CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO NA

AMBIDEXTERIDADE ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso na Petratex

por

Carlos Micael de Sousa Matos

Dissertação de mestrado em Economia e Gestão da Inovação

Orientada por
Manuel António Fernandes da Graça

2017

1
Nota Bibliográfica

Carlos Micael de Sousa Matos, nasceu a 28 de dezembro de 1994 em Vila Nova

de Famalicão, vive em Paços de Ferreira e atualmente estuda e trabalha no Porto.

A sua formação pré-ensino superior foi realizada em Amarante, no Colégio de São

Gonçalo, onde concluiu o Curso Tecnológico de Contabilidade e Gestão. No âmbito desse
curso realizou um estágio curricular, num total de 160 horas, na empresa “M. Monteiro –
serviços de contabilidade, Lda”, tendo posteriormente desenvolvido um Projeto de
Aptidão Tecnológica intitulado de “Empreendedorismo”. Em 2012 ingressou na
Faculdade de Economia do Porto e em 2015 alcançou o grau de licenciado em Gestão.
No final do referido ano e nessa mesma instituição deu inicio à sua especialização em
Economia e Gestão da Inovação no Mestrado em Economia e Gestão da Inovação.

Em setembro de 2015 iniciou a sua atividade profissional como estagiário na

empresa Sigma Team Consulting, SA, tendo como missão o apoio à elaboração de planos
de negócio, desenvolvimento de estudos setoriais e análises económico-financeiras. Em
2017, e ainda na mesma empresa, foi transposto da categoria de estagiário para consultor.

2
Agradecimentos

O espaço limitado reservado a esta secção não me permite agradecer de forma

devida os apoios provindos de todas as pessoas e instituições que ao longo deste percurso
sustentaram e incentivaram de forma profícua o trabalho por mim realizado, e por esses
factos, a todas elas estarei eternamente grato.

 Ao Colégio de São Gonçalo, em particular aos docentes do Curso Tecnológico de

Contabilidade e Gestão pela formação estruturante e basilar que me
proporcionaram, quer a nível académico, quer a nível cívico, a qual viabilizou a
aquisição de todas as competências profissionais e pessoais que reporto no
presente.
 À FEP, em particular aos docentes do Mestrado em Economia e Gestão da
Inovação e colegas de curso, pelos conhecimentos partilhados durante a minha
trajetória universitária.
 Ao professor Doutor Manuel António Fernandes da Graça, quer pela orientação
prestada e pelas opiniões e criticas construtivas, quer pela motivação dada nos
momentos mais difíceis.
 À Petratex e aos seus sonhadores, em especial ao Doutor Sérgio Neto, uma vez
que apesar da sua carga de trabalho e das exigências que lhe são correntemente
expostas, é de ressalvar a sua total disponibilidade para colaborar neste projeto.
Exprimo deste modo a minha gratidão, pois sem eles o estudo de caso não seria
possível.
 À Sara e a todos os meus amigos que estiveram comigo nesta dura fase, pelo
companheirismo, força e apoio que sempre demonstraram, mesmo quando foram
renunciados momentos de convívio e lazer em prol da realização deste estudo.
 Por último, e tendo consciência que sem eles a caminhada teria sido muito mais
difícil, dirijo um agradecimento especial aos meus pais, por me terem dado a
oportunidade de alcançar mais um grau académico, pelos incentivos concedidos
e pela amizade e paciência que sempre demonstraram.

3
Resumo

A envolvente empresarial, cada vez mais turbulenta, obriga as empresas a serem

ambidextras, isto é, a melhorar não só os modelos de negócio existentes (exploitation),
mas também a inventar, numa base contínua, novos modelos de negócio (exploration).
Posto isto, é de especial interesse para as empresas terem conhecimento dos mecanismos
subjacentes à realização da ambidexteridade. Se por um lado os mecanismos genéricos
foram alvo de vários estudos, por outro lado há uma menor proporção de estudos de “nível
micro”, com foco nos níveis individuais e sociais. A presente dissertação tem como
objetivo escrutinar esses micro mecanismos, em concreto aprofundar, através de um
estudo de caso na empresa Petratex, dois deles: a centralização e a formalização.

A investigação utilizou uma abordagem qualitativa com recurso a várias fontes de

evidência (observação não participante, análise documental e entrevistas
semiestruturadas). Nas entrevistas participaram o CEO e os responsáveis pelos
departamentos de design (1), de produção (1) e de marketing/compras (1).

Os resultados do estudo mostraram, no que toca à centralização, que a Petratex

revela traços de centralização e de descentralização. As grandes decisões da empresa são
discutidas em grupo e muitas vezes tomadas em plenário com todos os trabalhadores
(sejam criativos, mais ligados a atividades de exploration, sejam operacionais, mais
ligados a atividades de exploitation). Não obstante, constatou-se que existem diferentes
níveis de centralização nas atividades ligadas à exploration e à exploitation, em que nas
primeiras predomina a descentralização e nas segundas a centralização. Os entrevistados
não consideraram a centralização como inibidora à inovação e à eficiência. No que diz
respeito à formalização, apesar de a Petratex se pautar por níveis moderados/elevados de
formalização, isso não causa entraves, substantivos, nem à inovação (exploration) nem à
eficiência (exploitation). A formalização é vista inclusive como facilitadora. Ao contrário
do que acontece na centralização, não parece que existam níveis significativamente
diferentes de formalização nas atividades ligadas à exploration e à exploitation.

Palavras-chave: Ambidexteridade Organizacional, Inovação, Eficiência, Exploration,

Exploitation, Mecanismos, Formalização, Descentralização, Estudo de caso, Petratex

Códigos Classificação JEL: L20, L67, M10, M19, O30

4
Abstract

The increasingly turbulent business environment requires companies to be

ambidextrous, i.e., to improve not only existing business models (exploitation) but also
to invent new business models (exploration) on an ongoing basis. It is therefore of
particular interest for companies to be aware of the mechanisms underlying the
achievement of ambidexterity. If, on one hand, the generic mechanisms are well studied,
on the other hand there is a lower proportion of “micro level” studies, focusing on
individual and social levels. The present dissertation aims to scrutinize these micro
mechanisms, in particular to deepen, through a case study at Petratex, two of them:
centralization and formalization.

The research used a qualitative approach, using various sources of evidence (non-
participant observation, documentary analysis and semi-structured interviews). In the
interviews the CEO and the heads of the departments of design (1), production (1) and
marketing / purchasing (1) participated.

With regards to centralization, the results of the study showed that Petratex reveals
traces of centralization and decentralization. The major decisions of the company are
discussed in group and often taken in plenary with all the workers (be it creative, more
connected to exploration activities, be it operational, more linked to exploitation
activities). Nevertheless, it was observed that there are different levels of centralization
in the activities related to exploration and exploitation, in which the former predominates
decentralization and in the second centralization. Interviewees did not consider
centralization as an inhibitor to innovation and efficiency. Regarding formalization,
although Petratex is guided by moderate / high levels of formalization, this does not cause
any relevant obstacles to either exploration or exploitation. Formalization is even seen as
facilitator. Contrary to centralization, there does not appear to be significantly different
levels of formalization in exploration and exploitation activities.

Keywords: Organizational Ambidexterity, Innovation, Efficiency, Exploration,

Exploitation, Mechanisms, Formalization, Decentralization, Case-study, Petratex

JEL classification codes: L20, L67, M10, M19, O30

5
Índice

Nota Bibliográfica............................................................................................................. 2
Agradecimentos ................................................................................................................ 3
Resumo ............................................................................................................................. 4
Abstract ............................................................................................................................. 5
Índice de Figuras ............................................................................................................... 8
Índice de Tabelas .............................................................................................................. 9
Índice de Gráficos ........................................................................................................... 10
1. Introdução ................................................................................................................... 11
2. Revisão de literatura ................................................................................................... 15
2.1. Ambidexteridade organizacional ......................................................................... 15
2.2. Exploration vs. Exploitation................................................................................. 19
2.3. Principais tipos de ambidexteridade..................................................................... 27
2.3.1 Ambidexteridade estrutural ............................................................................ 28
2.3.2 Ambidexteridade contextual ........................................................................... 32
2.3.3 Ambidexteridade temporal ............................................................................. 34
2.4. Uma nova perspetiva da ambidexteridade: Ambidexteridade dinâmica .............. 37
2.5 Mecanismos específicos para gerir a ambidexteridade ......................................... 39
3. Síntese ......................................................................................................................... 58
4. Metodologia de Investigação ...................................................................................... 64
4.1. Método de estudo de caso .................................................................................... 66
4.2. Design Qualitativo ............................................................................................... 68
4.2.1 Seleção dos Participantes ................................................................................... 68
4.3 Técnicas de Recolha de Dados utilizadas ............................................................. 70
4.3.1 Entrevista ........................................................................................................ 72
4.3.2 Observação ..................................................................................................... 73
4.3.3 Análise Documental ....................................................................................... 74
4.4 Seleção do Contexto .............................................................................................. 75
4.6. Questões a abordar na Entrevista Semiestruturada .............................................. 77
5. Estudo de Caso............................................................................................................ 78
5.1. Caracterização da Organização em Estudo .......................................................... 78
5.2. Ambidexteridade na Petratex – o surgimento ...................................................... 82

6
 5.3. Exploration e Exploitation na Petratex ................................................................ 87
5.3.1. Exploration .................................................................................................... 87
5.3.2. Exploitation ................................................................................................... 93
5.4. Tipo de Ambidexteridade na Petratex .................................................................. 97
5.5. Mecanismos de gestão da Ambidexteridade ...................................................... 101
5.5.1. Mecanismo 1 - Centralização ...................................................................... 101
5.5.2. Mecanismo 2 - Formalização ...................................................................... 106
6. Conclusão.................................................................................................................. 113
6.1. Sumário .............................................................................................................. 113
6.2. Conclusões ......................................................................................................... 115
6.3. Limitações do estudo.......................................................................................... 117
6.4. Sugestões para estudos posteriores .................................................................... 118
7. Referências Bibliográficas ........................................................................................ 119
8. Anexos ...................................................................................................................... 133
8.1. Máquina de Costura tradicional ......................................................................... 133
8.2. Processo de costura por fusão térmica patenteado pela Petratex ....................... 134
8.3. Guiões e Transcrições das Entrevistas ............................................................... 136
8.3.1. Entrevista nº1 – CR ..................................................................................... 136
8.3.2. Entrevista nº2 – BA ..................................................................................... 141
8.3.3. Entrevista nº3 – SN...................................................................................... 152
8.3.4. Entrevista nº4 – TS ...................................................................................... 161
8.4. Declarações de consentimento informado dos entrevistados ............................. 174

7
Índice de Figuras

Figura 1. Exploration e Exploitation............................................................................... 21

Figura 2. Ambidexteridade estrutural ............................................................................. 28
Figura 3. Hub and Spoke vs. Ring-Team........................................................................ 30
Figura 4. Ambidexteridade contextual............................................................................ 32
Figura 5. Ambidexteridade Temporal ............................................................................. 35
Figura 6. Ambidexteridade Dinâmica ............................................................................. 37
Figura 7. Instalações da Petratex .................................................................................... 78
Figura 8. Segmentos de mercado da Petratex ................................................................. 80
Figura 9. O início de uma empresa Ambidextra ............................................................. 86
Figura 10. Máquina de costura tradicional vs Máquina de costura por fusão térmica ... 90
Figura 11. Foco na Exploration no processo produtivo .................................................. 93
Figura 12. Exploration e Exploitation na Petratex .......................................................... 96
Figura 13. Processo produtivo da Petratex à luz do modelo de Blank (2013) .............. 100
Figura 14. Petrabook, Petratask, Petrarequest e CGPQ ................................................ 110

8
Índice de Tabelas

Tabela 1. Características chave de um estudo de caso ................................................... 67

Tabela 7. Ficha de entrevistados ..................................................................................... 69
Tabela 2. 6 fontes de evidência: pontos fortes e pontos fracos ....................................... 71
Tabela 3. Vantagens e desvantagens da entrevista ......................................................... 72
Tabela 4. Indústria têxtil e Vestuário em Portugal em 2015 .......................................... 76
Tabela 5. Estrutura setorial do VAB em Paços de Ferreira em 2015 ............................. 76
Tabela 6. Estrutura setorial do VAB da Indústria Transformadora em Paços de Ferreira
em 2015........................................................................................................................... 76
Tabela 8. Ranking das 10 maiores empresas indústria do vestuário (CAE 14) em 2015 81
Tabela 9. Formalização: Área criativa vs Área operacional ......................................... 102

9
Índice de Gráficos

Gráfico 1. Produção científica por ano ........................................................................... 15

Gráfico 2. Tipos de observador....................................................................................... 74
Gráfico 3. Quota de mercado das exportações mundiais de produtos têxtil e vestuário
em 2016........................................................................................................................... 84

10
1. Introdução

As economias são hoje mais globais e o ambiente cada vez mais volátil, incerto,
complexo e ambíguo (Sinha, 2016, p. 35), sendo percetível e irrefutável o facto da
concorrência exceder fronteiras. Acompanhar essa evolução não é apenas desejável, mas
também uma questão de sobrevivência. Neste contexto, a inovação assume importância
capital, sendo vista como um fator para alcançar vantagens competitivas (Andriopoulos
e Lewis, 2010). Transversal à sua importância, é imprescindível não perder o foco na
eficiência das atividades ligadas ao «core business». De facto, e de acordo com Sinha
(2016), os gestores têm que lidar com decisões contraditórias, mais precisamente têm de
se esforçar continuamente na eficiência operacional, na medida em que têm pressões para
obter crescimento, e, em face das mudanças rápidas no ambiente empresarial, têm de se
focar na inovação.

“As empresas passaram os últimos 20 anos a aumentar sua eficiência ao

reduzir os custos. Mas concentrarem-se apenas em melhorar os modelos
de negócios existentes já não é suficiente. Quase todas as grandes
empresas compreendem que também precisam de lidar com as ameaças
externas, que são cada vez maiores, inovando continuamente. Para
garantir sua sobrevivência e crescimento, as empresas precisam
continuar a inventar novos modelos de negócios.”

(Blank, 2013)

“As organizações em todos os setores escalam constantemente para servir

melhor os seus clientes, inovando na entrega de produtos e serviços, no
entanto o ambiente competitivo exige como nunca o aumento da eficiência
operacional. É um desafio teórico e prático equilibrar os atos de inovação
e eficiência dentro de uma única unidade organizacional.”.

(Turner et al., 2013, p.317)

11
 “Num ambiente organizacional cada vez mais dinâmico e complexo, ser
capaz de gerir dois ou mais objetivos organizacionais aparentemente
díspares tornou-.se essencial para a prosperidade dos negócios”.

(Wu e Wu, 2016, p. 2388)

É nesta lógica que surge o conceito “ambidexteridade organizacional”, sendo este

referente à capacidade de perseguir estes dois caminhos em simultâneo, o caminho do
hoje (eficiência) e do amanhã (inovação). Se as organizações se focam apenas na gestão
do presente enfrentam o risco de se tornarem obsoletas a longo prazo, contudo, o
excessivo foco na experimentação e na inovação é suscetível de induzir as empresas a
uma posição de crise de liquidez no curto prazo (Sinha, 2016, p. 35).
Nos últimos anos, “ambidexteridade” tem-se tornado numa «buzzword»,
emergindo como uma importante área na teoria académica e na investigação empírica
(Birkinshaw e Gupta, 2013; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009; Simsek, 2009;
Turner et al., 2013).
Pretendeu-se no âmbito desta dissertação reunir os mecanismos existentes para a
realização da ambidexteridade, com o objetivo último de estudar em profundidade e
através de um estudo de caso, dois desses mecanismos: a centralização e a formalização.
Os dez mecanismos reunidos foram o resultado de uma exaustiva revisão de literatura.
O caso analisado nesta dissertação é o da empresa Petratex, uma organização
híbrida entre a moda, o desporto e a alta tecnologia localizada na freguesia de Carvalhosa,
concelho de Paços de Ferreira. Trata-se de uma empresa têxtil de grande dimensão, com
um volume de negócios superior a 70 milhões de euros e que tem na inovação a sua
principal arma para concorrer no mercado.
O tema escolhido resultou do interesse particular do investigador pela área do
comportamento organizacional, enfatizando-se ainda o facto de ser dada pouca atenção
ao modo como as empresas podem alcançar a ambidexteridade (Jansen et al., 2009), o
que pode ser corroborado no escasso número de estudos de “nível micro” dos mecanismos
subjacentes à realização da ambidexteridade olhando para os níveis individuais e sociais
(Turner et al., 2013, p. 328). Deste modo, esta investigação pretende alertar e suprir estas

12
lacunas, contribuindo para a consciencialização da empresa alvo de estudo sobre a
importância de ser ambidextra.
O trabalho de pesquisa foi suportado pelo recurso às bases de dados “B-On” e
“Web of Science”. A escolha por estas bases de dados deve-se ao facto de reunirem as
principais editoras de revistas científicas internacionais e pela conveniência de acesso às
mesmas. Os artigos encontrados foram ordenados por maior número de citações, tendo
sido dada maior atenção aos mais citados. Posteriormente foi levada a cabo uma estratégia
de leitura em rede, ou seja, partindo dos artigos reunidos inicialmente, o investigador
recolheu outros artigos que considerou relevante por via das referências bibliográficas
desses primeiros artigos.
De forma a tornar esta investigação proveitosa, o formato mais apropriado é a
metodologia qualitativa, tendo em conta que este tipo de metodologia confere uma maior
subjetividade e flexibilidade, fornecendo elementos explicativos que permitem um maior
aprofundamento do estudo e um melhor entendimento dos processos e práticas
subjacentes ao que se pretende estudar (Wu e Wu, 2016).
Como instrumento de recolha de dados, esta investigação recorreu principalmente
a entrevistas semiestruturadas com questões abertas e ainda à observação e análise
documental, com o objetivo de conseguir um amplo detalhe e descrições minuciosas do
fenómeno em estudo. O recurso a este formato de entrevista deve-se ao equilíbrio entre
questões planeadas previamente e a flexibilidade para eventualmente alterar a ordem das
questões. Adicionalmente, de salientar que as questões abertas são mais ricas em
informações comparativamente às respostas a questões fechadas ou pré-codificadas.
Além disso, uma vez que o número de entrevistados não é elevado, o tratamento da
informação não levanta grandes problemas em termos de complexidade e valor
informativo das respostas (Bardind, 2015, p. 180). A observação foi descritiva e não
participante permitindo recolher informações adicionais sobre o tópico a ser estudado
(Yin, 1994, p. 87). A análise documental teve como intuito corroborar e aumentar provas
de outras fontes (Yin, 1994, p. 81), bem como para recolher dados institucionais.
No que diz respeito ao design principal, este adota a forma de design planeado,
isto é, design com amostragem intencional uma vez que os indivíduos alvo foram pré-
selecionados de forma não aleatória. Na sequência, foram entrevistados o CEO e
informadores-chave da empresa, quer da parte criativa quer da parte produtiva.

13
 No que à estrutura da presente dissertação diz respeito, a mesma é composta por
8 capítulos. O capítulo 1 é dedicado à introdução, inclui-se aqui uma descrição do tema,
a enunciação da questão de investigação, a identificação da metodologia usada, a
clarificação da pertinência do estudo e as motivações do investigador. O capítulo 2 é
composto pela revisão de literatura, a qual está divida em 5 subcapítulos: ambidexteridade
organizacional; exploration vs. exploitation; tipos de ambidexteridade; nova perspetiva
da ambidexteridade organizacional e mecanismos para alcançar a ambidexteridade. O
capítulo 3 acolhe uma síntese e notas finais referentes à revisão de literatura. O capítulo
4 detalha a metodologia da investigação adotada. No capítulo 5 está desenvolvido o
estudo de caso, organizado em 5 subcapítulos: caracterização da organização em estudo;
como e quando surgiu a ambidexteridade na empresa; breve descrição da exploration e
exploitation na Petratex, por forma a perceber exatamente como está organizada a
empresa; tipo de ambidexteridade diagnosticado na empresa; por último e no seguimento
dos subcapítulos anteriores, surge o estudo de dois mecanismos de realização da
ambidexteridade: centralização e formalização. O capítulo 6 é reservado a uma síntese do
trabalho desenvolvido, às conclusões a que este chega, às suas limitações, bem como a
sugestões para estudos posteriores. O capítulo 7 prende-se com a enunciação das
referências bibliográficas e por fim, no capítulo 8 são expostos os anexos, onde constam
os guiões e a transcrição das entrevistas, bem como explicações detalhadas sobre
determinados aspetos referidos no desenvolvimento do trabalho de investigação.

14
2. Revisão de literatura

2.1. Ambidexteridade organizacional

A palavra “ambidexteridade” ao longo dos últimos anos foi-se tornando numa

«buzzword», emergindo como uma importante área na teoria académica e na investigação
empírica (Birkinshaw e Gupta, 2013; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009;
Simsek, 2009; Turner et al., 2013), como comprovado no Gráfico 1.

Gráfico 1. Produção científica por ano

140 120%
Quantidade de artigos publicados

120 100%
100
80%
80
60%
60
40%
40

20 20%

0 0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ano de publicação

Tópico: "Organizational Ambidexterity" (1)

Tópico: "Organizational Ambidexterity", nas categorias de Gestão e Negócios (2)
Proporção (1)/(2)

Fonte: Elaboração própria com dados da base de dados “Web of Science” (Acedido a dez. de 2016)

Os investigadores usam a palavra para analisar múltiplos fenómenos

organizacionais que atravessam áreas como a gestão estratégica, gestão da inovação e da
tecnologia, aprendizagem e adaptação organizacional, teoria das organizações e
comportamento organizacional (Simsek, 2009).

A necessidade de ser ambidextro e de ter empresas ambidextras é remota, sendo

que durante o século passado, se perceciona o interesse de diversos autores na
prossecução de investigações nesta área, salientando-se o contributo de Robert Duncan
para o “kick off” (O´Reilly e Tushman, 2008; Papachroni et al., 2016; Stoetzel e Wiener,
2013; Turner et al., 2013).

Do ponto de vista distal, a ambidexteridade refere-se à capacidade de rastrear dois

caminhos em simultâneo, não havendo uma definição consistente e única (Cao et al.,

15
2009; Gupta et al., 2006). Como já referido, Robert Duncan foi, em 1976, o pioneiro do
termo “ambidexteridade organizacional” (Jansen, 2005; O´Reilly e Tushman, 2008;
Papachroni et al., 2016; Simsek, 2009; Stoetzel e Wiener, 2013; Turner et al., 2013), no
entanto, “o crescimento do interesse por este conceito foi estimulado pelo artigo seminal
de March, em 1991, no qual o autor descreve a ambidexteridade como envolvendo dois
termos: exploration e exploitation - duas atividades fundamentalmente incompatíveis que
levam a tensões organizacionais à medida que competem por recursos escassos”
(Papachroni et al., 2016, p. 1793).

A polissemia associada ao termo “ambidexteridade” é comprovada pela sua

discussão em várias áreas e pelas múltiplas definições existentes:

 Gibson e Birkinshaw (2004) postulam que a ambidexteridade é a capacidade

comportamental de, simultaneamente, demonstrar alinhamento e adaptabilidade,
podendo ser diagnosticada como uma capacidade organizacional de ordem
superior.
 Investigadores como Tushman e O´Reilly (1996) e Andriopoulos e Lewis (2009)
conceptualizam a ambidexteridade como a capacidade de implementar
simultaneamente mudanças incrementais/contínuas e
revolucionárias/descontínuas e de acolher múltiplas estruturas, processos e
culturas contraditórias dentro de uma empresa, necessárias para a sobrevivência
no longo prazo.
 Considerando um mecanismo crítico para a adaptação organizacional, O´Reilly e
Tushman (2008), atribuem o seu foco à gestão, referindo-se à ambidexteridade
como uma capacidade específica incorporada na aprendizagem da liderança do
gestor sénior e expressa através da sua capacidade de reconfigurar ativos e
competências organizacionais existentes de uma maneira repetitiva para se
adaptar às circunstâncias em mudança.
 Numa outra perspetiva, vários autores afirmam que no cerne da capacidade de um
negócio ser ambidextro estão as capacidades dinâmicas (Easterby-Smith et al.,
2008; Eisenhardt e Martin, 2000; Gibson e Birkinshaw, 2004; Jansen et al., 2009;
O´Reilly e Tushman, 2008, 2011; Stoetzel e Wiener, 2013; Taylor e Helfat, 2009;
Teece, 2007; Teece et al., 1997; Winter, 2000, 2003).

16
 No seguimento, Teece et al. (1997) expõem a abordagem das "capacidades
dinâmicas", a fim de enfatizar a exploração das competências internas e externas
específicas da empresa para lidar com ambientes em mudança. Segundo os
autores, o termo “dinâmico” refere-se à capacidade de renovar as competências
de modo a alcançar a congruência com o ambiente empresarial em mutação e o
termo “capacidades” enfatiza o papel-chave da gestão estratégica na adequação
da adaptação, integração e reconfiguração das competências organizacionais
internas e externas, dos recursos e das competências.
Eisenhardt e Martin (2000) definem as capacidades dinâmicas como
processos estratégicos e organizacionais específicos tais como o desenvolvimento
de produtos, alianças e tomada de decisões estratégicas que criam valor para as
empresas em mercados dinâmicos, manipulando recursos em novas estratégias
criadoras de valor.

Ser ambidextro é assim de importância capital para responder às mudanças no

ambiente, até mesmo para as grandes empresas com boa posição no mercado e com
historial de sucesso, como a Disney Animation Studios. Na era da animação desenhada à
mão, a referida empresa criou filmes como a “Branca de Neve e os Sete Anões”, “A Bela
e o Monstro” e “O Rei Leão”. Não obstante, apesar de se destacar na animação desenhada
à mão, a Disney teve dificuldades em se adaptar à animação computadorizada, tendo sido
a Pixar que, em 1995, lançou o primeiro filme de animação computadorizada do mundo
e desde então, a animação por computador começou a interromper a animação desenhada
à mão. A Disney só conseguiu lançar o seu primeiro filme parcialmente animado por
computador no ano de 2000 e a sua primeiro longa-metragem totalmente animado por
computador em 2005. De facto, após o lançamento do Rei Leão em 1994, o império de
animação da Disney declinou. Para reverter o seu declínio, a Disney teve que adquirir a
Pixar em 2006 e deixar a equipa de liderança da Pixar assumir a gestão da Disney
Animation. Desde então, os novos líderes implementaram um novo conjunto de práticas
de gestão permitindo que a empresa ressurgisse com uma série de novos filmes animados
por computador, como o “Frozen”, “Big Hero 6” e “Zootopia” (Chen, 2017, p. 385 e 386).
A história da Disney mostra assim que as empresas, inclusive as maiores e mais bem-
sucedidas, poderão deixar de responder a grandes mudanças no ambiente, alertando deste
modo para o real valor de ser uma empresa ambidextra.

