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2 I H I'OI.ITICA, COIIIUKNO Y (¡KUUNCIA DE LAS ORGANIZACIONIÍS

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DE LA ORGANIZACIÓN

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 CAPITULO

COMPONENTES CULTURALES
DE LA ORCANI/ACIÓN
11

A! LOS MODOS DE PENSAR: VALORES

I Y CREENCIAS

El concepto de cultura refiere a los conocimientos, creencias y valores

que tienen, construyen y comparten los integrantes de una organización en
í-sus'relaciones cotidianas. La cultura tiene sus formas o métodos de cons-
trucción y transmisión. Los saberes, ideas y creencias son transmitidos en
forma continuada a través de la educación y la interacción social en la or-
ganización. La cultura incluye estas formas de educación, socialización o
herencia social.
íf fí! El concepto de cultura incluye elementos explícitos e implícitos. En lo
manifiesto: los conocimientos y tecnologías que comparten los integrantes
é la organización, como los modos de operar en el quirófano de un hospi-
iil o ¡os métodos pedagógicos en una escuela. En lo implícito: las imágenes
-.'representaciones compartidas, los mitos y leyendas, como la figura del fun-
dador. En este plano, están los esquemas mentales o "el mundo que se da
or sentado". Por caso, la necesidad de ser solidarios, de ayudar a los demás,
e hacer las cosas en equipo.
La cultura no es externa a los participantes, no es impuesta desde afuc-
i.-El concepto refiere al proceso de comprender o internalizar los códigos
pautas de relación. La cultura se construye en la interacción coiidmna y
esde allí influye en los comportamientos. Permite tener expectativas soltrr
 l ' l i l I MI A, MIIIIP.KNO V (iUKENeíA 1)1! LAS ORUANI/AeíONliS
1 1 1
l.r, conductas de los demás. A! enfatizar en la interneción y la
(•MUIMOS diciendo que sus contenidos no vienen de un;i decisión n esti.nn.j.,
ilc la organización. Las decisiones y estructuras influyen pcio no d n n i n ¡
lian. Porque las resistencias a esas decisiones directivas l a m i n a i .son p . n i r d ^
la cultura.
La cultura puede considerarse un rasgo de la organización t-n lo q^H
tiene de reconocida y compartida, bajo la forma de ireem 1.1:,, |>inni.s ; , s • '
suposiciones, convenciones y otras pautas que influyen m l.r, id.u ÍOIK-J,.
En este sentido, E. Schein (1988) afirma que el concepto de e n l i u r a [ni<JH
de aplicarse en las unidades sociales de cualquier d i m e n s i ó n , en l;i ineu¡.;í
da que hayan podido aprender y establecer una visión di' sí m i s m a s y (|{.
su contexto.
Esto significa que las pautas culturales deben reconocerse como lalcüM
.no ser ambiguas o estar cuestionadas por los integrantes di- U oirán!/..,, mu,
Por ejemplo, este reconocimiento existe, cuando un grupo MU i . i l s.ili- ,i <!,•
fender un lenguaje o religión propia, frente a un grupo asMcsm (¡ui- i m r i i M ' .
asimilarlo a otros códigos y valores. El hecho de hablar de "olios" i-s m ( )
nocer el concepto de cultura (propia, ajena, aceptada o no).
La cultura tiene un papel activo sobre la realidad: orieni.i a los p.mu i
pantes sobre el modo (aceptado) en que deben entenderse y hacerse |,i,s láj|
reas. La cultura es un contexto de significados que los i n d i v i d u o s ¡ipieml.OUJ
y comparten en lo implícito y que también transmiten a los nuevos nn'üjjB
bros por interacción y comunicación. Pero no hay "una" cullura Iu»||i9&ffl
neapara toda la organización, que lleve a interpretar los liei hos de Í¡MI:|! lintel
ñera. Los acuerdos refieren a valores y principios básicos.
Los hechos tienen una versión oficial desde la dirección, peí o lambrija
se viven de distinta manera en ámbitos específicos de la orgamVat'ion, SCJ
gún la realidad que es propia de esos lugares. Distinto no q u i e í r / l e d r
opuesto, sino una manera diferente de apreciación (no a n t a j / i n i í a). I''u csdíj
ámbitos se puede hablar de la existencia de microculturas, y en esc seiiiíoO.
la morgue tiene modelos mentales distintos a la sala de m a t e r n i d a d . I -a ¿ulj
tura es más o menos compleja en función de la diversidad de contextos qtlíjj
coexisten en la organización. Ello no obsta al hecho de compartir las
cías y valores básicos.
CAPÍTULO 11: COMPONENTES CLI,TUKAI,IÍS IHÍ I.A OIU;ANI/A< U'>N 22.1
5L SABER COMPARTIDO: PROCESOS
)E SOCIALIZACIÓN
iLa cultura en su sentido original es una producción que resulta de ia
nteracción social (de la educación, la convivencia, la confrontación de
'ideas). A esto refiere el proceso de socialización de quienes ingresan y per-
nia necen en la organización. El concepto habla de ideas, valores y creencias
(]IK' se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los
integrantes. Quienes ingresan a la organización se encuentran con pautas y
valores c¡ue son respetados, que están conformados socialmente. Como ve-
reinos más adelante también existe un proceso crítico o de revisión de las
a.s reconocidas, que proviene de la diversidad de ambientes que convi-
'n la organización y la influencia de las instituciones en el contexto.
Lpj, Pero también hay una utilización estratégica del concepto de cultura,
en'|>¡u i ¡miar en el mundo de las empresas de negocios. A la dirección le ¡m-
j n i i ia <|iic se establezca un saber y un pensar que sean coherentes con los fi-
nc.s Je la organi/ai ion. La estrategia intenta comprometer a los individuos,
pAl';| <|ut' acepten el orden vigente, sin utili/ar el poder en lo manifiesto (es-
ll'.ilej'.ia ile persuasión). 1 )esde la di reí i ion, la ¡dea de diluirá (como recur-
SÓ) u i n b i r n es un i m a n o de c x p l u ai y i onsoliilai las desigualdades cxisten-
fs, I )f ellas se a f u m a (¡ue son una realiilad no superable, una diferencia que
0$miembros t ompai leu. Se las picsenia i o n i o <. neMiones di-batidas en su
nninciiio, y (|iie ya no esiáu en disensión (el grupo las acepta),
|tl-'' I'." el á m b i i o de las oígani'/acioucs autoritarias hay una tarea de diseño
y|liianteuimiento de una cultura hegemónica o dominante. En estos casos
cl-respeio al orden y l.¡ jerarquía es un componente del diseño y la estrate-
giade dirección. La estrategia se lleva a cabo mediante procesos programa-
ous, como la selección de personal, el adoctrinamiento, el régimen de re-
compensas y sanciones, el control sobre los procesos de liderazgo en grupos.
Se cnfatiza en la necesidad de una visión compartida y se instrumenta a tra-
.vés de las llamadas "políticas de personal".
\!!' A través de la difusión del discurso identificaron o y la imagen corpo-
rariva, la dirección busca que los integrantes adopten como propios los ras-
gos distintivos (impuestos) de la organización. En su versión más simple, la
estrategia directiva intenta que los individuos incorporen el llamado espíri-
224 POLÍTICA, CHIIIKKNO v (;IÍKI<-,NUA DK I.AS IHMÍANIZACIONES
tu o la "mentalidad" de l;i empresa, como si fuera un mandato emanado des'g
de el interior tic los grujías 1 . Por ejemplo, aceptar sin críticas la autoridad y;
exigirse al máximo para vriiccr. Lo opuesto es calificado como una coriduc-
la ¡napropiatla, inadaptada o iransgresora. Esta es la cultura en su versión
oficial, U>M sus ideólogo! y predicadores, sus discursos y difusión de imápe-
nes. Debemos distinguirli de la Cultura informal (emergente, alternativa)
que surge de factores lalcs como las motivaciones personales y la interacción :
en los grupos de trabajo.
C. KL PLANO SllllYAU<:iNTK: LOS MODELOS .(M
MIÍNTALKS ik,
I',n el plano de lo .subjetivo, el significado no deriva sólo del sentido !i-"t
