cadena, estufas y ropa para los consu-
midores?'Por su parte, otros se cuestionaban si un veterano del Pentágono podría ;
controlar los costos y si el estilo autocrático de un oficial militar funcionaría en ,
ambiente que exigía el trabajo en equipo.? No obstaiite, en el traiiscurso de las dos '
semanas siguientes, Pagonis presentó su nuevo concepto de la misión y la visión que ,
deljería tener la organización, es decir, el Grupo Logístico de Sears (SLG). Además, I
inició la formación de sus miembros respecto de lo que él esperaba de ellos como i
!
líderes y compañeros de trabajo.

William Gus Pagonis no se propuso realizar una carrera militar. A pesar de haberse
enrolado en el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva en el estado de Pen- .

que en 1964, con uii título universitario en logística, Pagonis solicitó y recibió un cargo .
en el Ejército Profesional, y se dedicó de tiempo completo al ejercicio militar. No .
obstante, en 1969, regresó a Pensilvania para estudiar una maestna en Administración
y Dirección de Empresas (MBA) con especialización en logística empresarial e inves- ;
tigación de operaciones.3
Durante su carrera militar, Pagonis ascendió a través de las filas de infantería y :

te, la Estrella de Plata, la Estrella de Bronce (con tres ramas de hojas de roble), la
Medalla del Aire (en tres ocasiones) y la Medalla de Honor del Ejército."
El mes de agosto de 1990, poco después de que el lugarteniente general Pagonis
llegara al Fuerte McPherson, Georgia, para asumir sus responsabilidades como director '
de logística y unidad en las Fuerzas del Ejército, recibió una llamada telefónica del jefe

de Yeosock donde se reunió con otros líderes del eiército Dara llevar a cabo una iunta de ;

invasión de Iraq a Kuwait. ~ ; e ~ o ,grupo voló a la Base de ia Fuerza Aérea McDiII,

en Tan~pa,Florida, en donde nuevamente se pulió la valoración Un día después de su
regreso al Fuerte McPherson y de reasumir sus funciones regulares, se le notificó a '

A lo largo de sus 29 años de carrera militar, Pagonis y su esposa, Cheii, se habían

mudado 30 veces. Sin einbargo. en esta ocasión Pigonis se dirigió a su casa para '

despedirse de Cheri, hizo una parada de último momento en Dairy Queen (la neveria '

favorita de Pagonis), compró un banana split e inició el proceso de llamadas a los 20 '

d y podría gestionar sus peticiones.

Williain G. Pagonis, biografía persoiial, 1997.

 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logfstico de S e a s

Por lo tanto, cuando aumentaron sus misiones temporales, Pagonis se estableció en

Arabia Saudita para encabezar los movimientos logísticos que permitirían el despliegue
de las tropas en el Golfo Pérsico. Pagonis permaneció al mando a lo largo de las tres
fases de la guerra, a saber: Escudo del Desierto, Tormenta del Desierto y Operación
de Retirada. Durante la fase final, la más dura de todas para un especialista en logística,
la Vigésimo segunda Unidad de Apoyo al mando de Pagonis cambió la disposición de
365 000 soldados, 1 17 000 vehículos de transporte y 12 000 vehfculos con oruga, 2 000
helicópteros y 41 000 contenedores de provisiones.' Nunca antes en la historia militar
se había hecho responsable a un solo comandante de todos los barcos, aviones, camio-
nes y del abastecimienio de alimentos para el ejército. Dieciocho meses después, en
enero de 1992, Pagonis se trasladó de Arabia Saudita hacia Alemania para asumir su
puesto como Comandante General de la Vigésimo primera Unidad Militar del Comando
de Operaciones del Ejército, su última misión.
No obstante, justo cuando Pagonis empezó a ponderar su retiro del ejército, la
agencia de cazadores de talentos que buscaba un líder de logística para Sears and
Roebuck entró en contacto con él. En el verano de 1993, poco después de sostener una
entrevista con Arthur Martinez, presidente de Sears, Pagonis comenzó a armar su plan
logística para Sears. Para noviembre de ese mismo año, todo el mundo en Sears sabía
que Gus Pagonis se haría cargo de la logística y que nada volvería a ser igual.

IWECEDENTES DE SEARS, ROEBUCK ANI) COMPNW

En la década de los ochenta, Sears, Roebuck and Company, que alguna vez fuera la más
grande empresa minorista de Estados Unidos, abandonó su operación de venta al detalle
para transformarse en un conglomerado de compañías de servicios de comercio al
menudeo y financieros (la casa de bolsa Dean Witter, la aseguradora Allstate, ]os servi-
cios de tarjetas de crédito Discover y los bienes raíces Coldwell Banker). No obstante,
en el año 1990. el ingreso neto de la empresa se derrumbó 60 por ciento. En el año
1992, Sears perdió su lugar como la más grande minorista de mercancía general frente
a Kmart (que a su vez fue posteriormente superada por Wal-Mart). Durante el periodo
que transcurrió entre 1978 y 1988, la acción de mercancías generales de Sears cayó de
18 por ciento a 13 por ciento. Para el entonces presidente Edward Brennan y su equipo
de administración, resultó evidente que tanto la estrategia como las operaciones de
Sears necesitaban cambios drásticos. Brennan implantó una política denominada "todos

i
.'
los días precios bajos", reorganizó la cornercialización en torno a las siete exclusivas
supertiendas especializadas. tal como el departamento de electrónicos de Brand Central,
y apegó a la mezcla de mercancías de Sears marcas como Nike y General: Electric.
Asirnisino. separó de Sears los negocios no detallistas.
Brennan creía que Sears debía renovar su estructura corporativa así como revitalizar
su estrategia de comercio al detalle. Sears representaba una carga muy pesada. Sus
gastos de venta y administrativos significaban 30 por ciento de sus costos contra el 24
por ciento que J. C. PenÍley gastaba por los mismos conceptos y el 14.9 por ciento de
Wal-MartS6Por lo tanto, Brennan inició con la reestructuración del edificio de las
oficinas principales de Chicago, la clausura de 14 oficinas regionales y la reducción de

4 la estructura de la organización. Finalmente, en total, Sears recortó más de 50 000

empleos.
En el año 1992, Brennan se retiró y Arthur Martinez, quien trabajaba en Saks de la
-$ Quinta Avenida fue contratado como presidente de Sears ~erchandiseGroup. En una
:% entrevista para la revista Financiol World, Martinez manifestó: "Vine y me dije a mí

t ' Williaiii G Pagoni<. "l'lic Work of the Lcadcr", Hantard Butrnecc R E I ~ I Enov~crnbre
W, dc 1992.
V~driiciaSelleri. "Why Biggcr 1s Baddcr at S e a r ~ " ,Forrune. 5 de dicieinbre de 1998. p 79
 Parte 11 Casos sobre administracióii estratkgica