17
 A ambidexteridade pode ser discutida sob várias dualidades, nas quais é possível
referir-se simultaneamente a:

i. Inovação e eficiência (Dameron e Torset, 2014; Ghemawat e Costa, 1993;

Hayes e Abernathy, 2007; March, 1991; Sarkees e Hulland, 2009; Smith,
2014; Turner et al., 2013);
ii. Eficiência e flexibilidade (Adler et al., 1999);
iii. Alinhamento e adaptabilidade (Birkinshaw e Gibson, 2004; Tushman e
O´Reilly, 1996; Wu e Wu, 2016);
iv. Inovações radicais e incrementais (Andriopoulos e Lewis, 2009, 2010;
Benner e Tushman, 2003; Cardinal, 2001; Jansen, 2005; Levinthal e
March, 1993; March, 1991; Stoetzel e Wiener, 2013; Tushman e O´Reilly,
1996);
v. Inovação exploratory e exploitative (Benner e Tushman, 2003);
vi. Explorar simultaneamente competências existentes e novas oportunidades
(Raisch et al., 2009);
vii. Exploration e exploitation (Andriopoulos e Lewis, 2010; Gupta et al.,
2006; Jansen, 2005; Levinthal e March, 1993; March, 1991; O´Reilly e
Tushman, 2008; O´Reilly e Tushman, 2013; Raisch et al., 2009; Smith e
Tushman, 2005; Turner et al., 2013; Tushman e O´Reilly, 1996; Veliyath
e Shrivastava, 1996).

Esta dissertação realça a dualidade exploration vs. exploitation. Parece

conveniente afirmar que as dualidades apresentadas anteriormente estão relacionadas
com a da exploration e exploitation. Por exemplo, o argumento de que as capacidades
dinâmicas estão enraizadas na capacidade de explore e exploit simultaneamente
(Ghemawat e Costa, 1993; March, 1991; Tushman e O´Reilly, 1997; Weick, 2015) , ou a
definição de Turner et al. (2013, p. 320): “a Ambidexteridade é a capacidade de refinar
conhecimento existente (entenda-se exploitation) enquanto que ao mesmo tempo se cria
conhecimento novo para superar deficiências ou ausências de conhecimento identificado
na execução do trabalho (entenda-se exploration)”, ou ainda “no longo prazo, os gestores

18
devem ser capazes de destruir o alinhamento que fez com que a organização fosse bem-
sucedida, ou seja, dedicar parte do tempo a um mundo caracterizado por períodos estáveis
de inovações incrementais (entenda-se exploitation) e parte do tempo num mundo
caracterizado por mudanças revolucionárias (entenda-se exploration) (Tushman e
O´Reilly, 1996).

2.2. Exploration vs. Exploitation

A ambidexteridade como um equilíbrio entre exploration e exploitation é bastante

aceite e citado na comunidade científica. Uma vez que os mercados estão cada vez mais
exigentes e voláteis, as empresas são forçadas a destruir as suas próprias vantagens
competitivas e a criar novas. Essa vantagem competitiva está enraizada na exploração dos
produtos existentes (entenda-se exploitation) e na criação de produtos que canibalizem os
produtos existentes (entenda-se exploration) (Veliyath e Shrivastava, 1996, p. 292).

Segundo o artigo seminal de March (1991, p. 71) a “exploration inclui coisas

capturadas por termos como procura, variação, tomada de risco, experimentação, jogo,
flexibilidade, descoberta e inovação” e, por outro lado, a “exploitation inclui coisas
capturadas por termos como refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção,
implementação, execução”. Com uma definição muito próxima surgem O´Reilly e
Tushman (2008, p. 189) e Levinthal e March (1993, p. 105) – “As organizações dividem
atenção e recursos entre as atividades de exploration e exploitation, sendo que as
primeiras têm a ver com a busca de novos conhecimentos, de coisas que podem vir a ser
conhecidas e as segundas com o desenvolvimento de coisas já conhecidas”. Andriopoulos
e Lewis (2010) reforçam as ideias anteriores: “enquanto que a exploitation relaciona-se
com a melhoria das capacidades atuais, especialização e capacidade para encontrar
negócios, a exploration denota algo mais disruptivo e está intimamente ligada à
imaginação, invenção e experimentação para criar oportunidades futuras” – a
ambidexteridade tem a ver com a capacidade de sustentar as duas agendas.

Para Lubatkin et al. (2006, p. 648) a exploitation envolve uma aprendizagem

através de um processo de cima para baixo, no qual os gestores seniores institucionalizam
as rotinas e os comportamentos mais adequados para refinar as competências atuais. No

19
entanto a exploration, geralmente envolve um processo de aprendizagem de baixo para
cima, no qual os gestores seniores são persuadidos a abandonar as suas rotinas antigas em
detrimento do compromisso com uma nova direção.

Se por um lado parece existir um consenso em torno da visão de que a “exploration

refere-se a aprendizagem e inovação, isto é, perseguir e adquirir novo conhecimento”, por
outro, não parece haver consenso no que diz respeito à concetualização da exploitation:
“uso do conhecimento passado” ou “perseguir e adquirir novo conhecimento, ainda que
de um tipo diferente ao associado à exploration” (Gupta et al., 2006, p. 693).

As organizações que são capazes de prosseguir as duas atividades, conjuntamente,

têm mostrado um desempenho superior quando comparadas com as restantes (Jansen et
al, 2008, p. 982).

Exploration vs. Exploitation: Extremos de um continuo (dualismo) ou ortogonais entre si

(dualidade)

A resposta a este confronto transpõe a maneira como a ambidexteridade é

percebida e posta em prática. O dilema prende-se com o modo como as atividades de
exploration e exploitation são tratadas: concorrentes ou complementares às decisões e
ações organizacionais, respetivamente (Gupta et al., 2006). Por outras palavras, o
dualismo refere-se quando a organização prefere uma atividade à outra e a dualidade
vincula-se à capacidade das atividades serem capazes de coexistirem, sem trade-off
(Turner e Lee-Kelley, 2013).

A visão de fenómenos concorrentes ou mutuamente exclusivos é discutida por

vários autores, entre eles Andriopoulos e Lewis (2010), Gupta et al. (2006) e March
(1991) e a visão de fenómenos ortogonais por autores como Gupta et al. (2006), Katila e
Ahuja (2002) e Smith e Lewis (2011). É pertinente salientar o facto de que serem
extremos de um continuo não significa, contudo que não deva haver um equilíbrio entre
a agenda de exploit e a de explore (March, 1991).

20
Figura 1. Exploration e Exploitation

Extremos de um
contínuo Dualismo

Exploration vs.
Exploitation

Ortogonais Dualidade

Fonte: Elaboração própria

Exploration vs. Exploitation: Foco excessivo em uma das duas atividades

A especialização na exploration ou na exploitation parece ofuscar o

desenvolvimento da outra (Benner e Tushman, 2002, 2003; He e Wong, 2004; Levinthal
e March, 1993; Levitt e March, 1988; March, 1991; Rosenkopf e Nerkar, 2001).

Levinthal e March (1993), March (1991) e Sinha (2016) patrocinam a ideia de que
a situação de exploration sem exploitation coloca custos de experimentação para as
organizações que não serão cobertos pelos benefícios, enquanto que a situação inversa é
suscetível de aprisionar as organizações em equilíbrios estáveis subótimos, conduzindo-
a para um estado de obsolescência.

“Um foco excessivo na aprendizagem utilitária conduz a organização

para uma armadilha de competência, que se poderá revelar fatal em
ambientes em mudança. O excesso de aprendizagem exploratória pode
gerar défices de eficiência igualmente letais”.

(Cunha et al., 2007, p. 372)

Em sentido contrário, Gupta et al. (2006), Benner e Tushman (2003) e March

(1991) defendem que a especialização estratégica é suscetível de ser eficaz se estiverem

21
reunidas certas condições. Por exemplo, Gupta et al. (2006) defendem que a
especialização estratégica é suscetível de ser eficaz se estiverem reunidas 3 condições:

i. Duas organizações (A e B), onde A se especializa na exploration e B na

exploitation, de forma a controlar mutuamente recursos complementares. Nesta
lógica, a complementaridade de recursos faria assegurar que a exploration de A
não seria totalmente desperdiçada pois as ideias promissoras seriam entregues a
B.
ii. A empresa A opera num domínio bastante dinâmico (necessidade constante de
exploration) e B num domínio deveras estável (necessidade constante de
exploitation).
iii. O grau de coespecialização mútuo nos dois conjuntos de recursos é baixo.

A aprendizagem organizacional1 aparece referenciada na literatura como sendo

um fator indutor das organizações à dinâmica de estimular a exploration e exploitation.
No entanto, esta aprendizagem esconde armadilhas que podem conduzir as empresas à
especialização involuntária em uma das duas atividades. Uma dessas armadilhas é a
armadilha de aprendizagem, em que as organizações ficam presas numa ou mais das
várias dinâmicas de aprendizagem que conduzem auto destrutivamente à exploration
excessiva ou à exploitation excessiva). Uma segunda armadilha é armadilha de falha, em
que as organizações podem atuar numa dinâmica de fracasso, isto é, a falha leva à busca
e à mudança, que por sua vez conduz à falha, e assim sucessivamente, num ciclo vicioso
– caso em que a exploration expulsa a exploitation. A terceira armadilha é a armadilha
do sucesso, em que ocasionalmente é a exploitation a expulsar a exploration, pelo facto
dos retornos da primeira serem mais certos e próximos no tempo e no espaço (Levinthal
e March, 1993).

1
Aprendizagem organizacional é definida como um processo de aprendizagem dentro das organizações
que envolve a interação de níveis de análise individuais e coletivos (grupais, organizacionais e inter-
organizaconais) e leva a alcançar os objetivos das organizações (Popova-Nowak e Cseh, 2015).

22
 A tendência é para que, a curto prazo, as empresas estabelecidas se especializem
na exploitation, esquecendo a exploration, tornando-as obsoletas (March, 2003 como
referido por O´Reilly e Tushman, 2008).

Exploration vs. Exploitation: Necessidade de equilíbrio

Em oposição ao argumento da especialização, existe o argumento da necessidade

de equilíbrio entre estas atividades (Cao et al., 2009; Cunha et al., 2007; Gupta et al.,
2006; He e Wong, 2004; Levinthal e March, 1993; March, 1991; McGrath, 2001;
McNamara e Baden-Fuller, 1999; Simsek, 2009; Stoetzel e Wiener, 2013) - situação de
dualidade anteriormente referida.

A dualidade exploration vs. exploitation “sugere que ao contrário da estabilidade

e mudança em diferentes unidades e níveis hierárquicos, estas podem se entrelaçar e
depender de práticas comuns e que ao contrário de negar e de se deslocarem um do outro
elas podem reforçar-se mutuamente, num processo de renovação”. No entanto, esta visão
incita algumas dúvidas “sobre a capacidade das organizações para separar elementos de
estabilidade e de mudança tão ordenadamente - indivíduos envolvidos em tarefas
rotineiras exercem algum grau de experimentação e aqueles envolvidos em tarefas mais
criativas usam algum grau de rotina” (Farjoun, 2010, p. 218).

March (1991) apesar de considerar que o equilíbrio entre ambas as atividades é

um fator primordial na sobrevivência e prosperidade do sistema, considera também que
esse exercício é particularmente difícil na medida em que a exploration e a exploitation
competem por recursos escassos e as organizações têm de fazer escolhas explicitas e
implícitas entre os dois (isto é, mais recursos afetos a uma atividade implica menos
recursos disponíveis para afetar à outra). Embora seja verdade que a maioria dos recursos
são finitos, também é verdade que alguns têm natureza infinita, como é o caso da
informação e do conhecimento. Para além disso, as empresas podem apropriar-se de
recursos com características de bens públicos (como os artigos publicados em
revistas/jornais), bem como apropriar-se de recursos através de alianças estratégicas com
outras empresas (Gupta et al., 2006, p. 695).

23
 Levinthal e March (1993) reforça a ideia de March (1991) ao afirmar que o grande
problema enfrentado pelas organizações é o empenho na exploitation suficiente para
assegurar a viabilidade atual e, ao mesmo tempo, a dedicação em assegurar a viabilidade
futura, incorporada na exploration. A manutenção deste equilíbrio é assim complexa, não
só pela dificuldade em determinar qual o nível de equilíbrio adequado, mas também pelas
várias maneiras pelas quais a própria aprendizagem contribui para criar desequilíbrios.

O equilíbrio apesar de ser necessário, não é suficiente para garantir

ambidexteridade (Simsek, 2009, p. 603).

“Uma organização com baixos níveis de Exploration e Exploitation é

"equilibrada", mas não ambidextra”.

(Simsek, 2009, p.603)

Por fim, referir ainda que os gestores assumem um papel decisivo para integrar
estes esforços e balancear os recursos (Andriopoulos e Lewis, 2010; O´Reilly e Tushman,
2008).

“Os gestores precisam de ser capazes de fazer ambos ao mesmo tempo,

ou seja, precisam de ser ambidextros”.

(Tushman e O´Reilly, 1996, p.11)

“A capacidade de realizar cabalmente ambos os processos, constitui um

exercício notável de «equilibrismo» organizacional.

(Cunha et al., 2007, p. 372)

24
Exploration vs. Exploitation: Retornos distintos

Os retornos associados a cada atividade são substancialmente distintos não só em

termos de volume como em termos de distância no tempo. No que aos retornos associados
à exploitation diz respeito, estes evidenciam-se mais positivos, próximos e previsíveis,
enquanto que, contrariamente, os retornos da exploration são sistematicamente menos
seguros, mais remotos no tempo, organizacionalmente mais distantes do local de ação e
adaptação e muitas vezes negativos, espelhando a natureza experimental característico
deste tipo de atividade (He e Wong, 2004; March, 1991; O´Reilly e Tushman, 2008).
Como resultado, as organizações descobrem a virtude da exploitation e a loucura da
exploration (Levinthal e March, 1981).

Exploration vs. Exploitation: Estruturas distintas

Tendo em conta a substância de cada atividade, há defensores da ideia de que

exploration e exploitation requerem substancialmente diferentes estruturas, processos,
estratégias, capacidades e culturas para perseguir e ter diferentes impactos na adaptação
e desempenho das organizações (He e Wong, 2004; O´Reilly e Tushman, 2004).

A exploration está, regra geral, associada a estruturas mais orgânicas (mais

pequenas e descentralizadas, com culturas e processos soltos) e a exploitation associada
a estruturas mais mecanicistas (o inverso da anterior, enfatizando a eficiência e o
controlo) (Benner e Tushman, 2003; He e Wong, 2004; Turner e Lee-Kelley, 2013), sendo
a primeira mais apropriada em ambientes estáveis e segunda em ambientes turbulentos
(Burns e Stalker, 1961).

Os processos, estruturas e culturas organizacionais de uma grande empresa

estabelecida são adequados para explorar tecnologias existentes, contudo, irão falhar na
iminência de se ajustarem a uma nova tecnologia disruptiva, a menos que se estabeleçam
unidades separadas, preferencialmente em localizações diferentes, ponto abordado
adiante Christensen (1998) como referido por Stadler et al. (2014, p. 175).

Gerir unidades que procuram estratégias amplamente diferentes e que têm

estruturas e culturas variadas é um ato de malabarismo que nem todos os gestores estão
confortáveis e capacitados (Tushman e O´Reilly, 1996, p. 27). O´Reilly e Tushman

25
(2004), no seu estudo de caso, concluíram que as empresas que empregaram estruturas
ambidextras eram nove vezes mais propensas a criar produtos e processos inovadores.

26
2.3. Principais tipos de ambidexteridade

O termo “ambidexteridade” foi-se desenvolvendo ao longo do tempo, sendo

possível destacar várias tipologias, às quais Turner et al. (2013) designaram de
“mecanismos genéricos para alcançar a ambidexteridade”:

a) Ambidexteridade estrutural (Benner e Tushman, 2003; Bower e Christensen,

1995; Fang et al., 2010; Jansen, 2005; Jansen et al., 2008; Jansen et al., 2009;
Lubatkin et al., 2006; O´Reilly e Tushman, 2004; Simsek, 2009; Sinha, 2016;
Stadler et al., 2014; Stoetzel e Wiener, 2013; Tushman e O´Reilly, 1996,
1997);

b) Ambidexteridade contextual (Adler et al., 1999; Brion et al., 2010; Denison et

al., 1995; Gibson e Birkinshaw, 2004; Lewis, 2000; Simsek, 2009; Stoetzel e
Wiener, 2013; Wang e Rafiq, 2014; Wu e Wu, 2016);

c) Ambidexteridade temporal (Brown e Eisenhardt, 1997; Gupta et al., 2006;

Levinthal e March, 1993; Nickerson e Zenger, 2002; Romanelli e Tushman,
1994; Tushman e O´Reilly, 1996).

Adicionalmente são mencionadas, ainda que em muito menor proporção, as seguintes

dimensões:

d) Ambidexteridade sistémica (Gupta et al., 2006);

e) Ambidexteridade realizada (Simsek, 2009).

Cada uma envolve níveis de análise um pouco díspares (Simsek, 2009), sendo que
enquanto a ambidexteridade estrutural e temporal colocam enfâse no dualismo resultante
da oposição entre a exploration e exploitation (Turner et al., 2013, p. 323), a
ambidexteridade contextual coloca enfâse na dualidade.

27
2.3.1 Ambidexteridade estrutural

Alguns estudos prévios sugerem que as organizações ambidextras são compostas

por unidades, estruturalmente separadas, de exploration e de exploitation. Conforme
O´Reilly e Tushman (2004), as organizações ambidextras segregam unidades de
exploration das unidades tradicionais (subentende-se unidades de exploitation),
encorajando-as a desenvolver os seus próprios processos, estruturas e culturas, ajudando-
as a manter múltiplas exigências consistentes e conflituantes (Jansen et al., 2009, p. 797).
Estas unidades são coordenadas e integradas pela gestão de topo (ver também Benner e
Tushman, 2003), tal como ilustra a Figura 2.

Dada a complexidade e o ritmo de mudança enfrentados por muitas organizações

e o tempo necessário para desenvolver novos produtos e serviços, a ambidexteridade pode
exigir esta estrutura em especial (Tushman e O´Reilly, 1997 como referido por O´Reilly
e Tushman, 2008).

Figura 2. Ambidexteridade estrutural

Unidade A - Exploration

Unidade A e Unidade B

Unidade B - Exploitation

Integração pela Gestão de

topo

Fonte: Elaboração própria

Em termos concretos, o esquema apresentado discrimina duas unidades, sendo

uma delas incidente na exploration e nas atividades subjacentes; enquanto que a outra
recaí nas atividades de exploitation (Bower e Christensen, 1995). Estas unidades podem
ser internas à empresa ou estabelecidas como resultado de uma parceria com outras
empresas (Simsek et al., 2009) em que se verifica uma divisão das responsabilidades entre
as empresas que estabeleceram a parceria. Posteriormente a equipa de gestão de

28
topo/equipa sénior irá fazer a sua integração. Segundo Jansen et al. (2009), a integração
social da equipa sénior estimula o debate crítico que permite aos gestores de topo avaliar
e redesenhar combinações potenciais de fontes de conhecimento em unidades
diferenciadas. Desta forma, a integração contribui para a mobilização e integração de
capacidades operacionais em unidades diferenciadas para chegar a novas combinações de
atividades exploratory e exploitative. Espera-se que os membros de equipas seniores
socialmente integradas não trabalhem apenas para reconhecer e aproveitar as
oportunidades, mas também para alavancar as capacidades operacionais nas unidades
exploratory e exploitative (p. 801). Os autores destacam:

“Ao nível corporativo, as organizações ambidextras devem encorajar a

integração social (informal) entre os membros da equipe sénior”.

(Jansen et al., 2009, p. 808)

A demografia da equipa assume um papel crucial na integração social (Smith et

al., 1994). Segundo estes autores, presumivelmente, as equipas da gestão de topo que
trabalham de forma proficiente conjuntamente reagem mais rapidamente, são mais
flexíveis, usam técnicas de resolução de problemas superiores e são mais produtivas e
eficientes comparativamente com as equipas menos integrativas. As equipas socialmente
integradas que usam comunicação mais informal, não precisam de comunicar tão
frequentemente quanto as menos integradas. Neste caso não há a necessidade de
formalizar a troca de comunicação (p. 432).

Turner et al. (2013) constataram no seu estudo, que as empresas ambidextras que
usaram este mecanismo/técnica foram significativamente mais bem-sucedidas no
lançamento de produtos/serviços inovadores. A separação garante que as unidades
“exploratory” possam desfrutar da liberdade e flexibilidade necessárias para desenvolver
novos conhecimentos e competências (Jansen et al., 2009). Tushman et al. (2011) também
sugerem que as empresas prosperam quando as equipas seniores abraçam a tensão entre
o antigo e o novo e quando promovem um estado de constante conflito criativo no topo.
No seu estudo as equipas de alta gestão identificaram três princípios de liderança que

29
ajudam as empresas a crescer no seu core business ao mesmo tempo que cultivam novas
ofertas que irão reformular as suas indústrias: (1) desenvolver uma identidade abrangente;
(2) manter explicitamente a tensão entre as exigências das unidades de inovação e o core
business no topo da organização; (3) abraçar a inconsistência mantendo múltiplas e
muitas vezes conflitantes agendas estratégicas.

“Empurrar o conflito para níveis mais baixos é uma patologia comum.

Isso protege a equipa de liderança da dor de fazer escolhas difíceis sobre
como financiar a inovação, mantendo o core business”

(Tushman et al., 2011, p. 78).

Os autores destacam duas abordagens para ajudar a manter a tensão no topo, a “Hub and
Spoke” – o CEO (Chief Executive Officer) fica no centro de uma roda cercada por lideres
de unidades de negócios, cada um dos quais comunica apenas com o CEO - e a “Ring-
Team Model” – reúne lideres de unidades no circulo-chave do CEO. As decisões da
alocação de recursos e de trade-off entre o presente e o futuro são coletivas.

Figura 3. Hub and Spoke vs. Ring-Team

CEO
CEO

Business Unit Heads

Hub and Spoke Ring-Team Innovation Leaders

Fonte: Adaptado de Tushman et al. (2011, p. 79)

30
 “Apoiar os negócios principais e unidades de inovação exige que os
líderes sejam consistentemente inconsistentes. Eles devem viver com uma
agenda dupla. A abordagem é contrária ao pensamento convencional
sobre a liderança, mas acreditamos que muita consistência na estratégia
de uma empresa é um sinal de perigo, indicando que a empresa está sem
ideias ou está relegando a inovação para os níveis mais baixos” (p. 80).

A titulo de exemplo da aplicação deste mecanismo existe a empresa “Alphabet”,

empresa que abriga várias subsidiárias (entre elas a Google), em que cada uma das
subsidiárias tem diferentes estratégias, estruturas e processos. A Google está agora focada
em fazer o exploitation das principais empresas, como os anúncios de pesquisa e Android,
enquanto que a “subsidiária X” está focada na incubação de projetos moonshot, tais como
carros com piloto automático. Ao separar exploration e exploitation em diferentes
subsidiárias, a Alphabet permite que as mesmas se concentrem em diferentes negócios
(Chen, 2017).

Por fim, apesar de ser uma tipologia promissora e prática, a ambidexteridade

estrutural coloca enormes exigências de trabalho nos executivos de topo pois exige que
sejam geridas unidades com diferentes estruturas, que sejam criadas novas unidades
quando necessário, que se intervenha seletivamente nessas unidades e ainda, que sejam
coordenadas diferentes unidades para alcançar ambidexteridade organizacional (Chen,
2017). Gibson e Birkinshaw (2004) afirmam que esta é a abordagem standard, no entanto,
destacam um ponto negativo da separação: a possibilidade de isolamento. No juízo de
Turner et al. (2013, p. 325) a pura abordagem de ambidexteridade estrutural perde valor
quando se considera a natureza das organizações modernas e múltiplos níveis de
hierarquia.

31
2.3.2 Ambidexteridade contextual

A ambidexteridade contextual ou harmónica (Simsek, 2009) é extensamente

apoiada por Gibson e Birkinshaw (2004) tratando-se da “capacidade comportamental de
demonstrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade”, ou por outras palavras,
consiste nos indivíduos decidirem eles próprios a afetação de tempo a atividades de
exploration e de exploitation, como ilustra a Figura 4.

A tensão entre exploration e exploitation deixa de ser resolvida por meios

estruturais e passa a ser resolvida ao nível individual, uma vez que a ênfase recaí nos
indivíduos e não nas unidades responsáveis pelo ajustamento entre exploration e
exploitation (O´Reilly e Tushman, 2013). Portanto, a ambidexteridade contextual não é
mais do que a transferência da ambidexteridade estrutural do nível organizacional para o
nível individual (Mattes, 2014, p. 476).

“A ambidexteridade contextual considera a Exploration e Exploitation

como atividades organizacionais complementares e a ambidexteridade
organizacional como uma construção multidimensional onde se realiza a
Exploration e Exploitation simultaneamente dentro da unidade de
negócios”. (Esta tipologia enfatiza assim a integração da Exploration e da
Exploitation dentro de uma única unidade de negócios, mas permite um
esforço diferenciado para cada uma das atividades).

(Wang e Rafiq, 2014)

Figura 4. Ambidexteridade contextual

Indivíduo Indivíduo Indivíduo Indivíduo

A B C D

40% 60% 20% 80% 10% 90% 25% 75%

explore exploit explore exploit explore exploit explore exploit

Fonte: Elaboração própria

32
 Por outro lado, há quem considere que ambidexteridade contextual não se vincula
ao que cada indivíduo decide ser a quantidade de tempo a afetar a cada atividade, mas
antes, quais as características que emergem do contexto organizacional. É, portanto, a
forma pela qual a atividade, as competências e capacidades de inovação não estão
segregadas numa estrutura, mas estão fundamentalmente instaladas nos indivíduos, e
manifesta-se a partir das condições ambientais em que são alocados. Os indivíduos em
organizações contextualmente ambidextras são estimulados a transgredir as barreiras,
cooperar, ter iniciativa, conectar-se a outros, muitas vezes fora da organização e até com
concorrentes, para que estejam atentos às oportunidades (Sierra e Carmona, 2016, p. 25).

Esta é uma abordagem comportamental e espera-se que os gestores criem um

contexto que estimule os colaboradores a usar o seu próprio juízo (Simsek, 2009). Por
exemplo, a Google, “abrigada” pela Alphabet, criou um contexto organizacional no qual
os engenheiros têm a missão de organizar as informações do mundo e para além disso
recebem 20% de tempo livre para realizar projetos ligados à exploration de sua própria
escolha. Como resultado, os engenheiros não precisam de esperar por aprovação para
realizar a exploration (Chen, 2017). Embora os engenheiros nas empresas principais da
Alphabet tenham a liberdade de prosseguir a exploration e tenham iniciado muitas
iniciativas exploratórias bem-sucedidas, a Alphabet entendeu a necessidade em criar uma
unidade separada, “X”, para incubar e perseguir projetos moonshot (apostas mais
radicais). No entanto, a criação desta nova unidade não invalida a existência de
ambidexteridade contextual.

Um outro caso onde se constata a existência deste tipo de ambidexteridade é na

Haier, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo. Entre 2010 e 2012, a Haier
experienciou a ambidexteridade contextual ao reorganizar os seus 70 mil funcionários em
aproximadamente 2 mil equipas autogeridas. Essas equipas comportam-se até certo ponto
como um “mercado livre de talentos” onde atuam como miniempresas, cada uma
combinando investigação, produção e vendas. Os colaboradores gozam de um grau
substancial de autonomia e podem sugerir ideias para novos projetos. Ao contrário da
ambidexteridade temporal a Haier não tomou uma decisão em toda a empresa quanto às
unidades que se deveriam concentrar na exploration e quais se deveriam concentrar na
exploitation, nem o montante de recursos que deveriam ser alocados a cada unidade
(Campbell e Dopico, 2017, p. 15 e 16).