feral de los mensajes, I , a significación tiene que ver con el contexto delaco-'^
munícación y lis paulas culi Urales, También con la propia experiencia de los ;L
actores, las posiciones persona les que ellos van construyendo en el tiempo. :¡
En la comunicación hay un componente de carácter perceptivo o aprecia-.:
ción que es personal. Pero en las formas de expresión hay un sentido lingüís- ''
tico, y esto es cultural, I V manera que son diversas fuentes que interactuanj
en el proceso de significación. Ahora querernos destacar las ideas que sc.fi-' ;,
jan o cristalizan, y que llamamos el esquema o modelo mental.
Los modelos mentales de los individuos también se encuentran.cn Jai
base de la cultura de los grupos. Son diferencias que importan a la hora de-
analizar acciones conjuntas, porque los miembros se hacen fuertes y defien-
den sus posiciones, consideran inconcebible una conducta basada en- otras:
premisas. Por ejemplo, ver a los competidores como enemigos que deben .ser"-
eliminados del mercado, o pensar que cada uno es responsable de su propio
trabajo y, por lo tamo, no debe preocuparse por la tarea de los demás.. ,¡$(
Los modelos a los cuales nos referimos, son "imágenes, supuestos e hís-" ,
torias que los integrantes comparten en lo implícito y que influyen en¡su$
actos" (P. Senge, 1994). Son también las creencias que se comparten sin ha-
blar de ellas, que en lo cotidiano se toman como válidas y no se cuestionan:.
En este sentido son el trasfondo de lo obvio, que se asume y no se discute.'
Por caso, que la mentira está permitida cuando se trata de operaciones co-v
merciales (la llamada mentira convencional). •;"= ••'-
CAPITULO 11: COMPONENTES CULTURALES HE LA ORGANIZACIÓN 225
'•„;<. En este mismo sentido E. Scbcin (1988} afirma que uno de los elemen-
tos de la cultura son las "presunciones subyacentes" en e! grupo y que ope-
"ran en su nivel más profundo. Como la ¡dea cíe que toda nueva tecnología
también trae desempleo a la empresa. Sin decirlo así, los grupos resisten al
cambio, con otros argumentos di- car;k iu uVniu). Listos modelos mentales
.también tienen una connotación educan va o lonnaiiva para los miembros.
G. Argyris (1978) habla de las "teorías en uso" auno base no declarada de
Ja acción concreta. Se refiere a supncsin.s implícitos que orientan la conduc-
ía y enseñan a los miembros del grupo la ni.nina de peivibir, pensar y sen-
•tir las cosas. Es diferente a la teoría expuesta, las ra/oncs que se utilizan en
el discurso externo (la publicidad).
'•jjj Los modelos mentales tienen un importante papel en las relaciones so-
•ciales, son como una base o un conochnk'nio c¡ue salinn/nia. Pero también
pueden dificultar la comunicación con el resto de la organización. Los gru-
.pos pueden tener posiciones cncomrad.is debido a premisas no declaradas,
que no entran en la discusión. Por caso, un supuesto de los obreros en la fá-
í-, brica puede ser que las (alias o muirás deben mnliarsc a la supervisión por-
nieson una muestra de incapacidad y originan sanciones. O que toda nue-
tecnología afecta la remuneración. También desde la supervisión juegan
is supuestos, como pensar que sólo la ainena/a del castigo hace que los in-
dividuos se preocupen por m> toineiei crmrrs en su trabajo.
Los modelos mentales .son suposiciones personales y grupales que no
-:^.é entienden separados de la realidad social donde existen. Esos modelos sub-
-yacentes se utilizan por los individuos para interpretar la realidad cotidiana,
-.donde predomina el llamado seniklo común. Desde la sociología, A. Schultz
""•(•1997) ha señalado que como individuos significamos y construimos nues-
tros ámbitos de sentido, "porque la realidad está constituida por el sentido
.'i de muestras experiencias personales inmediatas, y no por la estructura on-
.vkológica de los objetos" (no por la cosa en sí misma).
Los modelos mentales se (orinan y se entienden en un contexto de in-
fluencias. Como reconoce dicho autor: "si bien la definición del mundo del
individuo surge de la subjetividad o de su propia perspectiva, se trata de un
«er social enraizado en una realidad intersubjetiva, también construida con
¡ptros. Eso explica porqué los modelos mentales tienden a ser congruentes
con las ideas dominantes en la organización, Sin embargo, esa congruencia
tiene un margen incierto, por la diversidad de experiencias y porque en la
226 POLJTICA, GOBIERNO Y (¡KRIÍNI'U I)K LAS ORGANI7ACIONES
misma organización conviven mensajes contradictorios. Además, los indi-1*
viduos pueden confundirse y utilizar supuestos incorrectos, que no corres-
ponden a la situación que enfrentan. .,- t
Los modelos mentales son filtros o lentes que se utilizan en la lectura-!
de la realidad. También tienen la función de reducir la ansiedad de los ¡n- ¡
dividuos en su trabajo. Disponer de respuesta anticipada sobre lo vérdadU
ro y lo deseable, es un factor que lleva tranquilidad a quienes deben decU^
dir. En un banco los gerentes están convencidos (no sólo "saben") que un?
deudor debe pagar, que las deudas no se reducen y los atrasos se compen-^
san con intereses. Los gerentes no viven estos esquemas como una limita--'
ción porque en los hechos se demuestra que funcionan. Y, adémaseles sir-J
ven para enfrentar situaciones nuevas. En la oficina, frente a la llegada de^
un nuevo empleado, es natural informarle cuales son los modos de. pensar
en el grupo, no dejarlo en libertad para que incorpore criterios que los de- •
más desconocen. -~- ;-
El concepto de modelo mental nos recuerda que los individuos1 partiS
cipan en un sistema como totalidades, con sus propios intereses creencias y
compromisos. Cuando se comunican en el marco de una conversación, hay-
un nivel no expresado de ideas. Aunque utilicen el mismo lenguaje, el ma-
lentendido es posible debido a la diferencia en los supuestos que manejan
las partes. El jefe puede entender que lo más importante es vivir para la em-
presa, mientras que sus empleados (e interlocutores en la relación comunij
cativa) piensan que lo importante es cobrar lo más posible por su trabajo. Si
hay un "mal" entendido, no es un error sino posiciones ideológicas diferen-
tes. El camino es buscar coincidencias, pero esto también requiere llevar 1¿_
discusión hacia otros temas, como la razón o la naturaleza del trabajb, la jus-
ticia o equidad en la remuneración.
Estas menciones a los modelos mentales no implican que deban ser ried
gados o suprimidos como concepto. Ellos son componentes normales del;
conocimiento de los individuos y grupos. No es que impidan conocer, sino
que definen la manera cómo se conoce. Y hay modelos abiertos, pero tarri-^
bien conservadores, que llevan hacia al cierre en las comunicaciones, al re-
chazo de las novedades y una reducida disposición al cambio. Las parles se.
cierran en lo que cada una piensa o supone y no hay voluntad de tratar dd
tenia con un sentido crítico (autocrítica). Para darle creatividad a las deci-
siones, es necesario explicitar o dar a luz estas creencias o prejuicios. Una im-
CAI-ÍTULO 11: COMPONENTES UIL.TIIKAI.KS ni' i \/ * < '' r
noftante tarea educativa consiste por lo tanto en mostrar el iraslomlo di- lo
obvio, el mundo que las partes dan por sentado y que no se discuie.
tK;En tiempos de cambio, la defensa de los esquemas mentales, aunque
sea'comprensible, es también un factor que le quita posibilidad de creci-
'rniento a individuos y grupos. El problema con los esquemas es que suelen
¿er tácitos, operan por debajo de los razonamientos y las prácticas cotiiUa-