inismo que en este lugar el tiempo no era mi aliado, sino mi enemigo... Observé
periodo de diez años de operaciones de J. C. Penney y pensé que iiosouos necesitá
mos lograr lo mismo e11 la mitad del tiempo o incluso en menos ... La empresa no sabía
lo que deseaba ser ni con quién deseaba competir... ¿Acaso Sears quería ser una tienda:
de descuento, una tienda departamental o una tienda especializada'? Pero al final deal$ i
jornada, lo que les sucede a las tiendas que carecen de propósito es que dejan de exisiu;,
Pensé que Sears era suficientemente grande como para seguir adelante por un tiempo
más, pero que se dirigía irremediablemente hacia un final i n f e l i ~ . " ~
11
Durante sus primeros 18 meses en la empresa, Martinez dispuso la clausura de lq
1 13 tiendas que mostraban el desempeño más deficiente y la eliminación de la legenda?
ria unidad de ventas por catálogo que incluso con 101 años de operación sumaba;:
.i
pérdidas anuales por 1.75 mil millones de dólares. Posteriorn~eritepuso en marcha unj
plan de 4 mil millones de dólares para restaurar toda la cadena de tiendas y dispuso kj
elaboración de 12 listas breves de nichos de mercado. La operación de las listas de!
nichos se encargó a la firma extenis Hanover Direct, productora de catálogos exitoso?
como los de Tweeds y Domesticati~ns.~ Adicionalrnente, Martinez puso en mucha los/
trabajos necesarios para mejorar la imagen de Sears coino ininorista. Asimismo, impul;
só que el presupuesto de marketing de la empresa se elevara a mil millones de dólares!!
amplió las marcas nacionales de 40 por ciento a 50 por ciento dentro de la niezcladej
mercancías, adquirió las tiendas de ferretería Orchard Supply Hxdwaie Stores, rescin;
dió la política empresarial que sólo permitía el empleo de las tarjetas de crédito de Searsi
y Discover y lanzó una campaña promocional de elegantes anuncios de 40 millones d$
dólares ("Venga a ver el lado más amable de Sears") a cargo de Young & Rubicq
dirigida a las mujeres, es decir, al corazón de los compradores de Sears. Por otra parte)
Sears pensaba constituirse a sí misma como una tienda para "honibres" a través de 18.
venta de aparatos electrodomésticos y herramientas, además de operar centros de servir
cio para automóviles. Una investigación de marketing demostró que las mujeres eranlii$
mejores compradoras de la casa.' Sears descubrió también que la mayoría de las rnuj'e-"
res que compraban en sus tiendas tenían entre 25 y 54 años de edad, trabajaban, tenían;
hijos, poseían una casa y su ingreso familiar promedio era de 37 500 dólares (el rango
oscilaba entre 25 000 y 60 000 dólares). Sin embargo, para sorpresa de la empresa, la
mayoría de los artículos que esas mujeres compraban eraii para sus maridos y sus hijos%:
pero no para sí inisinas. Por lo tanto, con el propósito de inodificar esa tendencia, Seq
amplió los espacios de sus tiendas dedicados a la ropa de mujer (60-por ciento de los
ingresos de Sears provenía de la venia de ropa) y mejoró la calidad de la mercancía;
Asiinisino, incorporó un surtido departamento de cosméticos (Círculo de Belleza). 1
La ilustración 1 muestra un resumen del reciente deseinpeño fin:inciero de Sears.'

C;hM1310S1NICLQI)OS POR GUS HGONlS

Fue Arthur Martinez quien seíialó la necesidad de crear el cargo de vicepresidente
ejecutivo de logística y también quien seleccionó a Gus Pagonis para ocuparlo. Martinez
estaba convencido de que para ayudar a que la corporación reorganizara las viejas
formas de hacer las cosas, así como para idear las nuevas, resultaba esencial contrairq.
a personas con antecedentes diversos con el fin de ocupar los puestos clave. Pagonis
inició esta reestructuración a través de la organización de la cadena de operaciones
logísticas de Sears en cuatro canales distintos: Entrega Directa, Llé\~eselo,Moda y

' Debra Spai-ks, "Artliui.Mnrtinez: Fiiiariciol Worl(lfsCEO ol' ilie Yelir". Firiuliciul Worlcl, 25 dc iiiarzo de
1996, 13. 48.
V~iisaiiCliaiidler, "Sears Turiiarouiid 1s Real-For Now", H~isirre.rsWwk, p. 102. ,,
 Caso 13 GusPagonis y el Gnipo Logística de Sears

$41 296. $38 064 $34 835 $33 021 $30 427
39 302 , ,35981 33 130 30 288 28265
'.l 409 i 1 365
1 994' 2 083

$1 454 $2 374

2260 $5 579 $3 543 $2 947

5 208 ' 14'907

Fuente: Reporte anual de 1997.

 'i
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Parte 11 Casos sobre administraci6n estratkgica
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A
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más de 565 millones de piezas de mercancía a más de 2 500 tiendas Sears a través de {!
22 centros de distribución. Por su parte, el sistema de distribución a los domicilios de ,'I
los clientes realizaba más de 4 millones de entregas de artículos grandes como aparatos, :#
muebles y artículos para mejords del hogar. El sistema de entrega a domicilio consistía. .:{
en 187 bodegas para envíos a sus mercados locales donde a su vez los fabricantes '14
, descargaban sus entregas de aparatos, mobiliario y otros artículos voluminosos. Por lo .'!
tanto, los clientes seleccionaban los artículos que querían en las salas de exhibición de !j
lis tiendas Sears y la bodega del mercado local se los entregaba en sus domicilios. Por i
su parte, el Centro de Moda de Sears estaba altamente automatizado, por lo cual entre- ;:a
gaba más de 250 millones de piezas de las existencias de mercancía a compradores al
menudeo. Toda la red de distribución se basaba en un equipo estratégico que buscaba el ';
14
perfeccionamiento innovador de las actividades logísticas y en una sección financiera
que se encargaba de garantizar que toda mejora que se implantara generara una contri-. ;:
bución al objetivo final de la empresa.1° :d
A mediados de la década de los noventa. el nuevo equipo ejecutivo de Sears progre- .ji
só en hacer realidad su visión de "hacer de Sears un sitio obligado para la compra, el
trabajo y la inversión". Pagonis había estructurado una organización de distnbucián '3
capaz de satisfacer las necesidades de las 66 tiendas Orchard Supply Hardware. 801 !i
tiendas ubicadas en centros comerciales, 138 tiendas de llantas NTW, 121 tiendas de :'!
llantas Tire Amenca, 390 tiendas Western Auto propiedad de la empresa. 185 tiendas 3
de artículos para automóvil Parts America, 900 tiendas Western Auto de propietarios -3
independientes, 322 concesionarios de franquicias de Sears, 83 tiendas de ferretería 3
Sears Hardware y las 125 mueblerías HomeLife. Por otra parte, tanibién se preparaba..."
para enfrentar los rápidos y continuos cambios previstos para el nuevo siglo. por lo cual!
consideraba el importante y creciente papel que jugarían tanto la demografía como las
4
tecnologías para la información dentro de su estrategia.''
8
'$
%j

ENFOQUE DEL LlUERAZGO Y LA DIRECCIÓN dl

64

,., :$
DE PERSONAS DE PAGOMS
Pagonis estaba convencido de que a lo largo del tiempo los líderes se habían d
do tanto a través del entrenamiento como de la experiencia. Sin embargo, t
reconocía que cada líder empleaba su propio estilo de dirección y liderazgo.
Pagonis creía que, para que un líder se desempeñara con éxito dentro de una
ción, era necesario que él o ella se basaran en ciertas estructuras y técnicas (v
ilustración 2). Él denominó a este desarrollo la "cadena del éxito corporativo".
De acuerdo con Pagonis, todos los líderes debían documentar y comunica
subordinados la forma en la que ellos operaban y lo que esperaban de su persoiial.
lo tanto, él mismo elaboró sus "boletines" por escrito. Cuando Pagoiiis coin
utilizar los boletines en el aiío 1977, mientras estaba al mando de un batallón e
Fuerte Eustis, Virginia, mientras tuvo que reconocer que a pesar de que podía info
a su equipo de trabajo con facilidad, le resultaba más difícil lo que deseaba d
lugarteiiientes y tropas. En Seai-S,los boletines pasaban por un proceso de "crítica
realizaba el denominado Consejo de Logística de Sears, constituido por los 30 ej
vos de más alto nivel del Grupo Logístico de Sears (SLG), en este contexto de crítica,
significaba el proceso de estar de acuerdo o en desacuerdo con un boletín y de propor!
cionar retroalimentación al respecto durante los siguientes 60 días. Una vez que el-
ejercicio de crítica se completaba y recibía la aprobación de Pagonis, el boletín s
convertía en una política.