33
 A ambidexteridade contextual tem também limitações associadas ao pressuposto
de que um único contexto organizacional pode permitir que a exploration e exploitation
prosperem, no entanto, a exploration e exploitation podem prosperar em diferentes
contextos organizacionais. Quando as novas iniciativas não são radicalmente diferentes
dos negócios principais de uma empresa, a ambidexteridade contextual pode permitir que
iniciativas exploratory surjam no contexto organizacional existente. Porém, quando as
novas iniciativas são radicalmente diferentes do núcleo, a ambidexteridade contextual
pode não funcionar. Portanto, não é prático esperar um único contexto organizacional
para suportar exploration e exploitation (Chen, 2017).

2.3.3 Ambidexteridade temporal

Uma outra forma de gerir a ambidexteridade no contexto empresarial relaciona-

se com o modelo do equilíbrio pontual (Gupta et al., 2006; Romanelli e Tushman, 1994;
Stadler et al., 2014), o qual faz referência a ciclos temporais entre longos períodos de
exploitation (estabilidade) e rajadas curtas de exploration (mudança) (Gupta et al., 2006;
Romanelli e Tushman, 1994; Tushman e O´Reilly, 1996, p. 12).

“(…) períodos de mudança incremental pontuados por mudanças

descontínuas ou revolucionárias. O sucesso a longo prazo é marcado pelo
aumento do alinhamento entre estratégia, estrutura, pessoas e cultura por
meio de uma mudança incremental, ou evolucionária, pontuada por
mudanças descontínuas, ou revolucionárias, que requerem a mudança
simultânea na estratégia, estrutura e cultura. Essas mudanças
descontínuas são quase sempre motivadas por problemas de desempenho
organizacional ou por grandes mudanças no ambiente da organização,
como mudanças tecnológicas ou competitivas. Onde as firmas menos bem-
sucedidas reagem aos choques ambientais, as firmas mais bem-sucedidas,
proativamente, iniciam inovações que renovam o seu mercado”.

(Tushman e O´Reilly, 1996, p. 11)

34
 Para Simsek et al. (2009) este é o tipo de ambidexteridade mais frequente nas
empresas com orientação tecnológica.

Tal como na ambidexteridade contextual, verifica-se uma equipa formada por

profissionais ambidextros, capazes de alternar entre diferentes práticas, por vezes
conflituosas. Contudo, além do foco no indivíduo, esta tipologia viabiliza a alternância
entre as diferentes atividades ambidextras e as estruturas organizacionais. Permite a
alteração nas estruturas formais, nas rotinas, nos sistemas de controlo e nos modelos de
alocação de recursos e papéis, ao mesmo tempo que exige competência no
estabelecimento de mecanismos de gestão de conflitos e competências para estabelecer
um modelo de alternância de regras (Simsek et al., 2009). Algumas histórias de casos
apoiam a ideia de que transformações fundamentais ocorrem de acordo com padrões
preditos por este modelo temporal (Romanelli e Tushman, 1994).

Figura 5. Ambidexteridade Temporal

Exploitation Exploitation Exploitation

N N+1 N+2 N+3 N+4


Exploration Exploration

Fonte: Elaboração própria

O equilíbrio pontual é, para Gupta et al. (2006, p. 693 e 694), uma abordagem
mais viável do que uma busca simultânea dos dois. Contrariamente, Brown e Eisenhardt
(1997) referem que este modelo está distante da realidade das empresas (e.g.: HP, Wal-
Mart, Intel, 3M, Gillette) uma vez que estas competem através de mudanças contínuas.
Em resposta a esse argumento há quem considere que a ambidexteridade temporal possa
ser eficaz se o nível de análise estiver ao “nível do projeto”. Geralmente, um projeto
evolui de uma fase de exploration, (estágio caraterizado pela procura de um modelo de
negócio viável), até uma fase de exploitation (na qual o projeto definiu já um modelo de

35
negócios viável, estando focado na execução do modelo de negócios) (Blank, 2013 como
referido por Chen, 2017). De facto, e de acordo com o modelo “Lean startup” de Blank
(2013) pode-se aferir que a fase de exploration corresponde à etapa em que se desenvolve
uma série de hipóteses (não testadas), de forma a alcançar um produto minimamente
viável, “saindo-se do edifício” para receber feedback dos clientes (potenciais usuários),
para que finalmente ocorra um reajustamento entre o produto inicial em função desse
feedback. A fase de exploitation começa quando o produto se mostra realmente viável e
se inicia a sua produção em força. A ambidexteridade temporal permite que as empresas
usem práticas de gestão diferentes para gerir projetos em diferentes estágios (Chen, 2017).

No entanto, a ambidexteridade temporal também tem os seus limites. Embora

eficaz ao nível do projeto, a ambidexteridade temporal é problemática a nível
organizacional. Para a alcançar no nível organizacional, as empresas precisam alternar
entre modos de exploration e exploitation e reconfigurar as suas estratégias, estruturas e
processos em conformidade. Se as empresas fizerem isso com demasiada frequência,
podem não conseguir sobreviver, mesmo a curto prazo (Chen, 2017). Adicionalmente,
existe a questão da aprendizagem organizacional. A aprendizagem eficaz requer
exploration, mas, tal como já foi referido, a dificuldade de sustentar o comportamento
exploratory é um problema que é acentuado, em vez de suavizado pela aprendizagem. À
medida que a aprendizagem desenvolve competências, vai comprometer capacidades fora
dessas competências. Assim, uma organização não pode sobreviver nas “corridas longas”
e as estratégias que permitem a sobrevivência no curto prazo tendem a aumentar a
vulnerabilidade no longo prazo (Levinthal e March, 1993, p. 17). Os autores argumentam
ainda que uma possível opção para indivíduos ou fontes de capital é moverem-se dentro
e fora das organizações como empresários, deixando que sejam outras pessoas a
experimentar o seu declínio.

36
2.4. Uma nova perspetiva da ambidexteridade: Ambidexteridade dinâmica

Nas palavras de Chen (2017) a literatura propunha muitas maneiras de alcançar a

ambidexteridade organizacional, cada uma delas com os seus méritos e limites. O autor
propôs então uma nova forma de ambidexteridade: a ambidexteridade dinâmica, que
combina insights e práticas das três formas de ambidexteridade, mitigando os respetivos
limites. A ambidexteridade dinâmica alcança ambidexteridade estrutural no nível
corporativo, dedicando algumas unidades de negócios à exploration e outras à
exploitation, alcança também a ambidexteridade contextual ao nível da unidade de
negócios, criando um contexto organizacional no qual os funcionários de cada unidade
de negócios são encorajados a “explore” e a “exploit” e alcança ambidexteridade
temporal ao nível do projeto, combinando projetos em estágios diferentes com unidades
de negócio com características diferentes. Desta forma Chen (2017) que a
ambidexteridade dinâmica representa uma solução abrangente para a gestão deste binário.

Figura 6. Ambidexteridade Dinâmica

Ambidexteridade
Estrutural
Ambidexteridade
Contextual

Ambidexteridade
Temporal

Ambidexteridade Dinâmica

Fonte: Elaboração própria

Chen (2017) realça o facto de que, tal como nas formas de ambidexteridade
isoladas, o alcance da ambidexteridade dinâmica reveste-se de um trabalho árduo. A
longo prazo os benefícios superam os custos, isto é, a ambidexteridade dinâmica mitiga

37
as limitações das formas existentes de ambidexteridade e constrói capacidades
organizacionais para explore e exploit. Porém, a curto prazo, pode evidenciar-se
desvantajoso, uma vez que consome recursos, incorre em custos e utiliza diferentes
práticas de gestão para atender às diferentes lógicas, podendo levar a potenciais
contradições e conflitos nas empresas (Chen, 2017, p. 392 e 393). No entanto, isto é um
falso dilema, porque sacrificar a eficiência no curto prazo poderá ser necessário para
alcançar o sucesso no longo prazo.

38
2.5 Mecanismos específicos para gerir a ambidexteridade

Para uma organização ser ambidextra, esta deve ter não apenas uma equipa de
gestão de topo ambidextra, mas também introduzir mecanismos para facilitar a
ambidexteridade organizacional (Sinha, 2016, p. 37).

Os mecanismos genéricos subjacentes à realização da ambidexteridade têm sido

alvo de vários estudos, o que não se verifica nos mecanismos de “nível micro”, com foco
nos níveis individuais e sociais. Este capítulo visa escrutinar o estado de arte desses micro
mecanismos, que permitem às empresas levar a bom porto uma estratégia ambidextra.

Foram identificados 10 mecanismos, nomeadamente:

1. Centralização
2. Laços Sociais
3. Diversidade Organizacional
4. Equipa de Gestão de topo com orientação ambidextra/Visão partilhada
5. Recompensas de contingência
6. Interfaces multifuncionais
7. Mecanismos de deteção de eventos periféricos
8. Alianças Estratégicas
9. Formalização
10. Processos de decisão divergente-convergente

2.5.1 Centralização

Jansen et al., (2006, p. 1661) fazem referência à centralização da tomada de

decisão como um mecanismo de coordenação formal do desenvolvimento de inovações
exploratory e exploitative.

A centralização reflete o lugar da autoridade e da tomada de decisão e é a extensão

na qual a autonomia de decisão está dispersa ou concentrada numa organização (Pfeffer,
1981 como referido por Damanpour, 1991) ou ainda o grau em que o poder está
concentrado numa organização (Aiken e Hage, 1968, p. 924; Baum e Wally, 2003). De

39
forma análoga, Olson et al. (2005, p. 51) referem que a centralização se refere ao facto de
o poder de decisão ser intimamente detido pelos gestores de topo ou delegado a gestores
de nível médio-baixo. No seguimento, Siggelkow e Levinthal (2003) contribuem para o
debate distinguindo estrutura organizacional descentralizada e estrutura organizacional
centralizada. Enquanto que na primeira a tomada de decisão é desagregada por várias
subunidades ou divisões (cada um toma as suas próprias decisões), na segunda as decisões
são tomadas apenas ao nível da empresa como um todo.

As organizações altamente descentralizadas envolvem um número maior de

indivíduos na tomada de decisões, permitindo um maior acesso a informações não
adulteradas de stakeholders, de dentro e fora de uma organização potencialmente
desconectada. Embora a recolha e integração dessas informações possam ser mais
demoradas, ao obter acesso a informações sobre uma maior variedade de stakeholders, os
tomadores da decisão são mais propensos a tomar decisões informadas, considerar trade-
off’s e satisfazer as necessidades das várias partes interessadas (Wong et al., 2011, p.
1211).

Popadiuk e Bido (2016, p. 248) ressaltam várias situações através das quais se
subentende a existência de centralização numa organização, a especificar:

i. A necessidade da maioria das decisões que as pessoas fazem requerer uma

aprovação do seu supervisor;
ii. A reduzida ação empreendida até que um supervisor aprove uma decisão;
iii. O desencorajamento imediato de pessoa que pretende tomar as suas próprias
decisões;
iv. A necessidade de mesmo as pequenas questões implicarem o encaminhamento a
alguém numa posição hierárquica superior para efetivar a decisão final.

De acordo com Sheremata (2000), quando as organizações estão sob crises tendem
a centralizar a tomada de decisões e a restringir a busca por novas informações, pois isso
permite-lhes reagir de forma mais rápida e eficiente. A esse propósito, o mesmo autor
desenvolveu um quadro (p. 391) no qual considera que a descentralização é uma de três
forças centrifugas (forças centrifugas são, segundo ele, “elementos estruturais e processos
que aumentam a quantidade e a qualidade das ideias, conhecimentos e informações que
uma organização pode aceder, puxando a organização para longe do seu centro

40
conceitual”). Nesse quadro a descentralização é descrita como estando positivamente
relacionada com a quantidade de soluções encontradas (pelo contrário, os tomadores de
decisão centralizados não têm a capacidade para processar grandes quantidades de
informações que precisam de processar e a transmissão distorce a informação que
recebem (p. 394)), tal como a qualidade das mesmas, ainda que esteja descrita como
negativamente relacionada com a velocidade de resolução dos problemas, o custo da
resolução e a qualidade das decisões de trade-off. De facto, as organizações com
estruturas que abrangem tarefas diversas e diferenciadas iniciam mais inovações, mas
controversamente, são aquelas com estruturas mais formalizadas e centralizadas que
implementam mais inovações, o que valoriza o poder da centralização (Damanpour,
1991).

Benner e Tushman (2003) postulam que enquanto as unidades de exploration são

mais descentralizadas (e pequenas), as unidades de exploitation são mais centralizadas (e
maiores).

Popadiuk e Bido (2016) testaram numa amostra de 249 empresas de três setores
distintos (indústria, comércio e serviços), entrevistando preferencialmente os seus
gestores (assumindo que eles tinham uma visão mais ampla da empresa), as seguintes
hipóteses:

i. Quanto maior a centralização da tomada de decisão, maior o seu nível de

exploitation.
ii. Quanto maior a centralização da tomada de decisão, menor o seu nível de
exploration.

O estudo revelou que a centralização da tomada de decisões e a exploitation têm

direções opostas. Desta forma a primeira hipótese não é suportada. Segundo eles isto pode
ser explicado pelo argumento de que, havendo mais exploitation, resulta uma
institucionalização consequente dos processos, rotinas, procedimentos e mecanismos
dentro da organização, principalmente quando a inovação tende a ser incremental. Isso
torna-se numa prática organizacional, induzindo a que os indivíduos na organização já
não percebam que há centralização. Os autores reclamam que a centralização pode ser
necessária, porém não é suficiente para facilitar a exploitation. A não confirmação da
primeira hipótese é também atestada por Mihalache et al. (2004).

41
 No que diz respeito à segunda hipótese, esta é comprovada, corroborando-se que
quanto maior a centralização da tomada de decisão, menor o nível de exploration. Estes
resultados vão de encontro com os alcançados por Jansen et al. (2006, p. 1661).

Yang et al. (2015) referem, à semelhança dos argumentos anteriores, que alguns
estudos sugerem que estruturas descentralizadas ajudam à exploration, enquanto que a
centralização é necessária (mas não suficiente) para facilitar a exploitation.

A centralização possibilita aos membros da equipa de gestão de topo a

oportunidade de se envolverem na resolução de conflitos sobre os processos empresariais
de exploration e exploitation ao invés de empurrar as decisões para níveis inferiores da
hierarquia. Ao invés, a descentralização da tomada de decisão pode fornecer a
flexibilidade necessária no nível operacional viabilizando o aproveitamento das
oportunidades emergentes e o envolvimento em comportamentos ambidextros em níveis
hierárquicos mais baixos (Mihalache et al., 2014, p. 133). Neste âmbito, vários autores
têm defendido que deve ser assegurado um equilíbrio entre a centralização e
descentralização. Por exemplo, Adler et al. (1999) revelaram que na NUMMI´s, uma
subsidiária da Toyota, apesar dos níveis hierárquicos inferiores não terem muita
autonomia para tomar decisões sem consulta prévia da gestão de topo, sob a influência
dos valores da gestão de topo e do poder da união, os gestores de nível inferior eram
encorajados a manter um estilo participativo ao invés de autocrático. Baum e Wally
(2003) também referem que uma “combinação de centralização de processo estratégico e
descentralização operacional produz os melhores resultados”. Siggelkow e Levinthal
(2003) constataram que se as interações entre as atividades de uma empresa são intensas,
nem a estrutura permanentemente descentralizada, nem a centralizada levam ao
desempenho máximo, mas antes é a descentralização temporária que produz melhores
resultados a longo prazo. Um outro argumento refere que as estruturas centralizadas, ao
isolar as decisões estratégicas no topo da organização, tendem a abstrair-se das realidades
do mercado (Jaworski e Kohli, 1993, p. 65; Teece, 2007). Deste modo, é improvável que
as empresas respondam continuamente aos clientes e às novas tecnologias, sem também
haver um alto grau de descentralização. É este equilíbrio que torna viável a manutenção
da flexibilidade e da capacidade de resposta por partes das empresas à medida que estas
crescem (Teece, 2007).

42
 Por último, a literatura faz ainda referência, sob a escrita de Adler e Heckscher
(2013) à centralização participativa. Se a organização como um todo beneficiará dos
esforços de exploration, é necessária alguma centralização para assegurar a sua orientação
estratégica e a sua exploitation sistemática. Essa tensão só pode ser resolvida se a
centralização for altamente participativa, isto é, se envolver todos aqueles cujo trabalho é
afetado pelas decisões. A centralização participativa contrasta com a estrutura
descentralizada de autoridade do modelo de mercado contratual que é o suporte da
exploration, mas não da exploitation. Também contrasta com a estrutura de baixa
participação e alta centralização do modelo contratual burocrático, que apoia a
exploration, mas não a exploitation. Contrasta com a baixa participação e baixa
centralização do modelo tradicionalista, que se caracteriza por um poder semi-
independente e autocrático e, por último, contrasta com o modelo carismático que se
caracteriza por um baixo grau de especialização funcional e uma hierarquia simples
centrada num líder de quem a inovação flui. Na opinião dos autores, cada um destes tipos
de centralização diminui a estruturação da combinação de exploration criativa e
exploitation disciplinada, que constitui a ambidexteridade.

2.5.2 Conetividade / Laços Sociais

A criação de laços sociais são um mecanismo de coordenação informal, benéfico

à ambidexteridade. Da literatura sobre as redes de relacionamentos emerge a natureza dos
laços sociais criados entre os indivíduos na organização - laços fortes e laços fracos
(Tiwana, 2008).

De Meo et al. (2014) definem laços fracos como as conexões entre indivíduos
pertencentes a áreas distantes do gráfico social ou que passam a maior parte dos seus
relacionamentos em diferentes grupos nacionais, linguísticos, de idade ou de experiência
comum. Estes laços são uma forma de transferir informações através de grandes
distâncias sociais. Contrariamente, os laços fortes referem-se aos contactos estabelecidos
entre pessoas confiáveis/conhecidas. Os laços fracos têm a vantagem da sua manutenção
se revestir de um caráter menos dispendiosos comparativamente com os laços fortes
(Hansen, 1999).

43
 Face a isto, os laços fortes são importantes, nomeadamente para o acesso à
exploitation e os laços fracos para o acesso à exploration (Tiwana, 2008). Uma rede de
colaboradores com laços fortes tem uma maior capacidade para implementar ideias
inovadoras, no entanto têm baixa capacidade de as gerar, produzindo um trade-off.
Hansen (1999) argumenta que os laços fracos entre as unidades ajudam uma equipa de
projeto a procurar conhecimentos úteis, o que tende a exigir uma forte ligação entre as
duas partes para a sua transferência.

Na sequência, os laços fortes devem complementar os laços fracos (ver também

Capaldo, 2007). Uma equipa que possui simultaneamente estes dois tipos de laços terá
acesso a uma gama diversificada de conhecimentos especializados, perspetivas e
capacidades e tem os mecanismos para integrar esse conhecimento ao nível do projeto (p.
251). Michelfelder e Kratzer (2013, p. 1159) sugerem, na mesma lógica dos autores
anteriores, que uma combinação de laços fortes e fracos pode incitar níveis de inovação
mais elevados do que quando utilizados separadamente. Estes autores estudaram 250
indivíduos de 90 organizações alemãs que colaboravam ao nível de projetos (27 em
específico) de I&D, no campo da nanotecnologia. Concluíram, com recurso a entrevistas
individuais, à observação direta e a material impresso, que tal como esperado a inovação
exploitative aconteceu essencialmente em situações de laços fortes e a inovação
exploratory aconteceu essencialmente através de laços fracos.

Como corolário, os laços fortes estão positivamente relacionados como os

resultados da inovação exploitative e os laços fracos estão positivamente relacionados
com os resultados da inovação exploratory, à semelhança da conclusão de Tiwana (2008).
Os laços fortes e fracos têm assim papéis distintos, mas complementares na criação de
inovação.

2.5.3 Equipa de gestão de topo com orientação ambidextra/ visão partilhada

Com base em estudos de caso aprofundados, Sinha (2016) sugere que uma
orientação ambidextra por parte da equipa de gestão de topo (membros da direção também
podem ser considerados como parte da gestão de topo) é um dos mecanismos para gerir
a tensão entre a eficiência e as atividades centradas na inovação. Nesta lógica, deve haver

44
uma apreciação partilhada pela eficiência e inovação entre os membros da equipa. Isso
pode ocorrer por ter CEO´s (Chief Executive Officer) e CXO´s (Chief Experiente Officer),
orientados para serem ambidextros, ou por ter uma mistura de pessoas com alguns
orientados para a eficiência, enquanto outros orientados para a inovação. Também é
importante ter confiança mútua e respeito pelas mentalidades opostas de modo a ouvirem-
se uns aos outros.

Se a equipa sénior não chegar a um consenso sobre a importância da

ambidexteridade, aqueles que não forem comprometidos serão encorajados a resistir ao
esforço, diminuindo a cooperação, aumentando a competição por recursos e retardando a
execução (O´Reilly e Tushman, 2011). Assim, tendo em conta tudo o que foi referido,
evidencia-se, portanto, perentório assegurar a existência de uma visão compartilhada.

Wang e Rafiq (2014, p.62) definem a visão compartilhada como “o conjunto de

valores e normas organizacionais que promovem o envolvimento ativo de todos os
membros da organização no desenvolvimento, comunicação, disseminação e
implementação dos objetivos organizacionais”. Nesta lógica de pensamento, quantas
mais pessoas compartilharem uma visão, mais a visão se torna numa realidade mental que
pode ser alcançada (Senge, 2008). Uma visão forte e convincente, partilhada pela equipa
sénior, constitui-se assim um mecanismo primário para resolver conflitos entre os
membros da equipa sénior que desempenham diferentes papéis e que instituem
expetativas potencialmente incompatíveis. Os valores partilhados e objetivos coletivos
estão associados a comportamentos integrativos e sinérgicos através dos quais as equipas
seniores equilibram os esforços exploratory e exploitative (Jansen et al., 2008). Assim,
compartilhar valor e visão fornece uma identidade comum e adota a mentalidade de longo
prazo que é importante para a exploration e ao proporcionar mais colaboração na empresa
são geradas mais oportunidades para a troca de recursos e combinações entre unidades
exploratory e exploitative (Siadat e Chaharmahali, 2010).

Evidências sugerem que uma visão comum é importante, mas não se constituí
como elemento suficiente e discriminador de projetos ambidextros bem-sucedidos dos
menos bem-sucedidos (O´Reilly e Tushman, 2011). Voss et al. (2006), no seu estudo,
revelaram que o desempenho organizacional foi maximizado mesmo havendo uma
discrepância ligeira entre os líderes, no entanto, tal não acontecia quando a discrepância

45
era muito acentuada. Concluindo, se teoricamente múltiplas perspetivas quanto à
identidade organizacional podem ajudar as empresas a lidar com ambientes dinâmicos,
oferecer mais pontos de apego com os stakeholders externos e promover uma força de
trabalho mais diversificada e inovadora, na prática isso arrasta prejuízos como confusão
entre stakeholders, uso diluído de recursos e conflito emocional entre os membros (Voss
et al., 2006, p. 753).

O´Reilly e Tushman (2011) refere, com base no seu estudo, que a mudança para
uma apropriação da estratégia ambidextra por parte da equipa envolveu a criação de
sistemas de incentivo de destino comum (mecanismo aprofundado a seguir), uma
mudança nos comportamentos de liderança dos gestores seniores e, em vários casos, as
receitas dentro da equipa sénior.

2.5.4 Recompensas de contingência da equipa sénior

O mecanismo aqui apresentado é complementar e surge no seguimento do

mecanismo anterior. Jansen et al. (2009) consideram as recompensas de contingência da
equipa sénior como um mecanismo formal de integração da equipa sénior ou da gestão
de topo.

Recompensas de contingência ou interdependência de recompensa são definidas

por Wageman e Baker (1997) e Harrison et al. (2002) como sendo o grau em que os
resultados, para os membros da equipa, dependem do resultado da equipa como um todo.
Nesse sentido, recompensas de contingência motivam os membros da equipa sénior a
transcender os interesses diretos da sua unidade e a estabelecer formas de alocar recursos
para a inovação exploratory e exploitative (Jansen et al., 2008). Assim, a recompensa está
associada à capacidade de uma empresa combinar alto nível de atividades exploratory e
exploitative.

O principal beneficio destas recompensas é o facto de fornecem incentivos para a

cooperação, porém podem levar àquilo que os economistas chamam de “free-riding”.
Quando as tarefas são altamente interdependentes (e, portanto, o valor da cooperação é
alto), os sistemas de recompensa que proporcionam incentivos à cooperação, ou seja,
recompensas interdependentes gerarão melhores resultados do que os que não oferecem.

46
Ao invés, se as tarefas exigem pouco comportamento cooperativo, então o efeito de “free-
riding” superará os benefícios da cooperação e as recompensas interdependentes
produzirão níveis mais baixos de desempenho (Wageman e Baker, 1997, p. 142).

De acordo com o postulado por O´Reilly e Tushman (2011, p.15 e 16), caso este
sistema de recompensa não seja implementado, os que não estão comprometidos com esta
estratégia serão encorajados a resistir ao esforço, diminuindo a cooperação, aumentando
a competição por recursos e retardando a sua execução (p. 9).

“A fim de conduzir um melhor desempenho e criar sinergia entre

atividades exploratory e exploitative, os funcionários precisam de ser
motivados e sentir que eles são tratados de forma justa, sobretudo quando
há uma interdependência de tarefas entre os funcionários”.

(Siadat e Chaharmahali, 2010, p. 23)

Não obstante aos argumentos anteriores, Jansen et al. (2009) sugerem que a
superação de múltiplas agendas estratégicas conflituantes e o reforço do pensamento
integrador em organizações ambidextras, requerem mecanismos integrativos ao nível da
equipa sénior que vão para além estabelecimento de interdependência de resultados.

2.5.5 Diversidade Organizacional

A diversidade organizacional é, a par com a visão compartilhada, um dos

componentes centrais da cultura organizacional que ajuda a resolver a tensão resultante
da execução de atividades potencialmente contrastantes. Neste sentido, são importantes
mecanismos para uma abordagem equilibrada da aprendizagem exploratory e exploitative
(Wang e Rafiq, 2009). A diversidade organizacional pode ser definida como “a medida
em que uma empresa valoriza e tolera as diferenças, reconhece, avalia e recompensa os
diferentes pontos de vista dos indivíduos, o que por sua vez contribui para um rico
conjunto cognitivo de ideias, experiências e conhecimento” (Wang e Rafiq, 2009, p. 12).

47
 “Uma equipa com experiência heterógena traz aos projetos diferentes
conjuntos de habilidades, perspetivas e conhecimentos que são menos
propensos a estar disponível para uma equipa homogénea”.

(Tiwana e McLean, 2005, p. 21)

Alguns investigadores encontram valor na diversidade, mas nem todos defendem

essa lógica, considerando antes que a diversidade torna o funcionamento do grupo mais
difícil (Williams e O´Reilly, 1998, p. 77).

Aqueles estudos que afirmam que equipas diversificadas superam as equipas

“homogéneas” baseiam-se na crença de que a diversidade levará à posse de uma gama
mais ampla de conhecimento, capacidades e habilidades, as quais constituirão por sua vez
dimensões relevantes para tarefas diversificadas e não redundantes. Desta forma, o nível
de diversidade das equipas influencia a quantidade de criatividade manifestada pelas
atividades dos membros dessas equipas, bem como a exploration e a exploitation (Chae
et al., 2015). Taylor e Greve (2006) referem que a combinação de diferentes domínios de
conhecimento não é apenas uma alavanca forte para gerar variação, mas também aumenta
o nível de desempenho da equipa. Segundo eles, a especialização pode ser onerosa.
Todavia, é importante, quando os gestores criarem equipas com indivíduos
interfuncionais capazes de viabilizar o cruzamento de conhecimentos, que estes sejam
“experts” nos respetivos domínios de conhecimento. Na opinião dos autores, os gestores
não têm que fazer um trade-off entre exploration e exploitation na montagem de equipas,
uma vez que as características que aumentam a exploration, também aumentam a
exploitation. Na ótica de Tiwana e McLean (2005, p. 21), à medida que aumenta o número
de domínios funcionais representados por membros individuais, também aumenta a
variedade de ideias e a variedade de possíveis vínculos e associações entre essas ideias
(importante á exploration). Indivíduos com experiências e backgrounds semelhantes
tendem a ver as coisas de forma semelhante, perdendo assim oportunidades para explorar
novas ideias de design.