;jías. No es común que sean objeto de crítica, porque dan seguridades fren-
\e a la incertidumbre ambiental. En este sentido Ch. Argyris (1991) habla
:<le la conducta defensiva (mantener lo conocido) como la forma en que los
individuos creen dominar las circunstancias o lo imprevisible.
L;., Frente al cambio en el entorno y la necesidad de innovación, el desa-
Típ es "desaprender" las costumbres que limitan la creatividad. Esta no es
una cuestión personal, sino que también involucra la dirección. La organi-
zación debe superar sus propios modelos en la conducción de personal. Por
ejemplo, dejar de promover o premiar la obsecuencia o la obediencia debi-
da.¡La dirección debe enviar claros mensajes en el sentido que respalda la
^búsqueda de nuevas formas de pensamiento y asume los posibles costos
[(errores) del proceso.
M- El trasfondo o base cognitiva tiene elementos que surgen de la relación
"cotidiana en el trabajo o se traen del contexto (como la escuela o la familia),
.Otros elementos son parte de una estrategia directiva que avanza sobre los
frnodos de pensar, por ejemplo la idea de "vencer o morir en la lucha aun
Apetitiva". De manera que la base cognitiva incluye los modelos del mundo
;que'comparten los miembros y que se establecen y comunican a través de l;i
interacción social (no por razones políticas). Pero también en esos modelos
'existen los elementos ideológicos que promueve la organización a ir:ive\1
procesos intencionales, tales como el diseño y difusión de la imagen inrpn
tativa, el discurso identificatorio y los procesos de socialización.
B/v Las bases cognitivas de la organización o trasfondo de lo obvio, son en
gonces el nivel más profundo al cual puede llegarse en el análisis tic las ( o
: mu aleaciones y en el proceso de enseñanza-aprendizajc de los i nd i vid nos y
-grupos. Cuando se logran cambios en este nivel es alia la resonancia y los
/erectos son sostenidos en el tiempo. Son cambios que ¡ileí u n a n un :nn|>l¡<>
espectro de comportamientos en el futuro y no sólo los lemas puntuales o
técnicos. A este proceso crítico se lo conoce como el "aprender a aprender"
|(R. Core, 1988). Es un proceso que aumenta la capacidad crea i i va porque
228 POLÍTICA, <;OJHIÍRNO v (¡IÍIÍKNCIA w I.AS (H{<;ANI/,ACIONH,S
remueve las esquemas subyacentes que impiden razonar con amplitud. Des7
de lo colectivo, es t a m b i é n un proceso que lleva desde una organización me-
cánica hacia una "organización ¡indigente", innovadora y con capacidad de
aprender desde sus CITOIVS. Más adelante veremos como esta capacidad'de
aprendizaje es un (actor moVÍl¡ZAdoi en la dinámica de la organización.';ííítf
D. LAClli;niRA K¡N
YLASMK'KOriimiKAS
En la orgari¡/ación rxt.sini miiliíplcs grupos, con sus reglas internas y '•,
sus ambientes de irabajo específicos, y ello deriva en la aparición de micro-J
culr uras. Por ejemplo, las diferencias entre valores, creencias y conocí míen1 ij
tos en la fábrica rcspci lo del área de finanzas en la empresa. Es la lógica1'del 2
trabajo, frente a la lógica de la lasa de ínteres. Como grupos, ellos crean:sus:i!
pautas de relación sobre diferentes bases, por ejemplo el valor de ser solidá-ij
ríos o el ser competitivos, líl distinto peso de una maniobra en los mercaS
dos, frente al esliici'/.o lísu o coi ¡diano. Son diversas sus prioridades, sus iri&sl
dos de razonar, los ¡nsumos (|iie manejan, Ja presión de) tiempo, 'susj
contrapartes en el exterior, la estabilidad y remuneración en el empleo, el lu-.;'
gar que ocupan socialnu-rm- lucra de la empresa. Respecto de los interlócu^
tores en el contexto, no es lo mismo tratar con Bancos {desde finanzas)-quc_'j
con sindicatos (desde la l:'ibríca). ;;'^i
El concepto de culinra refiere a una abstracción o tipo ideal, y da"la i
imagen de que existe una unidad de saber y pensar. Pero, en realidad, la'lla-,.
mada cultura se siti'ia en la intersección de las diferentes subculturas y rnK¿
croculturas. Esta intersección no significa armonía, sino un espacio dónde
por diferentes motivos coinciden principios, valores, mitos y creencias.'"íon
caso, el reconocer el valor de la educación, la capacidad y el esfuerzo perso- •
nal corno base para los sistemas de remuneración. También el principio dé'
la igualdad de oportunidades en el trabajo y el derecho a una supervisión;
justa. O la importancia de! saber y la experiencia, asignando por ello tareast
de arbitraje y consulta para el personal más antiguo.
Entre las microculturas pueden darse brechas y oposiciones por sus'di-
ferentes visiones de la organización. Hay quienes la viven como un lugar
para crecer y otros como un empleo que aceptan con resignación. También
CAPÍTULO I I ; COMI-ONKNTES CULTURALES DE LA ORGANIZACIÓN 22!*
es posible que en los grupos aparezcan tendencias para moverse en la es-
tructura y avanzar sobre otros espacios de poder. Ciertos grupos en la or-
ganización pueden preferir el cierre o aislamiento como medida de protec-
ción frente a las exigencias de la dirección. En estos casos, los grupos tienen
una comunicación limitada con la organización (ponen barreras o fronte-
ras) y ofrecen resistencia a los programas de cambio que afectan a sus há-
bitos y costumbres.
;V Las brechas internas en la cultura (en un grupo) no sólo tienen que ver
con las relaciones (afinidades y rechazos) entre sus componentes. También
se relacionan con las exigencias y las desigualdades que provienen de la es-
1 tructura de autoridad o los modos de organización del trabajo. En los he-
chos hay sectores que disponen de privilegios (por su cercanía al vértice del
poder), mientras que otros son marginados y realizan el trabajo pesado. Hay
sectores postergados (sin posibilidad de hacer carrera) o condenados a la in-
seguridad (el empleo transitorio). Las microculturas también son un reflejo
de estas desigualdades de la estructura.
Además de estas diferencias internas, la cultura de los grupos está in-
fluenciada por fuerzas ideológicas que la atraviesan. Nos referimos a las ins-
tituciones del medio social más amplio, como el aparato estatal, los mode-
los de familia y propiedad, las creencias religiosas, las tendencias políticas,
:: la enseñanza en las escuelas, los conceptos dominantes en cuanto a la salud
y sexualidad, la pertenencia a grupos étnicos, etc. Los estudios comparati-
vos demuestran que empresas del mismo grupo, pero establecidas en países
•¡ diferentes se adaptan y funcionan con sistemas culturales que corresponden
a' las instituciones de su nuevo medio (bajo el control de la casa matriz).
Las diferencias entre culturas se pueden visualizar en ciertas categorías
; que marcan la orientación o los valores priorirarios. En el análisis organi'/a-
cional es común distinguir
_y j- ^
entre culturas utilizando los siguientes
^
pares de
;:_ conceptos: abiertas-cerradas, dominantes-dependientes, conservadoras-in-
hovadoras, aíslantcs-integradoras, autoritarias-dcmocráticas, corporativas-
.;' cíe grupo, hegemónicas-dependientes, débiles-fuertes. Las culturas pueden
io no tener un sentido crítico respecto de su propia configuración, es decir,
la capacidad de analizar si sus rasgos y sus prácticas cotidianas son coheren
tes con las necesidades actuales del grupo o las realidades en su contexto.
Respecto de las creencias, mitos y valores, es posible (para graficaj li".
conceptos) distinguir entre la cultura: del dinero-del espíritu, del irabajo del
' *U I ' U I . I M I A, I . M | : M . | C N ( | V M'IUKNCIA Ult I.AS OHCANI/ACIONES