'O Jaiiies Ireland, eiitrcvista eii Hofl'man Estates, 7 de julio de 1997.

 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo~Logfsticode Sears C-257

Fuente: William G. Pagonis y Jeffery L. Cruikshank, Moving Mountains: Lessons in Leadership

from the Gulf War (Ha~ardBusiness School Press. Boston. 1992). pp. 159-197.

Bajo el mando d e Pagonis, el funcionamiento del Grupo Logístico d e Sears (SLG)

se fundamentaba en un libro con las "reglas del juego", compuesto por ocho boletines
abiertos, cada uno d e los cuales se diseñó con el propósito de ser una guía práctica que
presentaba detalles específicos. Pagonis y el Consejo d e Logística revisaban los boleti-
nes periódicamente, más no por el simple hecho d e modificarlos, sino como parte d e un
esfuerzo constante que les permitiera definir la vigencia de los procesos y perfeccionar-
los. Pagonis tamhién creía que esta actividad resultaba esencial para estandarizar los
procesos d e las diversas disciplinas e n Grupo Logístico d e Sears.

Comunicación
Debido a que Pagonis deseaba mantenerse informado de "todas las cosas, independien-
temente de lo que se trataran",I2 utilizaba una amplia gama d e técnicas d e comunica-
ción.

Aspcctos positivos y neptivos (ambiente sin negaiividad) Gran parte de las exitosas téc-
nicas administrativas que Pagonis implantó e n Sears eran Ins que él inismo había per-
feccionado durante su estancia e n la milicia. Una d e sus técnicas favoritas era e l "sis-
tema de evaluación de tres aspectos positivos y tres aspectos negativos". Al respecto,
durante una entrevista para la revista McKinsey Quarterly en el año 1996, Pagonis
rnanifes t6:

Durante mis primeras dos semanas en este lugar, nadie me proporcionaba informacidn nega-
tiva. Sin cmbargo, yo insistía en la pregunta, " ~ A c ~ snoo existen problemas?'. La respuesla
qite invariablcineiite recibía era, "No, todo marcha bien". Así que optd por agregar: "Bueno.
entonces cada uno de ustedes deberá informarme tres aspectos positivos y tres aspectos
negativos." Aliora nosotros les solicitamos a todas las personas que asisten a nuestras reunio-
nes que 110sniencioneii trcs aspectos positivos y tres aspectos negativos en relacián con lo
-. que desean reporlar; además, también deben coinpartir con nosotros la forma en la que
: . planean arreglar los aspectos negativos. Inicialmente, las personas mostraban problemas para
: expresar las ba.jas. Podían forniular una gráfica con sus aspectos positivos, pero no con los
negativos. Sin einbargo, cuando les advertiinos que, o nos empezaban a proporcionar los
. aspectos negativos o nosotros mismos efectuaríamos los informes respeciivos, comenzamos
. a recibir los reportes de los aspectos negativos en sus listas.

"G Pagotiis, entrevtsta del 7 dc julio de 1997

 Parte 11 Casos sobre administración estrattgica

Tambitn nosotros empleábamos el enfoque de los "dos aspectos positivos ,y los dos
aspectos negativos" para nuestro propio sistema de evaluación, ejercicio que nos periilitía
sugerirles a nuestros empleados lo que podían realizar para arreglar sus bajas. Pienso que es
de poca utilidad mencionarle a alguien que tiene problemas con su redacci6n a menos que
también le manifiestes que "el estado de Pensilvania ofrece u n curso sobre redacci6n y te
inscribir6 para que asistas". Lo que intentamos crear es un ambiente "sin negatividad". Sólo
entonces lograremos que los empleados expresen abiertamente con sus compañeros y sus
administradores los problemas que enfrentan en el trabajo. A nosotros nc.7 gusta decir pue:
"Las malas noticias no mejoran con la edad."I3

Sesiones de detección Las "sesiones de detección" de Pagonis, proporcionaban a los

empleados de todos los niveles la oportunidad de expresar sus preocupaciones, formular
preguntas o analizar cualquier cosa que tuvieran en mente. No existía una agenda para
llevar a cabo estas reuniones informales. Sin embargo, al escuchar a sus empleados en
estas sesiones, los adniinistradores podían determinar el nivel de moral que existía
dentro de la organización. Todos los "directores de reportes" de Pagonis (individuos
bajo su supervisión directa) y los adininistradores de distribución llevaban a cabo cada
mes diversos tipos de sesiones de detección.

Ttirjutas S x 5 y correo electrónico" Pagonis introdujo una práctica para que todos los
empleados de Grupo Logístico de Sears la efectuaran, en la cual dedicaban algo de su
tiempo a escribir notas en tarjetas 3 x 5 con el propósito de informar sobre los proble-
mas, en el momento en que surgiesen, tanto a 61 como a otros administradores senior.
Se intentaba que las tarjetas se escribieran a mano (a menos que la escritura del subor-
dinado fuese ilegible), de manera simple y breve. Las tarjetas debían remitirse a Pagonis
a través del director de dicho subordinado, a menos que la información fuese de carácter
personal o confidencial. En ese caso, la nota se colocaba en un sobre azul sellado en el
que se debía escribir "tarjeta 3 x 5 para Gus". Sin embargo, las tarjetas también podían
enviarse a Pagonis o a cualquier persona de su equipo en cualquier lugar de Estados
Unidos, ya sea por fax o a través de un formato para correo electrónico disponible en
la red interna de Sears.

Correo verde Pagonis recibía diariamente las tarjetas 3 x 5 y las respondía tan pronto
como le era posible. En la parte posterior de cada una de ellas, anotaba sus directrices
y comentarios con tinta verde (color reservado únicamente para él). Luego, las tarjetas
"co~reoverde" se enviaban de regreso directamente al asociado vía fax, correo electró-
nico o mediante el sistema de correo de la empresa.

Visitas dcpartanieiitales Varias veces al mes, Pagonis visitaba a cada uno de los que le
"reportaban directamente" en su sección correspondiente. Esttas visitas a los departa-
mentos daban a Pagonis la oportunidad de platicar inforinalmente con los empleados y
analizar o cubrir cualquier aspecto que eligieran los que reportaban directamente. Inclu-
so cuando los empleados que le reportaban directamente no se encontraban en la sec-
ción, Pagonis realizaba su visita. Él estaba seguro de que la comunicación frente a
frente le brindaba la oportunidad de conocer más a fondo el lado personal de los
individuos, saber lo que tenían en mente y enfrentar las situaciones familiares difíciles
que ellos experimentaban. Por ejemplo, cuando Pagonis se enteró que el hijo de uno de

'3Craliaiii Shariiian, "Nobody Calls Me General Anyinore", The McKiiisley Quurierly, iiúiii. 3, 1996, p.
114.
l 4 Seurs b g i s t i r : C;,nup Bullrri~l,iiúm. 1 , p. 3.
 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logfstico de Sears

los empleados se encontraba gravemente enfermo y que requería cuidados en todo

momento. autorizó que el horario de trabajo del empleado fuera flexible. Esto se realizó
sin la necesidad de pasar por los procedimientos establecidos por el Departamento de
Recursos Humanos.

