Cuadro de mando integral para una empresa de servicios

El presente caso real se desarrolla en una empresa con 20 años de existencia, que venía
arrastrando pérdidas los últimos tres años, pero cuyo Consejo de Administración tiene la
firme intención de volver a poner en situación de rentabilidad.

Situación de partida

La situación de la compañía era insostenible ya que, a pesar de que la empresa había

sido muy rentable los años anteriores, las perspectivas no eran nada tranquilizadoras,
más bien al contrario.

La empresa tenía cinco unidades de negocio, una de las cuales era la unidad estrella, ya
que suponía más del 65% del total de facturación de la empresa.

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La rentabilidad de esta línea también era positiva. El problema era que esta facturación
se dividía únicamente entre tres clientes, con el consiguiente riesgo para toda la
empresa.

De las otras cuatro unidades, una ofrecía los mismos productos-servicios que la unidad
estrella pero a otro segmento de clientes, habiéndose invertido grandes sumas de
dinero en ella, aunque todavía no habían conseguido los resultados de negocio
esperados. Y lo peor es que tampoco se esperaban.

Las tres restantes eran de reciente creación, y producto de proyectos de innovación

interna, aunque tampoco alcanzaban la situación de rentabilidad, necesitando todas ellas
nuevas inversiones.

Excepto en la unidad de negocio estrella, la empresa ofrecía su amplísima gama de

productos-servicios a todo tipo de empresas y sectores, estando absolutamente
desfocalizada, sin ninguna segmentación ni en productos-servicios ni en
clientes/mercados. Ninguno de los vendedores de estas unidades conseguían alcanzar
sus objetivos, con la consecuente rotación y desmotivación del equipo de ventas.

Es decir, que las otras cuatro unidades de negocio significaban un lastre para la unidad
estrella.

Por otra parte, el resto de los empleados de la organización también se encontraban

completamente desmotivados, afectando por último la desmotivación al equipo
directivo, que no sabía cómo reaccionar. Únicamente pensaba que la empresa necesitaba
una inyección de capital por parte de los propietarios para acometer nuevas y
costosísimas inversiones como única solución.

Ante esta situación, el Consejo de Administración decide confiar en el equipo de Alta

Dirección de Improven Consultores, para que les ayude a salir de esta situación, y
conseguir volver a poner a la empresa en una situación de rentabilidad.
Solución Propuesta

Debido a la necesidad por parte de la empresa de mejorar esta situación y conseguir un

impacto positivo en su cuenta de resultados en el plazo más reducido posible, el equipo
de Improven Consultores planteó un proyecto global que incluía una revisión de la
Estrategia de la compañía y la implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Debido a la magnitud del proyecto, y a que había dos partes claramente diferenciadas, el
proyecto se realizó en dos fases:

 FASE I: Revisión de la Estrategia Corporativa y desarrollo del Plan Estratégico.

 FASE II: Desarrollo, Formación e Implantación de un Cuadro de Mando
Integral.

Los objetivos de la Fase I, es decir, del proyecto de revisión de la Estrategia Corporativa

y desarrollo del Plan Estratégico de la empresa, fueron los siguientes:

1.- Planificar el desarrollo de la organización en un horizonte de 3 a 5 años.

2.- Describir el mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios
elegidos para vender en él los productos o servicios.

3.- Obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a

la competencia.

4.- Definición de objetivos corporativos, departamentales e individuales.

5.- Alinear a toda la organización con la estrategia, desde la estructura hasta las
personas

Una vez finalizada la Fase I, se pasaría a la Fase II, que consistió en el Desarrollo,
Formación e Implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Objetivos:

1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y

largo plazo

2.- Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisionesde

manera ágil

3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con la estrategia

4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

5.- Que los directivos tuvieran la información necesaria en cada momento para la
correcta toma de decisiones.
Todo ello se elaboró con un detallado plan de ejecución y gestión del cambio liderado
por el equipo de Improven Consultores, que permitió la integración del proyecto en el
equipo humano de la empresa.

Metodología

Para analizar y aprobar las acciones, planes y comunicación de la gestión estratégica

para el cumplimiento del Proyecto, se constituyó un Comité de Estrategia. El Comité
de Estrategia estuvo conformado por los directivos de la empresa, además de
empleados clave que podían aportar información operacional y una visión estratégica.