ocío, amistosa-agresiva, cooperativa-competitiva, de élite-popular, de lo sub- "

yaccnte-lo manifiesto, modernizadoras-tradicionales. Las orientaciones SQ¡\'*
diversas, pero el concepto de cultura siempre rescata la presencia de ideas u
creencias básicas, que cohesionan al grupo social. La cultura puede verse, en •«
lo inmediato como un factor determinante del comportamiento, pero tan¿if
LOS ELEMENTOS 12
bien es una resultante compleja de la acción de actores y fuerzas diversasM DEL ORDEN SIMBÓLICO
La cultura, como mínimo es una combinación entre esas variables, eii ;
lo que tienen de congruentes. E! concepto refleja un proceso constructivo y ,
compartido, que no es compatible con el uso de ]a violencia o la anarquía '•
en las relaciones. La falta de expectativas o el vacío ético, son una carencial
en un grupo y no una forma de cultura. Las incongruencias llevan a la cri-"
sis o estados de incertidumbre en las relaciones. Puede ser una crisis disrup^:
tiva (no hay puntos en común), que lleva a la disgregación. Pero también un
momento de cuestionamiento en el camino hacia una transformación crea-': , LA SUBJETIVIDAD EN LAS COMUNICACIONES
tiva, como ser la ruptura con un líder autoritario. . ; . , ,0;
La diferencia entre estos conceptos permite explicar las crisis de la or- s't, í'ji las organizaciones, desde la dirección se busca la cohesión en las ac-
ganización frente a los cambios ambientales no controlables. Por ejemplo, ciones a través de políticas, estructuras y normas. Esos intentos son insuficien-
las nuevas demandas de ios usuarios o la innovación tecnológica, hacen que ' itcslsi al mismo tiempo no se construye un contexto de significación compar-
la organización deba ajustar su estructura, sus estrategias y su conducción
tido y creíble. Nos referimos a la existencia de un orden simbólico, construido
(el sistema socio-estructural). Pero ello no es suficiente si no ,se acompaña
cóii representaciones de la realidad. Formado con signos, símbolos, emblemas
con un cambio en los esquemas mentales, los valores y creencias internos (la
,c imágenes. Hay contenidos que se transmiten (una orden, un consejo) pero
cultura). Habrá una disonancia o falta de sincronía entre los componentes
olios también se significan, se interpretan, se comprenden como parre ilc una
sociales y culturales, y esto conduce a una organización dual y conílictiyafl
El antropólogo C. Geertz (1983) advierte que, si bien hay relación, un ítYiación y un contexto determinados.
significa que exista un ajuste inmediato o estable. Afirma que: "aunque1;i En la comunicación no sólo hay códigos compartidos, palabras del dic-
distinción sólo sea conceptual, la estructura social y la cultura son capaces onarlo o términos del lenguaje. No es sólo lo literal, el descifrar, decodífi-
de múltiples modos de integración, de los cuales el modo ísomórliro y es- pr o hallar la definición de un concepto. Existe la interpretación que se ha-
table es solamente un caso límite". Las dualidades no son mi simonía < l e en- CC. en el plano de lo subjetivo, aquello que los elementos representan para
fermedad o decadencia, sino una realidad que aparecí- como ¡>ai ir di'l pro-' os actores del proceso.
ceso de cambio en las organizaciones complejas. No siempre h;iy una ludia luí la Figura 8 se muestran los elementos literales y connotados en la
o enfrentamiento, sino que el saber y las relaciones de poder se mueven con; ptmmicación. Muestra la elección de significantes (códigos) por el emisor
lógicas diferentes. La organización crece con estas oposiciones, cuín s'rcinr^ V la significación del receptor, en el contexto que enmarca e! proceso cíe la
que son dinámicos y otros que ofrecen resistencia. El p r m v M » de i .imbio sr crjmiimeación (el marco de referencias). En el ambiente hay factores que
construye sobre la base del aprendizaje y los nuevos proyectos, peiu iamnic.il iiyiuLin a entender (lenguaje y experiencias similares) y también filtros o rui-
sobre las propias contradicciones de la organización. ilnscn la comunicación.
I,a existencia de un contexto de significación o maivo de rclernu ia no es
232 POLÍTICA, COKIHCIMO V CHHIÍNCIA I»K LAS OHCANI/ACIONKS
CAPÍTULO 12: Los IÍLIÍMENTOS DEL ORDEN SIMBÓLICO 233

una realidad imprevista. Ks un proceso que se da con mayor o menor intensi-

dad ni Las organizaciones, t o m o una estrategia de la dirección y por el peso de'
las instituciones del mullo cultural, l'or ejemplo, los símbolos de statusque se
asocian con la posición tic lo,s júrenles, que marcan su autoridad (el sueldo, la
oficina, los viajes). Son elementos de la comunicación simbólica, en adiciona
las órdenes, por mcnsjjcs y l;is normas escritas. El personal no sólo mira y
«cucha, también inlerprcia e imagina.
Los procesos de i n f l u e n c i a , la comunicación simbólica y las estrategias
de persuasión no opt'i.m u u n o mecanismos que determinan a los indivi-
duos. Eslos procesos no reemplazan la subjetividad de los individuos en stf
particular apreciación tic hi realidad, Los integrantes son parte de la organi-
zación, pero tienen sus motivos e intereses personales, se han incorporado
por distintas ra/.oncs. KM o los lleva hacia una mirada crítica o una escucha
interesada, una predisposición a aceptar ciertas comunicaciones y dudar de
otras. No todos licnrn el mismo deseo de participación, y están en su dere-:
cho. Tienen sus expectativa! (parte de un "contrato psicológico") y miran en'
qué medida los mensajes y el contexto de significación que brinda la orga-
nización, satisface es;is expectativas. .I

B. LA EXI'KKSIÓM LITKKAL Y LO CONNOTADO

Entender o i n i c i p r c t a r no implica necesariamente aceptar el discurso

de la dirección. Qui/,;i d receptor entienda el mensaje, pero al mismo,tiem-
po vea a la autoridad o el emisor como figuras no confiables. Los individuos
pueden ver en el contexto de significación elementos que los llevan a la du-
da, que afectan la credibilidad de las comunicaciones. Por un lado, el dis-
curso de apertura y participación hacia los empleados. Por el otro, los sig-
nos del poder y status de los directivos, que con sus despachos y espacios de
privilegio los hacen inaccesibles. Ellos dicen ser colegas o partes delmismo
equipo y también hablan de "nosotros", pero los ritos, ceremonias y otros
factores emblemáticos los muestran allí "arriba", por encima de los demás.
En el contexto hay elementos que refieren ala democracia y otros signos que
muestran los privilegios en la empresa. ., :. :