.'! \isitnr dr rnn~lin Pagonis sostenía que las visitas a las operaciones de campo represen-
taban u n aspecto crítico debido a que le proporcionaban una idea de primera mano sobre
el nivel en que se comprendían e implantaban las indicaciones de los directivos del
Grupo Logístico de Sears. También utilizaba las visitas de campo para determinar si
podría realizarse alguna otra cosa con el p~opósitode que el trabajo de los asociados
fuese infis sencillo de realizar. Debido a que Pagonis utilizaba frecuentemente el he1 i-
cbptei-ode la corporación o alguno de los dbs jets de la misma para viajar a los diversos
;l sitios de campo, se aseguraba que sus visitas estuviesen planeadas de tal forma que
1
=
i
fuesen productivas Nonnalrnente, el recorrido de Pagonis por una instalación (muclias
f .de las cuales eran del tamaño de cuatro o Ainco campos de fútbol americano, véase la
(
ilustracióii 3) duraba 20 o 30 minutos. Como Pagonis sabía perfectamente qué o a quién
4
j deseaba ver. sc encami~iabadirectamente alsu destino. Debido a qiie los einpleidos de
J la insialacicín estaban acostumbrados a verlo, su llegada no causaba el efecto de una
4 iorinciiia mientras la visitaba. Sin embargo, inuchos de los empleados bromeaban sobre
i
) la rapidez con la que se iiiovía y esperaban seguirle el paso.
. % i

'1
1 Ilc-iiiiioiic?~iornirilcs Se exigía que todas lh reuniones del Grupo Logístico de Sears
(SLG) se iniciaran y concluyeran a tiempo. i~agoniscalendarizaba las reuniones forma-
Ics con el equipo de trabajo senior o sus representantes de 7:15 a 9 a.m. Estas juntas
:
'! eran el inetodo principal a través del cual el presidente o el Comitk Ejecutivo distribiiian
la iní'ormacióii correspondiente. Por lo general, entre 25 y 30 miembros del equipo
] ii~i~tíaii ;I las rciiniones. inisinas que iniciaban con tina presentaciún de 5 miniitos por

/ parte del director o de alguiio de los representantes. Por su parte, a cada uno de los
i
 Parte 11 Casos sobre administraci6n estrattgica

ponentes se le otorgaban tres minutos para revisar sus tres aspectos positivos y tres
negativos, luego sonaba la campana de un reloj de cocina y el expositor contaba con dos
minutos para cerrar su exposición antes de que se escuchara la campana final. En es
momento, el siguiente ponente se ponía de pie y tomaba su turno. En caso de que iig
problema necesitara más tiempo para estudiarse, Pagonis asignaba el tiempo o solici
ba al ponente que fijara la fecha para una entrevista personal llamada véame por.
(PMS, por sus siglas en inglés), la cual se anotaba en una lista disponib¡e para
Pagonis respetaba estrictamente el horario que se fijaba para la entrevista person
el propósito de evitar que los empleados tuvieran que esperar fuera de la oficin
Independientemente del estricto calendario, en las reuniones formales surgí
discusiones y desacuerdos. Pagonis buscó la manera de que todos considerar
reuniones como un lugar de trabajo sin jerarquías en el que cualquiera podía
cualquier vicepresidente, fuese Pagonis o algún otro que estuviese presente.
plo, en una reunión, Pagonis mencionó que deseaba que se soltara a los perro
nes en la central de devoluciones de Atlanta donde un camión había sido det
habían robado la mercancía. Consideraba que los perros podrían ser la forma
de disuadir los asaltos. No obstante, otros pensaron que los perros no eran 1
debido a la responsabilidad que ello implicaba y el alto costo relativo que
mantener a una patrulla canina.
Pagonis comentó: "Frecuentemente las personas que no conocen al gru
tica se sorprenden de que podamos tener tal nivel. de desacuerdo en nuestr
No los culpo. ¿Cuántas organizaciones conocen en las que, durante una
vicepresidentes discutan entre sí enfrente de sus jefes o con su jefe? Per
todo es que al retirarse de la reunión, no se sienten frustrados ni qu
oportunidad de exponer su caso. Además, no existen juntas secundar;
después de las reuniones en las cuales las personas digan: 'No tuve la
cubrir esto' o 'Me pregunto que es lo que quiso decir con eso'."I5
Otro ejemplo de la atmósfera sin jerarquías que rqinaba durant
formales es que los representantes de las secciones podían toinar decisi
de sus jefes, quienes contaban con 48 horas para modificarlas, en caso
Por lo tanto, un jefe que no modificaba una decisión durante el tieiiipo
vivir con sus consecuencias.

lleuniunes informales Las reuniones informales se programaban los días jueves y vier-
nes de las 8:00 a las 8:30 a.m. y se llevaban a cabo incluso en ausencia de Pagonis. A
los ojos de los que asistían por primera vez, lo que sucedía era increíble, puesto que las
reuniones duraban 30 minutos y se llevaban a cabo en una pequeña sala de coiiferencias
a la que concurrían 15 o 20 personas (o, a menudo, participaban de pie desde fuera de
la puerta del despacho de algún ejecutivo, véase la ilustración 4). Independientemente
del hecho de que cualquiera podía asistir a ellas, no se esperaba que todos tomaran la
palabra. Coi] frecueiicia las reuniones inforinales duraban menos de 15 minutos, y se
empleaban para referirse a temas de último niomento y para dar seguimiento a directri-
ces y guías previas. A menos que se notificara a Pagonis du'rante las 24 horas siguientes
sobre el desacuerdo con algún comentario o directriz dado en alguna de las reunio-
nes informales, él asuinía que no existía "desconexión" (falta de comunicación o des-
acuerdo).

Sisteiiiti Vctime I'ur I:civur @M): eii(revisttis personales Con frecuencia las tarjetas 3 x 5
y otras notas se regresaban al equipo de trabajo con una anotación por parte de Pagonis,
con las letras PSM, abreviatura en inglés de pleuse see iize, es decir, Véaine Por Favor.
La anotación se escribía con tinta verde y podía entregarse ya fuese eii alguna reunión

Shariiian, "Nobody Calls Me General Anyiiiore".

informal o directamente en tina visita a Pagonis. Por ejemplo, "PSM-YL" significaba
"Le veré en su lugar de trabajo". "PSM-SUPER HOT" significaba "Véame joltorü
rnismo!". Por otra parte, no se permitía qiie las notas (incluso las de rutina) se acumii-
laran por un periodo mayor de cinco días1 hábiles.

Iní'ormnci6n nia~riz/l)ocincn(ospara In (onia dc,dccisiones Otro medio de comunicación

que Pagonis utilizaba involucraba la redacción de información resumida en un reporte
conciso y de fácil lectura cuyo empleo resultaba conveniente para disponer de ciertos
antecedentes durante alguna sesión inforniativa o para la toma de decisiones. A estos
reportes se les denomiiiaba "documentos matrices" y su extensión máxima era de una
hoja. Tenían un' forinato qiie destacaba con viñetas los puntos clave, los aspectos posi-
tivos y negativos y un objetivo final (desenlace o necesidad de decisión). Un documento
iiiatriz coiitenía una "sección para críticas" al final o en la parte posterior. Asiinismo
incluía el acuerdo o desaciiei-do por parte de-los departamentos de Finanzas, Sistemas
de lnforinnción y dc la Estrategia de células/elementos logísticos. Otras críticas incluían
a otros depai.tanientos involucrados en el problema por resolver. Adeinás h ab'ia una
seccidn de comentarios opcional. La ilustración 5 muestra un ejemplo de un documento
inati-iz. El docuiiieiito de inforinación matriz se diseiió con el propósito de preparar al
equipo de trabajo para una reuiiión o para agilizar la introducción de los empleados en
iin cierto tenla. Por sil parte. iin documento matriz para la toma de decisiones se prepa-
raba con el objetivo de recabar informes pertinentes para la torna de alguna decisión.