Metodológicamente, el proyecto siguió las siguientes fases:

1.- Estudio de satisfacción de los clientes actuales

2.- Definición de la Matriz DAFO

3.- Definición de la estrategia competitiva

4.- Definición de la misión, visión y valores de la empresa

5.- Definición del mapa estratégico

6.- Definición de los Factores Clave de Éxito

7.- Definición del CAME

8.- Definición de los objetivos estratégicos

9.- Definición del plan estratégico

10.- Definición de los planes tácticos

11.- Definición de metas y su relación con objetivos estratégicos

12.- Definición del método de cálculo y definición de Indicadores para el Cuadro de

Mando Integral, en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.

13.- Definición y validación definitiva del Cuadro de Mando Integral

14.- Comunicación Interna

El alcance de estas fases fue tanto a nivel corporativo como para cada una de las
unidades de negocio de la empresa. Por otra parte, es importante destacar que cada una
de las fases del proyecto no se dieron por cerradas una vez finalizaron, sino que el
proyecto se fue retroalimentado a medida que se iba avanzando en cada una de sus
fases, por lo que hasta que no se dio por terminada la última fase, no se dieron por
cerradas definitivamente las anteriores.
Resultados

Tras la revisión de la estrategia, la empresa decidió desinvertir en dos de las líneas de

negocio, y reinvertir en otras dos, focalizándose en la unidad de negocio estrella en los
productos-servicios más rentables y en los que aportaban más valor a los clientes.

En la segunda unidad de negocio, apostó estratégicamente por un nicho de mercado

hasta entonces desconocido para la empresa, focalizando y minimizando las inversiones.

En la otra unidad de negocio, apostó por dos productos-serviciosque hasta esos

momentos sólo representaban una pequeña parte de su facturación en esa unidad, pero
además especializándose en un sector determinado, abandonando la marca paraguas
de la empresa y creando otra, esperando ser rentable en dos años.

Finalmente, en la cuarta unidad de negocio, optó claramente por la

internacionalización, con un plan de marketing internacional elaborado al efecto, con
el objetivo de ser la tercera empresa a nivel mundial.

Los resultados obtenidos se resumen en los siguientes:

 Rentabilidad sobre ventas del 7% para ese año, con unas previsiones en torno
al 10-12% para los siguientes.
 Rentabilidad positiva para cada una de las unidades de negocio.
 Incremento de las ventas en un 17%
 Incremento del nivel de satisfacción de los clientes en un 34%
 Consecución de ventajas competitivas sobre sus competidores en todas las
líneas de negocio.
 Mejora significativa de la eficiencia operativa.
 Disminución de los costes en un 7%
 Conseguir con el Cuadro de Mando Integral relacionar los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos.
 Tener una herramienta de control que permitiera la toma de decisiones de
manera ágil.
 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así
alinear a las personas con la estrategia.
 Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral de Servicio al Cliente con

KPIs

Aprenda a crear un Cuadro de Mando Integral de servicio al cliente paso a paso.

Empiece con un modelo de negocio general, analice los principales retos empresariales
y conviértalos en un mapa estratégico con KPIs.
 Ver Cuadro de Mando de Servicio al Cliente en linea

El soporte al cliente debe ser rápido, bueno y económico – un triángulo clásico de

gestión de proyectos, donde se pueden elegir dos opciones. Con un enfoque apropiado a
las estrategias y KPIs, una organización puede tener un equilibrio en estas tres opciones,
y tener un excelente servicio al cliente a un precio razonable.
Cuadro de Mando Integral del servicio de atención al cliente vs Cuadro
de KPI

En este ejemplo creamos un Cuadro de Mando Integral. Como su nombre lo indica, esto
aborda el desafío de la ejecución de la estrategia. Si va a utilizarlo para el servicio al
cliente de su empresa, asegúrese de que esté alineado con la estrategia general de su
organización.

Si su objetivo es ser más específico y enfrentar los problemas de operación del servicio
al cliente, usted encontrará algunos ejemplos de indicadores para una tarjeta de
puntuación de KPI en la sección final de este artículo.