2A4 I'IH.ITH A, .,<.v,n UNO Y ciiniíNi:iA nii LAS ORGANIZACIÓN iís
Dada la multiplicidad de mensajes, no siempre congruentes, la sigmfi-lfj
cación no es una mera decodiíicación. En esa lectura hay una combinación !3
de consenso y disenso, credibilidad y desconfianza, armonía y disonancia ' r '
Por eso D. Silverman (1990) ha escrito que: "si bien la interacción entre los '-u
miembros presupone ciertas expectativas compartidas, tales expectativas pue- '¿f
den apoyarse en diversas razones". Una clase significa enseñanza para algu-'i»
nos y un medio para lograr empleo para otros. Se comparten los ritos y'ceH
remomas, pero quizás no se compartan los motivos. Es una coincidencia en • E
el plano de lo aparente, no en lo sustantivo.
C. EL CONTRATO SIGNIFICANTE
Las interpretaciones de los individuos como miembros de una organí-f|
zacíón no son uniformes pero sí congruentes. Existe una acción organizada»
porque esa interpretación es previsible. También incluyen un margen de di-v,;"
vergencias, pero ellas son posibles en la medida que esas diferencias no lle-2
ven a la parálisis de la acción conjunta. Los médicos en el quirófano tienen j¡
sus enfoques sobre la salud, pero no hasta el punto de discutirlos durante la •;
operación. De manera que los procesos de significación tienen queycr con£0
la viabilidad de la organización, con su credibilidad en el plano de las comu- •
nicaciones.
Siguiendo los conceptos de R. Barthes (1990), podemos decir que en 1 •
la organización opera un "contrato significante" que se aplica en las relacio-
nes imerpersonales (expectativas) y en los procesos de comunicación. Co-'.
mo metáfora, se supone la existencia de un acuerdo o convenio que posibi-
lita a las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes]
o formas de expresión. Se relaciona con la interpretación o la asignación dé,
sentido a los mensajes. Es una metáfora, o sea: el acuerdo funciona como".1
una expectativa compartida, no aparece en documentos específicos.,./.
El contrato se hace posible y se aplica mediante los procesos di- socia-,
lización y de aprendizaje de los miembros de la organización. 1 ,a prueba cíe
la comprensión del contrato, es que las partes logran integrar sus eslunv.oS
sin preguntarse por el sentido de los signos, los códigos o mensajes uiili'/.n-
dos en la relación. Los entienden. A través del tiempo, los anuv|mis no se
evalúan en cada situación sino que se toman como algo obvia Son pivsitn-
CAL'ÍTIILO 12: Los KLKMUNIUS un. < > °N MM ''
• ciones que incluyen esquemas rígidos corno los prejuicios ("si es un
tídor, es un enemigo").
IL.'i En el marco de este contrato significante, cuando un intégrame igno
' ra (en forma intencional) el sentido de los códigos o signos, enfrenta a la or-
'eanización. Sin juzgar ahora sus motivos, ese integrante deja de cumplir un
'acuerdo y trasgrede el orden simbólico. Por ejemplo, cuando ignora el sen-
tido de un "rojo" en el balance o desconoce el significado de una advcrten-
. cía hecha por el gerente de personal ("la autoridad"). La ignorancia de los
I códigos es pensar en forma aislada en lugar de hacerlo desde la organización.
£s utilizar un lenguaje propio en relación con los demás pero al mismo tiem-
í no'intentar ser comprendido y permanecer en la organización.
HÍ.,Q; Hablar de un contrato significante también refiere a un acuerdo. Por-
" que el sistema de signos y símbolos en una organización voluntaria no es
Puna condena (autoritarismo), ni una definición de una vez y para siempre.
¡, Kn la interacción cotidiana se confirman y refuerzan los significados, y mu-
Kh'os conceptos son aceptados en forma natural o "inmotivada" (R. Barthes,
i 1990). Por caso, los integrantes aprenden que en esa empresa una discusión
Bgg tomada como señal de enfrentamiento (no como un aporte), o que las
';. ideas del propietario siempre son verdades (no pueden ponerse en duda).
fcj, Este es uno de los procesos que explica el cierre (aislamiento) de la cul-
Ftura organizacional. Porque el proceso de significación tiene elementos im-
• plícitos o inmotivados. Los integrantes aprenden a interpretar los hechos
',; "como corresponde", en el contexto de los códigos, convenciones, imágenes
\ prioridades establecidas en la organización. En este orden simbólico h;iy
Reteñíanos que surgen de la interacción y otros que son parte de una cstra
'¿ tegia directiva.
«/...Pero no todo es refuerzo y cierre. También ocurre un proceso de resíg-
'.' r nilkadón, tomo parte de los cambios en la cultura de la organización. La re-
, significación implica un cambio en profundidad, en lo que se da por supucs-
K6) cu lo obvio, en las presunciones que subyacen al razonamiento cotidiano.
•[Este cambio es posible que se produzca en los procesos de aprendizaje, pero
fijes más seguro que ocurra frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis
•dejos significados (a "no creer más en eso"). Por caso, frente al despido de
empicados capaces y leales en vistas a la reducción de los costos laborales.
ní:V SÍ bien la organización establece un contexto para la significación, lam
,:, bien es cierto que los integrantes tienen su dinámica de cambio, no son au
236 POLÍTICA, (¡OBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
tomatas. Por ejemplo, la imagen del líder y los símbolos de su poder ti
a una relación de dependencia que es resistida. Los seguidores intentan cam
biar esa imagen, por lo que ella representa. En esta realidad es pbsible nn
la dirección intente reforzar al líder, darle más símbolos de poder.-No ha
un final predefinido, pero los seguidores resignifican en el sentido que en-
tienden que esa figura está sostenida por la dirección. . v.v-'
Bajo esta visión, la cultura no es un libro ya escrito, sino más bien es
una construcción. Es "un producto de la interacción y las relaciones socia-
les" (AllayreY., 1988). La cultura tiene "un para", la podemos ver corno una
capacidad orientada, con sentido. Pero también contiene elementos'comiri-
gentes, que surgen de la relación cotidiana, que no están determinados des-
de afuera, ni tienen que ver con los propósitos. El saber y los significados
como elementos de la cultura, se construyen para pensar y hacer cosas jun-
tos, para entender qué está pasando en la organización.
D. EL CONTEXTO DE LA SIGNIFICACIÓN
La cohesión de la organización no es sólo articular actividades. Tam-'::¡
bien necesita de significados compartidos acerca de los hechos de la reálidad-1!
cotidiana y la posibilidad que los individuos tengan expectativas comunes ¡
sobre el comportamiento de los demás. La organización a través del tiempo
construye un orden simbólico, desde la dirección y por las interacciones so-
ciales. Un orden en el sentido de elementos del diseño y la comunicación
que ayudan a entender qué pasa, sin depender de las opiniones individua-
les. En ese orden se establece la relación entre significantes (las formas'de ex-
presión) y significados (los contenidos). Un orden formado por signos, có-.
digos, palabras, imágenes, ceremonias, gestos, ritos y otros elementos que
intentan comunicar y dar sentido a los hechos. :.>uli
Además de los signos, palabras o códigos, en los procesos de cdmuni-;.
cación importa el valor simbólico de los objetos, la forma y dimensión de
los espacios (abiertos, cerrados). Cuando hablamos de contexto nos referi-
mos a aquello que los objetos, los signos e imágenes "representan". Por
ejemplo, el estrado de los jueces en el tribunal (su altura) señala que la jus-
ticia está por encima de los intereses personales. R. Pascale (1990) señala;
respecto de los espacios físicos en la empresa Honda que "los directores y
CAPÍTULO 12: Los KUÍMENTOS DEI, OHUKN MMHÓMCO 2.17
Verentes principales se alojan en una sola área abierta con pocos escritorios
individuales y grandes mesas circulares para concretar reuniones... La in-
,¿ncÍón es impedir que los ejecutivos se establezcan demasiado en las ofici-
nas centrales. Importa la proximidad de las mesas de reunión porque ello
hace: a que los ejecutivos interactúen". El diseño comunica las políticas de
'íá organización.
v En ese contexto simbólico los integrantes interpretan la realidad, se en-
tienden entre sí y reconocen el sentido de los mensajes de la dirección. Son
"sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que reconocen en los
mensajes. Esto incluye el plano de lo literal o visible, como pedirle al perso-
¡nal que permanezca "por su propia voluntad" una hora más en el trabajo.
La significación del pedido implica ubicarlo en el momento en que se for-
mula: una época de desocupación y de reducción de personal en la empre-
,!sa. 'En este contexto, los participantes entienden, en toda su amplitud, qué
rsignifica el pedido de colaboración.
B}¡)Í1 La connotación se refiere al contenido que subyace en la comunicación,
' es ir más allá de lo aparente e interpretar el mensaje implícito. En esta Ínter-
' pretación se percibe la presencia de la organización como un contexto o es-
tructura de significación. Porque en la organización se van construyendo un
conjunto de significantes (expresiones) y significados (contenidos) que son
'aceptados, reconocidos, compartidos. En ese sentido se había de "mejorar"
:- las comunicaciones o el entendimiento entre las partes. No es avanzar sobre
' W fines o el interés de las partes, sino saber qué está ocurriendo. La signifi-
ecác'ión es una forma de construir la realidad.
*'T;."A1 referirse al diseño, L. Schvarstein (1998) dice que es un proceso en
', él cual hay que identificar y resolver las contradicciones que están presentes
leu'la realidad organizacional. Estas oposiciones son derivadas de los múlti-
f píes criterios que coexisten en la organización, criterios complementarios y
; antagónicos. Afirma que, en el diseño, "la elección de las opciones está mar-
;•' cada por el contexto de significación dado por la organización". No es lo
I" mismo diseñar un sistema de admisión de pacientes en un hospital público
1 que en un sanatorio privado. O un sistema de evaluación de conocimientos
E para una escuela secundaria que para una universidad.
La empresa comunica no sólo en las ordenes o mensajes. La comuni-
•' Cación no es sólo "qué hay que hacer" sino también "qué hay que entender".
'- Hay mensajes sobre la importancia de ciertos roles a través del tamaño y dis-
 CAPÍTULO 12: Los ELKMENTOS DEL ORDEN SIMBÓLICO 23Í>
238 POLÍTICA, GOBIERNO v GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