~\nibic\,ntc:do iiiando cn Sears y Grupo Ingíslico dc Sears (SLG)

El Coinité Ejecutivo de Sears estaba constituido por los 13 funcionarios principales de
la empresa. Estaba encabezado por el presidente Arthur C. Martinez, e incluía a los
directores dc Ins diversos seginentos (Autoinotive Group, Credit, Merchandising, Fiill-
Line Stores y Honie Srorcs); el presidente de finanzas, el vicepresideiite de inarketing,
c-262 Parte 11 Casos sobre adininistracióii estratégica

ILLISTIIACI~)N5 Ejemplo de un documento matriz del Grupo Logistico de Sears

DOCUMENTO MATRIZ

Documento de información: x 11 de septiembre de 1995

Documento de toma de decisiones: Bill Kenney, X68378
Estrategia y anhlisis
~ e n i a :V Foro de Líderes de logistica del estado de Pensllvanla

Antecedentes
Yo asisti al Foro sobre Loglstica organizado por el estado de Pensilvania del 6 al 8 de septiembre de 1995. En el foro se
trataron cinco temas clave: 1) Problemas de abastecimiento de la cadena global. 2) Administración de la cadena de valor, 3)
Tecnología para la cadena de valor, 4) Costos de transporte y logistica con base en la actividad y 5) Continuación de las
sesiones sobre: Evaluación del desempeño, Logisticas de terceros, Problemas de organización y Problemas de transporte:
Las sesiones estuvieron a cargo de John Coyle, Skip Grenoble.;~varios miembros de la facultad del Programa de Logisti-
ca del estado de Pensilvania. : . .

Asistieron a las sesiones aproximadamente 40 profesionales (22 de manufactura, 8 de asesoria, 6 de varias firmas sobre
aspectos logisticos y 4 de otras). . .

Aspectos positivos Aspectos negativos

Buena oportunidad para aprender .sobre:las ideas que .La,marcada ./n,clinaciÓnen la manufactura de los. materiales
presentaron los otros participantes. .
.... :.
,del programa,dificulta !a ,obtención de :datos relevantes que
. . permitieran la comparación con:ia competencia. (SUGEREN-
r . . CIA: prender de los fabricantes.)' '. .
,

Buena oportunidad para incorporar los int&ese$ espe-
ciales de Sears a la Agenda de Investigaciones de la
Facultad de Logística Empresarial del estado de Pen-
silvania. . .
En general. destacó la calidad de la agenda y la sincro-
nización para el estudio de temas de interés.
-.Aprend( que la Administración Federal.de Caminos evalua el
incremento de los impuestos sobre el transporte del 300-500
por ciento por milla; con el propósito de eliminar los progra-
mas reguladores (por 'ejemplo. costos por contaminación, ' '
costos por congestionamientos de transito). (SUGERENCIA:
Estudiar el factor costo de los impuestos sobre los planes de.
contingencia.)
Los fabricantes superan a Sears respecto 'del Modelado de
cadenas de logística y la Optimación de sistemas. (SUGEREN-
CIA: Que el grupo de estrategia continúe destacando la impor-
tancia de integrar la caja negra a los modelos de simulación
distribuidos en toda la red.) ..

Aspectos clave
El consenso del grupo en relación con los problemas logisticos más importantes que enfrentan sus grupos respectivos
son: 1) Que los objetivos de la organización se compartan a lo largo de todas las funciones de la misma, 2) Estructura de
la organización, 3) Apoyo del sistema, 4) Carencia de "compatibilidad" entre el sistema de reporte financiero y las medidas
clave de desempeño de la cadena logistica y 5) Enfoque corto de la cadena logistica.

Objetivo final 1.
Sears debería esforzarse por dar mayor continuidad en relación con nuestra répresentación 'durante la Sesión de Patrocinio.
Deberiamos aprovechar más las ventajas que brinda la Universidad en relación-con la capacidad de sus recursos, así como .
de su potencial de prAc!icas.

Sección para criticas Acuerdo Desacuerdo Comentarios (escritos a mano)

Estrategia de la célula logistica/elementos loglsticos
Finanzas
Sistemas de información (SI)
VR
DD
Fuera de los centros comerciales
Recursos Humanos (RH)
Tiendas de outlet
 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logístico de Sears

el consejo general y secretario, el director de información, el vicepresidente ejecutivo

de administración y el vicepresidente ejecutivo de logística (Gus Pagonis). Las reunio-
nes del comité se efectuaban una vez a la semana con el propósito de desarrollar las
estrategias, metas y objetivos corporativos; asimismo establecían el ambiente de mando
para toda la organización.
En el tercer Boletín del Gritpo togísrico de Senrs (SLG), Pagonis llevó a cabo una
revisión de la estrategia de Sears y la manera en la que el plan de las actividades de SLG
se ajustaría a éste. Pagonis había manifestado con bastante claridad que el plan de
actividades del Grupo Logístico de Sears (SLG) debería "enfocarse en, así como inte-
grarse a las estrategias y metas de Sears". Los elementos clave de los esfuerzos adini-
nistrativos para lograr que Sears regresara a su camino, hacían que la empresa fuera un
sitio obligado de compra, se concentrara en el mercado, contara con una cultura de
ganadores y se centrara en el negocio minorista principal, además de mejorar continua-
mente los costos. (Véase en la ilustración 6 la forma en que las metas de SLG se
integraron con las estrategias y metas generales de Sears.)
Por su parte, el boletín también proporcionaba el concepto de la misión del Grupo
Logístico de Sears (SLG), así como la visión de éste y las directrices para que las
unidades de campo pudieran preparar sus metas, objetivos e imperativos. El resunieii de
esta guía de orientación se presenta a continuación.

,-1 Lcnin y concepto del Griipo Logístico de Sears (SLG)

1 Por considerarse una manera sencilla para dar a conocer la visión, el lema se imprimía
en cualquier cosa desde camisetas hasta papelería. El lema de Grupo Logístico dc Sears

Nuestro objetivo final

Buena logística = Ventas y ganancias

(1 El est;ituto del Grupo Lopístico de Sears (SLG) se definió como "Un solo punto dc
1
coiitacto y control" para todos los procedimientos logísticos, políticas y decisiones de
$ la empresa, así como el desempeño óptimo de la misma por medio de la integración
a efectiva de los procesos logísticos con los negocios y tiendas de la empresa.
1 Ilcc-larnriciii tlc In inisicin La declaración de la misión de Grupo Logístico de Sears
(SLG) se redactó de la siguiente forina: "Desarrollar estrategias logísticas en conjunro
con los iicgocios y las tiendas para crear una venta,ja coinpetitiva para Seai-s." Sin
cmbargo, cada tinidad organizacional del Grupo Logístico de Sears (SLG) debía dcfinir
el propósito de su unidad a través de su propia declaración de misión.

Yleliis Las inetas del Grul~oLogístico de Sears (SLG) se expresaban por medio de
declaraciones no cuantificables. Por lo tanto, cada reporte directo debía actualizar sus
inetas operativas cada año. Las metas del SLG eran:
4 Adininistracióii de los ciclos de tiempo
i
1 Adininislinción del servicio
J
i Enfoque en el desari-ollo dc la administración
Reducci6n dc costos
Mejorainienio de los recursos de la productividad
a
Coiiio partc de la visión que debería alcanzar cn el año 2000, el Grupo Logíslico de
Scai-s (SLG) taiiihi6n fijó lo quc denominó sus Iinperativos Logísticos 2000:
i
3 A[ciición de los requisilos dc servicio (los requisitos de servicio no debía11de-

i pender de otras f~incioiies).