Dibuje un modelo de servicio al cliente

Como nosotros recomendamos en nuestro sistema KPI: eche un vistazo al proceso de

negocio, encuentre sus entradas/salidas, actividades/resultados y cuellos de botella. Si
usted decide construir un Cuadro de Mando Integral para su servicio al cliente, entonces
yo recomendaría comenzar con un modelo de cómo está funcionando ahora.

Así es cómo podría funcionar:

1. Un cliente o prospecto tiene una pregunta sobre su producto o servicio.

2. Un cliente visita el sitio web y busca la solución en la base de conocimientos, o
3. Un cliente se comunica con su empresa a través de un formulario de contacto, redes
sociales o una llamada telefónica. El especialista en atención al cliente de primera línea
está tratando de responder a la pregunta. Si el problema es difícil, el problema se
transfiere al agente de segunda línea.
4. Una empresa está aprendiendo: el producto está mejorado; la base de conocimientos
se actualiza si es necesario.

¿Cuáles podrían ser los posibles objetivos/plan de respuesta para este modelo?
Por ejemplo:

 Direccionamiento Paso 1: Haga que el producto sea más fácil de usar de modo que el
cliente no se enfrente a este problema y, por lo tanto no se ponga en contacto con
usted, al menos no con este problema.
 Direccionamiento Paso 2: Haga que la base de conocimientos sea más fácil de usar de
modo que los clientes puedan resolver más problemas por sí mismos.
 Direccionamiento Paso 3: Capacite a los agentes de primera línea de modo que se
resuelvan más problemas difíciles sin transferirlos a los especialistas de segunda línea.
 Direccionamiento Paso 4: Asegúrese de que no hay silos informativos entre el servicio
al cliente y las otras unidades de negocio.

Vamos a poner estos objetivos en el mapa de la estrategia para reflejar la relación de

causa y efecto entre ellos. También podemos agregar más detalles y alinearlos con las
métricas apropiadas de los objetivos.

Perspectivas financieras

Necesitamos revisar nuevamente el modelo descrito y localizar los puntos donde se

generan los costos principales.
Esos son:

 Mantener una base de conocimientos

 Costos del agente de primera línea
 Costos del agente de segunda línea

Objetivo: reducir los costos del servicio al cliente

Los costos más altos están relacionados con los agentes. Podemos comenzar con:

 Indicador principal: Tasa de resolución de primera línea

 Indicador de retraso: Costo por contacto entrante

En este contexto, “Tasa de resolución de primera línea” es un indicador principal, pero

las mismas métricas pueden ser retardadas para un objetivo como “Mejorar la
capacitación de agentes”.

Ver Cuadro de Mando de Atención al Cliente en linea

Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente necesitamos elaborar lo que los clientes quieren que sea un
servicio al cliente. Un error típico es trazar aquí el comportamiento que la organización
quiere ver en sus clientes.

Otro matiz importante es que además de los clientes externos de la organización,

¡también hay internos! Sus empleados y sus socios también tendrán que ponerse en
contacto con su servicio al cliente. Es posible que usted desee tener objetivos
específicos e indicadores para los clientes internos también.

Meta: hacer que la base de conocimientos sea fácil de usar y esté actualizada

¿Cuál puede ser una posible iniciativa de mejora para este objetivo? Muchas
organizaciones tienen su base de conocimiento disponible para el público en línea, pero
no todas invierten en mantener esas bases de conocimiento actualizadas. El plan de
acción para este objetivo podría ser tan simple como “Buscar y eliminar 404 páginas”, o
tan detallado como “Hacer un análisis de comportamiento de los visitantes del sitio web
y sugerir mejores formas de organizar y presentar datos en línea”. Para este ejemplo,
estoy usando una iniciativa integral: “Mantener la base de conocimientos actualizada”.

Aquí están los indicadores con los que sugiero comenzar:

 Indicador principal: % de los materiales actualizados en la base de conocimientos.

 Indicador de retraso: “Tasa de terminación de autoservicio” o su indicador de giro “%
de las preguntas” típicas” a los especialistas de servicio al cliente.”

El indicador de retraso en este caso es muy subjetivo. Usted puede tener una excelente
base de conocimientos, pero sus clientes todavía prefieren hacer preguntas “típicas” en
persona. No hay nada de malo en esto; para calificar el valor tiene sentido compararlo
con los datos históricos.