ruyos diu'i tivos afirman que lo más importante es la salud, pero también re-
posición de las oficinas, el mobiliario, las ceremonia. 1 ,, l.r-. d c n m n i í i a i ¡ nm ,
del cargo y otros signos de status y símbolos de podrí. Kr-.p.•* m de !,,•, i,,,)., cluí'/.;"1 a quienes no pagan por anticipado. Otro caso es una empresa en la cual
fe; sosiifi» 1 que la comunicación es vital, pero se considera como ocio o tiem-
bras, algunos términos adquieren valor en sí misinos p o i q u e '«'l'ii'seiitjii™
R(i ¡tiiprodiu livo rl ¡iiUTcambío de ideas. También el empleado deberá enten-
aquello que no se discute en la empresa, como rx< elrm i.i, IHCM ,uln:,, adatjifl
y ( 'l'i|iir p.n.i l.i empies.i él es muy importante, pero que su trabajo tendrá una
tación, eficiencia, conipcihividad. l'aia d a i l c s I n r i / . i •-»• l.r. t i . n . i U I M I O si foi.;ri
LI¡;I i c m i i i n ' i . H ion.
maran parle de un lenguaje s u p r i m í i M i . i t m . i l . I H M I I I . I -.imple m< u l n u u ,-..
I l.iy una fligulfil .u ion i oínp.u lilla [UTO también hay paradoja y doble
irairgi;i discnrsiva (como son en realidad).
nfcitsüjf. l'oi ejemplo, M- rir.rn.i v m o i i v . i ;i los miembros para que luchen
I )esde la diivu ion M- ie,ili/..m r-.lnn/n', p.n.i n i l l i i i i dli-.dc l.r, signos, iM1;'h
• i ( u < . !' " • t a m b i é n se les pide • oopei.n ion li.it i.l dentro. \ lleva a una
genes y símbolos) solne los t < n u p o i l.nmcnios y I I I J M . M .i-.i l.i adhesión n tonv.
mivt'i'sidad de i ni ei piel ai iniíc.s, .n'in d r n l i o del mismo ( o n i e \ l o de significa
promiso de los integrantes, lisio es, lograr algo m;ís que una respuesta caktila-
l i ñ r (los i ',!!••• íle la ; P I • i . I N • i- i(')ii). ! • . [ - • no i m p l í i .1 i|nr 1.1 oi|',.mi/,u ii'iu no
da. Los esfuerzos pueden ser pane de un proceso i t a n s p . n v n i e (un tliáloeo.'--
l pticda íuncionar, pero icndrá mayóles pioblemas de iniegración. La a n i b i
abierto) o de una intención no declarada, Para nosotros- lo impórtame aquí no '-;
Küedad en los valores (se pide sacrificio y no se da protección) liacc t|iie l.i
es una "mejora" en la comunicación sino lograr una significación común, un '•
significación se realice en un marco de tensiones y ansiedades.
denominador común, la capacidad de entenderse. l:,sta capacidad es. una con- ,'
•un De manera que el problema de la significación no es la decisión sobie
dición para la existencia de la organización (al menos en las voluntarias) j'$
fríla"1 imagen a transmitir; el problema es que los individuos la reeihen en
No es una condición "neutral" sino intencionada o plena de;sentido.' "
juna'realidad contradictoria. La hipocresía o las decisiones i n j u s t a s ¡usía
La conducción puede difundir imágenes e información sobre la crisis eco-
• lan dudas sobre los mensajes de la dirección. Entonces las palabras que
nómica en la industria o la situación de desempleo que rodea a la organiza-,
''dan vacías, se produce una revisión de los sentidos, se reasignan los siguí
ción para que los integrantes no hagan reclamos salaríales y aprecien tener.;!
\ mientras continúa el discurso oficial. La organización, vista i orno
trabajo. Los mensajes de la dirección connotan en sentido positivo (premiána
'"uria red de comunicaciones, pierde credibilidad para sus integrantes. Kst.i
la aceptación de las ordenes y en forma negativa (sancionan) las posiciones .
Vduda y desconfianza no pueden resolverse en las aulas de la organización,
críticas. El rechazo a un pedido de aumento de sueldo puede verse como un
(como si sólo fueran un tema de capacitación o de incorporación de í l e x i
tema financiero, pero también es una advertencia al solicitante sobre su ba--;
|DÍÍldad en la comprensión.
ja posibilidad de progreso en la empresa. ., H
Kí'Algunas instituciones son más sensibles que otras para e n f r e n t a r esta si
Si bien existe una significación compartida (como mínima y respecto
-l.'tuación de ambigüedad o paradoja (doble mensaje). Porque algunas tienen
de ciertos hechos), las comunicaciones no siempre son congruentes', Desde;
: la comunidad de ideas como sustento. Por caso, cuando la organización es-
la dirección se intenta cohesionar los significados, pero también 'se envían
tá basada en una afinidad ideológica o de convicciones, en el ámbito de la
señales contradictorias. Existen acciones que se contraponen, no por error,'.
i religión, la cultura, la política. En estos casos la coherencia o congruciu ia
sino por el margen de ambigüedad propio de la organización. Ambigüedad,
inexpresiva y emocional, es vital porque se trata de una comunidad de creen-
porque el discurso directivo dice que un valor (como la lealtad) es priorita-
' , cías. Es importante para todos saber que sus miembros mantienen sus con-
rio, pero, al mismo tiempo, lo relativiza (con la práctica de racionalizar al
ó'Viccioncs y sus compromisos, no hay lugar para personalismos o posiciones
personal). En una empresa competitiva hacia fuera tampoco hay considera-
egoístas. Los ritos y ceremonias son esenciales.
ción con el cliente. De él se dice que es el amo, pero deja de interesar cuan-
"• En cambio, cuando las relaciones se establecen sólo para producir ob-
do deja de pagar sus cuotas o pierde poder adquisitivo. • >•
jetos o son de carácter transitorio (impersonales, sustituibles) esta coheren-
La relación coherencia-ambigüedad en las comunicaciones, en partees
cia ideológica no es vital. Porque sólo valen los resultados visibles a través de
buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes. Es el caso de un hospital
240 POLÍTICA, GOBIERNO V »i- LAS OKCANI/.ACHINKS
esfucr/os individuales o grupalcs, Son casos donde es suficiente cóh cono-
cer las nielas, los roles, f u n c i o n e s y métodos de trabajo. En las organizado!
ncs utilitarias, la dualidad cu las interpretaciones no afecta demasiado, por-
que la interacción si- luisa ni lo visible, en las acciones. Si se alcanzan IQS
resultados buscados dio implica que los mensajes han sido interpretados co-
rrectamente. l'.n c-sios (.asos, prevalece la praxis por sobre la significación y
ello está en la base ilrl ai nenio que une u las partes.
\-\.LAOK<;ANI/,A(IONYsusRASGOSDEIDENTIDAD producción sino de cohesión. Desde el p u n i ó tic vista de Argyrís y
..:.
l,a Identidad de la organización refiere a los rasgos que la diferencian '
la cohesionan y le dan l o n ü unidad, manteniéndose en el tiempo. En. el ca- "'
so de un hospital público, esos rasgos pueden ser: su carácter abierto a :la co-
munidad, b r i n d a r servicios sin pensar en la contraprestación económica, ••
atender a lodos los t iudadanos considerando su derecho a la salud,- no ha-
cer discriminaciones, ser parle tlel aparato estatal, la responsabilidad de sus
directivos como í i u u ionnrios públicos. Como se ve, hacemos referencia a •'
rasgos invariantes en el sentido que no tienen que ver con los procesos de
adaptación, no son polílicas o estrategias cambiantes. Además, están i rela-
cionados con el conjunto fie la organización, no con ámbitos u objetivos es-
pecíficos del hospital, i ' '.:
Esta descripción del hospital corresponde a los conceptos del mo'de-.jj
lo de identidad de las orj'.anizacioncs, que hemos escrito junto con:él co-
lega y amigo I,. Schvarsiein (1989). Según nuestra descripción de líuTor-'-l
ganizaciones, la cstruciura es una de las formas posibles a través de la cual-
se materializa dicha identidad y se hacen transacciones en un medip.:cam'r ,
biantc. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica, '
pero la identidad permanece. I,a identidad es también un modo désigni-/
ficación compartido que se mantiene y refuerza en las prácticas y relacio-'1
nes cotidianas. i. ,••'. •-
Nos referimos al modelo de la identidad porque conocer los rasgos i'den-
tificatorios es también un camino a la comprensión del contexto de significa-
ción que comparten los integrantes en cada organización. Y que, además, sos-V
tienen o ayudan a construir. Los rasgos no son una estrategia de la dirección,
son compartidos. Tampoco son propósitos, no se los busca, sino que son ba-
CAPÍTUI.O 12: Los ELEMENTOS DEL ORDEN SIMBÓLICO 241
ses que sostienen la cohesión de la organización. En una prisión (no en todas)
] propósito es resocializar a los condenados, pero los rasgos de identidad tie-
nen que ver con la vigilancia y la situación de cautiverio de sus internados.
•^Respecto de la identidad, la pregunta es ¿qué ideas se mantienen en
"esa" organización y que sus actos no contradicen? No se refiere a ios ele-
mentos o recursos, a los productos o tecnologías de producción. No es un
factor de
Schon (1978) la identidad tiene que ver con la teoría que subyace a la ac-
ción, con los modos de entender las cosas, los snpuesios sobre la realidad
que los individuos conocen y comparten (releíidos a la organización). No