,264 Parte 11 Casos sobre administración estrattgica

.
\. :..
, . .,
<

6 : Integración:del .plan:cJg actividades $1 :&upo

IIUSTIUCI~N
.y metas corporativa$
. :Logística; d.e'.~.e,ws
,
.' . . . : . . ..;,,,;,' ,,. >- .:.. . :. '.
con'las estrategiis . ' :.,,. . ..'::

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;.i, : . ..r.!ii:~.i.::i:i.~.:i;i:;.;é:r;i!
'

Estrategias

Imperativos

Objetivos

Objetivo final.. . Porcentaje de las ventas netas.. . ...Objetivo final

 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logbtico de Sears c-265

,
I
Flujo, no acumulación (mantener la mercancía en movimiento).
l
1
Desarrollo de los empleados, entrenamiento y educación (los empleados debían
recibir entrenamiento, formación de economía, entrenamiento de interrelaciones
I
y cursos educativos).
Adición de valor y servicio (agregar valor a los bienes a través de la función
Í
logistica).
i
Creación de la visibilidad t~;al de la cadena logística en un ambiente perfecto
, (concientizar a los accionistas sobre la cadena de valor de las actividades logís-
I ticas).

Objetivos Los objetivos señalaban las acciones específicas que el Grupo Logístico de
Sears (SLG) debía realizar con el propósito de alcanzar sus metas. A diferencia de las
1 metas, los objetivos expresaban declaraciones cuantificables. Es decir, la declaración de
cada uno de los objetivos debía contar con la fecha en la que se pronosticaba cuándo se
completaría, una lista de los beneficios que derivan'an de su ejecución, así como una
lista de los recursos (costos) de apoyo necesarios. Por su parte, los objetivos departa-
mentales debían presentarse todos los lunes por la mañana durante las reuniones del
equipo de trabajo, mientras que los objetivos clave se proporcionaban al presidente una
vez al mes.
Aclividadc~s/lugr dc trabajoCada objetivo consistía en una o más actividades. La acti-
vidad era la explicación de la manera en la que la enipresa lograría cada uno de los
objetivos. Tal como los objetivos, las actividades eran cuantificables e incluían los
beneficios, costos (en caso de ser aplicables), así como la fecha de su conclusión.

, Uaiido centralizado/desccntralizado Con el propósito de resumir la esencia del buen

: liderazgo, Pagonis citó en su obra Moving Mountains al poeta chino del siglo VI, Lao-tse:
Un Iíder es mejor
Cuando las personas apenas saben de su existencia,
No tan bueno cuando las personas lo obedecen y lo aclaman,
Peor cuando lo menosprecian.
Pero de un buen Iíder que habla poco,
Cuando su trabajo ha concluido, y ha satisfecho su propósito,
Ellos dirán:
Fuimos nosotros los que lo hicimos.16
La nieta de Pagonis consistía en construir un ambiente de apoyo al liderazgo, en el que
sc centralizara el inando y .;e descentralizara la e,jecución. En este ambiente, Pagonis
controlaba los procesos pei'p no las decisiones.
Pagonis creía que si todos los que conformaban la "cadena del éxito corporativo"
empleaban las técnicas propuestas (véase nuevamente la ilustración 2) se garantizaba
que el Iíder obtuviese la información oportuna que le permitiría a él o a ella proporcio-
nar tanto la visión y el enfoque al equipo de trabajo (control centralizado) como un
ambiente en el que los subordinados funcionaran con libertad (ejecución descentraliza-
da). De acuerdo con Pagonis, el líder debe destacar las características de su personali-
dad que le ayudarrín a establecer contactos eficaces con los subordinados. Así,. a través
de este contacto cl Iíder otorga la autoridad y las facultades a todas las personas de la
organizacicín.
El Consejo Logístico del Grupo Logístico de Sears (SLG) consistía
Coiisc:jo I,ogístico
de ocho vicepresidentes, Pagonis y algunas otras personas clave. Se reunía sólo cuando

,
c-266 Parte 11 Casos sobre admiiiistración estratkgica

,:,
era necesario analizar y reaccionar ante los reportes provenientes de cada una de las #
' W
divisiones o unidades del Grupo Logístico de S e u s (SLG). , $
.il
,
Eiilianaiiiieiilo y educación Por otra parte, Pagonis estaba convencido de que los líderes .'$
debían ser responsables personalmeiite de enseñar a sus empleados y de crear una
,,$
organización de aprendizaje. En la obra Moving Mountairis, citó al Geneixl Periy M. .;i
'1;
Smith, ex comandante del Colegio de Guerra de la Nación:
La enseñanza y el liderazgo son como el guanle y la mano. Es iiecesario que el líder desee ;j
enseñar las destrezas, compartir los secretos y las experiencias, así coino tanibiéii establecer
una estrecha relación de trabajo con las peisonas con el propósito de ayudarlas s iiiadurai y i
!
:.
a ser creativas... A través de la enseñanza, los líderes pueden inspirar, inotivar e influir sobre j
los subordinados de diversos niveles.I7
Pagonis estimaba que hasta el 25 por ciento de su tiempo lo empleaba en instruir y
educar a otras personas del Grupo Logístico de Sears. De acuerdo con sil definición, el
eiitreiiamiento incluía adiestrar y aconsejar cada vez que fuese necesario. Por ejemplo,
en cierta ocasión a bordo del jet corporativo en el que volaba hacia las instalaciones del
grupo logística de Columbus, Ohio, Pagonis seleccionó a un "caza fantasnias" (persona
encargada de solucionar los probleinas de proyectos especiales) y a su jete, quien se
encontraba a un lado, con el propósito de "entrenarlos". El subordinado no había pre-
guiitado si Pagonis pensaba visitar el Centro de Moda a las 9 p.ni. después de la cena
de trabajo, aun cuando los demiis sabían que durante ese tipo de visitas normalmente lo
hacía. Por lo tanto, él instruyó al subordinado sobi-e la forma eii que debía desairolliirsc
el calendario completo para una de sus visitas de campo y le recordó al jefe del subor-
dinado que el entrenamiento adecuado de los empleados a su cargo constituía una fun-
ción clave para la dirección. Al día siguiente, tras darse cuenta que el subordinado a
cargo del calendario aun no estaba listo para retirarse del hotel cuaiido él ya lo espera-
ba (15 niinutos antes de la-hora fijada) Pagonis lo instruyó nuevamente.
En el Grupo Logístico de Sears se realizaban dos tipos de eiitrenamieiito de. uiia
manera más fornial. Primero, se requería que todos los empleados dedicaran una hora
al mes para aprender sobre algún tema ajeno a su área, con el propósito de que los
empleados obtuvieran una visión de la empresa conio un todo. Por ejemplo, cuando
Pagonis apenas se incorporó a la empresa, se percató de que necesitaba actualizar sus
conociniientos sobre finanzas, por lo cual, a lo largo de su primer aRo, se reunía perió-
dicamente con el director de finanzas para efectuar sus actividades con más rapidez.
Con el propósito de educar a sus empleados, Sears creó la Universidad Sears, a ~ravés
de la cual se impartían diversos seminarios y clases sobre una gama de tenias durante
el aiio. Asimismo, se llevaban a cabo conferencias especiales pai-a iiiaiitencr actualiza-
dos a los empleados.
El segundo tipo de entrinamiento del SLG, que consistía en enseiar la interrelación
entre las diversas fuiiciones; se impartía a los empleados no asalariados cori el propósito
de ampliar sus destrezas y-capacidades. Se esperaba quq todos los colegas de Ci.upo
Logístico de Sears comprendieran el negocio minorista en el que operabaii. Por ejem-
plo, con el propósito de proporcionar un paiiorama más ainplio, se asignaba a un
empleado del área de finanzas de uno a (res días de trabajo al año en algún centro de
distiibución. Por otra parte, se programaban clases para todos los einpleados eii las
cuales se impartían los conceplos fundamentales de economía y coiitabilidad, por lo
cual se esperaba que todo el mundo pudiera leer un estado financiero y coinprender el
significado de térininos como margen. brulo, utilidcrd neta gus/os indiwclos y ccistos.
No existían secretos subyacentes a las decisiones adininisti.ativns. Tal conio sucede
con todas las formas de entrenainiento y educación, la meta de crear uiia plaiila laboral

''lDi(1.. pp. 223-224.