Medible por diseño

¿Cómo puede usted averiguar el valor del “% de los materiales que están actualizados”?
Yo sugeriría seguir aquí un principio “medible por diseño” como lo discutimos en el
sistema KPI. En lugar de tratar de medir algo después, sea proactivo e incorpore la
medición en sus procesos de negocio. Por ejemplo, cuando alguna característica del
producto se actualiza, asegúrese de que la sección respectiva de la base de
conocimientos esté marcada como “Actualización es necesaria”.

Meta: conversación rápida y efectiva entre un cliente y la empresa

En palabras simples, este objetivo significa que un cliente está haciendo una pregunta y
obtiene una respuesta detallada dentro de un tiempo razonable. Un plan de acción típico
en este caso es entrenar a su equipo de servicio al cliente.

 Indicador principal: Tasa de resolución en primer contacto

 Indicador principal: velocidad media de respuesta (para cada medio)
 Indicador retardado: Satisfacción del servicio al cliente
 Ver Caudro de Mando de Servicio al Cliente en linea

Indicador de Net Promoter Score

¿Qué pasa con otro indicador popular: Net Promoter Score? Vi algunos cuadros de
mando de servicio al cliente donde este indicador se utiliza junto con “Satisfacción con
el servicio al cliente”, pero el problema es que NPS está fuertemente influenciado por el
producto de la empresa/servicio, por lo que podría ser difícil distinguir la contribución
específica del servicio al cliente. Lo mismo podría decirse de “Satisfacción por el
servicio al cliente”, pero el grado de influencia es menor que en el caso de NPS.

Lógica de causa y efecto

Como usted puede ver en el mapa estratégico, las metas desde la perspectiva de
“Cliente” están vinculadas por conexiones de causa y efecto con la meta en la
perspectiva financiera. El uso activo de la base de conocimientos y respuestas efectivas
a las preguntas del cliente conducirá a menores costos para la empresa.

Uno podría alegar que este modelo empuja a los especialistas de servicio al cliente a dar
respuestas rápidas, pero menos útiles. Eso no es cierto. En primer lugar, tenemos el
indicador “Satisfacción del cliente” para asegurarnos de que estamos dirigiendo el
servicio al cliente de la manera correcta; segundo, hay un objetivo implícito en la
perspectiva de “Finanzas” – “Aumentar los beneficios de la organización”, por lo que
cualquier cosa que hagamos, debería ayudar a una empresa a ganar más a largo plazo,
no sólo a reducir los costos a corto plazo.

Perspectiva interna de los procesos empresariales

Echemos un vistazo de nuevo a la estructura de costos. Uno de los mayores costos a los
que queremos dirigirnos es el costo de los agentes, que en realidad consiste en:

 Costos de contratación
 Costos de capacitación de nuevos agentes
 Costos regulares de capacitación
 Gestión de costos
 Salario del agente, bonos, etc.

En otras palabras, la empresa invierte mucho en la preparación de nuevos agentes, y es

importante mantener una tasa baja de rotación de personas de alto desempeño. Una meta
de negocio en este caso podría ser formulada como:

Meta: Mantener Excelentes Condiciones para los Agentes

¿Cuáles podrían ser las iniciativas de una organización para lograr este objetivo? Un
enfoque de sentido común es dar a sus agentes un excelente entrenamiento/coaching, las
herramientas necesarias y asegurarse de que la carga de trabajo sea la adecuada:

 Indicador principal: Horas de formación de agentes

 Indicador principal: Ocupación del agente
 Indicador de retraso: Satisfacción del agente
 Indicador de retraso: Tasa de rotación entre los mejores resultados

Usted puede ir más a los detalles, agregando más objetivos secundarios e indicadores
relacionados con la eficiencia de la formación y la efectividad.

Experimentos ilustrados

Con “Ocupación de agente” tenemos un caso interesante:

 Por un lado, la alta “ocupación del agente” conducirá a costos más bajos,
 Por otro lado, la alta “ocupación del agente” significa una alta carga de trabajo y, como
resultado, una alta tasa de rotación.

¿Dónde está la media de oro? ¡Haga experimentos controlados para responder a esta
pregunta! Aquí están las hipótesis que usted podría utilizar:

 Hipótesis 1: “Los agentes felices producen mejores resultados”. Mantenga la

ocupación del agente baja y asegúrese de que un agente tiene suficiente tiempo para
responder a las preguntas detalladas de un cliente.”
 Hipótesis 2: “La alta carga del agente no afecta mucho sus resultados”.
 Hipótesis 3: “Mejorar la base de conocimiento y entrenar mejor a los agentes para
disminuir su carga de trabajo de forma natural.”