- es una abstracción que se esfuma en la realidad, poique finalmente la iden-
tidad se refleja en decisiones concretas, tomo el peso de la jerarquía en un
colegio militar o el desorden cu un jardín de h i l a n t e s o la figura trascenden-
te del fundador sobre los actos de su empresa.
! Los rasgos de identidad no tienen que ver ton lo bueno o lo malo, de-
seable o no, sino con lo reconocido en lo implícito y aplicado en lo mani-
fiesto (en decisiones y estructuras). Por ejemplo, en una empresa burocráti-
caun rasgo importante es suponer que la autoridad sostiene la organización
y que las órdenes no se discuten. Un un c e n t r o de salud, sostener que al pa-
ciente hay que verlo en su integridad, no ¡Hender solo el dolor focalizado o
los síntomas aislados de su enfermedad. Estos rasgos atraviesan la organiza-
ón y caracterizan al conjunio, no a un grupo específico.
:'*; La identidad es un elemento constituí ivo de la organización, es una in-
arianda, pero no lo eterno. (VuiTcn cambios disruptivos que la transfer-
ían, sucesos que transforman la oigani/ación. No es más de lo mismo, si-
no empezar de nuevo. Por ejemplo, un conflicto que lleve a la ruptura, como
la'separación de los socios fundadores. O el traspaso a manos privadas de
una institución pública. O la conversión de una empresa familiar en una so-
jkciedad anónima. O pasar de un canal abierto de televisión a otro de cable.
Sabíamos de cambio disruptivo porque impacta sobre elementos constitu-
tivos de la organización, con lo cual el impacto se verifica sobre el conjun-
:ó y no sólo sobre el sector financiero o comercial.
La idea de invariancia es destacada en los estudios sobre las empresas
ue perduran en el tiempo y que han logrado mantener un rol protagónico
|en su contexto. Dichos estudios muestran que ellas no sólo tienen tecnolo-
gías eficientes o productos exitosos, sino que también mantienen valores bá-
I ' I H . I I U ' A , l i D H I l í R N O V (IKKlíNCIA lili LAS ORGANIZACIONES
sicos y respetados por sus integrantes. Esos valores no son sólo teoría o mé-tí
ro discurso, sino que operan como creencias que están presentes (se respe-
tan) a la hora de tomar decisiones. A priori no existen ideologías que seart^
las mejores o las correctas, aunque como observadores podemos opinar so- :
bre ellas. En la realidad la organización construye y mantiene su propio ere- •
do y sus valores (en un contexto social). • -'¿jal
En la construcción de la identidad y el proceso de mantener los raseoV^
compartidos, encontramos las bases del concepto de auto-organizadón. En sus
acciones cotidianas los individuos y grupos tienen una racionalidad vinculada.''/
con los fines, pero sus acciones también se orientan a mantener los elementos
que la cohesionan. Éstos satisfacen las demandas de su medio ambiente, pro- :
ducen para los clientes y usuarios, pero al mismo tiempo también están auto- .
produciendo sus condiciones de existencia. Respecto de los sistemas vivientes
Maturana y Várela (1995) identifican este proceso como la "autopoiesis", o el .
modo de organización que se mantiene invariante. Los integrantes no van a ha-
cer nada que destruya las ideas que los mantienen, que le dan sentido a "su" tra-1
bajo y a "sus" relaciones (no otras). -y) ¿j
En la auto-organizadón importan los procesos recursivos, la reiteración
cotidiana de sus coherencias. Un diario se organiza para obtener y publicar';
"ciertas" noticias que le permitirán a los periodistas seguir buscando y divul-
gando "ciertas" noticias. Esto no es algo a lograr en el futuro (un objetivo)]
es una condición que opera en el aquí y el ahora. En un club deportivo las
conductas de sus miembros son aquellas que, a través del tiempo y la £013
firmacíón de los socios, definen la identidad del club como algo ti i verenda-
do, y les permiten hablar de un "nosotros". En el marco de esic proceso re-;*
cursivo, el mismo club va dejando afuera a quienes no reúnen las conductas
apropiadas, y confirmando como miembros a quienes las tengan, ./.fjijjj
La identidad no es un "a priori" u objetivo predefinido. I .os rasgos se
construyen en el marco de la interacción social. Por ejemplo, la íc co'mpar-
tida, la oración, la mística y el respeto a los textos bíblicos son rasgos di: kleÜH
tidad que se desarrollan en un convento. Como tales también son el snsLOii-.
to de los procesos de autonomía y de la idea de autoorganización. I ,os i:i.sj',os
mencionados (entre otros) son construidos por los propios religiosos!cn^Q
convivencia. No son abstracciones, operan sobre la realidad coiidmna:|l}OM¡
que los rasgos de identidad también condicionan la estructura, las puntas,
culturales y las decisiones de gobierno en el convento. Proponer reformas!
CAPÍTULO 12: L O S M I M I N .1 uimi'N>iir. - i'
"sobre dichos rasgos compartidos también implica aleí i.n l.r. l u n \
/tJriuidad de "esa" comunidad religiosa.
¡•¿•.-¡i Decir délos rasgos de identidad que son fuerces o i n f l u y i - n n • . > Jn
írnáción de quienes analizan o conducen el convento. KM l;i ic.ilnl.id < -,..• ¡ i
Krbs'-'son", no existen para ser poderosos o imponerse. Di- i|',u.i1 i n . i i n 1.1, < l < i i
»rnPs (con una mirada autónoma) que la búsqueda tic M O I U i.is ,i< i u . i l >
Resonantes "es" el periódico, lo identifica. El propósito de informar CI uní tt
Aplicación que podernos dar con una visión externa (mirada hciciónmn.i). KM
Ja1 comunidad religiosa, la fe y las convicciones también pcrmheM | > i < n evn (m
1 terpretar y dar sentido) a las presiones o cambios en el contexto. I V in.mn.i
^que el convento puede cambiar sus formas aparentes para adaptarse ni COMÍ ex
Ito, pero se mantiene igual a sí mismo, como "una" organización religiosa. KM
['términos de H. Maturana: "el devenir histórico de cualquier sociedad es siem-
'• pre el resultado de estos dos procesos: conservación y variación".
S.!í3-- Nuestro concepto de identidad refiere a ideas construidas en la relación
ífcotidiana. Otra posibilidad es el diseño y la instalación de ideologías desde
Ma dirección. En este sentido, los estudios de J. Collins (1995) muestran que
¡' muchas empresas que perduran tienen una ideología básica que opera como
nfu'n culto". En ellas se aplican procesos de selección, adoctrinamiento y cva
luación para lograr las lealtades. "Una de dos, o se está adentro o se está afile
Ira.'Parece que no hay término medio, es casi como un culto". Esos valores
[•son propios o válidos para cada organización, no tiene sentido copiarlos, no
[son iguales para diferentes empresas en distintos contextos.
ki'i1 Dicho autor habla de la existencia de "compañías visionarias" y no .sul.i
f tiicnic duraderas. Quiere destacar que ellas se distinguen como un tipo selet
f.'to de instituciones. Destaca que esas empresas han servido como modelo de
* gcsiión y administración, de la cual otras organizaciones del medio lun •
mado ejemplo. Representan o son vistas como lo mejor en sus respectivas in
_ chismas y lo han sido durante decenios, no en forma accidental. Los esludios
sobre estas compañías intentan mostrar qué rasgos las diferencian de aquellas
que han tenido una existencia o un éxito transitorio. Las empresas visionarias
_ "quieren ser fabricantes del reloj (los mecanismos) y no los que dan la hora
(líderes carismáticos)".
listas empresas lian aplicado un enfoque dialógíco, es decir, lian logra -
'onibinar esquema y flexibilidad. Perduran por su capacidad para inic-
ios valores básicos con "un poderoso impulso hacia el progreso, mía lie
 ™
244 POLÍTICA, COKIIÍUNO v CHJU-NUA ni; I.AS
xibilidad que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales"
Las compañías visionarias imponen un rígido control ideológico y.-al mi '
mo l i e i u p o e o i u rden .11 i n t i i i i m í a operativa que fomenta la iniciativa-indivi
dual. No t r i u n f a n poi MI pl.inifieación estratégica brillante, sino porque "en
sayan una varicd.ul de tusas y conservan lo que funciona". El control déla
ideología refleja l.i decisión de sus fundadores de crear una organizacjé-j
los trascienda y qiu- pueda cambiar por sí misma. >:;
F. IMÁGENES DIO LA ORGANIZACIÓN:
ELDISIOÑO Y I,A I M I S I Ó N
Tamo los analLsi.i.s como los directivos tienen una tendencia normal a'
(orinarse y d i f u n d i r imágenes y rilas se incorporan como metáforas.en sus
discursos. Por ejemplo, hablan di: la organización "como si" fuera unciste-1
nía abierto, un organismo, un mecanismo, un teatro, una obra con actores,
y libretos, un campo di- luei /,as, una orquesta con su director e intérpretes/
un tejido o trama de poder. ..,'., ,
En las relaciones coi ¡dianas liay imágenes que se construyen en el dip
logo y las interacciones, como la figura del líder en un grupo, las fantasías
asociadas a su persona. Oirás son parte del proceso de las comunicaciones1
en la organización. Se diseñan o se planean para ser difundidas corno refe-
rencia o modelo desde la dirección. l,as imágenes se concretan en el discur-