Não obstante os pontos positivos da diversidade, esta apresenta potencialmente

dificuldades em conciliar interpretações diversas das metas do projeto e perspetivas

48
divergentes podem impedir a capacidade da equipe de chegar a consenso sobre as metas
e prioridades do projeto (Tiwana e McLean, 2005).

“A diversidade pode trazer mais criatividade para a solução de problemas

e desenvolvimento de produtos, no entanto impede a implementação
porque há menos capacidade para o trabalho em equipa quando
comparado com equipas homogéneas”.
(Ancona e Caldwell, 1992)

Em tais casos, é imperativo que a diversidade de experiências numa equipa seja pertinente
para o projeto (Tiwana e McLean, 2005). Para Chae et al. (2015) se o nível de diversidade
for moderado, ele precisa de ser aumentado ou diminuído para evitar ficar preso no meio
e poder assim reduzir os fatores de conflito entre os membros, a fim de maximizar a
criatividade da equipa através de um processo de exploration e exploitation facilitada.
Contrariando as lógicas anteriores, Taylor e Greve (2006) referem que não é a
composição da equipa, mas sim a tarefa e o contexto, que cria um trade-off entre
exploration e exploitation no desenvolvimento do produto.

2.5.6 Interfaces multifuncionais

Relativamente aos mecanismos de integração formais, ao nível da organização e

aos níveis hierárquicos inferiores, surgem as interfaces multifuncionais ou interfaces
interfuncionais ou ainda interfaces funcionais cruzadas (Jansen et al., 2009). Segundo os
autores, estas interfaces (tais como pessoal de ligação, task forces e equipas), são criadas
para permitir o intercâmbio de conhecimento entre unidades exploratory e exploitative,
isto é, criar ligações horizontais entre estas unidades distintas. Fang et al. (2010) defende
a ideia anterior dizendo que um modesto grau de conexão entre todas estas unidades é
importante para permitir o alavancamento de ideias em toda a organização, promovendo
sinergias valiosas. Essa conexão pode ser obtida pela criação destas interfaces, como as
task forces interdepartamentais, mas também através de funções de ligação entre as
equipas ou rotação de pessoal.

49
 Segundo Leinwand et al. (2016), uma equipa multifuncional compreende uma
comissão composta por pessoas de departamentos relevantes, reunindo habilidades
funcionais dispares, para resolver problemas específicos. Muitas equipas deste tipo estão
longe de oferecer soluções eficazes e eficientes, pelo facto de raramente terem o tempo
que precisam para resolver as suas maneiras divergentes de pensar, dos membros estarem
limitados pelas suas prioridades funcionais conflituantes face às demais e pelo facto de
muitas dessas equipas serem temporárias. Este último aspeto resulta na redução do
incentivo para superar os obstáculos, pelo que, os autores postulam que equipas
multifuncionais permanentes tendem a ter desempenhos mais proficientes e a facilitar o
lançamento de novos produtos e/ou serviços. Algumas dessas equipas são relativamente
informais (como as comunidades de prática) enquanto outras envolvem grandes
mudanças na estrutura organizacional.
A título exemplificativo, Gilbert (2006) como referido por Jansen et al. (2009, p.
802) mostrou como uma organização de jornal, designada por Beacon, usava equipas
interfuncionais e task forces para superar diferenças, interpretar questões e construir uma
compreensão entre unidades exploratory (jornal online) e as unidades exploitative (jornal
físico).

“Note que no Beacon uma diferenciação estrutural não impediu a

interação entre o jornal físico e o online. (…). Por exemplo, os editores de
jornais interagiam com os editores online porque achavam que isso
ajudaria a proteger o produto impresso. Gestores de vendas de jornais
físicos trabalharam com os gestores de vendas on-line por medo de perder
clientes, e ainda os grupos online usavam os mesmos recursos de
impressão de maneiras muito diferentes e com quadros cognitivos muito
diferentes. No primeiro caso, editores on-line usaram informações de
editores de jornais físicos para expandir histórias não impressas. No
segundo caso, os representantes de vendas on-line estavam a criar
produtos publicitários não disponíveis na imprensa, muitas vezes com
clientes que não usavam o jornal.”

(Gilbert, 2006, p. 163)

50
2.5.7 Mecanismos de deteção de eventos periféricos

Brown (2004) chama a atenção para a importância dos eventos periféricos,

considerando-os como uma fonte de insights estratégicos e de compreensão mais
profunda dos mercados futuros e de grandes oportunidades financeiras, considerando
ainda que tal facto não se evidencia uma distração do negócio central por forma a atingir
a desejada ambidexteridade. O autor sugere nesse sentido, algumas ferramentas para
deteção desses eventos, nomeadamente o estabelecimento de postos de escuta,
desenvolvimento de comunidades de prática (p. 143), filtragem adaptativa (algoritmos
genéticos) e software social para facilitar a construção do conhecimento. Não obstante,
afirmam que a compreensão da periferia é muitas vezes um processo difícil, podendo
inclusive ser uma fonte de ameaças. É necessário que, quer os indivíduos, quer as
organizações tenham a capacidade de sentir a periferia, de aprender a partir do
sensemaking, aprender a desaprender e a ver de forma diferente, para criar novas
oportunidades.

No que diz respeito aos postos de escuta estratégicos, as empresas podem

aprender com os seus fornecedores ou usar o seu próprio site para entender a sua
comunidade de usuários. Neste domínio, a chave passa por criar um tecido social que
objetive o incentivo de diferentes pontos de vista, proporcionando simultaneamente atrito
criativo entre eles. Para tal deve ser criado um espaço para facilitar a discussão, a troca
de histórias e argumentos, que colidam, mas que simultaneamente possam, à posteriori,
ser destilados, a fim de liberar a história real dentro deles (Brown, 2004, p. 147 e 148).

Quanto às comunidades de prática, Wenger e Snyder (2000) conceptualizam-

nas como grupos de pessoas unidas informalmente pela experiência partilhada e pela
paixão por uma empresa conjunta. Algumas comunidades de prática reúnem-se
regularmente, por exemplo em almoços ou por e-mail, podendo ou não ter uma agenda
explícita (não a seguindo, obrigatoriamente, de forma restrita). Os seus membros
partilham as suas experiências e conhecimentos de uma forma fluida e criativa,
promovendo novas abordagens para os problemas (potencial fonte de exploration). Os
autores proferem ainda que as comunidades de prática podem impulsionar a estratégia,
gerar novas linhas de negócios, resolver problemas, promover a difusão das melhores
práticas, desenvolver as habilidades profissionais das pessoas e ajudar as empresas a

51
recrutar e reter talentos. A natureza orgânica, espontânea e informal das comunidades de
prática torna-as resistentes à supervisão e interferência. Os mesmos autores descobriram
ainda que os gestores não devem chefiar as comunidades de prática, mas em vez disso
devem juntar as pessoas certas, fornecer uma infraestrutura na qual as comunidades
possam prosperar e medir o valor das comunidades de formas não tradicionais. Eles
devem investir tempo e dinheiro, ajudando estas comunidades a atingir o seu potencial,
sendo a melhor forma de captarem o valor intrínseco nestas comunidades a
disponibilidade para ouvir as histórias dos membros de uma maneira sistemática.

“A força das comunidades de prática é autoperpetuante. À medida que

geram conhecimento, reforçam-se e renovam-se. É por isso que as
comunidades de prática dão não só os ovos de ouro, mas também a
galinha que os põe. O agricultor matou a galinha para obter todo o ouro
e acabou por perder ambos. O desafio para as organizações é apreciar a
galinha e entender como a pode manter viva e produtiva”.

(Wenger e Snyder, 2000, p. 143)

Em conformidade com o pensamento anterior, Brown e Duguid (1991) defendem

que as comunidades de prática são locais significativos de inovação. Neste domínio, o
soluto passa pelo desenvolvimento de sistemas capazes de captar o conhecimento da
comunidade, de modo a permitir a formação de capital social e intelectual.
Consequentemente, estas comunidades tornam-se mais sólidas e consistentes, sendo
percetível um sentimento de pertença forte entre os seus membros e funcionam mais
inteligentemente (Brown, 2004).

“Enquanto muitas organizações veem as trocas informais em torno da

máquina de água como um desperdício de tempo, a narração de histórias,
a partilha de conhecimentos e outras interações dessas comunidades
podem ser extremamente valiosas na construção e partilha de
conhecimentos por toda a organização. Nos primeiros anos, a partilha de

52
 conhecimentos através da Eureka (nota: base de dados projetada para
permitir a partilha de conhecimentos entre colaboradores) produziu
economias para a Xerox estimadas em mais de 100 milhões de dólares”.

(Brown, 2004, p. 148)

Uma terceira ferramenta relaciona-se com algoritmos genéticos para entender

as ideias dos usuários, patenteando-se aqui um software que usa algoritmos genéticos e
técnicas de amostragem dinâmica que ajudam a criar uma base de dados com as
necessidades dos clientes, dando voz às coisas que os clientes querem nos seus produtos
(Brown, 2004, p. 149), há semelhança do que acontece com os postos de escuta
estratégicos.

Por fim os autores fazem referencia à criação de um software social, isto é, à

criação de um jornal da comunidade em que qualquer membro pode adicionar ou alterar
o conteúdo. Isso pode parecer uma receita para o caos, mas através de algumas regras
simples, o sistema torna-se numa maneira poderosa de convergir para o conhecimento
coletivo (Brown, 2004, p. 149).

2.5.8 Formalização

A formalização é, para Jansen et al. (2006), um segundo mecanismo de

coordenação formal constitui-se como uma das mais importantes formas de coordenar
atividades. Em sentido lato a formalização possibilita a padronização e a codificação de
ações e processos, que tem sido vista como parte de uma forma organizacional
mecanicista (Foss et al., 2015). Em sentido estrito, a formalização é o grau em que as
regras, procedimentos, instruções e comunicações são formalizados ou escritos
(Khandwalla, 1977 como referido por Jansen et al., 2006, pág. 1663; Pugh et al., 1963).
Por fim, Baum e Wally (2003, p. 1112) define estruturas organizacionais formalizadas
como sendo aquelas que se caracterizam por politicas explicitamente articuladas e
escritas, descrição de funções, organogramas, planos estratégicos e operacionais e ainda
sistemas de definição de objetivos.

53
 O processo de formalização é facilitado quando o tipo de trabalho é rotineiro
(Hage e Aiken, 1969, p. 371), uma vez que as regras e regulamentos, tipicamente, se
aplicam a fenómenos recorrentes e bem compreendidos, reduzindo desta forma a
necessidade de processar dados numa base contínua. É, nesse sentido, esperado que a
formalização restrinja a exploration e facilite a exploitation através de melhorias
incrementais nos processos e produtos (Lavie et al., 2010). De facto, a formalização é
geralmente assumida para promover a confiabilidade e a previsibilidade e impedir a
“busca”, isto é, a formalização conduz à eficiência (entenda-se exploitation) e mina a
inovação (entenda-se exploration) (Farjoun, 2010, p. 205 e 206). Como consequência,
quando existem níveis elevados de formalização, estes afetam negativamente o grau de
flexibilidade organizacional e a espontaneidade das pessoas quando estas precisam de
resolver certos conflitos/problemas (Popadiuk e Bido, 2016). Segundo Acemoglu et al.
(2014, p. 1), as organizações que impõem regras rigidamente especificadas desencorajam
a iniciativa e os desvios das normas estabelecidas, evitam ou mesmo inibem o
comportamento “rebelde” e não toleram aqueles que se “movem rápido e quebram
coisas”.

No que respeita à exploitation em específico, vários estudos, entre os quais de

Popadiuk e Bido (2016) e de Jansen et al. (2006), atestam uma relação positiva com a
formalização, no entanto não concluem que a formalização tem um efeito negativo na
exploration como seria de esperar. Inclusive, Popadiuk e Bido (2016) demonstrou que
houve uma relação positiva entre formalização e inovação exploratory. Isto pode ser
explicado à luz do argumento de que a formalização em vez de ser percebida como um
constrangimento poder ser percebida como uma capacitação (Acemoglu et al., 2014). Em
suma, as regras e os procedimentos podem não ser tão prejudiciais aos esforços de
exploration como se assume (Jansen et al., 2006), porém é necessário que estas sejam
devidamente concebidas (Jaworski e Kohli, 1993).

54
2.5.9 Alianças Estratégicas

A cooperação entre empresas é um mecanismo que permite que as empresas

possam explorar ativos complementares que as levem ao desenvolvimento de novos
produtos (Rothaermel, 2001) ao mesmo tempo que permite que se possam concentrar
numa só atividade dentro da organização (Sinha, 2016, p. 35).

A intenção da aliança pode ser descrita como tendo objetivos de exploration

(motivação para explorar novas oportunidades) ou de exploitation (motivação para
explorar capacidades existentes) (Koza e Lewin, 1998; Rothaermel, 2001). Rothaermel
(2001) destaca exemplos reais de cada tipo de aliança: um exemplo de aliança de
exploration foi a aliança entre a IBM (incumbente) e a Microsoft (nova empresa) com o
objetivo de desenvolver um novo padrão de sistema operacional para computadores
pessoais em meados da década de 1980. Por outro lado, um exemplo de aliança de
exploitation (o novo operador fornece a nova tecnologia enquanto que a incumbente a
comercializa), que permite à empresa incumbente beneficiar diretamente da experiência
tecnológica do novo participante, foi a colaboração no setor das telecomunicações entre
a Cincinnati Bell e vários novos provedores de serviços telefónicos, em que a Bell
realizou todas as funções de atendimento ao cliente, incluindo faturação e consultas de
serviço, para esses novos operadores.

Stettner e Lavie (2014, p. 1923) destacam as alianças estratégicas como uma

alternativa à aquisição de empresas com conhecimento distinto, preconizando que a
organização para ser bem-sucedida e melhorar o seu desempenho deve investir na
exploitation por via interna e investir na exploration, por exemplo atividades de I&D, por
via de alianças com outras empresas. Conforme Koza e Lewin (1998), a forma mais
comum de alianças de exploitation envolve a maximização conjunta de ativos
complementares, compartilhando os retornos residuais das atividades de negócios.
Geralmente a estrutura que tal aliança assume é sob a forma de filial em que as empresas
envolvidas têm posições de capital próprio. Complementarmente, outros exemplos de
alianças de exploitation podem ser mencionados, em específico o licenciamento, o
franchising e as networks. É ainda importante singularizar que as alianças de exploration
permitem que os parceiros mantenham a sua independência, podendo assumir diversas

55
formas, desde relações bilaterais de exploration/aprendizagem até aprendizagem
cooperativa.

Contrariamente ao que seria expectável, Rothaermel (2001) concluiu que as

alianças de exploitation de uma empresa incumbente têm um impacto maior do que as
suas alianças de exploration no desenvolvimento de novos produtos, devido aos
diferentes graus de incerteza que carregam. Embora as alianças de exploration geralmente
carreguem mais incerteza do que alianças de exploitation, estas últimas não estão isentas
de risco. Em particular, muitos novos produtos necessitam de aprovação regulamentar
antes de poderem ser introduzidos no mercado. Neste sentido, se as atividades da cadeia
de valor tecnológico da incumbente forem depreciadas pela nova tecnologia e os seus
ativos complementares permanecem intactos, é benéfico para a incumbente focar a sua
estratégia em alianças de exploitation, ou seja, comercializando produtos desenvolvidos
pelos novos operadores.

Para finalizar, a literatura chama atenção também para o facto de as alianças para
o desenvolvimento de produtos contribuírem para a ambidexteridade não só em empresas
já estabelecidas no mercado, como também em novas empresas. Regra geral, ao contrário
das empresas já estabelecidas no mercado, as novas empresas carecem de recursos e da
estrutura necessários para exercer simultaneamente atividades de exploration e
exploitation, pelo que as abordagens tradicionais de diferenciação e integração para as
grandes e/ou estabelecidas empresas podem não estar disponíveis para empresas novas.
No entanto, as novas empresas estão frequentemente numa posição desvantajosa ao
negociar com grandes e estabelecidas empresas devido às suas menores dimensões e à
falta de influência no mercado (Dai et al., 2017).

2.5.10 Processos de decisão divergente-convergente

Os estilos de pensamento divergentes e convergentes em termos de processo e de

resultado é um reflexo da liderança ambidextra (Piorkowska, 2016).

Com base em casos de estudo aprofundados, Sinha (2016), sugere o uso de

processos de decisão divergente-convergente como um mecanismo que as organizações
ambidextras adotam para resolver as tensões que derivam das tarefas conflituantes.

56
Segundo o autor, “dependendo do contexto e orientação, os membros da equipa de gestão
de topo podem ser responsáveis por funções focadas na inovação e/ou eficiência e serem
advogados de um ou outro, ou ambos”. O facto de se atribuírem papéis distintos, aumenta
a possibilidade das agendas opostas serem discutidas durante reuniões entre os membros.
Enquanto que o subprocesso de divergência durante a tomada de decisões traz escolhas
orientadas para a eficiência e para a inovação, o subprocesso de convergência faz com
que a equipa tome decisões em relação a uma agenda ou a uma combinação das duas. Em
face disto, os autores complementam que através da aprendizagem e a exposição a outros
pontos de vista, algumas pessoas poderão ganhar a capacidade de “ser o outro”.

Em suma, a divergência cognitiva está positivamente associada à criatividade, a

qual, por sua vez, leva ao comportamento de exploration, e a convergência cognitiva está
positivamente associada à rigidez que, por sua vez, leva ao comportamento de
exploitation (Piorkowska, 2016).

57
3. Síntese

A forma ambidextra de encarar o mercado por parte das empresas é um tema que
nos últimos anos tem estado em voga, muito por causa do artigo seminal de March (1991).
É com base definição de ambidexteridade que muitos autores construíram a sua própria
definição do termo. Da revisão de literatura conclui-se que o conceito em questão pode
ser discutido sob várias dualidades, semelhantes e interligadas entre si, destacando-se a
dualidade exploration/exploitation, bastante aceite e citada na comunidade científica.

“A exploration inclui coisas capturadas por temos como procura,

variação, tomada de risco, experimentação, jogo, flexibilidade,
descoberta e inovação”. “A exploitation inclui coisas como refinamento,
escolha, produção, eficiência, seleção, implementação, execução”.

(March, 1991)

A referência à exploration e exploitation não é consensual, sendo referida por uns

como sendo dois extremos de um continuo e por outros como sendo ortogonais entre si,
dependendo se as atividades são tratadas como concorrentes ou complementares às
decisões e ações organizacionais, respetivamente. Estas atividades distintas, mas
complementares devem ser mantidas em conjunto/equilíbrio em detrimento de uma
especialização numa das duas atividades, que parece ofuscar o desenvolvimento da outra.
No entanto, a manutenção desse equilíbrio é complexa e a especialização pode ser
suscetível de ser eficaz se estiverem reunidas certas condições. Os retornos associados a
cada atividade são substancialmente distintos, não só em termos de volume, como em
termos de distância no tempo. Em específico os retornos associados à exploration são
mais incertos e remotos no tempo, enquanto que os vinculados à exploitation são mais
previsíveis e próximos. Em regra, a exploration está associada a estruturas mais orgânicas
e a exploitation a estruturas mais mecanicistas.

No que concerne aos tipos de ambidexteridade organizacional destaca-se a

ambidexteridade estrutural, contextual e temporal, sendo também mencionados, ainda

58
que em menor proporção que os anteriores, termos como ambidexteridade sistémica e
realizada.

Relativamente à ambidexteridade estrutural, autores como Turner et al. (2013)

constataram, no seu estudo, que as empresas ambidextras que usaram este mecanismo
foram significativamente mais bem-sucedidas no lançamento de produtos/serviços
inovadores. Não obstante, consideram que a pura abordagem de ambidexteridade
estrutural perde valor quando se considera a natureza das organizações modernas e
múltiplos níveis de hierarquia. Por fim, apesar de ser uma tipologia promissora e prática,
a ambidexteridade estrutural coloca enormes exigências de trabalho nos executivos de
topo e podem levar a um isolamento negativo por parte de cada unidade. Chen (2017) dá
o exemplo da Alphabet que separou a exploration e exploitation em diferentes
subsidiárias, permitindo que essas mesmas subsidiárias se concentrem em diferentes
negócios (umas focadas na exploitation das principais empresas e outras na incubação de
projetos radicalmente novos).

A ambidexteridade contextual não é mais do que a transferência da

ambidexteridade estrutural do nível organizacional para o nível individual, ou seja, a
ênfase está nos indivíduos e não nas unidades que fazem o ajuste entre exploration e
exploitation. Desta forma, é evidente o foco no empreendedorismo corporativo, mais do
que na estrutura. Chen (2017) dá o exemplo da Google que permitiu que os seus
engenheiros tivessem 20% de tempo livre para realizarem, com grande autonomia,
projetos ligados à exploration de sua própria escolha. Este sistema parece ser comum em
empresas americanas e não tanto em empresas europeias, em especial empresas
portuguesas, talvez por questões culturais, no entanto isso não será objeto de análise nesta
dissertação. Um outro exemplo é a Haier, criadora de uma estrutura que permitiu que os
funcionários e respetivas equipas desempenhassem um papel substancial tanto em
escolher a quantidade de recursos a alocar à exploration e exploitation em qualquer ponto
do tempo, tanto a mudar esses montantes ao longo do tempo (Campbell e Dopico, 2017,
p. 15 e 16).

A ambidexteridade temporal separa temporalmente as atividades de exploration

(atividades mais curtas) e exploitation (atividades mais longas). Alguns autores
consideram que esta é uma abordagem mais viável do que uma busca simultânea dos dois

59
tipos de atividade, no entanto, também há quem afirme que o modelo está distante da
realidade da maioria das empresas, uma vez que estas competem através de mudanças
contínuas. Por último, a literatura refere ainda que este tipo de ambidexteridade pode ser
viável ao nível do projeto.

Destaca-se uma nova perspetiva de ambidexteridade - ambidexteridade dinâmica

– a qual combina insights e práticas das três principais formas de ambidexteridade,
mitigando os respetivos limites. Segundo o autor, as três abordagens são pacíficas de
serem válidas, dependendo do nível de análise. Por outras palavras, a ambidexteridade
estrutural pode ser válida ao nível corporativo; a ambidexteridade contextual ao nível da
unidade de negócios; e por fim, a ambidexteridade temporal ao nível do projeto.

Para uma organização ser ambidextra são necessários mecanismos para facilitar a
ambidexteridade organizacional, tendo nesse sentido sido identificados 10 mecanismos:

 A centralização é um mecanismo de coordenação formal do desenvolvimento de

inovações exploratory e exploitative. As unidades ligadas à exploration são,
normalmente, mais pequenas e descentralizadas, ao ponto que as unidades ligadas
à exploitation são, normalmente, maiores e mais centralizadas. Parece ser
unânime que a centralização da tomada de decisão está inversamente relacionada
com a exploration, tal unanimidade não se verifica na conceção de que a
centralização esteja positivamente relacionada com a exploitation. Apesar desta
ser necessário, não é suficiente para facilitar, por si só, a exploitation. Vários
autores defendem que deve haver um equilíbrio entre a centralização e
descentralização por forma a mitigar alguns dos problemas que derivam da
especialização em um destes tipos de estrutura organizacional. Por último,
destaca-se a centralização participativa (envolvendo todos aqueles cujos trabalhos
é afetado pelas decisões), que segundo Adler e Heckscher (2013) é uma condição
sine qua non para a gestão da tensão resultante de esforços, simultâneos, na
Exploration e na Exploitation.
 Os laços sociais podem assumir a forma de laços fortes e laços fracos. Os
primeiros são importantes para o acesso à exploitation e os segundos à
exploration. Hansen (1999) argumenta que os laços fracos entre as unidades
ajudam uma equipa de projeto a procurar conhecimentos úteis, o que induz por

60
 sua vez à exigência de uma forte ligação entre as duas partes para a sua
transferência. Deste modo, os laços fortes devem complementar os laços fracos.
 A equipa de gestão de topo com orientação ambidextra / visão compartilhada é
outro mecanismo para gerir a tensão entre a eficiência e as atividades centradas
na inovação. Se a equipa sénior não chegar a um consenso sobre a importância da
ambidexteridade, aqueles que não forem comprometidos serão encorajados a
resistir ao esforço, diminuindo a cooperação, aumentando a competição por
recursos e retardando a execução. Estudos como os de O´Reilly e Tushman (2011)
e Voss et al. (2006) referem que a uma visão comum entre os gestores são um
importante, mas não suficiente, discriminador de projetos ambidextros bem-
sucedidos e levam a melhores resultados organizacionais, respetivamente. No
entanto Voss et al. (2006) concluiu também que se houver uma discrepância
ligeira entre a visão dos líderes, o desempenho organizacional é maximizado, e
em oposição, caso a mesma for substancial tal já não se verifica.
 As recompensas de contingência da equipa sénior são um mecanismo
complementar e que surge no seguimento do mecanismo anterior, na medida em
que contribuem para resolver a situação daqueles que não estão comprometidos
com a estratégia ambidextra. No entanto, e segundo Jansen et al. (2009), ainda
que este mecanismo seja favorável à superação de múltiplas agendas estratégicas
conflituantes e ao reforço do pensamento integrador em organizações
ambidextras, por si só não é suficiente.
 A diversidade organizacional é outro mecanismo que ajuda a resolver a tensão
resultante da execução de atividades potencialmente contrastantes. Equipas
diversificadas permitem combinar diferentes domínios de conhecimento,
aumentar os níveis de criatividade (importante para gerar variação) e aumentar o
nível de desempenho das equipas. Em sentido contrário, há autores que não
consideram o valor resultante da diversidade, sob o argumento que esta torna o
funcionamento do grupo mais difícil, podendo assim impelir e reforçar o
impedimento para as equipas de chegarem a um consenso.
 As interfaces multifuncionais permitem um modesto grau de conexão entre
unidades de exploration e unidades de exploitation, importante para permitir o
alavancamento de ideias em toda a organização, promovendo sinergias valiosas.