 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logistico de Sears

con mayor formación sobre asuntos económicos, también consistía en crear una planta
laboral más leal. Sin embargo, el hecho de dar prioridad al entrenamiento sobre la
interrelación de las diversas funciones facilitaba la creación y operación de equipos de
trabajo inderdisciplinarios. Pagonis se apoyaba intensamente en estos equipos, debido
a que les podía enviar problemas y temas diversos para su estudio, así como también
encargarles la coordinación de iniciativas logísticas que involucraban a más de un de-
partamento.
Puesto que todas las áreas funcionales del Grupo Logístico de Sears (SLG) se
organizaban en equipos de trabajo, la evaluación de las destrezas de los mismos se
convirtió en parte del proceso de revisión individual de cada uno de los empleados
participantes. Por lo tanto, los factores de evaluación incluían la evidencia de capacida-
des para dirigir y apoyar al equipo, y la evidencia de que se efectuaban acciones
personales para proporcionar los recursos necesarios y eliminar las barreras existentes
para que el equipo se desempeñara con éxito. Uno de los más destacados equipos del
SLG era el denominado "caza fantasmas" (cuyo nombre provino de la conocida película
cuyo ieina musical decía: "Cuándo no puedes encontrar a nadie, ja quién llamas? iA los
Caza Fantasmas!" Cada uno de los caza fantasmas contaba con responsabilidades espe-
cíficas sobre las cuales él o ella tenían conocimiento, pero también se esperaba que
apoyase a cualquier otro miembro que lo necesitara, generara un ambiente de trabajo de
cooperación, estuvieran conscientes de las fechas límite y que pudiesen apremiar a los
otros para cumplirlas. Cuando se presentaba un "asunto urgente" al equipo de los caza
fantasmas, todas sus fuerzas se concentraban en resolver dicho problema. Y en caso de
que algún miembro del equipo estuviera ausente, el resto de ellos se unía para resolver-
lo, con la seguridad de que el miembro faltante haría lo mismo a su vez.

Condicicín física
La postura de Pagonis acerca de mantenerse físicamente saludable no cambió después
de retirarse de la inilicia. Por lo tanto, estimulaba fuertemente a sus empleados para que
dejaran sus escritorios durante la hora de la comida con el propósito de ayudar a aliviar
la tensión diaria. Él personalmente puso el ejemplo al no trabajar durante dos horas, es
decir, de 1 I a.m. a I p.m. para llevar a cabo una carrera de trote, una rutina de gimnasia
o alguno de sus famosos juegos de baloncesto. A Pagonis le gustaba tanto el baloncesto
(sólo en paite por su estatura, la posición que jugaba era la de defensa) que organizó una
liga y convenció al Coinité Ejecutivo para que se coiistruyera una canc,hn de baloncesto
cn uno dc los costados de las instalaciones de Sears.

El ancílisis del desempeño de los empleados se consideraba en Sears como pai-te integral
de las actividades administrativas. Bajo el mando de Pagonis, el Grupo Logístico de
Scars desarrolló una nueva forina de efectuar el análisis del desempeño que se aplicaba
a todos sus asociados asalariados. Por lo tanto, cada uno de los empleados, junto con un
evaluadoi; se calificaba a sí mismo de acuerdo con la lista de objetivos cuantificables
que el pi-opio einpleado había establecido para cumplirse durante el periodo'qiie debía
evaluarse. AdeinAs, la forina de evaluación también permitía calificar periódicamenie
las caraclerísticas y técnicas de liderazgo con el propósito de ayudar a que los indivi-
duos in.joi-aran continuamente sus destrezas para el liderazgo y la administración. Por
su parte, el cieseinpeilo de los empleados asalariados evaluaba los siguientes aspectos:
cambio de liderazgo, valores de integridad y morales, satisfacción del cliente, destrezas
para delegar, desli-ezas para las relaciones inteipersonales, habilidades para el traba,jo en
cquipo, coinunicación de dos sentidos, valoración de la diversidad, desarrollo de los
einplendos y de sus ideas. conocimiento y fainiliarización con el negocio. destrezas para
 Parte 11 Casos sobre administración estratkgica

la solución de problemas, así como la iniciativa y el sentido de urgencia (véase la

ilustración 7). Asimismo, dentro del proceso de evaluación resultaban particularmente
significativas las tres reuniones frente a frente que se llevaban a cabo durante el año (la
propuesta inicial de objetivos y las revisiones de progresos a los seis y doce meses). Su
objetivo final radicaba en que todos los empleados estuvieran conscientes del lugar que
ocupaban.

Sistema especial de recompeiisas de Grupo bístico de Seors

Con el propósito de ayudar a motivar a los empleados del Grupo Logístico de Sears,
Pagonis estableció un sistema de recompensas no monetarias para premiar las acciones
individuales que se juzgaban sobresalientes. El premio mayor era una medalla de bron-
ce con el logotipo de SLG, que Pagonis personalmente entregaba a los einpleados en su
lugar de trabajo. No obstante, después de recibir varias medallas, los empleados podían
elegir o u o tipo de recompensa como calnisetas. camisetas de golf, sudadeias o chamarras.
El personal se sentía muy orgulloso de sus recompensas. Por su parte, en muchas de
las oficinas ei~marcabanlas medallas con el propósito de n~ostrarlasa los otros y
muchos de los einpleados portaban con orgullo la ropa del Grupo Logístico de Sears
que se habían ganado.