so, los mensajes, las marcas, emblemas y símbolos, las comunicaciones grá-
ficas o visuales. Representan algo que existe o que constituye algo deseado
o buscado (por caso, cuando se recurre a la imagen de la justicia). . --Í/2
A través de escás imágenes, de las metáforas y símbolos, los directivos
o promotores, tratan de orientar Ja mirada, de marcar los aspectos críticos y
los procesos más importantes en el marco de Ja compleja realidad. EllbS'jJH
tentan actuar sobre el imaginario de los integrantes de la organización {co-j
mo grupo social). Hablar de la telaraña burocrática significa destacar que
bay múltiples caminos que se tejen y se cruzan, y en esa trama hay usuarios
o ciudadanos que terminan atrapados. Hablar de las fuerzas del mercado;sig-
nifica que existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables
además de la propia voluntad de los actores, y que los precios emergen de
una interacción de factores impersonales.
CAPÍTULO 12: Los ELEMENTOS DEL ORDEN SIMBÓLICO 245
I»,No es sólo lo que se destaca y comunica, sino también aquello que se
Intenta omitir o disimular con la mcráfora, la figura o el icono. Afirmar que
¡a dirección funciona como un cerebro de la empresa no significa que lite-
ralmente "sea así, pero induce a pensar que es el lugar en el cual confluye la
Información y se toman decisiones. 'J ambién es una forma elitista o sectaria
- ¿e expresar ideas, porque lleva a inferir que en otros lugares hay rutina y no
se piensa, que sólo se ejecuta, que la inteligencia se concentra en la cúpula
de la empresa. Las imágenes que promueve la Dirección son ejemplos de sus
visiones de la empresa: las que reflejan su pensamiento y las que quiere di-
fundir. Pueden o no coincidir, ser una expresión sincera o una estrategia co-
municativa.
' ,. Otro ejemplo es hablar de la organización como una realidad que está
predeterminada, donde cada uno debe ocupar su lugar y cumplir con su rol.
Es el caso de quienes hablan de la empresa como un teatro, como un lugar
de cautiverio. Con esta imagen se quiere destacar que los empleados son par-
te de un elenco, que deben actuar en un escenario fijo (la oficina), que la ta-
rea profesional es parte de una obra escrita por otros, que la actividad de los
actores está disociada de sus fines y motivos privados. Esta imagen lleva a
pensar que el trabajo es sólo una "representación", algo que se realiza siguien-
do un texto y de acuerdo a las reglas del arte. Bajo este modelo, trabajar es
cumplir un papel, y la condición es no salirse del libreto,
•_::, En su obra sobre las imágenes de la organización G. Morgan (1991)
sostiene que : "las teorías y explicaciones de la vida organizacional se basan
en metáforas que nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un
modo distinto y también parcial. El empleo de la metáfora implica un mo-
do de pensar y un modo de ver que atraviesa e influye nuestra comprensión
del mundo circundante". Permiten simplificar el análisis de situaciones com-
. plejas, destacando en ellas lo que tienen de relevante. El problema es si con
esa visión se pierden otros elementos esenciales de la realidad. Hablar de la
escuela como "el segundo hogar" marca el trato afectuoso a los alumnos, pe-
ro también disminuye el carácter formal de los métodos científicos en la en-
señanza.
;j Las metáforas también afectan las decisiones de diseño de la esi rucí u -
ra, las políticas y los modos de gestión. Aveces la visión es amplia y peni-
nente a la naturaleza de la organización. En esos casos las imágenes (dch.i •
i-idas, compartidas, aceptadas) también son un elemento de cohesión y
Mh Pin,11 KA, coinivUNo v ( ¡ K U K N U A »ií LAS OH»;ANIZACIONKS
permiten mejorar la efectividad y la calidad de las comunicaciones.' PcfB
ejemplo ver un periódico como un espejo de la realidad. O considerar el ;
desempeño de la función pública como un servicio a la comunidad y, potH
lo tanto, a los funcionarios como servidores públicos. Son imágenes perti- J '
nentes o fundadas, que no discriminan, no son un manejo ni responden o*'!.
un interés sectario. • ¡.--:
En otros casos, las imágenes utilizadas o proyectadas pueden ser ina-
decuadas o no pertinentes. Por ejemplo, hablar o considerar la organiza-, ,
ción como una familia, y desde esa posición privilegiar los lazos de sangre-^'
o afectivos por sobre el esfuerzo o las capacidades personales y profesiona- '
les. Esa imagen se vive como algo injusto para quienes no son familiares ni-i"
amigos y es, además, incorrecta en términos de la función empresária. La-jjj
imagen que ofrece la empresa para los empleados tiene que ver con las ac-
titudes y mensajes de la dirección, pero en ella también confluyen las visio-
nes y las vivencias personales, por ejemplo la seguridad o la ansiedad que
los individuos sienten en su trabajo. De manera que en las imágenes influ- •
yen factores de diseño, pero también se relacionan con las pautas cultura-
les, con la trama del poder en los grupos y con las instituciones eircl me-'-
dio social más amplio. . :ir¿K¡
Las imágenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son paf-; j
te de los procesos subjetivos en la organización. Pero también pueden ser
parte de una búsqueda o estrategia destinada a cambiar la visión y la actitud,!
de los individuos. En este sentido, el mencionado G. Morgan (1999) ha in-
troducido el concepto de "imaginización". Lo presenta como "una inyhá-í
ción a desarrollar nuevas maneras de pensar, formas creativas de decidir y >
organizar que permiten superar las barreras burocráticas" en la organización/;
El concepto de imaginización (combina imagen con organización) nos;
habla de una estrategia que se propone cuestionar las imágenes actuales y pen-."
sar en nuevas metáforas o ideas asociadas al cambio. El supuesto básico es que
las prácticas siguen a las formas de pensar la realidad, y que el cambio tiene que ;
ir más allá de los procedimientos y mejorar el entendimiento. Hay ideas que li- ;
mitán el crecimiento. Por ejemplo, pensar que en la cima de la estructura se én\
cuentra el cerebro (metáfora) de la organización. Ello induce a pensar en for-;
ma errónea que sólo en dicho lugar existe la capacidad de pensar.
La llamada imaginización no trata de nuevos objetos, de productora
siTvidtw, sino de las representaciones. Es un proceso t|uc se tía en el plano
CAI'ÍIIJI,O 12: l,ns KitiMi'. MHIII.NMMII .......
"délo simbólico, y de allí es llevado a la praxis. Por ejemplo, dejar la i n u p n
*je la comunicación como un tubo por donde transita la información ilr l.i
''fuente al destino y pasar a la ¡magen de la comunicación como una relación
''de ida y vuelta entre actores que interactúan y se influyen a través de sus
Rjiénsajes. Se trata de un intento deliberado de ampliar el campo de la visión
E y darle mayor profundidad a la mirada. "El desafío de la imaginización es
¡¡Venerar ideas que permitan cambiar el contexto de la significación, no en lo
'" superficial, sino también en lo subyacente. Es superar el viejo error de reor-
'~'denar las reposeras en la cubierta del Titanio".
Kfj,-,, -La renovación de imágenes es una estrategia de cambio que no se basa
íen teorías o abstracciones. Se trata de lograr la construcción compartida de
í'nuevas visiones de la realidad, y luego confrontar lo actual con lo deseable,
i-La imaginización intenta hacer salir a los individuos de los marcos de refe-
•° renda desde donde visualizan habitualmente (y obligadamente) la organi-
•zación. Por caso, salir de la idea de la empresa como recinto amurallado pa-
ra pasar a la visión de un espacio abierto con fronteras permeables. O
•'también pasar de la figura de la lucha en un campo de batalla, a la imagen
E déla cooperación o el esfuerzo conjunto. Esta renovación no es un recurso
Ú que se compra o se transmite por expertos. Es una capacidad que está en los
•individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente
bde diálogo y búsqueda de consenso.
Para promover el cambio, las metáforas y nuevas ideas deben tener un
|alto poder evocatívo. Se trata de actividades que mueven a pensar de otro
i,modo. En una escuela, salir de la visión del alumno como una memoria o
^depósito de conocimientos. Una actividad imaginativa, que permite com-
? prender las dificultades de seguir pensando bajo los esquemas actuales y con
£ nuevas metáforas muestra la existencia de otros caminos y escenarios pos¡-
; bles. Significa, entonces, el cambio de óptica e incorporar una visión de lu-
Ituro. Y para no quedarnos en la teoría, debemos reconocer que salir de un
p pensar negativo, además de ideas y actitudes, requiere una clara voluntad
. política de la dirección, un cambio concomitante en las bases del poder y en
¡j los modos de asignar recursos en la organización.
248 POLÍTICA, <;O»II-:KN<> v (¡HUIÍNCIA »ií I.AS <>I«; ( \NI/,AUONKS

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