61
 A criação de equipas multifuncionais com pessoas de departamentos relevantes,
reunindo habilidades funcionais díspares para resolver problemas específicos,
parece ser eficaz numa base permanente ao invés de uma base temporária,
cruzando-se assim com o mecanismo da diversidade organizacional.
 Os mecanismos de deteção de eventos periféricos são uma fonte de insights
estratégicos e de compreensão mais profunda dos mercados futuros e de grandes
oportunidades financeiras, sem que isso seja uma distração do negócio central por
forma a atingir a desejada ambidexteridade. Esses mecanismos, pouco
aprofundados na literatura, são os postos de escuta estratégicos, as comunidades
de prática, os algoritmos genéticos para entender as ideias dos usuários e o
software social.
 A formalização é um segundo mecanismo de coordenação formal e uma das mais
importantes formas de coordenar atividades. Vários autores atestam a ideia de que
a formalização facilita a exploitation e restringe a exploration (Farjoun, 2010;
Lavie et al., 2010). Porém Popadiuk e Bido (2016) e Jansen et al. (2006), nos seus
estudos, não corroboraram a segunda hipótese, tendo inclusive os mesmos autores
demonstrado que houve uma relação positiva entre formalização e inovação
exploratory.
 As alianças estratégicas podem conduzir à ambidexteridade na medida em que
permite que as empresas possam explorar ativos complementares que as levem ao
desenvolvimento de novos produtos, ao mesmo tempo que permite que se possam
concentrar numa só atividade dentro da organização. As alianças podem assumir
a forma de alianças de exploration (motivação para explorar novas oportunidades)
ou de exploitation (motivação para explorar capacidades existentes). Embora as
alianças de exploration geralmente carreguem mais incerteza do que alianças de
exploitation, estas últimas não estão isentas de risco.
Stettner e Lavie (1923) destacam que a organização para ser bem sucedia e
melhorar o seu desempenho deve investir na exploitation por via interna e investir
na exploration por via de alianças com outras empresas. Contrariamente ao que
seria expectável, Rothaermel (2001), com base num estudo de caso, concluiu que
as alianças de exploitation de uma empresa incumbente tiveram um impacto maior
do que as suas alianças de exploration, no desenvolvimento de novos produtos.

62
 Por fim, os processos de decisão divergente-convergente são um reflexo da
liderança ambidextra. Este mecanismo baseia-se na ideia da atribuição de papéis
distintos aos membros da equipa de gestão de topo, imputando alguns com
funções focadas na eficiência, e outros com cargos que objetivem a inovação. O
facto de se atribuírem papéis distintos, aumenta a possibilidade das agendas
opostas serem discutidas durante reuniões entre os membros. Enquanto que o
subprocesso de divergência durante a tomada de decisões traz escolhas orientadas
para a eficiência e para a inovação, o subprocesso de convergência faz com que a
equipa tome decisões em relação a uma agenda ou a uma combinação das duas.

63
4. Metodologia de Investigação

O presente capítulo explicita as linhas metodológicas que nortearam o projeto de

investigação “Centralização e Formalização na Ambidexteridade Organizacional: Um
estudo de caso na Petratex”.

Esta investigação assenta claramente num paradigma qualitativo de investigação.

Este método mostrou-se pertinente dada a subjetividade e flexibilidade que lhe
caracterizam, fornecendo elementos explicativos que permitem um maior
aprofundamento do estudo e um melhor entendimento dos processos e práticas
subjacentes ao que se pretende estudar (Wu e Wu, 2016). De facto, esta metodologia
permite recolher dados ricos em pormenores descritivos relativamente a pessoas, locais e
conversas (Bogdan e Biklen, 1994, p. 16). A escolha por esta metodologia parece ser a
mais acertada “considerando que a ambidexteridade e as suas facetas de exploration e
exploitation se interligam numa matriz complexa de componentes organizacionais,
culturais, comportamentais, sociais e ambientais, onde a unidade celular marcante é o
individuo, caracterizado pela sua distinção de personalidade, intelectualidade e aptidão
cognitiva" (Lima, 2010).

A metodologia qualitativa é alvo de inúmeros preconceitos, especificamente

vinculados com a imprecisão dos dados, a difícil aceitação por alguns setores da
comunidade científica, a impossibilidade de generalizar resultados, a consideração por
pequenas amostras, a prolongação temporal e os procedimentos não são estandardizados
(Bogdan e Biklen, 1994; Seabra, 2010). Apesar disso, a mesma permite a compreensão
aprofundada de um dado contexto pode facilitar a compreensão de outros contextos, não
através do principio da generalização, mas do principio da transferência (Mota et al.,
2009, p. 58). O propósito da investigação passa assim pela promoção da compreensão, ao
invés da providência de explicações (Bresler, 2000, p. 9). Para além disso, esta
metodologia permite dar uma maior enfâse ao processo, isto é, “ao modo de chegar”, do
que ao produto (Prodanov e Freitas, 2013).

Através da literatura consultada, pode dizer-se que vários estudos sobre

ambidexteridade organizacional têm recorrido ao método qualitativo. Destacam-se os
seguintes estudos:

64
 i. Lima (2010) recorreu à pesquisa qualitativa para analisar a ambidexteridade
organizacional no ceio de uma empresa tecnológica, a Vortal, S.A. No seu estudo
de caso procurou perceber a forma como a empresa cria ambidexteridade e
alcança bons níveis de exploitation e exploration, isto é, bons níveis de inovação
incremental e radical.
ii. Bastiani (2015) utilizou a pesquisa qualitativa para analisar a influência que um
sistema de gestão exerce sobre os comportamentos individuais dos membros de
uma organização, verificando se tal sistema é capaz de instilar comportamentos
ambidextros em indivíduos pertencentes a uma mesma organização transnacional.
O modelo foi aplicado num estudo de caso, sendo a empresa alvo de estudo uma
multinacional brasileira.
iii. O´Reilly e Tushman (2011) relatam os resultados de entrevistas e estudos de caso
qualitativos de líderes em 15 organizações que foram confrontados com a
necessidade de explore e exploit simultaneamente. Usaram esses dados para
induzir o modo como os gestores lidaram com os desafios da ambidexteridade.
iv. Adler et al., (1999) socorreram-se de um estudo de caso na NUMMI´s, uma
subsidiária da Toyota que se destaca em dimensões de eficiência e flexibilidade,
para avançar com a compreensão dos mecanismos para suportar a combinação
flexibilidade vs eficiência e impedimentos hipotéticos, bem como o modo como
o contexto organizacional influencia os seus efeitos relativos.
v. McNamara e Baden-Fuller (1999) basearam-se num estudo de caso longitudinal,
em oposição a um modelo matemático, de modo a obter mais informações sobre
o processo de renovação e a gestão da tensão entre exploration e exploitation
dentro de uma empresa de alta tecnologia.

65
4.1. Método de estudo de caso

O método experimental qualitativo utilizado na presente investigação foi o estudo

de caso, quer pela sua definição, quer pelas vantagens da sua utilização, mantendo sempre
presente as suas desvantagens por forma a tentar contorná-las.

Não existe uma definição única sobre o que é um estudo de caso e o que este
implica. O estudo de caso é definido por Sousa e Baptista (2011, p. 64) como a exploração
de um único fenómeno, limitado no tempo e na ação, onde o investigador recolhe
informação detalhada. É um estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem definida,
um caso, que é único, específico, diferente e complexo.

O´ Leary (2004, p. 115 e 116) definem-no como um método para estudar

elementos do social através da descrição e análise de uma situação ou caso único, por
exemplo, um estudo detalhado de um individuo, grupo, episódio, evento ou qualquer
outra unidade de organização da vida social. Segundo a autora este método permite a
exploração em profundidade, sendo um exame de subtilezas e complexidades, é uma
tentativa de ser holístico, explora processos e resultados e investiga o contexto e a
definição de uma situação. Apesar do estudo de caso individual poder não ser
generalizável, pode contribuir de forma pertinente para a produção de conhecimento.

Bell (1993, p. 23) destaca que este método de estudo é indicado para
investigadores isolados, uma vez que proporciona a oportunidade para estudar, de forma
mais ou menos aprofundada, um determinado aspeto de um problema em pouco tempo,
embora possam ser desenvolvidos durante um período longo. Suplanta uma simples
história ou descrição de um acontecimento ou circunstância. Como em qualquer outra
investigação, os dados são recolhidos sistematicamente, a relação entre as variáveis é
estudada e o estudo é planeado metodicamente.

Vilelas (2009, p. 140) com base no argumento de Denzin e Lincoln (2001), refere
que “nos estudos de caso, a ênfase está na compreensão, fundamentada basicamente no
conhecimento tácito de que existe uma forte ligação com uma intencionalidade, o que não
ocorre quando o ponto de interesse é tão-somente uma explanação, veiculada através de
determinadas proposições. Assim, quando a explanação é a alma de um estudo, o estudo

66
de casos pode ser uma desvantagem, mas quando o objetivo é a compreensão e a
extrapolação da experiência, a desvantagem desaparece”.

No âmbito desta dissertação utilizou-se um único caso. Tal opção evidencia-se

frutífera nas situações em que se objetiva a verificação do cumprimento dos pressupostos
para uma construção teórica; nas situações nas quais o caso em estudo é raro, por não se
verificar um grande número de situações análogas que possibilitem a condução de estudos
comparativos; nas situações em que o caso é revelador por tornar viável o acesso a
informações de difícil acesso (Denzin e Lincoln, 2001 como referido por Vilelas, 2009);
e ainda, quando se pretende agrupar diversos aspetos referentes num objeto pesquisado
numa interpretação unificada (Mattar, 1996 como referido por Vilelas, 2009).

Existem também alguns argumentos contrários à utilização deste método, os quais

se prendem fundamentalmente com a falta de rigor quando existem regras pouco claras;
com o escasso aprovisionamento de bases para a generalização científica; com as
exigências de tempo; com a extensão dos relatórios e com a seu caráter recorrentemente
incompreensível; e com a influência do investigador através da apresentação de falsas
evidências ou visões destorcidas (Oliveira e Ferreira, 2014).

Tabela 1. Características chave de um estudo de caso

 O fenómeno é examinado num ambiente natural.

 Os dados são recolhidos por múltiplos meios.
 Uma ou poucas entidades (pessoa, grupo ou organização) são examinadas.
 A complexidade da unidade é estudada intensivamente.
 Os estudos de caso são mais adequados para as fases de exploração, classificação e
desenvolvimento da hipótese do processo de construção do conhecimento;
 O investigador deve ter uma atitude recetiva em relação à exploração;
 Nenhum controlo experimental ou manipulação estão envolvidos.
 O investigador pode não especificar previamente o conjunto de variáveis independentes e
dependentes.
 Os resultados obtidos dependem dos poderes integrativos do investigador.
 Podem ocorrer mudanças na seleção do local e nos métodos de recolha de dados à medida que
o investigador desenvolve novas hipóteses.
 Estudo de caso é útil no estudo de questões que começam por “porquê” e “como”, pois estes
lidam com ligações operacionais a serem traçadas ao longo do tempo e não com frequência ou
incidência.
 O foco está em eventos contemporâneos.

Fonte: (Benbasat, Goldstein, & Mead, 1987, p. 371)

67
 De acordo com a categorização dos estudos de caso de Bruyne et al. (1991) como
referido por Pardal e Lopes (2011, p. 33) – de exploração, descritivos e práticos – aquele
que foi desenvolvido está inserido nos dois últimos. Assume-se como descritivo por
centrar-se num objeto (organização), analisando-o detalhadamente, sem assumir
pretensões de generalização. Adicionalmente é um estudo de caso prático uma vez que
visa estabelecer o diagnóstico de uma organização.

4.2. Design Qualitativo

Existem varias técnicas para seleção de amostras, muitas delas baseadas no

pressuposto de que a amostra é estatisticamente escolhida de modo aleatório. No entanto,
dentro da investigação de negócios, isso muitas vezes não é possível e, portanto, a sua
amostra deve ser selecionada de outra maneira (Saunders et al., 2003, p. 170; 2009, p.
233). O design patente no estudo em causa assume a forma de design planeado - com
amostragem intencional.

O que há de mais significativo nas amostras intencionais ou propositais não se

encontra na quantidade final dos seus elementos, mas na maneira como se concebe a
representatividade desses elementos e na qualidade das informações obtidas deles
(Fontanella et al., 2008). É nesse sentido que os atores que participaram no estudo foram
pré-selecionados à partida. Procurou-se, em colaboração com elementos da empresa,
identificar quem seriam as pessoas mais indicadas para participar no estudo, tendo sido
selecionados trabalhadores com um elevado grau de conhecimento quer dos respetivos
departamentos quer da empresa como um todo.

4.2.1 Seleção dos Participantes

A escolha dos atores a participar no estudo seguiu o racional que se achou mais
enriquecedor para a obtenção de dados do que se pretendia estudar. Esse racional passou
por entrevistar colaboradores considerados “chave”, por trabalharem há mais de 10 anos

68
na empresa, e que têm por isso uma visão para lá do seu departamento. A seleção dos
participantes foi feita de forma gradual, com auxilio do CEO da Empresa e de 2
colaboradoras, não tendo sido por isso definido à priori a quantidade e nomes de pessoas
a abordar. Esta flexibilidade ajudou o investigador a aprofundar ideias e detalhes que
considerou mais relevantes.

A Tabela 2 destaca os entrevistados, o número de anos deste na empresa, a sua

função e respetivo departamento.

Tabela 2. Ficha de entrevistados

Nome do Entrevistado Nº de anos Função Departamento

na empresa
Sérgio Neto (SN) 25 CEO Administração
Catarina Reguenga (CR) 19 Diretora de Marketing e Compras Marketing/Compras
Bruno Araújo (BA) 10 Responsável departamento de Design
Design
Teresa Silva (TS) 11 Responsável Produção Produção

A opção de entrevistar SN resulta do facto de ser, atualmente, o executivo líder da

Petratex e por isso mesmo conhecer a empresa melhor do que qualquer outro colaborador.
SN ingressou na empresa há 25 anos como diretor de produção, assumindo pouco depois
a direção fabril, seguindo-se a administração e uma relevante posição acionista.

A opção por CR resulta do facto de se tratar de uma colaboradora que labora há

20 anos na empresa e com grande conhecimento de todos os processos internos da mesma.

Para uma perspetiva mais aprofundada dos departamentos relevantes para o

estudo, foram selecionados BA e TS, responsável pelo design e pela produção,
respetivamente. A opção de os entrevistar deve-se ao facto do primeiro escolhido estar
ligado à área mais criativa e consequentemente inovadora, e a segunda estar ligada à área
mais operacional, onde a produtividade está no topo da agenda.

69
4.3 Técnicas de Recolha de Dados utilizadas

Nesta secção está descrito o conjunto de processos operativos que permitiu a

recolha de dados empíricos. Recorreu-se a várias fontes de informação e ao cruzamento
do seu conteúdo, de modo a que várias fontes relatem o mesmo acontecimento e provem
a sua veracidade (Sousa e Baptista, 2011, p.70).

Os dados que constam nesta dissertação são provenientes de fontes de informação

primárias e secundárias. Os dados primários são informações que o investigador obtém
diretamente através da conceção e aplicação de inquéritos, planeamento e condução de
entrevistas e em estudos baseados na observação. Os dados secundários provêm da
análise documental, em que o investigador acede a informações trabalhadas por terceiros
(Saunders et al., 2009, p. 256; Sousa e Baptista, 2011, p. 71). Por outras palavras, uma
fonte primária contém informações escritas pelo investigador original e não publicadas
anteriormente, enquanto que uma fonte secundária é aquela na qual outro(s) autor(es)
criticam, popularizam ou reprocessam a informação primária (Duff, 1996, p. 17). Cada
vez que os dados primários são recolhidos, novos dados são adicionados ao conhecimento
social existente. Cada vez mais, este material criado por outros investigadores é
disponibilizado para reutilização pela comunidade de investigadores em geral – os tais
dados secundários (Hox e Boeije, 2005, p. 593).

70
Tabela 3. 6 fontes de evidência: pontos fortes e pontos fracos
Fonte de Evidência Pontos Fortes
Documentação  Estável: pode ser revista
 repetidamente
 Discreto: não criado como
resultado do estudo de caso
 Exato: contém nomes,
referências e detalhes de um
evento
 Ampla cobertura: ampla
cobertura de tempo, muitos
eventos e muitas configurações
Documentos de  O mesmo que na documentação
Arquivo  Preciso e quantitativo
Entrevistas  Alvo: foca diretamente no tópico
do estudo de caso
 Criterioso: fornece dados
 originais e com cobertura
Observação Direta  Realidade: cobre eventos em
tempo real
 Contextual: abrange o contexto
do evento
Observação  O mesmo que para a observação
Participante direta
 Perspicaz para comportamentos
interpessoais e motivos
Artefactos Físicos  Esclarece as características
culturais
 Perspicaz em operações
técnicas
No tocante a dados primários, estes foram alcançados com recurso a entrevistas
semiestruturadas e à observação. Em termos de dados secundários, os mesmos foram
recolhidos de jornais, artigos académicos, revistas especializadas e site da empresa em
estudo.
Pontos Fracos
 Recuperabilidade: pode ser baixa
 Seletividade enviesada se a
recolha estiver incompleta
 Relatórios com viés:
influenciados pelos preconceitos
do autor
 Acesso: podem ser
deliberadamente bloqueados

 O mesmo que na documentação
 Acessibilidade devido a razões
de privacidade
 Perigo de desvio por questões
mal construídas
 Respostas desviantes
 Imprecisões devido a má
lembrança
 Reflexividade: o entrevistado dar
a resposta que o entrevistador
quer ouvir
 Demorado
 Seletividade: a menos que uma
ampla cobertura
 Reflexividade: evento pode
 ocorrer de forma diferente por
estar a ocorrer observação
 Custo: horas necessárias por
observadores humanos
 O mesmo que para observação
direta
 Viés devido ao investigador
poder manipular os eventos
 Seletividade
 Disponibilidade
Fonte: (Yin, 1994, p. 80)
71
4.3.1 Entrevista

A entrevista é um método de recolha de informações que consiste em conversas

orais, individuais ou grupais, incidente em várias pessoas cuidadosamente selecionadas,
cujo grau de pertinência, validade e fiabilidade é analisado na perspetiva dos objetivos da
recolha de informações (Ketele e Roegiers, 1999, p. 18).

O tipo de entrevista levado a cabo nesta investigação foi a semiestruturada. Este

modelo tem um guião, com um conjunto de tópicos ou perguntas a abordar na entrevista
e tem a vantagem de falar dos assuntos que se quer aprofundar com maior liberdade e
rigidez para o entrevistado (Sousa e Baptista, 2011, p. 80).

Tabela 4. Vantagens e desvantagens da entrevista

Vantagens
 Permite a recolha de informação muito rica
que, por vezes, não está em documentos;
 Bom grau de profundidade. A entrevista
permite recolher os testemunhos e
interpretações dos entrevistados, respeitando
os seus quadros de referência, a linguagem e
as categorias mentais (forma de classificação);
 Permite definir dimensões relevantes de
atitude e avalia-as melhor;
 Permite explorar muita informação;
 É flexível, no sentido em que permite verificar
se ambos os intervenientes compreendem o
significado das palavras e o sabem explicar.
Desvantagens
 Possibilidade de respostas falsas, quer
conscientes quer inconscientes;
 Depende sempre da capacidade ou
incapacidade que as pessoas têm para
verbalizar as sias próprias ideias;
 Consome muito tempo e é um método difícil
de trabalhar;
 A análise de conteúdo é complicada e difícil;
 Noções pré-concebidas influenciam o
resultado das entrevistas;
 As opiniões do investigador podem
influenciar o entrevistado.

Fonte: (Sousa & Baptista, 2011, p. 86)

O interesse nas entrevistas em geral e nas entrevistas semiestruturadas em

particular, está ligado à expectativa dos pontos de vista dos sujeitos serem mais facilmente
expressos numa situação de entrevista relativamente aberta do que numa entrevista
estruturada ou num questionário (Kohli 1978 as cited in Uwe, 2005a, p. 77). O método
parte da hipótese de que as instruções características das entrevistas e questionários
padronizados, os quais determinam por que ordem e de que modo se devem tratar os
temas, obscurecem mais do que clarificam as perspetivas do sujeito. O esforço de não

72
perder os pontos de vista subjetivos e relevantes para o tema, também pode geral
problemas, na entrevista semiestruturada, relacionados com problemas de equilíbrio entre
as recomendações do guião e os objetivos da investigação; problemas em relação ao modo
do entrevistado se exprimir; e ainda, problemas relativos à decisão de se dever ou não
pedir mais pormenores (Uwe, 2005a, p. 94). Em geral, as entrevistas são uma fonte
essencial de evidência porque a maioria dos estudos de caso refletem questões humanas,
como se verifica no presente caso em estudo. Estes assuntos humanos devem ser relatados
e interpretados através dos olhos de entrevistados específicos, e os entrevistados bem
informados podem fornecer insights importantes sobre uma situação. No entanto, eles
estão sujeitos aos problemas comuns de viés, má lembrança e articulação pobre ou
imprecisa. Desta forma uma abordagem razoável passa por corroborar dados de
entrevistas com informações de outras fontes (Yin, 1994, p. 85), tal como se sucedeu.

4.3.2 Observação

A observação é uma técnica de recolha de dados que se baseia na presença do

investigador no local de recolha desses mesmos (Sousa e Baptista, 2011, p. 88). Advoga-
se que a observação permite ao investigador descobrir como as coisas de facto acontecem
ou funcionam (Uwe, 2005b, p. 137), fornecendo informações adicionais sobre o tópico a
ser estudado (Yin, 1994, p. 87).

Na investigação a observação foi descritiva (extensa descrição dos

acontecimentos que o investigador já observou e registou, acrescentando-lhe a sua
reflexão que é condicionada pela sua experiência e conhecimento) e não participante (o
investigador observou o fenómeno do “lado de fora”, não participa no decorrer das ações
relacionadas com o mesmo) (Sousa e Baptista, 2011, p. 8 e 89). Na sequência, o
investigador foi um observador completo, como mostra o Gráfico 2. Esta observação
consistiu numa visita guiada à fábrica, acompanhada por dois trabalhadores.

73
Gráfico 2. Tipos de observador

Investigador participa na
atividade

Participante como Participante

observador completo
A identidade do A identidade do
investigador é investigador é
revelada oculta

Observador como Observador

participante completo

Investigador observa a
atividade

Fonte: (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2003, p. 224)

4.3.3 Análise Documental

A análise documental constitui-se como uma técnica importante na investigação

qualitativa – seja complementando informações obtidas por outras técnicas, seja através
da descoberta de novos aspetos sobre um tema ou problema (Sousa e Baptista, 2011, p.
89).

Yin (1994, p. 81) afirma, à semelhança de outros autores, que nos estudos de caso
o uso mais importante dos documentos é corroborar e aumentar provas de outras fontes.
Para além disso também podem ser feitas inferências a partir de documentos, sendo que
estas devem ser tratadas como indícios dignos de mais investigação e não como
conclusões definitivas, porque as inferências poderiam mais tarde revelar-se falsas pistas.

A análise documental traduziu-se na análise de jornais, artigos académicos,

revistas especializadas bem como em apresentações institucionais disponibilizadas pela
empresa no seu site, considerados por Saunders et al. (2009, p. 258) materiais escritos.

74
4.4 Seleção do Contexto

O conceito de ambidexteridade envolve uma mescla de eficiência/alinhamento e

inovação/criatividade/adaptabilidade. Nesse sentido, o melhor contexto para a realização
de um estudo de caso no domínio da “ambidexteridade organizacional” seria numa
indústria com altos níveis destas características. Elegeu-se uma indústria tradicional e
uma das mais representativas da estrutura industrial portuguesa: a indústria têxtil e de
vestuário.

“A indústria dos têxteis e do vestuário afirma-se, cada vez mais, pela

criatividade, inovação tecnológica e qualificação profissional”.

(K. Oliveira, 2011)

A organização alvo de estudo está inserida assim num setor de atividade extenso
e multifacetado, com apostas na criatividade e no conhecimento científico e técnico nos
mais variados âmbitos e que desenvolve e fabrica produtos para aplicações diferenciadas
(Citeve, 2012, p. 1). A empresa tem como CAE principal “Confeção de outro vestuário
exterior em série” (14131), isto é, está inserida na indústria do vestuário. No entanto,
apesar dos têxteis e do vestuário serem setores distintos e com as suas especificidades,
eles estão fortemente relacionados em termos tecnológicos e de politica comercial,
estando ligados verticalmente, uma vez que os têxteis são o principal input para os
produtos de vestuário (Amador e Opromolla, 2009). Nesta lógica, as estatísticas
apresentadas de seguida, associaram a indústria do têxtil e do vestuário, como se de um
único setor se tratasse.

A indústria do têxtil e do vestuário (ITV) é umas das mais importantes indústrias

transformadoras para a economia portuguesa, conforme demonstram os números,
retirados do INE, constantes na Tabela 5.

75
Tabela 5. Indústria têxtil e Vestuário em Portugal em 2015

Indústria Indústria Têxtil e ITV/Total IT

Transformadora Vestuário (%)
Nº empresas 66.729 12.074 18,09
Produção (milhões) 77.841 6.767 8,69
Volume de Negócios (milhões) 82.048 6.942 8,46
VAB (milhões) 19.239 2.082 10,82
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do INE (Acedido em abril de 2017)

A par desta lógica nacional está o concelho de Paços de Ferreira, sede da

organização em estudo. O setor que mais contribuiu para o VAB do concelho foi o das
Indústrias Transformadoras (ver Tabela 6). Dentro da Indústria Transformadora destaca-
se o fabrico de mobiliário e colchões como sendo aquele que mais criou valor, algo
expectável dada a sua posição relativamente favorável no contexto da área de maior
tradição industrial da Região do Norte, em que se insere, tendo-lhe sido atribuído o título
de “capital do móvel”.

No entanto, Paços de Ferreira não se destaca apenas no mobiliário, como reflete a

Tabela 7. A ITV também se mostra bastante significativa na criação de valor, tendo
inclusive, no período de 2010 a 2015, um crescimento médio anual do VAB ligeiramente
superior ao do “Fabrico de Mobiliário e Colchões” e da Indústria Transformadora em
geral.

Tabela 6. Estrutura setorial do VAB em Paços de Ferreira em 2015

Atividade Económica (Divisão – CAE Rev. 3) Peso (%)

Indústrias transformadoras 61
Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis e motociclos 17
Outras 22
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do INE; Acedido em abril de 2017

Tabela 7. Estrutura setorial do VAB da Indústria Transformadora em Paços de Ferreira em 2015

Indústria Transformadora Peso (%) T.V.M.A. (2010-2015; %)

76
 Fabrico de mobiliário e colchões 48 5
Indústria do Vestuário 33 6
Outras 19 n.d.
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do INE; Acedido em abril de 2017

Na área da ITV são facilmente identificadas empresas cujo desenvolvimento de

novos produtos é nulo, assim como de empresas que fazem da capacidade de inovar um
fator fundamental de diferenciação para a obtenção de vantagens competitivas (Queirós,
2014, p. 46). No âmbito desta indústria e deste concelho, há uma empresa que claramente
se destaca pelo seu ADN inovador face às demais: a Petratex, S.A., uma empresa de
grande dimensão, com reconhecimento a nível concelhio, nacional e internacional, tendo
sido recentemente galardoada com o Prémio Exportação & Emprego (2013) e com a
Medalha Municipal de Honra (2016). É frequentemente referida em revistas,
inclusivamente em revistas da especialidade, (fDi Magazine, up magazine, Prémio,
Portugal Plus, Time, WWD), jornais (Jornal de Negócios, Portugal em Destaque, Journal
du Textile) e programas televisivos (RTP - Best of Portugal).

4.6. Questões a abordar na Entrevista Semiestruturada

Dada a natureza semiestrutural das entrevistas, as questões variaram consoante o

tipo de entrevistado. Foi desenvolvido um guião para cada um dos entrevistados, tendo
estes sido compostos por questões gerais, transversais a todos os entrevistados, e questões
mais especificas sobre os fenómenos em estudo na área de atuação de cada um. Todas as
entrevistas foram gravadas de modo a tornar o ambiente mais relaxado, pois o
investigador é liberado da distração de tomar notas (Whiting, 2008, p. 36), e
posteriormente transcritas.

Os guiões com as respetivas questões encontram-se em anexo, bem como a

transcrição das entrevistas.