Antes de que Pagonis se integrara, las funciones logísticas de Sears estaban repartidas
entre las diversas divisiones de la empresa. Cada división contaba con su propio adnii-
nistrador de logística, en el año 1990 Sears empleaba a más de 29 000 persoiias para
realizar las funciones logísticas. Sin embargo, en 1998 el Grupo Logístico de Sears se
había reducido a 10 000 empleados. La evolución de la nueva organización de las
actividades logísticas generó una oportunidad para realizar cambios en la administra-
ción. Los paquetes de retiro prematuro crearon muchos movimientos dentro de la orga-
nización y 75 por ciento de los 49 administradores de alto nivel dejaron la empresa.
Antes de 1993, no existía una persona que fuera la única responsable de las activi-
dades logísticas de Sears. Por ejemplo, la división de Servicios Logísticos de Sears
(SLS) estaba a cargo de la distribución y transporte de todos los bienes de línea dura.
Por su parte, los informes relacionados con los aitículos de moda se entregaban al
vicepresidente de ropa y los referentes a las relaciones con los proveedores al director
de finanzas. Por lo tanto, Martinez con~unicóa Pagoiiis que deseaba establecer u n solo
punto de contacto para las actividades logísticas de la empresa, lo cual concordabii coi1
la idea de Pagoiiis, debido a que ése era el tipo de control que él deseaba, puesto que ser
61 mismo el coordinador y el distribuidor le permitía que fuese un ejecutivo intluyeiite
dentro de la estructura organizacional de la firma.
Al ser el único punto de contacto de las actividades logísticas de Sears, Pagonis
comenzó por poner en su lugar una estructura organizacional bien definida y práctica.
A diferencia de la previa organización logística de'la empresa, el nuevo Grupo Logís-
tico de Sears tenía responsabilidades operativas tanto en los niveles bajos como altos de
la organización. Pagonis dividió las tres amplias funciones logísticas, es decir, alinace-
naje, transporte y distribución, en nueve unidades de operaciones específicas: relaciones
con los proveedores, logísticas para el almacenanliento de toda la línea, canal de entrega
directa, logísticas para tiendas fuera de centros comerciales, finanzas, operaciones e
integración de ~Clulaslelementoslogísticos, estrategia, transporte y tiendas outlet.
Algunas de las funciones incluidas por Pagonis en su modelo de nueve grupos, por
ejemplo, las relaciones con los proveedores y las tiendas de outlet, no eran funciones
logísticas tradicionales. El motivo por el cual Pagonis agregó la relación con los provee-
dores a la cadena logística respondía al propósito de que los proveedores fuesen iespon-
 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logfstico de Sears

1 = Inaceptable,. no cumple con las'expectativas . .

. . .

Destrezas pare el liderazgo Comentarios y bvaluahión

1. Cambio de iiderazgo
Toma riesgos de manera responsable con el propósito de
mejorar el servicio al cliente. la moral del empleado y el
desempeño de sus tareas.
Crea un ambiente donde el cambio se considera positivo Calificación
y emocionante.
Demuestra apoyo personal para el cambio. -
2. Valores de integridad y morales . .
Se adhiere a los altos estándares personales y labora- .. ' ~atificación
. d e , 1 5 iote&idid
les sobre la 6tica y la conducta. (para .inc&irse.en -el;HRMS) i
Demuestra valor ante la adversidad; voluntad para ex- "..'
' , Calificación de los valores ,morales .
'
presar sus puntos de vista a pesar de que Bstos carez- (no ceinciujre. en él H R 4 ~ ' ~ e se r o estudia
can de popularidad. en la sesión de retroalimentación) -. .
'

~. . .
3. Orientación hacia el servicio al cliente , . . . . ,. ,: .
, .
Establece y comunica los estándares de servicio al
cliente en su unidad o departamento.
Mantiene el liderazgo a través del ejemplo al atender a
los clientes, incluyendo 'el manejo y la solución de los Calificación
problemas del cliente.
4. Destrezas para delegar
Establece una cultura a través de la cual los emplea-
dos de todos los niveles toman decisiones para aten-
der a los clientes de una manera responsable y por su
propia voluntad. I Calificación 1
1

6
5. Destrezas para las relaciones interpersonales
Trata a los empleados y a los clientes con respeto y dig-
nidad, incluso bajo presión. Calificación
Es justo y congruente con todos los empleados.
6. Habilidades para el trabajo en equipo .q

Dirige y apoya a su equipo de trabajo; actúa personal-

mente para proporcionar los recursos necesarios y eli-
minar las barreras que pudiesen impedir el desempeño
exitoso del grupo.
 Parte 11 Casos sobre administración estratégica

. .
'~ectrezac'
para el liderazgo Comentarios y evaluación
7. Habilidad para .comu~icarseen dos sentidos
Procura y escucha las ideas de todos los empleados;
práctica de escuchar para aprender.
Estimula la comunicación abierta.
8. Valora la diversidad
Informa a su equipo de trabajo sobre la importancia estra-
tégica de atraer y retener la diversidad dentro del grupo
de empleados en su negocio.
Demuestra un sólido compromiso personal respecto del
valor de la diversidad dentro del equipo de trabajo.
9. Fomenta el desarrollo de los empleados
y valora sus ideas
Proporciona los recursos y otro tipo de apoyos para el
desarrollo de los empleados.
Instruye a los empleados que muestran habilidades a
través de la orientación, retroalimentación sincera y otros Calificación

distrito, negocio) por medio del desarrollo y10 ejecución

de los planes de la empresa.

trabajo afecta el desempeño de los objetivos clave de la

Identifica y elimina los problemas persistentes u ocultos

que afectan negativamente al éxito de la empresa.
Procura y demuestra entender completamente la informa-

* Actúa con rapidez y decisión para solucionar asuntos

relacionados con el servicio alcliente o de la empresa.

Considerando las calificaciones otorgadas a las diversas destrezas para el liderazgo, por favor marque con
un circulo la que a su juicio resume mejor el desempeño general en esta área.

5 = Excepcional, excede por mucho las expectativas

4 = Excede las expectativas de manera congruente'
3 = Cumple con las expectativas de manera congruente
2 = Cumple con algunas de las expectativas
1 = Inaceptable, no cumple con las expectativas
 Caso 13 Gus Pagonis y el Grupo Logístico de Sears

sables del einbarqiie oportuno de los bienes (el cumplimiento de entrega opor'tuna se
incrementó de 35 por ciento en 1992 a 90 por ciento en el año 1996), así como de la
entrega de las mercancías sin daños (Sears recaudó de los proveedores 22 millones de
dólares por concepto de daños en 1996 contra 8 millones de dólares recaudados en
1992). En caso de que Sears fuera el responsable de los daños, el Grupo Logístico de
Sears asumía la responsabilidad de recolectar los artículos dañados de las tiendas de
. outlet (véase la ilustraci6n 8). Una de las inetas del Grupo Logístico de Sears consistía
'' en eliminar las tiendas de sald,;on el tiempo (32 de las 70 originales i m sido cera:

'! Pagonis creía que una clave iniportante para que el Grupo Logístico de Sears se
deseinpeñara con éxito radicaba en su capacidad de trabaj'ai-y cumplir con los requisitos
! de las operaciones de la eiiipresii (una de las tres responsabilidades del SLG. junto coii
14
las tiendas y los clientes). Por lo tanto, para garantizar el adecuado funcionaniiento dej
griipo. algunos empleados del Grupo Logístico de Sears fueron iibicados dentro de los
canalcs dc cnti-ega directa. línea completa y fucra de los centros conierciales. En cada
.i
.S
canal se les identificaba como el único piiiito de contacto (SPOC) Adeinás, la célula de
i logística y los equipos de eslrateg~afuncionaban como el ceiitr-o para el desarrollo de la
.
:j
plnnención estratégica y la integración de los procesos logísticos relacionados con todos
.; los negocios y las tiendas ai menudeo.
$1 Por su partc. cl equipo de los caza fantasmas (antes definido) se encargaba de la
idcniificación y solución de los problemas. Debido a que todos los caza fantasmas eran
( expertos cii diversas áreas de las fiinciones logísticas, estaban aiitorizados para resolvcr
,
rápidainente los probleiiias que,se presentaran en las líneas funcionales. Coniparlían
4 enli-e ellos cualquier inloi-inación que llamara su atención. Dcbido a su capacidad para
' 4I resolver cualquier tipo de probleina, el equipo adquirió inucho prestigio. lncluso Martiiiez,
I
Parte 11 Casos sobre administracióii estratkgica

también permitió que el Grupo Logística de Sears pudiera responder dinámicamente al

ILa dirección web de Sears es www.sears.com.)