Sus métricas le ayudarán a calificar los resultados obtenidos. Según algunos informes se
puede esperar un crecimiento espectacular de la “tasa de rotación” cuando “ocupación
agente” alcance el 70%.

Ver Cuadro de Mando de Servicio al Cliente en linea

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Una pregunta para esta perspectiva es: dónde una organización debe enfocar sus
esfuerzos de aprendizaje con el fin de prestar mejor servicio a los clientes y lograr
objetivos desde las perspectivas financieras.
Aquí usted puede agregar los objetivos relacionados con la mejor comprensión de las
necesidades de los clientes; los objetivos que le ayudarán a mejorar la formación de
agentes y programas de coaching; Y mejorar la forma en que el equipo de servicio al
cliente se está comunicando con otras unidades de negocio.

Meta: Aprenda de los errores

Si el problema fue reportado por un cliente, ¿fue reportado a los desarrolladores? Si hay
algún problema típico al que se enfrentan los clientes, ¿se revisó una base de
conocimientos?

Meta: Mantener el conocimiento alineado con los nuevos hábitos de

comportamiento del cliente.

¿Es la base de conocimientos amigable con dispositivos móvil? ¿Tenemos una versión
para imprimir, una versión en línea? ¿Tenemos manuales en un formato de video?

Meta: Proporcionar a los agentes mejores programas de entrenamiento y coaching

¿Proporcionamos suficientes herramientas y conocimientos técnicos a los agentes? ¿Les

ayudamos a mejorar sus habilidades de comunicación?

Meta: Romper los silos informativos

¿Qué necesita ser mejorado en la comunicación entre el servicio al cliente, informática,

desarrolladores, marketing y ventas? Busque y elimine posibles silos informativos.

Ver Cuadro de Mando de Servicio al Cliente en linea

Indicadores para una Puntuación de KPI

El enfoque que hemos discutido es apropiado para la definición y ejecución de una

estrategia de servicio al cliente. ¿Qué pasa con métricas operacionales más específicas?
Aquí hay algunas sugerencias:

Operacional

 Tiempo medio de respuesta

 Tiempo medio de resolución
 Acumulación de Tickets
 Resolución de primera llamada
 Tasa de abandono

Centro de llamadas
  Llamadas gestionadas
 % de llamadas transferidas
 Tasa de resolución de primera línea

Satisfacción del cliente

 Satisfacción por parte del servicio al cliente

 % de clientes que hicieron encuestas de satisfacción
 Número de reclamaciones

Base de conocimiento

 Tasa de cumplimiento de autoservicio

 Integridad de la base de conocimientos, %

Costos

 Costo por contacto entrante

 Costos de agentes (contratación, formación, gestión)

Métricas del agente

 Horas de entrenamiento del agente

 Ocupación del agente
 Promedio de solicitudes por agente
 Satisfacción del agente
 Tasa de rotación entre los agentes de mayor rendimiento

La lista sigue adelante. Mi recomendación es que no hay necesidad de rastrear todas

estas métricas, el mejor enfoque es entender las metas de negocio actuales y encontrar
métricas que ayuden a seguir el progreso hacia estas metas.

Vídeo paso a paso

Supongo que a muchos de los lectores les gustaría crear un cuadro de mando similar
para su propia organización o unidad de negocios. Aquí hay un vídeo de 1 hora de
duración en el que repaso las etapas una vez más y explico mis pasos:
Una palabra final. Piense acerca del comportamiento inducido.

He escuchado una historia sobre una empresa escandinava que quería mejorar su centro
de llamadas. Ellos implementaron una serie de KPIs y una de ellos fue “Tiempo para
manejar una llamada”. Ellos se esforzaron mucho y pronto descubrieron que los agentes
empezaron a llamarse para sacar partido a esta métrica. Este indicador siempre estaba en
la zona verde…

La principal recomendación en este contexto es pensar en el comportamiento que sus

nuevos indicadores provocarán y si su cultura de medición actual puede apoyar estos
cambios.