77
5. Estudo de Caso

5.1. Caracterização da Organização em Estudo

A empresa que serviu de suporte à realização deste estudo foi a Petratex –

Confeções S.A. A opção por esta empresa não foi algo deliberado, mas consequência de
se tratar de uma empresa de grande dimensão, altamente inovadora e com um forte
investimento em I&D e capital humano.

Figura 7. Instalações da Petratex

Fonte: Website da Petratex2

A Petratex, localizada na freguesia de Carvalhosa, concelho de Paços de Ferreira,

é uma organização híbrida, mediada entre a moda, o desporto e a alta tecnologia. O

2
Disponível em «http://www.petratex.com/index.php?id=1»; Acedido em Março de 2017.

78
concelho em questão é mundialmente conhecido como a “Capital do Móvel”, derivado
da predominância do setor do mobiliário na estrutura setorial do concelho. No entanto, a
atividade da Petratex desenvolve-se num outro setor, o setor têxtil, também ele relevante
para o concelho.

Fundada em 1989, a Petratex assume como missão fazer os seus clientes felizes,
em consequência do desenvolvimento e produção de têxteis de elevado valor
acrescentado, acompanhando e antecipando as mais atuais tendências da procura. De
facto, procura apresentar aos clientes produtos de elevada qualidade intrínseca, ajustados
às suas necessidades específicas, cumprindo os prazos acordados e, cada vez mais,
desenvolvendo novas tecnologias que possam antecipar necessidades vindouras. Em
simultâneo, e para que o que acaba de ser referido seja cabalmente exequível, a Petratex
cria excelentes condições de trabalho aos seus colaboradores, estimulando o seu
envolvimento e produtividade. Tem como visão ser a primeira escolha dos consumidores
e clientes em todo o mundo.

Com duas unidades de produção, uma em Portugal e a outra na Tunísia (unidade

que permite à empresa dar resposta a segmentos de mercado que requerem mão de obra
barata e que não é possível fazer em Portugal), a empresa combina em si conceitos únicos
que integram tecnologia, investigação científica, serviço, design e uma equipa de recursos
humanos bastante qualificada e empenhada. Com mais de 600 colaboradores diretos, a
empresa é ainda responsável pela criação de 2500 postos de trabalho através da
subcontratação. Na Petratex apenas se produz cerca de 10% do total da produção, ficando
o restante a cargo de empresas subcontratadas. Os 10% são compostos essencialmente
por clientes que exigem que a produção seja feita internamente, especialmente da área da
alta costura e do desporto.

79
 A Petratex está divida em 3 segmentos, conforme a Figura 8:

Figura 8. Segmentos de mercado da Petratex

Moda Desporto Alta tecnologia

Swimming
Prêt-à-Porter Running
Premium Triathlon Healthcare
Accessories Horse Riding Space Exploration (ESA)
Leather Goods Ski
… Yoga
…

Fonte: Documento institucional da Petratex3

A empresa é exportadora em pleno e de forma integral, tendo como principais

mercados a França, Itália, Espanha, Alemanha, Estados Unidos da América, Canadá,
Japão e Reino Unido, equivalente a mais de 160 clientes.

De acordo com a classificação das empresas é uma “Grande empresa”, sendo tal
nomenclatura alicerçada no facto de possuir mais de 600 pessoas ao serviço e um volume
de negócios superior a 70 milhões de euros.

Ao longo dos anos foi sofrendo aumentos nas suas infraestruturas (passando dos
iniciais 13.841 m² para os atuais 24.284 m²), permitindo-lhe reforçar a sua capacidade em
termos de inovação (de produto e processo), ao mesmo tempo que permitiu um layout
fabril com elevados níveis de eficiência e de sustentabilidade ambiental. E devido à
consideração da necessidade de oferecer o melhor aos colaboradores a fim de receber o
melhor da sua parte, a empresa dispõe ainda de escola de formação, um refeitório e um
ginásio.

A Petratex edifica-se como um caso indubitável de sucesso, tendo na inovação a

sua principal arma para se afirmar no competitivo mercado internacional. Atualmente, é

3
Disponível em «http://docplayer.net/1315772-The-dreamers-of-petratex.html»; Acedido em Março de
2017.

80
a terceira maior empresa do setor do vestuário em Portugal (ver Tabela 8), mas luta todos
os dias para ser “a melhor têxtil do mundo”.

Tabela 8. Ranking das 10 maiores empresas indústria do vestuário (CAE 14) em 2015

Nome Localidade Distrito

1 Irmãos Vila Nova, S.A. Ribeirão V.N. Famalicão
2 Polopique – Comércio e Indústria de Confeções, S.A. Vilarinho Santo Tirso
3 Petratex – Confeções, S.A. Carvalhosa P. de Ferreira
4 Ramiro & Carvalho, Lda. São Gens Fafe
5 Confetil, S.A. Maia Maia
6 FSM – Indústria de Confeções, S.A. Lousada Lousada
7 Vieira & Marques, Lda. Campos P. Lanhoso
8 Global Traiding Textil 2012, Lda. S. Martinho Bougado Trofa
9 Maconde Confeções II – Comércio e Indústria, S.A. Braga Braga
10 Têxtil Lusoibérica, Unipessoal, Lda. Vizela Vizela
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da Sabi; Acedido em fevereiro de 2017

81
5.2. Ambidexteridade na Petratex – o surgimento

Após uma análise cuidada das várias fontes de evidência utilizadas (documentos,
entrevistas, observação não participante) confirmou-se o que inicialmente se previa: a
Petratex, S.A. é uma empresa ambidextra. Contudo, é importante ressalvar que nem
sempre foi assim. Nesta secção está descrito o momento em que a empresa se torna
realmente ambidextra.

A Petratex arrancou a sua atividade na confeção de blusas de senhora numa fábrica

com 12 operários, visando sobretudo a penetração no mercado Alemão. À semelhança da
maioria das empresas, esta não encarava a inovação como uma prioridade, isto é, como
fazendo parte da sua agenda principal.

“Todos nós nos acomodamos quando não temos necessidade de inovar

certo? Quando surgem as dificuldades e precisamos de sair dessas
dificuldades, temos de mudar o paradigma. E a inovação na Petratex nasceu
com a ajuda da crise que viveu…”.

SN

Fruto de um período de crise a empresa viu-se obrigada a reformular o seu mindset

e a fazer uma restruturação, que hoje se mostrou vital para a sua sobrevivência.

O período de 1990 a 2005

Nas últimas duas décadas, o setor do têxtil e vestuário sofreu diversos choques
estruturais, com efeitos significativos na sua dimensão relativa na economia e nas
características das empresas. No que diz respeito à realidade portuguesa nestes setores,
pode dizer-se que existe uma longa experiência de participação e concorrência nos
mercados internacionais, datando da adesão à Associação Europeia de Comércio Livre
(EFTA) em 1960. Esta adesão à EFTA permitiu a liberalização comercial, a qual
contribuiu fortemente para a expansão dos setores dos têxteis e do vestuário em Portugal
pois a sua natureza trabalho intensiva ajustava-se à dotação de fatores da economia que
era relativamente abundante em trabalho. A adesão de Portugal à Comunidade Económica

82
Europeia (CEE) em 1986 e a consequente implementação do Mercado Único em 1993
trouxeram mais liberalização a estes setores. No entanto, o mercado da CEE estava ele
próprio protegido pelas quotas às importações impostas pelo Acordo Multifibras, dando
aos exportadores portugueses uma vantagem competitiva no mercado europeu (Amador
e Opromolla, 2009).

O acordo multifibras surgiu do processo de negociações do Acordo Relativo ao

Comércio Internacional do têxtil e do vestuário onde cada país podia negociar acordos
bilaterais separados. Foi um acordo discriminatório e restritivo em relação às regras gerais
do GATT (Acordo Geral sobre Pautas Aduaneiras e Comércio) que satisfez os interesses
dos países industrializados e os protegeu da vaga de crescentes exportações dos países
em vias de desenvolvimento. Entrou em vigor a 1 de janeiro de 1974 e durou até 31 de
dezembro de 1994, erguendo assim, durante 20 anos, barreiras às importações do terceiro
mundo. No “Uruguay Round”, iniciado em 1986, inverteu-se a tendência protecionista
registada no setor têxtil e do vestuário, que se verificava até então. A 15 de dezembro de
1993, foi celebrado um acordo entre os Estados Unidos da América e a União Europeia,
que encerrou o ciclo de negociações multilaterais e conduziu à transformação
institucional do GATT numa Organização Mundial do Comércio (OMC), tendo sido
aprovado o desmantelamento progressivo do AMF e de outras restrições quantitativas,
tendo ainda sido defendida a abertura progressiva dos mercados mundiais. O termo do
desmantelamento do AMF, em 2005, permitiu que países que tradicionalmente não eram
exportadores (em especial, países asiáticos) passassem a exportar uma grande quantidade
de produtos a preços mais baixos do que os dos produtos exportados pelos países
desenvolvidos. Isso trouxe consequências negativas inevitáveis para os países
desenvolvidos, pois estes não tinham capacidade para competir em termos de preço, tais
como a deslocalização da produção (Ramos, 2004). É ainda pertinente destacar um outro
choque que aconteceu a 11 de dezembro de 2001 quando, após 15 anos de negociações,
a China viu aprovada a sua adesão à OMC. A elevada competitividade chinesa no que diz
respeito às indústrias de mão-de-obra intensivas, como o caso das indústrias do têxtil e
do vestuário, reforçou a nova geografia no comércio mundial de artigos de vestuário e o
reforço da globalização do setor.

83
 Como consequência do que foi anteriormente relatado, Portugal a partir dos anos
90, viu a sua quota de mercado das exportações mundiais de produtos têxteis e do
vestuário cair, contrastante ao cenário vividos pelos países asiáticos, os quais viam a sua
quota aumentar; especialmente a China, como mostra o Gráfico 3.

Gráfico 3. Quota de mercado das exportações mundiais de produtos têxtil e vestuário em 2016

35%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1990 1995 2000 2005 2010

China India Turquia Bangladesh Vietname Portugal

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da UN COMTRADE; Acedido em fevereiro de 20174

À semelhança do que foi acontecendo nas empresas Europeias e Americanas, este

fenómeno afetou a Petratex, causando, em meados do final da década de 90, a
deslocalização de 85% dos seus clientes: gigantes como a Levis, Adidas e Nike. Em 2001,
devido às novas condições de mercado, teve de repensar o seu modelo de negócios e

4
Para aferir o valor das exportações mundiais por país dos produtos têxteis e de vestuário foi desenvolvido
um grupo de produtos com os seguintes códigos da Nomenclatura Combinada:
50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63. A base de dados consultada foi a UN Comtrade. Os têxteis e o
vestuário são setores distintos e com as suas especificidades, mas estão fortemente relacionados pois os
têxteis são o principal input para os produtos de vestuário.

84
tomou duas grandes decisões: a primeira foi adaptar-se à nova realidade empresarial,
tendo-se cedo apercebido que só pela diferenciação e pela qualidade dos seus produtos
poderia sobreviver num mercado cada vez mais exigente e informado. Após ter feito um
balanço percebeu que para fazer o que não existe, tinha de ter pessoas que não tinha, e
por isso apostou na formação dos seus recursos humanos. Era por isso necessário
desenvolver processo que não estavam desenvolvidos, e para isso, empreendeu um
conjunto de vários processos a fim de potenciar a eficiência e a flexibilidade. Para além
disso, demonstrava-se ainda profícuo dispor de um parque de máquinas (o qual não
existia), e nesse sentido, comprou e adaptou máquinas, com a ajuda dos seus mecânicos,
sendo inclusive algumas delas únicas no mundo.

“A opção era clara: ou criávamos um produto diferenciado, ou

desaparecíamos” - SN

(Ferreira, 2013)

Foi no vestuário técnico ligado à área da saúde e ao desporto de alta competição,

assim como nas produções de luxo para a alta costura, que a empresa encontrou forma de
contornar a deslocalização da maioria dos seus clientes. O tema da inovação passou, a
partir desta época, a ser muito sensível ao líder da empresa, que por sua vez contagiou
quem consigo trabalha.

“Inovação por vezes confunde-se com o conceito de popularidade. Inovar é

mais do que isso, inovar é fazer o que realmente não existe e que isso seja
uma mais valia no mercado”.

SN

85
 A segunda grande decisão de combate à crise passou pela criação de uma unidade
produtiva na Tunísia, onde os custos de produção são mais baixos, através da qual
consegue dar resposta a encomendas de moda de baixo valor e alta rotação. Desta forma
a empresa conseguiu voltar a competir com os países mão de obra barata, como é o caso
dos países asiáticos.

É consensual e evidente que o nome Petratex foi alvo de holofotes quando, em

2008, Michael Phelps, ex-nadador americano, conquistou 8 medalhas de ouro com fatos
de banho da Speedo, produzidos e com uma tecnologia patenteada da Petratex. A
tecnologia é designada de NOSEW e trata-se de uma inovação radical que substitui as
habituais costuras das peças de tecido por um processo de colagem por fusão térmica.

Figura 9. O início de uma empresa Ambidextra

1989
2001

Aposta na diferenciação para

além da aposta na eficiência
Final anos 90/
Início do Milénio

Desmantelamento progressivo
do AMF e de outras restrições
quantitativas

Adesão da China à OMC Falência

Fonte: Elaboração Própria

Em suma, foi na transição para o novo milénio que a Petratex deu os primeiros
passos como uma empresa Ambidextra, juntando a inovação à sua eficiência operacional,
tornando-se num caso sério de sucesso.

86
5.3. Exploration e Exploitation na Petratex

Regressando à revisão de literatura, os conceitos de exploration e exploitation são

uma dualidade que pode ter várias interpretações. Este estudo de caso alicerçou-se
fundamentalmente nas definições de Levinthal e March (1993), Andriopoulos e Lewis
(2010) e Adler et al. (1999). Os primeiros autores defendem que a exploration está
relacionado com a busca de novos conhecimentos e de coisas que podem vir a ser
conhecidas; enquanto que a exploitation tem a ver com o desenvolvimento de coisas
conhecidas. Os segundos autores referem a exploitation como a melhoria das capacidades
atuais, especialização e capacidade para encontrar negócios e a exploration como algo
mais disruptivo que está intimamente ligado á imaginação, invenção e experimentação
para criar oportunidades futuras. Os terceiros autores ligam a exploration à flexibilidade
e a exploration à eficiência.

5.3.1. Exploration

É na sua fábrica de Paços de Ferreira que se encontra centralizado todo o processo

criativo de desenvolvimento de novos produtos de inovação tecnológica, de melhoria de
processos, e ainda, da própria gestão da empresa. A Petratex dedica-se continuamente ao
estudo e investigação de tudo o que está relacionado com a sua indústria, especificamente
o seu mercado e o seu ambiente económico, sem, contudo, esquecer os seus clientes e a
sua sagacidade.

A mentalidade da empresa está claramente focada na melhoria continua e na

inovação. “Estamos constantemente a investir… temos o departamento de I&D que está
continuamente atento ás novas tendências e a desenvolver novos projetos para o médio e
longo prazo”, realça CR. O departamento de I&D não se fecha em si mesmo, como um
silo, mas antes reflete uma estrutura simples, flexível e achatada – “existe uma equipa
que faz parte do cérebro da I&D, mas vai interferir com vários intervenientes da empresa,
seja ao nível da produção, do marketing, dos modelistas, etc., podendo envolver muitas
pessoas, dependendo do tipo de projeto” continua CR.

O “Creative Lab”, onde está inserida a já referida I&D, é um departamento que

tem como objetivo prestar auxílio ao departamento comercial, fazendo desta forma a

87
ponte entre os comerciais e os clientes. É composto por uma equipa multidisciplinar de
14 colaboradores, a qual incorpora designers de moda, designers gráficos e ainda pessoas
responsáveis pela componente do desenho técnico.

De acordo com o relato de BA, grande parte das tarefas passam ainda pela procura
e desenvolvimento de novas técnicas onde predomina o conceito “work in progress”.
Uma das mais valias da empresa é que possibilita a estes criativos fazerem a mistura de
técnicas – “Vou-lhe dar um exemplo, nós temos máquinas de corte a laser, mas se
quisermos podemos fazer tecidos colados, porque também temos máquinas para isso,
onde eu faço o meu próprio desenho (personalizado). Se quisermos até podemos fazer
com que a costura seja estampada ou mesmo sublimada. Qualquer designer explora e usa
a que mais lhe convém”. Os trabalhadores têm ao seu dispor os meios para produzir tudo
aquilo que precisam, e em caso de tal não se verificar, têm a possibilidade de falar
diretamente com a administração, que tratará por sua vez, na medida do possível, da sua
aquisição. Para além destas 14 pessoas, o “Creative Lab” tem associado a si um pavilhão
com 57 costureiras destacadas apenas para a produção de protótipos, ao que chamam de
protos, e até mesmo mockups.

Refletindo ainda a importância da exploration na Petratex destaca-se o seu interno,

“Laboratório Têxtil” com uma grande diversidade de equipamentos e de gama de testes.
Nele é possível avaliar a qualidade e a conformidade dos tecidos de produção e o
cumprimento de regras obrigatórias (REACH, Õkotex, etc.), submeter o conteúdo das
matérias-primas a testes rigorosos e garantir a qualidade dos materiais através de análises
físicas e químicas. Para além disso e à semelhança do que muitas organizações
internacionais possuem, a Petratex pretende criar um “Future Lab” – destinado
principalmente para a criação e desenvolvimento, numa base contínua, de produtos com
alto valor acrescentado. O grupo de missão composto pelos seus especialistas técnicos,
estilistas e designers estará ligado através de redes próximas e dinâmicas aos principais
atores do mundo da moda. Objetiva-se assim a estimulação e o incentivo à reflexão, no
contexto especifico da industria, incidindo em temas como a ligação estreita entre o
processo de investigação científica; o desenvolvimento efetivo de produtos, ou mesmo
das motivações, competências e conhecimento que estão na base do sucesso dos
empreendimentos industriais. Este laboratório acaba por ser um centro de análise, de

88
debate de ideias e propostas constantes, alicerçando-se desta forma na ideia de partilha
de conhecimento.

Fruto da aposta na diferenciação, a empresa já criou e lançou várias inovações,

não exclusivamente de produto. O manual de Oslo define quatro tipos de inovações que
encerram um conjunto amplo de mudanças nas atividades das empresas: inovações de
produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
Inovações de produto envolvem mudanças significativas nas potencialidades de produtos
e serviços. Incluem-se aqui bens e serviços totalmente novos e aperfeiçoamentos
importantes para produtos existentes. Por outro lado, as inovações de processos
representam mudanças significativas nos métodos de produção e distribuição. As
inovações organizacionais referem-se à implementação de novos métodos
organizacionais, tais como mudanças em práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas da empresa. Por último, as inovações de marketing
envolvem a implementação de novos métodos, incluindo mudanças no design do produto
e na embalagem, na promoção do produto e sua colocação, e métodos de estabelecimento
de preços de bens e de serviços (OECD/Eurostat, 2005, p. 16 e 17).

O seu palmarés conta assim com várias inovações. Destaca-se uma inovação de
processo referente à implementação de um novo método de produção (OECD/Eurostat,
2005, p. 49), que contribuiu bastante para o sucesso que a empresa vive hoje. Trata-se de
um novo processo de costurar, por fusão, aplicando cola, pressão e temperatura, nas zonas
a unir, sendo o resultado uma “costura” que não ultrapassa em altura mais do que a altura
dos tecidos que compõem a união, apresentando-se completamente rematada (não tendo
por isso fios dos tecidos intervenientes ou da costura caso se tratasse de uma costura
tradicional). Desta forma, resolveu-se o problema do desfiamento ou torção de costura
feitas pelo método tradicional (Silva, 2006). Esta inovação, de seu nome NOSEW®, foi
objeto de um pedido de patente nacional, nº102974, concedida em 30/11/2005. A
inovação assume a natureza radical pois enquadra-se com a definição do Manual de Oslo,
“aquela que causa impacto significativo num mercado e na atividade económica das
empresas nesse mercado” (OECD/Eurostat, 2005), apesar de no caso em concreto só ter
impacto na atividade da Petratex.

89
Para além disso e por forma a demonstrar a radicalidade deste processo, foi analisada a
composição da máquina de costura tradicional, contrapondo-a com a máquina de costura
por fusão térmica, à luz do modelo de Henderson e Clark (1990).

Figura 10. Máquina de costura tradicional vs Máquina de costura por fusão térmica

VS

Fonte: Rocha (1996) e vídeo de apresentação da NOSEW®5

Em anexo consta a descrição de Rocha (1996) relativa há composição de uma

máquina de costura de corta e cose, considerada nesta dissertação como sendo uma
máquina de costura tradicional, bem como a descrição da NOSEW® (retirada da sua
patente). Conclui-se que tanto o processo de costura como as máquinas associadas são
totalmente diferentes, sendo por isso uma inovação radical (à luz do modelo em causa –
alteração de módulos e da arquitetura). Importa realçar que apesar de ser a primeira vez
que se consegue a execução de uma peça de vestuário em tecido, toda ela sem costuras,
esta técnica baseou-se em alguns métodos, de obtenção de costuras através da fusão de
material termofusível, já conhecidos.

Um novo processo pode facilitar a realização de inovações de produto (Zairi,

1995, p. 33), e a NOSEW® permitiu isso mesmo. Incorporando esta tecnologia,

5
Disponível em «http://www.petratex.com/Nosew»; Acedido em Março de 2017.

90
decorrente de um novo processo, existe o ilustre fato de banho LZR Racer da Speedo
(com o qual têm sido batidos numerosos recordes mundiais de natação) e as batas
cirúrgicas (um produto em cooperação com vários hospitais europeus e cujo principal
objetivo é o de garantir o suprimento das necessidades de conforto e segurança do pessoal
do bloco operatório e respetivos pacientes). Este último produto tem também a etiqueta
patenteada da Petratex (outra inovação de produto), a qual permite ao pessoal médico
seguir visualmente o ciclo de vida das batas cirúrgicas, fornecendo informação essencial
sobre lotes de produção e informação sobre o modelo. Na área da saúde a Petratex e, em
parceira com a Universidade de Aveiro (na qual fez surgir uma nova empresa, a
Biodevice) desenvolveu ainda o Vital Jacket, uma camisola com tecnologia acoplada que
permite medir os sinais vitais do utilizador. O administrador refere: “Queremos um dia
ter tratamentos (médicos) incorporados nas peças que vestimos. Se pensarmos em
vestuário verificamos que temos sempre qualquer peça de tecido colada ao corpo. E esses
tecidos podem ajudar-nos a resolver problemas?” (Pinto, 2013).

Outros exemplos de inovações de processo vão desde terem os processos

produtivos online, podendo monitorizar em tempo real todos os fluxos da empresa até aos
clientes poderem ter acesso e intervir diretamente nos processos. As restantes inovações
não puderam ser reveladas devido aos contratos de confidencialidade que a empresa tem
firmado com os seus clientes – o que ajuda a perceber o carácter tecnológico dos produtos
que lá são desenvolvidos.

“Toda a gente fala na LZR Racer porque a nível de mercado teve o impacto
que teve, mas nós aqui dentro temos uma «n» variedade de desenvolvimentos,
se calhar com tanto ou mais potencialidade e tecnologia incorporada que
essa”.

BA

Salienta-se ainda o facto de a inovação ser maioritariamente desenvolvida entre

portas, recorrendo poucas vezes a parcerias com outras empresas, até porque a velocidade
com que a Petratex trabalha não está ao alcance de qualquer empresa. Não obstante, a

91
Petratex não descarta parcerias com instituições oficiais de vários países (incluindo
portuguesas), exemplo disso é o já referido Vitaljacket.

“Temos de andar à velocidade do mercado e se queremos estar sempre na

linha da frente não podemos estar a depender de outrem”.

SN

A maioria das parcerias que fazem ocorrem com os clientes, uma vez que estes
reconhecem na Petratex um grande potencial inovador. Um facto curioso é que, hoje em
dia, os clientes procuram a Petratex sem que esta tenha de fazer esforços de prospeção ou
de publicidade. Exemplo disso é o facto de não se encontrar o nome da empresa em
nenhuma das suas fachadas ou anúncios de jornais (físicos ou online).

“Para nós a Petratex não existe exposta. A Petratex existe naquilo que nós
somos e se quando não conseguimos mostrar que somos Petratex naquilo que
desenvolvemos e precisamos de escrever nas paredes ou nos jornais, é porque
não estamos a trabalhar como devíamos”.

SN

Esta forma de estar reservada e sem grande histerismo é muito similar ao de

gigantes como a Apple, que em ambos os casos refletem a maneira de ser do líder: mais
reservados e partilham o sucesso com todos. No caso da Petratex, o atual líder teima em
não se querer ver nas fotografias, nem assumir qualquer tipo de protagonismo. “Não quero
ser reconhecido. Quero que toda a gente conheça a empresa e a qualidade dos que lá
trabalham”, insiste Sérgio Neto.” (Pinto, 2013).

Na Figura 11 aparecem destacadas as fases onde a exploration é mais ativa.

92
Figura 11. Foco na Exploration no processo produtivo

Pedido do cliente/ Ideia espontânea

Foco na exploration

Designers trabalham na ideia

Modelista desenvolve o molde

Técnicos analisam em conjunto com o modelista os vários

serviços a utilizar

Secção de corte

Secção de amostras

Análise pelo controlo de qualidade

Enviar para o cliente

Alterações/ Tudo em
Correções conformidade

Pré-Produção

Produção em
série

Interna Subcontratação

Fonte: Elaboração própria

5.3.2. Exploitation

Para garantir o sucesso da empresa, isto é, de passar das invenções às inovações e

de ter capacidade para desenvolver os produtos que o cliente pretende, a Petratex dispõe
de um parque de máquinas com as tecnologias mais avançadas do mercado. Graças à
combinação entre a alta qualificação dos seus especialistas internos e as máquinas
ultramodernas, a empresa possui um know-how técnico sem paralelo.

A componente de exploitation está mais presente na parte operacional (atividades

a jusante do processo produtivo), na qual se dedicam sobretudo a executar as tarefas e a
maximizar a produtividade das linhas de produção. Nas palavras da responsável de
produção e de métodos e tempos:

93
 “Eu todos os dias tenho de me preocupar com a produtividade. Por exemplo,
trabalham nesta linha 20 pessoas, vezes 480 minutos, vez o custo por minuto
consigo saber o custo daquela linha. Depois sei a receita de cada linha
multiplicando nº de peças pelo preço que o departamento paga. Depois
confronto o custo e a receita e sei se a linha teve produtividade positiva
(aparece a verde na plataforma GO) ou produtividade negativa (aparece a
vermelho na plataforma GO). Essa informação tem de ser prestada todos os
dias ao Sr. Sérgio”.

TS

Eventualmente estas pessoas contribuem com pequenas melhorias, dadas ao

conhecimento do executivo, que por sua vez decide a sua implementação ou não. É
natural que trabalhadores da linha de produção não tenham aptidão nem conhecimentos
para dar contributos de elevado grau técnico e valor acrescentado. Apesar da inovação
ser bem vista aos olhos da responsável da produção, esta refere que nem todos os que que
fazem parte da produção têm predisposição para contribuir com ideias, limitando-se à
realização das tarefas do dia-a-dia. No entanto, é de salientar que o facto de não terem
essa predisposição, não significa que a empresa não os incentive a darem contributos e a
se envolverem na inovação.

A interação entre a parte criativa e operativa dá-se com maior regularidade na

secção de amostras/protos. Dividindo a empresa entre parte mais criativa, composta pelas
atividades mais a montante, e a parte operativa, composta pelas atividades a jusante, pode
dizer-se que não há histórico (que seja do conhecimento dos entrevistados) de confrontos
de força maior entre estas pessoas.

“Eles trabalham em total sinergia e de forma interativa. A parte criativa, da

I&D, dá o ponto de lançamento do projeto e a outra equipa vai tentar por em
obra. Evidentemente que podem encontrar dificuldades nesse
desenvolvimento. No entanto, o criador tem de se adaptar às necessidades e
o operador tem de ser mais flexível. O objetivo aqui, de ambas as partes, é

94
 de conseguir um resultado positivo e totalmente inovador. Por forma a tornar
as coisas exequíveis, a própria equipa de I&D antes de dar esse ponto de
lançamento, vão avaliar as capacidades da Petratex, de modo a saber se
realmente podem por em prática aquele projeto ou não. Esta é uma das
razões pelas quais usamos mais as equipas internas do que recursos externos,
pois as equipas internas conhecem bem as forças e fraquezas da empresa”.

CR

Isso também se deve às ferramentas (software) criadas pela empresa e que tiveram
como um dos propósitos dar voz aqueles que normalmente têm menos voz ativa.

“Por exemplo nos desenvolvimentos temos quem cria (designers) mas as

costureiras têm autoridade para se quiserem poderem bloquear o processo
da criação e de desenvolvimento. Isto significa que se um designer cria um
modelo que depois vai para a costureira, esta tem voz ativa, no sentido de
dizer: isto não está bem feito. Assim sendo, bloqueia e a partir daquele
momento ninguém faz mais nada até o problema ser resolvido. Assim também
conseguimos dar importância à costureira, fazendo com que esta se sinta
mais responsabilizada”.

SN

95
Figura 12. Exploration e Exploitation na Petratex

P E TR ATE X

Comercial

Sourcing Qualidade

DEPARTAMENTOS
CREATIVE LAB OPERACIONAIS

Design I&D Produção

Métodos e Tempos

INOVAÇÃO
EFICIÊNCIA

Fonte: Elaboração Própria

96
5.4. Tipo de Ambidexteridade na Petratex

Apesar de não ser consensual os benefícios do equilíbrio do binário exploration

vs. exploitation, este estudo de caso sustenta maioritariamente que este fator é responsável
por alterações no desempenho positivas, que podem ser conferidas pelo crescimento da
Petratex, quer em termos financeiro, quer em termos de infraestruturas. Da revisão de
literatura, destaca-se a existência de três principais tipos de ambidexteridade: estrutural,
temporal e contextual. Recentemente, Chen (2017) propôs a introdução de uma nova
perspetiva sobre a ambidexteridade - ambidexteridade dinâmica, a qual abrange as três
anteriores.

A Petratex foi, no âmbito desta investigação, diagnosticada como sendo

maioritariamente ambidextra do tipo contextual, teoria largamente apoiada por Gibson e
Birkinshaw (2004). Neste caso em concreto, o tipo contextual não se refere tanto ao facto
de os indivíduos decidirem eles próprios a afetação de tempo a atividades de exploration
e de exploitation como referem os autores anteriores, mas antes ao facto da atividade,
competências e capacidades de inovação não estarem completamente segregadas numa
estrutura, mas estarem fundamentalmente instaladas nos indivíduos, como também
referem os mesmos autores. Os trabalhadores são estimulados a romper barreiras,
cooperar, ter iniciativa, conectar-se a outros, para que estejam atentos às oportunidades.
Exemplo dessa estimulação são os espaços de lazer que a empresa dispõe, construídos
para esse mesmo propósito, tais como:

 Parque de lazer com uma extensa área de relvado e zona de esplanada, onde os
colaboradores têm a possibilidade de passear, seja na busca de criatividade, seja
para relaxar ou para conviver com outros colaboradores;
 Ginásio;
 Cantina - aqui o líder, os trabalhadores e os clientes não têm lugares marcados e
almoçam todos no mesmo espaço, de modo a potenciar o surgimento de novos
laços entre eles ou o seu fortalecimento.

Na sequência, a Petratex tenta sempre não ter uma equipa, isto é, um número
restrito de pessoas, responsáveis pela inovação, mas antes deseja que isso seja transversal
na empresa.

97
 “O que nós tentamos todos os dias, e em toda a gente, e quando digo toda a
gente é mesmo toda a gente, é que participem na inovação da empresa, seja
ela de processos o até para rever e melhorar produtos. É por isso que fazemos
reuniões com eles. E o que sinto neste momento é que toda a gente tem ideias,
fruto do investimento que fez nas pessoas. Hoje em dia torna-se mais fácil
manter esta empresa inovadora do que há 10 anos atrás, porque nesse tempo
eu tinha de dar um input às pessoas, dar-lhes a ideia para inovarem e criarem
um produto, enquanto que hoje tenho pessoas que me convocam para
reuniões para me mostrarem coisas novas”

SN

“As equipas trabalham em total sinergia. As pessoas que estão ligadas à área
de pesquisa e desenvolvimento têm inferência a vários níveis e dependem
totalmente de outros departamentos. Na verdade, não existe um
departamento de inovação completamente destacado. Quando estamos
perante um projeto novo nós sabemos quais são as pessoas que têm
capacidade para responder a esse projeto e para liderá-lo. Contudo, essas
pessoas podem pertencer a outros departamentos na qual podem ter mais do
que um papel.”

CR

Não obstante, é de salvaguardar que esse espírito não está tão presente na maior parte das
pessoas da área produtiva, especificamente nas costureiras, denotando-se que estas
preferem fazer o que lhes é pedido, sem ter responsabilidades de força maior.

Adicionalmente, o tipo de ambidexteridade pode ser considerada estrutural, uma

vez que existe em certos momentos integração por parte da equipa sénior. De acordo com
o executivo, sempre que não há consenso em relação a um determinado assunto (e

98
relacionado com a inovação, em especifico) devem ser os responsáveis a decidir, de forma
a que não comprometam a empresa:

“É preciso toda a gente participar na inovação, toda a gente. Porque a

empresa é uma comunidade muito abrangente… (…) o ideal seria que todos
estivéssemos de acordo…, mas nem sempre acontece. E quando isso acontece
os responsáveis têm de assumir a responsabilidade de decisão porque cabe
ao responsável não só decidir inovar, mas decidir para que não prejudique
nada com a sua decisão”.

(Nunes, 2013, p. 114)

No entanto, deixa de ser do tipo estrutural, sob o argumento de que as atividades são
independentes e não podem coexistir no mesmo ambiente, sob a execução dos mesmos.
Além disso, as organizações que usam essa configuração são organizações mais
conservadoras, tendo as suas decisões centradas unicamente no topo da hierarquia (Sierra
e Carmona, 2016, p. 25), o que não acontece na Petratex. Apesar destas atividades estarem
em espaços distintos, por uma questão de organização e de maximizar a eficiência do
layout, elas estão “debaixo do mesmo teto”.

Por último, não se verifica ambidexteridade temporal nos argumentos de Gupta et

al. (2006), Romanelli e Tushman (1994) e Tushman e O´Reilly (1996), o que não é
necessariamente verdade sob o ponto de vista de Blank (2013) e Chen (2017). Estes dois
últimos autores argumentam que “geralmente, um projeto evolui de uma fase de
exploration, em que o projeto está à procura de um modelo de negócio viável, até uma
fase de exploitation, em que o projeto encontrou um modelo de negócios viável e está
focado na execução do modelo de negócios”. Revisitando o esquema do processo
produtivo da Petratex na fabricação de uma peça, verifica-se que na fase inicial do
desenvolvimento de um modelo desenvolve-se uma série de hipóteses, relativamente
inovadoras, até que se chegue a um protótipo final (a que os autores chamam de produto
mínimo viável), para que, posteriormente, a peça seja enviada aos clientes para feedback

99
(equivalente ao que os autores afirmam “sair do edifício para receber feedback dos
clientes”). A partir do momento em que os clientes validam a peça e se realiza uma pré-
produção, isto é quando a peça se mostra viável, dá-se inicio à fase de Exploitation, a
produção em série (ver Figura 13).

Figura 13. Processo produtivo da Petratex à luz do modelo de Blank (2013)

Pedido do cliente/ Ideia espontânea

Início da fase de
Designers trabalham na ideia
exploration

Modelista desenvolve o molde

Técnicos analisam em conjunto com o modelista os vários

serviços a utilizar

Secção de corte

Secção de amostras

Análise pelo controlo de qualidade

Produto mínimo
viável
Enviar para o cliente

Alterações/ Tudo em
Correções conformidade

Pré-Produção
Início da fase de
exploitation
Produção em
série

Interna Subcontratação

Fonte: Elaboração própria

Em suma e no argumento de Chen (2017), a Petratex dá provas de ser ambidextra

do tipo dinâmico.

100
5.5. Mecanismos de gestão da Ambidexteridade

Para efeitos desta dissertação foram selecionados dois mecanismos para serem
estudados em profundidade: a centralização e a formalização. Após as primeiras
conversações com a empresa, foram estes os mecanismos que se mostraram mais
oportunos e com potencial de conteúdo mais elevado.

5.5.1. Mecanismo 1 - Centralização

A Petratex é uma empresa híbrida do ponto de vista organizacional, conservando

aspetos mecanicistas e orgânicos. No enquadramento da presente secção, as organizações
mecanicistas são organizações eficientes, rígidas, previsíveis e padronizadas.
Concretizando, as organizações mecanicistas são caracterizadas por uma hierarquia
rígida, onde a tomada de decisões é centralizada, os fluxos de comunicação são
descendentes e as tarefas estreitamente definidas. Em contraste, as organizações
orgânicas são flexíveis, adaptáveis e dirigidas por equipas. Em particular, as organizações
orgânicas são caracterizadas por hierarquias fracas ou múltiplas onde a tomada de decisão
é descentralizada, a comunicação flui em todas as direções e a fluidez das tarefas são
adaptáveis às mudanças das condições. Estes conceitos, mecanicistas e orgânicos, são
extremos organizacionais que representam tipos puros não encontrados, necessariamente,
na realidade empresarial. Nenhuma organização é completamente mecanicista nem
completamente orgânica, mas situam-se antes num continuum entre um desses extremos
(Lunenburg, 2012), como a Petratex.

Pode dizer-se que a empresa trabalha a fim de ter uma estrutura indubitavelmente
achatada, na medida do possível, com o intuito de todos terem acesso a todos e de forma
informal.

“Na Petratex por exemplo se uma costureira quer falar comigo, não tem de
ir falar com a responsável dela; a pessoa espera por mim ou vai ter ao meu
gabinete e fala comigo. Ou então vêem-me a passar e chamam-me para saber
se podem falar comigo”.

101
 SN

De um modo geral, a empresa aparenta ser descentralizada, ainda que a figura do

líder bastante presente e ativa em todas as áreas da empresa possam revelar o contrário.
No entanto, após a realização e análise das entrevistas, sobretudo a dos responsáveis pelo
design e pela produção, parece haver diferentes graus de centralização numa área e noutra
(ver Tabela 9). A área mais operacional mostra-se mais centralizada no que diz respeito
à autonomia de decisão, enquanto que a área criativa se mostra mais descentralizada,
permitindo aos primeiros reagir mais rapidamente e de forma eficiente e aos segundos ter
grandes quantidades de ideias (Sheremata, 2000).

Tabela 9. Formalização: Área criativa vs Área operacional

Área Criativa Área Operacional

A maioria das decisões que as pessoas fazem precisam ter × ✓
aprovação do seu supervisor
Há pouca ação tomada até que um supervisor aprove uma × ✓
decisão
Uma pessoa que quer tomar as suas próprias decisões é × ×
rapidamente desencorajada
Mesmo pequenas questões devem ser encaminhadas a alguém × ×
mais acima para a decisão final
Fonte: Elaboração própria; adaptado de Popadiuk e Bido (2016)

BA, responsável do design, quando questionado sobre o que precisaria de fazer

para por em prática uma ideia, prontamente respondeu:

“A primeira coisa a fazer é não ficar com ela só para mim, ou seja, se tiver
uma ideia executo-a, seja quando esta tem um determinado fim, como por
exemplo pensada para um cliente em especifico, ou até mesmo quando
inventei alguma técnica, sendo que a partir desse momento passo o
conhecimento não só à parte comercial, mas também, por exemplo se for uma
componente muito mais técnica ou uma nova construção, dirigir-me a um
técnico da empresa mais especializado”.

102
 “Eu tenho total liberdade para, por exemplo, se penso num estampado, num
determinado material que vi numa reunião com um fornecedor, poder
encomendar aquele tecido ao fornecedor, imprimir o meu desenho, ir à
máquina de laser e fazer um corte, e, portanto, executar o mockup sem ter me
dirigir a um superior e dizer: olhe tive esta ideia fantástica, posso pô-la em
prática?”

Como conta nas afirmações anteriores, BA não tem de pedir a um superior a aprovação
para executar a ideia, pode avançar com autonomia a concretização da mesma em algo
visível e palpável, evidenciando dessa forma características de descentralização. Tal
premissa é naturalmente posta em causa, quando para materializar a ideia, é necessário
um investimento monetário avultado, como por exemplo, a compra de um software. Neste
caso é necessária uma aprovação por parte dos seus superiores.

Relativamente à produção verifica-se maior centralização, como seria de esperar,

visto que há uma grande preocupação com a produtividade (eficiência), qualidade e com
o cumprimento de prazos. Este último elemento é tão importante quanto a qualidade, pois
“tanto se perde um cliente por entregar fora do prazo como entregar com falta de
qualidade” – destaca TS. Na sequência, quando as decisões são de pouca substância
afetando apenas o trabalho de cada um em especial, essas decisões podem ser tomadas
sem o aval de um superior, porém se a decisão influenciar o trabalho de outros então é
necessária aprovação de um superior, que dependendo da dimensão do que se está a
decidir pode ser o chefe de linha, a responsável de produção ou em última instância do
executivo.

Fazendo a ponte com a revisão de literatura, a área produtiva da Petratex é similar

à NUMMI´S, subsidiária da Toyota, pois “apesar dos níveis hierárquicos inferiores não
terem muita autonomia para tomar decisões sem consulta prévia da gestão de topo, sob a
influencia dos valores da gestão de topo e do poder da união, os gestores de nível inferior
são encorajados a manter um estilo participativo ao invés de autocrático”.

De modo a fortalecer relações, alinhavar estratégias, ouvir os colaboradores,

trocar ideias e tomar decisões, o líder da empresa organiza brainstormings, num

103
auditório construído para o efeito, com todos os colaboradores da empresa numa média
de 300 horas anuais. Exemplificando, no inicio de cada ano é realizado um desses
brainstormings, considerado, pelos entrevistados, uma mais valia para a empresa. É aí
que são estabelecidos os objetivos para o ano, quer em termos qualitativos, quer em
termos quantitativos, consoante o tipo de departamento. Nessa reunião, bem como nas
restantes, os trabalhadores “podem e devem”, como referem BA, TS e SN, dar o seu
contributo. Antes de cada reunião os departamentos reúnem-se para agrupar as ideias
gerais e o responsável do departamento fica com a função de porta voz, contribuindo para
a melhor organização e produtividade da reunião. Porém, mesmo durante a reunião,
qualquer pessoa pode dar a sua opinião/ideia/solução, incentivadas pelo líder SN. Foram
já vários os contributos por parte dos colaboradores, alguns deles de elevado potencial de
sucesso e fora da extensão que estão habitualmente a trabalhar, por exemplo: “Porque
não abordar a componente têxteis lar?” – BA. Estas reuniões são ainda de importância
capital para motivar aqueles que durante as suas tarefas do dia-a-dia têm pouco tempo
ou disponibilidade para dar contributos:

“Imaginando alguém que está lá na reunião (…) e que durante o dia não tem
muita oportunidade para dar ideias, nesse debate de ideias pode surgir (a
essa pessoa) uma ideia nova e propor: olhe eu acho que isto devia funcionar
de outra maneira… porque não?”

SN

Tudo isto é facilitado pela comunicação aberta, informal e próxima que prevalece
no clima da empresa, quer entre equipas, quer com os elementos da direção.

“Quando estamos a trabalhar em determinado projeto, muitas vezes passa o

Sr. Sérgio no nosso sitio e por vezes dá-nos logo outra direção, às vezes até
contrária aquela que nós estamos a ir ou estamos a pensar ou então
determinado projeto que nos falou num dia anterior e hoje chega à nossa

104
 beira e diz-nos: "olhem comprei uma nova máquina e queria que explorassem
aquela parte que falamos".

SN

Uma das conclusões a que este estudo chega é que, apesar da Petratex ser uma
empresa com algum nível de centralização, não se poderá afirmar que seja um inibidor à
inovação, na linha do que é sugerido no estudo de Nunes (2013).

Adicionalmente, se por um lado a centralização mostra-se importante para

resolver entraves como a questão de nem todos estarem de acordo em relação a
determinada ideia/processo/procedimento (“o ideal seria que todos estivéssemos de
acordo…, mas nem sempre acontece. E quando isso acontece os responsáveis têm de
assumir a responsabilidade de decisão porque cabe ao responsável não só decidir inovar,
mas decidir para que não prejudique nada com a sua decisão” (Nunes, 2013, p. 114)),
por outro também se evidencia importante para aumentar a eficiência. Noutra perspetiva,
a descentralização também se reveste da necessidade de providenciar uma resposta
assente na firmeza e na rapidez indispensável à evolução do mercado cada vez mais
exigente, reflexo das rápidas e visíveis mudanças. Seria mesmo inexequível aos
executivos tomarem todas as decisões.

O estudo valida ainda o argumento de Benner e Tushman (2003) que diz que
unidades de exploration são pequenas e descentralizadas e as unidades de exploitation
são, opostamente, maiores e mais centralizadas. No estudo de caso em especifico, o
departamento de design (unidade de exploration) é composto por 14 pessoas, já os
departamentos mais ligados á produção são compostos por mais de 300 pessoas.

Sob o argumento de Adler e Heckscher (2013), a Petratex como um todo é uma

empresa colaborativa, na medida em que não passa por ciclos de centralização e
descentralização na busca de um equilíbrio, mas, ao invés, trata os seus componentes
como interdependentes, ou seja, todos os seus membros devem considerar como as suas
ações afetam os outros que estão envolvidos consigo na busca do mesmo propósito. Deste
modo, e segundo o modelo dos autores, a centralização na Petratex mostra-se
participativa.

105
5.5.2. Mecanismo 2 - Formalização

Dada a posição que a Petratex assume quer no mercado, nacional quer no mercado
internacional, a dimensão das suas infraestruturas, o número de trabalhadores e os muitos
projetos que se desenvolvem em simultâneo, é de importância capital para empresa deter
um conjunto de regras e procedimentos que capazes de regular eficientemente e
eficazmente o normal funcionamento da sua atividade.

“Se há coisa que não nos podemos desviar é do rigor e tudo aquilo que
fazemos tem de ser quantificado”.

BA

“Se eu disser que não temos determinados procedimentos e etapas a cumprir,

estaria a mentir. Temos determinados procedimentos, há regras, há de facto
formalização.”

EN

Não obstante, essas regras/normas/procedimentos não são absolutamente rígidas

(os), pautando-se por um dinamismo e uma constante adaptação às novas realidades, de
modo a que sejam um facilitador e não um entrave, quer à eficiência, quer à criatividade.

“Nós tentamos que a formalização não seja um retrocesso à inovação. Quando

achamos que qualquer coisa está a impedir, tentamos arranjar um plano B. Por
exemplo, eu se quero fazer uma peça, essa peça tem de passar numa ordem de
produção (OP), por um comercial, por uma pessoa que faz estruturas, por um
técnico e por um modelista. Mas e se eu só quero ver um bocado de um braço, ou
seja, não quero ver a peça toda nem preciso dessa gente toda envolvida? Então
nesse caso criamos um pedido mockup, mas que tem de estar na mesma no
sistema, que é para ser quantificado, até porque posso precisar de uma costureira

106
 e essa costureira tem de ser quantificada. Quero eu dizer que tem de haver sempre
uma OP, no entanto esta pode ser mais ou menos complexa. Temos trabalhado
no sentido de em pedidos mais simples, não envolver tanta gente. Não posso é
querer que a rapidez vire desorganização. Na nossa equipa há mesmo designers
que percebem de confeção, ou seja, para confecionar não têm de pedir a uma
costureira. Se eles têm um bocado de tecido e querem ver como é que a coisa fica
então podem dirigir-se diretamente à máquina e serem eles a confecionar. Temos
essa liberdade.”
BA

“Quando achamos que determinado procedimento está a parar um processo e

não está a ser uma mais valia então reunimo-nos para discutir isso, e depois
alteramos se for o caso, colocando um outro mais viável”.
TS

“Não é um entrave nem à inovação nem ao normal funcionamento da atividade,

até porque a Petratex dispõe de softwares que permite fazer todos esses passos
de uma forma extremamente rápida”.
EN

Os softwares responsáveis por agilizar todo o processo, tal como refere EN, e de
facilitar todas as interligações entre pessoas, são o Petrabook, Petratask, CGPQ e
Petrarequest. Note-se que estes softwares são a prova de que apesar de fazerem parte do
elemento “formalização”, são bastante intuitivos e de fácil acesso. Por essa via são vistos
como um elemento secundário, que não provoca atrito no desenvolvimento das tarefas
“core” de cada um, e pelo contrário, auxilia. Abaixo segue uma breve descrição dos
softwares.

107
Petrabook (Preocupação principal: eficiência)
A complexidade da construção dos modelos, a subcontratação de produção, os
leadtimes de entrega cada vez mais reduzidos, o elevado nível de qualidade e a exigência
dos clientes foram alguns dos motivos que levaram a Petratex a desenvolver uma
plataforma de dossier técnico e de qualidade do produto de fácil, rápido e intuitivo acesso
a todos aqueles que intervém no processo de construção de um modelo. A plataforma é
multilingue e usada por todas as entidades envolvidas desde a própria Petratex, clientes,
subcontratados de produção e fornecedores de serviços.
A solução incorpora o catálogo de todos os modelos de clientes, o dossier técnico
devidamente adaptado a cada tipo de produto, os alertas e comentários úteis (como
facilitadores de comunicação e partilha de conhecimentos e experiências) e relatórios de
qualidade. Toda esta informação existe com historial das diferentes fases do modelo,
desde criação de um primeiro protótipo, até fase produção.
As capas cheias de papel, e muitas delas riscadas à mão, foram substituídas por
tablets e em poucos meses deixaram de ter uma única folha de papel no processo.
Simultaneamente, os dossiers e relatórios de qualidade passaram a ser também
documentados com fotos e vídeos para que os utilizadores executem as tarefas com maior
rapidez.
O Petrabook inspirou-se no modelo do Facebook, tendo o mesmo racional: criar
uma comunidade de pessoas que trabalham num projeto e que precisam de partilhar
informações entre si. “Imaginando que uma pessoa que está cá na empresa tem um
problema com o tecido e se há colegas que estão na Tunísia, na China, ou onde quer se
seja tiverem o mesmo tecido, eles recebem imediatamente um alerta e podem interagir,
no momento, com esse problema” refere SN.

Petratasks – Planos de trabalho, Workflow das encomendas (Preocupação principal:

controlo e eficiência)
O Petratasks é um software que gere o workflow das encomendas, no qual, cada
utilizador tem um plano de trabalho que é alimentado automaticamente pelo software. De
acordo com uma predefinição de workflows, a qual poderá ter várias variáveis - produto,
cliente, local processo produtivo, etc., assim que é lançada uma encomenda, o workflow

108
inicia-se e despoleta o plano de trabalho para cada utilizador de modo organizado e
medido numa escala temporal.
O software permite à empresa monitorizar com rapidez e eficácia o leadtime das
tarefas administrativas que não podem ultrapassar o previsto, caso contrário
comprometerá o planeamento do processo produtivo. A gestão da carga de trabalho de
cada recurso humano é monitorizada, e sempre que necessário, é ajustada de modo a não
existirem desequilíbrios na alocação tarefas.
A solução interage com ERP e as outras plataformas permitindo que cada
utilizador tenha na sua tarefa toda a informação de que precisa de modo otimizado.
Esta solução permite ainda rigor no cálculo de orçamentos, pela gestão eficaz do
tempo despendido em cada desenvolvimento.

CGPQ – Gestão & Controlo Produção Online (Preocupação principal: controlo e

eficiência)
Esta solução tecnológica permite monitorizar em tempo real a rentabilidade da
produção em cada uma das operações. Essa é apenas uma das vertentes desta solução,
existindo inúmeras outras vantagens que estão a ser abrangidas tirando partido dos
equipamentos para o qual a solução foi desenvolvida (essas vertentes novas não puderam
ser divulgadas).
O funcionamento do software decorre em tablets, acompanhado da tecnologia
NFC. Tais recursos, viabilizam aos técnicos fabris e todos os profissionais que trabalham
em “chão fábrica” a possibilidade de aceder à informação sem terem que se sair do local
onde estão a trabalhar. São feitos os registos de produção em tempo real, tem acesso fichas
técnicas dos modelos, manuais em vídeo das operações e dos equipamentos (maquinas
de produção), acesso ao índice de qualidade e produtividade, paragens e os motivos das
mesmas. A equilibragem é fundamental para boa gestão de produção e a monitorização
da rentabilidade e da qualidade em tempo real garante a eficiência, permitindo um plano
de ação imediato em caso de desvios.

Petrarequests – Intranet, comunicações e alertas (Preocupação principal: eficiência)

O Petrarequest é uma intranet onde é trocada informação, pedidos, procedimentos,
comunicados, entre outros.

109
Figura 14. Petrabook, Petratask, Petrarequest e CGPQ

Fonte: Documento institucional da Petratex6

De acordo com Adler e Heckscher (2013), para que qualquer modelo funcione
eficazmente como um sistema social, os seus valores compartilhados (sejam eles quais
forem) devem ser reforçados pelas normas correspondentes – isto é, por expetativas
comportamentais que orientam as relações de trabalho entre as pessoas que desempenham
papeis diferenciados. E isso é o que a Petratex pretende com as suas normas e com seus
os softwares: evitar que haja desvios ao caminho (traçado entre todos os membros da
empresa) pretendendo assim tornar a empresa na melhor têxtil do mundo.
Quando questionados, os entrevistados confirmam que a formalização que existe
na empresa é decididamente necessária, sendo inclusive vista como um facilitador. “Eu
não acho que exista muita burocracia. Numa empresa como esta, é importante ter alguma
burocracia, imprescindível até” refere a responsável pela produção, TS. Segundo a
mesma, se não houvesse os procedimentos e as regras que há, era difícil que os mais de
600 trabalhadores se entendessem.
A formalização existente é favorável quer à exploitation, na medida em que
conduz à eficiência independentemente de serem criativos ou operários de produção, quer

6
Disponível em «http://docplayer.net/1315772-The-dreamers-of-petratex.html»; Acedido em Maio de
2017.

110
à exploration. Desta forma, este estudo de caso não valida o argumento de que a
“formalização mina a inovação” citado por Farjoun (2010) e valida os de Jansen et al.
(2006) e Popadiuk e Bido (2016), pois não se conclui que a formalização tem um efeito
negativo na exploration, na medida em que tentam sempre que isso não seja um retrocesso
à inovação, repisando as palavras de BA. Para além disso, os softwares “Petrabook,
Petratask, Petrarequest e CGPQ” foram apenas implementados por volta de 2013/2014.
Isto quer dizer que, mesmo antes da existência destes softwares, vistos como um elemento
de formalização, a empresa já se preocupava em partir para a descoberta e desenvolver
novos processos e produtos, e mesmo depois de os implementar isso não mudou. A
mentalidade voltada para a inovação esteve por isto, sempre presente.

Com base no estudo de caso sobre a mesma empresa, Nunes (2013) refere que
existem muitos documentos internos com normas e procedimentos (induz à
formalização), no entanto considerou que esta não é encarada como impeditiva, mas antes
como necessária para sustentar a inovação. Uma vez mais, o líder de inovação, como é
designado o executivo no estudo da autora, afirma taxativamente: “Partilho das duas
ideias. Partilho da ideia de toda a gente propor inovação, mas não é possível nunca inovar
se não há uma boa base organizativa que suporte esta inovação. E eu dou-lhe um exemplo:
você pode querer inovar, mas se não preparou bem os recursos para essa inovação, que
se chama organização, que se chama procedimentos e definir bem os processos vai-lhe
falhar a inovação. Você até pode ter o melhor produto que não o vai conseguir entregar”
(Nunes, 2013, p. 116 e 117).

Uma vez que as costureiras e restante pessoal mais ligado à parte produtiva estão
mais voltadas para a eficiência das suas tarefas e eventualmente, para a contribuição de
ideias que fomentem melhorias futuras, seja ao nível de produtos ou de processos (de
natureza essencialmente incremental), o líder colocou caixas de ideias onde qualquer um
pode deixar a sua ideia (também para solucionar o problema de por algum motivo não
conseguirem falar com o líder da empresa, ou mesmo porque não acham que é
necessário).
Os níveis de formalização são moderados/elevados, no entanto não parece afetar
a espontaneidade das pessoas, pelo menos na opinião dos entrevistados, não validando o
argumento de Popadiuk e Bido (2016), nesta matéria. É de ressalvar que a contribuir para

111
esse acontecimento pode estar também a flexibilidade inerente às
regras/normas/procedimentos, referida no inicio desta subsecção.
Em suma, é profícuo atestar, em forma de conclusão, que o grau de formalização
existente na Petratex é favorável à manutenção da Ambidexteridade, mostrando-se ser
um mecanismo de coordenação formal bem-sucedido.

112
6. Conclusão

6.1. Sumário

Face ao ambiente cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, em que as
empresas operam, melhorar os modelos de negócio existentes já não é suficiente. Para
garantir a sua sobrevivência e crescimento, as empresas também precisam de inventar,
numa base contínua, novos modelos de negócio. Aquelas empresas que conseguem ser
bem-sucedidas neste ato de malabarismo, são apelidadas de ambidextras.

Apesar da polissemia associada ao termo “ambidexteridade organizacional”,

existe uma definição que é bastante aceite e citada no ceio da comunidade cientifica:
ambidexteridade como um equilíbrio entre exploitation e exploration (March, 1991). A
exploitation, associada à melhoria dos modelos de negócio existentes, está intimamente
ligada a termos como produção, eficiência, seleção, implementação e execução, enquanto
que a exploration, associada à inovação dos modelos de negócio atuais, está intimamente
ligada a termos como flexibilidade, inovação, descoberta e experimentação.

No que diz respeito aos mecanismos para alcançar e consequentemente gerir a

ambidexteridade organizacional, a literatura dá conta de dois tipos de mecanismos
subjacentes à realização da ambidexteridade: mecanismos genéricos e mecanismos de
“nível micro” (específicos). Se por um lado os mecanismos genéricos para alcançar a
ambidexteridade estão bastante estudados, por outro há uma menor proporção de estudos
relativamente a mecanismos de “nível micro” (lacuna que se procurou preencher).

Em termos de mecanismos genéricos destacam-se essencialmente 3

(ambidexteridade estrutural, ambidexteridade temporal e ambidexteridade contextual).
Na ambidexteridade estrutural, as atividades de exploration e de exploitation são
fisicamente separadas e posteriormente são integradas pela equipa sénior (elevada
exigência de trabalho). Na ambidexteridade temporal, as atividades de exploration e de
exploitation são temporalmente separadas, sendo que as primeiras têm uma duração mais
curta e as segundas uma duração mais longa (poucas empresas seguem este modelo). Na
ambidexteridade contextual, as atividades de exploration e de exploitation não estão
segregadas numa estrutura, mas antes estão instaladas nos indivíduos que são
influenciados pelas condições ambientais em que são alocados (não é prático esperar um

113
único contexto organizacional para suportar exploration e exploitation. Recentemente,
surgiu o conceito de ambidexteridade dinâmica, que combina os insights dos três tipos
anteriores, mitigando os limites de cada um.

No que diz respeito aos mecanismos de “nível micro” foram identificados 10

mecanismos: centralização, laços sociais, diversidade organizacional, equipa de gestão
de topo com orientação ambidextra, recompensas de contingência, interfaces
multifuncionais, mecanismos de deteção de eventos periféricos, alianças estratégicas,
formalização e processos de decisão divergente-convergente. No âmbito desta dissertação
foram escolhidos 2 desses mecanismos – a centralização e a formalização – para aplicação
no estudo de caso (perceber como é que cada um afeta a ambidexteridade e quais os níveis
adequados de centralização e formalização devem subsistir para o alcance e consequente
manutenção da ambidexteridade). Após uma discussão inicial com elementos da empresa,
estes dois mecanismos foram aqueles que se mostraram mais oportunos e com potencial
de conteúdo mais elevado.

Em termos de centralização, retiram-se as seguintes conclusões da revisão de

literatura: as unidades ligadas à exploration são, normalmente, mais pequenas e
descentralizadas e as unidades ligadas à exploitation são, normalmente, maiores e mais
centralizadas; a centralização da tomada de decisão parece estar inversamente
relacionada com a exploration, no entanto não é unânime que a centralização esteja
positivamente relacionada com a exploitation (apesar de ser necessária não é suficiente
para facilitar a exploitation); deve haver um equilíbrio entre a centralização e
descentralização por forma a mitigar alguns dos problemas que derivam da especialização
em um destes tipos de estrutura organizacional; a centralização participativa (envolvendo
todos aqueles cujo trabalho é afetado pelas decisões) é, segundo Adler e Heckscher
(2013), uma condição sine qua non para a gestão da tensão resultante de esforços,
simultâneos, na exploration e na exploitation.

Relativamente à formalização, retiram-se as seguintes conclusões da revisão de

literatura: a formalização facilita a exploitation, mas nem sempre restringe a exploration
(pode ser explicado à luz do argumento de que a formalização em vez de ser percebida
como um constrangimento poder ser percebida como uma capacitação); é necessário que

114
as regras e procedimentos estejam devidamente concebidas para não serem prejudiciais
aos esforços de exploration.

6.2. Conclusões

Esta dissertação de mestrado assumiu como objetivo escrutinar os “micro

mecanismos” subjacentes á realização da ambidexteridade organizacional. No estudo de
caso, na empresa Petratex, optou-se por estudar apenas dois mecanismos - a centralização
e a formalização - perceber como é que cada um afeta a ambidexteridade e quais os níveis
adequados de centralização e formalização devem subsistir para o alcance e consequente
manutenção da ambidexteridade. Após uma discussão inicial com elementos da empresa,
estes dois mecanismos foram aqueles que se mostraram mais oportunos e com potencial
de conteúdo mais elevado.

Numa primeira fase do estudo de caso, descreveu-se a empresa e o momento a

partir da qual se tornou ambidextra. O ponto chave nesta mudança, de empresa não
ambidextra para empresa ambidextra, foi a crise que esta atravessou no início do segundo
milénio decorrente de fatores externos (deslocalização de 85% dos seus clientes) e
internos (não ter capacidade para se adaptar à mudança no ambiente, dado não ser
ambidextra). Contrariando a tendência de muitas empresas, a Petratex encarou a crise
como uma oportunidade e rapidamente percebeu que só pela diferenciação conseguiria
ultrapassar o momento negativo pela qual atravessava. Este acontecimento revela que as
empresas que num determinado momento do tempo não encaram a inovação da mesma
forma que encaram a eficiência operacional, também elas podem, ao ritmo que melhor se
adapte á sua realidade, transformar-se numa empresa ambidextra, não estando à priori
condenada ao fracasso. Posteriormente descreveu-se as atividades ligadas à exploration
(atividades a montante do processo produtivo – “Creative Lab”) e as atividades ligadas
à exploitation (atividades a jusante do processo produtivo – Departamentos operacionais:
comercial, produção, qualidade, métodos e tempos, …)

Numa segunda fase do estudo de caso procurou-se identificar qual o tipo de

ambidexteridade presente na empresa. Ressaltou desde logo a ambidexteridade
contextual, bem como algumas características de outros tipos de ambidexteridade,

115
nomeadamente, a integração por parte da equipa sénior em certos momentos
(ambidexteridade estrutural), e o facto de ao nível do projeto estes passarem de uma fase
de exploration, em que se desenvolve uma série de hipóteses, para uma fase de
exploitation, em que se inicia a produção “em série” (ambidexteridade temporal). Assim,
este estudo de caso valida o conceito introduzido recentemente por Chen (2017) -
ambidexteridade dinâmica - que combina insights e práticas das três formas de
ambidexteridade, mitigando os respetivos limites.

Depois de validada a hipótese de a empresa ser ambidextra e de diagnosticado o

tipo de ambidexteridade presente na mesma, partiu-se para o estudo da centralização
(mecanismo 1) e da formalização (mecanismo 2).

No que diz respeito ao primeiro mecanismo, a Petratex como um todo revela

traços de centralização e de descentralização, porém não passa por ciclos de centralização
e descentralização em busca de um equilíbrio. O que se verifica é que os colaboradores
consideram que as suas ações afetam os outros que estão envolvidos consigo na busca do
mesmo propósito e nesse sentido têm de se adaptar uns aos outros (Adler e Heckscher,
2013). A empresa trabalha no sentido de ter uma estrutura organizacional o mais achatada
possível e exemplo disso é que todas as grandes decisões são discutidas em grupo e muitas
vezes tomadas em plenário com os trabalhadores. Nessas reuniões, todos os
colaboradores, independentemente da sua posição hierárquica, são incentivados a dar
contributos e a participar de forma ativa. Para além de aumentar o número de ideias que
terá ao seu dispor para eventual implementação, também tem um sentido motivacional na
medida em que transmite (ou tenta transmitir) aos seus colaboradores que as suas opiniões
são bem-vindas. Não obstante, constatou-se que existem diferentes níveis de
centralização nas atividades ligadas à exploration e à exploitation, em que nas primeiras
predomina a descentralização e nas segundas a centralização, que está de acordo com as
principais conclusões retiradas da literatura.

Relativamente ao segundo mecanismo, apesar de a Petratex se pautar por níveis

moderados/elevados de formalização, não se pode afirmar que sejam inibidores nem à
inovação (exploration) nem à eficiência. Pelo contrário, quer a parte mais criativa (ligada
mais à exploration) quer a parte mais operacional (ligada mais à exploitation) concordam
que a formalização existente é necessária e facilitadora das atividades. Isto pode dever-se

116
ao facto de as regras/normas/procedimentos existentes serem flexíveis e poderem ser
alteradas(os) sempre que isso se mostre benigno ao invés de benéfico quer para a inovação
quer para a eficiência. Ao contrário do que acontece no mecanismo 1, não parece que
existam níveis significativamente diferentes de formalização nas atividades ligadas à
exploration e à exploitation.

6.3. Limitações do estudo

A primeira limitação é consequência direta da estratégia de pesquisa levada a cabo

nesta dissertação, qual seja, o estudo de caso. O estudo de caso é apropriado para
investigadores individuais, pois dá a oportunidade para que um aspeto de um problema
seja estudado em profundidade dentro de um período de tempo limitado. No entanto, este
método fornece pouca base para se fazer uma generalização científica (Oliveira e Ferreira,
2014; Ventura, 2007; Yin, 2001) e está sujeito a falsas evidências ou visões distorcidas
por parte do investigador (Oliveira e Ferreira, 2014). Com o intuito de mitigar este último
aspeto, foram utilizadas várias fontes de evidências, procedendo-se à triangulação (Yin,
2001).

A segunda limitação vem no seguimento da anterior e prende-se com o facto deste

estudo de caso incidir apenas sobre uma única organização, de um único setor e inserida
num país em específico. Por não se tratar de um estudo de caso múltiplo não é possível
fazer uma análise comparativa dos resultados (Yin, 2001) e por essa via aferir o porquê
de um mecanismo funcionar numa empresa e não na outra.

A terceira limitação está relacionado com a dimensão da amostra. Para além do

líder da empresa, foram entrevistados 3 responsáveis por departamentos distintos (design,
produção e compras/marketing). Apesar destes entrevistados possuírem um elevado grau
de conhecimento quer dos respetivos departamentos quer da empresa como um todo, teria
sido útil entrevistar trabalhadores que estão sob a alçada destes responsáveis. Tal situação,
apesar de poder fornecer dados adicionais à investigação, não seria possível tendo em
conta o deadline definido para a realização desta dissertação.

117
6.4. Sugestões para estudos posteriores

No seguimento das limitações anteriores, seguem-se as sugestões para estudos

futuros.

Uma primeira sugestão é replicar o estudo da centralização e da formalização,

como mecanismos de realização da ambidexteridade organizacional, em outras empresas
(previamente diagnosticadas como ambidextras) do mesmo setor ou de outros setores, em
Portugal e/ou no estrangeiro. Desta forma seria possível a realização de uma análise
comparativa.

Uma segunda sugestão prende-se com o desenvolvimento de um estudo de caso

(único ou múltiplo) para os restantes mecanismos, seja na Petratex seja noutra (s) empresa
(s).

118
7. Referências Bibliográficas

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disruption and creative innovations. Society for Economic Dynamics, 1-57.
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132
8. Anexos

8.1. Máquina de Costura tradicional

A descrição que se segue foi retirada na integra do estudo de Rocha (1996, pp. 7,
8 e 9). As máquinas de corta e cose ou de ponto orlado são constituídas, pelo menos, por
três elementos principais de formação do ponto, designadamente, a(s) agulha(s) para
introduzir linhas através da estrutura e as laçadeiras inferior e superior, que entrelaçam as
suas próprias linhas entre si no bordo da costura, para lhe dar acabamento e segurança, e
com a(s) da(s) agulha(s) no lado oposto da costura, para lhe conferir resistência.

As agulhas são o principal elemento na formação do ponto. A seleção da agulha

adequada a um determinado artigo, especialmente no que se refere ao seu tamanho e
forma da ponta, deveria ser algo tão natural como a seleção da linha de costura.

O sistema de alimentação de uma máquina de costura é o mecanismo responsável

pelo posicionamento, condução, remoção e controlo das folhas de tecido que estão a ser
costuradas. É basicamente composto por um arrasador, um espelho e um calcador.

O arrastador é o elemento responsável pela condução do tecido até à zona de

formação do ponto e pela sua posterior remoção. É formado por uma ou duas barras
serrilhadas, comandadas por excêntricos que lhe conferem um movimento alternado de
subida/arrasto e descida/retorno (em simultâneo ou diferencial), por entre as ranhuras
existentes no espelho. A amplitude de movimento do arrastador determina o comprimento
do ponto e, consequentemente, a densidade de pontos na costura (número de pontos por
unidade de comprimento).

O calcador é o elemento responsável por manter o controlo de tecido durante a

operação de costura. É basicamente composto por um pé pressionado por molas,
trabalhando em conjunto com o espelho e o arrastador.

O dispositivo de controlo das linhas tem como função a obtenção de um correto

balanceamento entre as linhas, a partir do ajuste das tensões das diferentes linhas.
Constituído por guia-fios e tensores de discos pressionados por molas, são ajustados
empiricamente, por tentativa e erro, de acordo com a densidade de pontos pretendida, a
espessura do tecido, o número de folhas e a velocidade da máquina.

133
8.2. Processo de costura por fusão térmica patenteado pela Petratex
A descrição que se segue foi retirada na integra da patente BRPI 0411460-4 A
(Silva, 2006), referente à patente original PT102974.

A costura, objeto da invenção, por fusão entre duas camadas de tecido por meio
de uma película termofusível. Pode, portanto, apresentar-se de um modo completamente
rematada não tendo por isso fios dos tecidos intervenientes nem da própria costura, tal
como encontraríamos se se tratasse de uma costura tradicional. O processo para a
obtenção de costura por fusão objetivo da invenção é caracterizado pelas seguintes
operações:

i. Cortar o tecido seguindo os moldes pré-estabelecidos para um determinado

modelo;
ii. Cortar a película de cola com cortantes de lâmina apropriados 15 utilizando uma
máquina tipo balancé, sendo posteriormente colocada sobre o tecido na zona em
que se pretende fazer a união;
iii. Submeter o tecido e película à ação de uma prensa para provocar a fusão da
película de cola e a sua total aderência ao tecido junto;
iv. Sujeitar a peça proveniente da operação anterior a uma operação numa máquina
de aparar, na qual se apara cerca de 2 mm de tecido com cola para eliminar os fios
do desfiar natural dos tecidos; esta máquina criada e desenvolvida para o
efeito, tem um equipamento de transporte e corte especial em que se apara cerca
de 2 mm ao tecido com cola para eliminar os fios do desfiar natural dos tecidos,
retirando-se seguidamente o papel suporte da película de cola e coloca-se o tecido
que vai completar a costura utilizando ou prensas rotativas ou uma máquina
específica que alia o efeito de prensa ao de aspiração.
v. Submeter a peça já com os dois tecidos a uma prensa na qual por ação de pressão
e temperatura se dá a completa fusão da película de 30 cola de modo a completar
a costura. A pelicula de cola é cortada em cortantes de lâmina num balancé.

A primeira operação de prensagem tem lugar numa prensa de pratos com uma
pressão de cerca de 3 a 5 Kg, uma temperatura de cerca de 160° a 180°C e um tempo de
permanência de cerca 15 a 30 segundos, valores estes que podem variar com o tecido a
unir. A prensa de pratos é manual e foram feitas as seguintes alterações:

134
 i. O desenho do prato inferior foi alterado para deste modo o adaptar às formas da
peça e permitir um bom acesso a todas as costuras;
ii. Introduziu-se um sistema de aspiração também no prato inferior para segurar as
peças e mantê-las na posição desejada;
iii. Adaptou-se o sistema para controlo do tempo, temperatura e pressão.

Se existir uma costura com debrum, isto é, onde intervém três camadas de tecido,
a primeira e a terceira camadas são do tecido base e a camada do meio é do tecido que
vai fazer o debrum. O processo de colagem é como anteriormente descrito acima para o
tipo de costura com apenas dois tecidos, e é realizado sucessivamente por camada de
tecido. Posteriormente, o conjunto de camadas de tecido é feito passar por uma máquina
de aparar vivos, máquina essa que possui leitura ótica de modo a permitir acompanhar
o desenho do molde e conseguir aparar o respetivo debrum. Essas máquinas de aparar
costuras e vivos são máquinas de costura convenientemente alteradas. Nestas
máquinas de costura tradicionais retirou-se o sistema de cozer, substituiu-se o sistema de
arrasto e a lâmina lateral foi concebida e posicionada de modo a permitir o aparar da
costura ou vivos e por último concebeu-se um novo calcador adaptado ao trabalho a
realizar.

135
8.3. Guiões e Transcrições das Entrevistas
8.3.1. Entrevista nº1 – CR
Entrevistada
Nº de anos na empresa
Cargo
Departamento
Duração entrevista
Objetivos
1. Conhecer em detalhe a empresa
2. Perceber se realmente se trata de
uma empresa Ambidextra
Catarina Reguenga
19
Diretora de Marketing e Diretora de Compras
Marketing
30 minutos
Questões Gerais
- Por forma a encontrar mais
informações do que aquelas
que retirei do vosso site, será
que me pode descrever com o
máximo de detalhe a empresa?
- Considera a Petratex uma
empresa inovadora?
- A inovação e eficiência é
algo que está presente no dia-
a-dia da empresa? Pode contar
alguma (s) história (s) de
sucesso em termos de
inovação?
- As ideias podem vir de
todos?
Questões Específicas
- O que fazem?
- Qual a vossa missão?
- Qual a vossa visão?
- Quantos colaboradores tem
neste momento?
- Como é a estrutura
hierárquica da empresa?
- Têm unidades produtivas em
que países?
- Caracterize a Petratex numa
frase ou com uma expressão.
- Como se realiza a I&D? É
interna? É algo contínuo?
- Que projetos estão a ser
desenvolvidos tendo em vista
os próximos anos?
- Esses projetos correspondem
a inovações que introduzem
pequenas melhorias ao que já
existe ou são disruptivos?
- Quantas pessoas têm
dedicado a I&D e qual o
tempo que essas pessoas
afetam a isso?
- Qual o racional para fazerem
isso?
- Em que medida o
envolvimento em projetos
futuros causam dificuldades
aos projetos atuais?
- Os operacionais reagem bem
à inovação? Mesmo que não
tenham conhecimento prévio
sobre a mesma?
136
 - Os trabalhadores são
envolvidos em decisões
importantes para a empresa?
- Os trabalhadores têm voz
ativa? Qualquer trabalhador
pode transmitir as suas ideias?
- É incentivado a fazer isso?
- É recompensado?

Transcrição da entrevista:
(Agradecimentos iniciais)
(Algumas questões iniciais não foram gravadas a pedido da entrevistada).
1. Realizam I&D internamente?
Afirmativo.
2. É realizada de forma contínua ou esporádica?
Contínua.
3. Realizam ou já realizaram I&D com parceiros?
Raramente, mas pontualmente pode acontecer.
4. Pode me contar alguma história de sucesso na empresa? (Alguma inovação bem-
sucedida).
Conhece o sucesso da Speedo com a LZR RACER, basta ir na internet e vai ver toda a
comunicação social que foi feita à volta do fato que foi considerado o mais rápido do
mundo. Isso para os jogos olímpicos de 2008 e que conseguiu com que a Speedo ficasse
considerada como uma das melhores marcas na área. (A LZR RACER…. Antes disso tem
a patente da Petratex NOSEOW…. Revolucionou o têxtil -> passaram de costuras
cozidas a costuras coladas. Deu a volta ao mundo e como deu a volta ao mundo atingiu
a Speedo que os contactaram para o projeto dos jogos olímpicos. Por isso muito do que
a Petratex é hoje nasceu da tecnologia NOSEOW (FOI O PONTO DE PARTIDA). Esta
tecnologia nasceu de um estudo de mercado, perceber quais eram as necessidades a
todos os níveis, que ate começou com o segmento do desporto (conforto, resistência, …)
e no conforto, com a nossa reputação conseguimos atingir o mundo da moda e do luxo.
O LZR RACER levou 3 anos de investigação antes de chegar ao produto que foi divulgado
ao mundo inteiro.
5. Estão a desenvolver projetos tendo em vista os próximos anos?

137
Sim. Estamos continuamente a investir como eu disse inicialmente. Temos o
departamento de I&D que está sempre atento às novas tendências e a desenvolver novos
projetos para o médio e longo prazo.
6. Sabe-me dizer uma % de pessoal que está afeta a esse departamento de I&D?
Isso é um pouco difícil. Porque no fundo é assim: existe alguma equipa que vai apresentar
o cérebro da I&D, mas vai interferir com vários intervenientes da empresa. Pode
interferir ao nível da produção, ao nível do nosso serviço, técnicos, modelistas, …, pode
envolver muitas pessoas, depende de projeto para projeto.
7. As ideias podem vir de qualquer pessoa dentro da empresa…
Nós temos abertura para todos podermos expor a nossa ideia, de uma forma muito
objetiva, podendo ser uma mais valia qualitativa ou quantitativa para a empresa.
Contudo temos uma equipa muito especifica para tudo o que é pesquisa e
desenvolvimento, que no fundo tentam detetar o que se pode trazer de novo do mercado
e trabalhar nesse projeto. As outras pessoas é mais melhorias durante o ano que podem
dar ao conhecimento do administrador que depois decide se as vai executar ou não.
8. No site da Petratex, refere que os trabalhadores são chamados quando se trata de
decidir grandes questões/caminhos para a empresa…
Sim. Uma vez por ano, no inicio do ano, fazemos uma reunião com todos os
colaboradores, incluindo os operários ao nível da produção. Isso porque estamos a
debater todas as questões do ano de 2016 (review do ano transato) e também definir os
objetivos qualitativos e quantitativos de cada departamento. Existe uma participação
ativa e dinâmica de todos os empregados na definição da estratégia que se define para
cada ano.
9. Os colaboradores são recompensados (não necessariamente em termos
monetários) quando alguma ideia, por eles criadas, é posta em prática?
As propostas que são dadas são propostas que beneficiam a eficiência da empresa e o
bem-estar da própria pessoa por isso não há recompensa separada ao nível desse
projeto. Mas se um trabalhador é eficiente nas suas tarefas recebe, evidentemente,
prémios, mas o destacar a ideia dele criativa não temos essa diferenciação ainda na
empresa.
Porque geralmente não é a ideia de um único individuo, é mais de um grupo, de um
departamento em si.

138
10. Tem conhecimento se existe algum confronto entre pessoas da parte operacional
e pessoas da parte de I&D?
Não. Eles trabalham em total sinergia. A parte criativa, da I&D, vai dar um ponto de
lançamento do projeto e a outra equipa vai tentar por em obra. Evidentemente podem
encontrar dificuldades nesse desenvolvimento, contudo eles trabalham de uma forma
totalmente interativa. O criador tem de se adaptar às necessidades e o operador tem de
ser mais flexível.
O objetivo aqui, de ambas as partes, é de conseguir um resultado positivo para a empresa
totalmente inovador.
Antes da equipa de I&D dar esse ponto de lançamento, eles vão avaliar as capacidades
da Petratex para saber se realmente podem por em prática aquele projeto ou não. Ou
seja, eles não podem exagerar nas inovações, criando coisas impossíveis para a Petratex.
Por isso é que usamos mais a equipa interna do que recursos externos, porque a equipa
interna conhece bem as forças e as fraquezas da empresa.
11. Pode dizer o número de colaboradores da empresa?
Nós temos colaboradores diretos e indiretos. Indiretos porque fazem trabalhar
fornecedores de matérias primas e de acessórios, fazemos trabalhar confecionadores,
fazemos trabalhar também empresas de serviços (bordadores, lavandaria, etc.).
Internamente o número está à volta dos 600-650 trabalhadores. Isto em Portugal. Porque
temos fábrica cá e na Tunísia.
12. Na Tunísia fazem algum tipo de operações diferente da que fazem em Portugal?
É preciso saber primeiro que na Tunísia as linhas de produção são maiores, têm mais
costureiras e para isso precisam de ter mais quantidade por modelo. De resto nós somos
capazes de produzir todo o tipo de produtos na Tunísia, mesmo produtos para o segmento
de luxo, que é um segmento mais estruturado.
Sobre produtos… Nós temos vários produtos, mas aquele que foi mais falado e se quiser
integrar na sua tese é o LZR RACER da Speedo. Basta fazer uma pesquisa no google que
encontrará tantas informações sobre a Petratex como do produto em si. E no nosso site
tem uma parte de comunicação social, onde aparece lá alguns artigos. Não há melhor
exemplo.
13. Mais para a frente do estudo eu depois gostaria de saber aspetos mais em detalhe,
do género…. Qual o nível de diversidade das equipas de I&D por exemplo…

139
É preciso saber que nada é linear, a nossa estratégia no têxtil o que antigamente era
definido para um ano agora é definido para um mês. Por isso é muito difícil de dizer: nós
dedicamos esse grupo de pessoas a essas funções porque isso difere totalmente da forma
que o mercado evolui. (…)
É impossível definir uma quantidade de pessoas e uma função só de forma totalmente
fixa. Não há nada estático aqui na Petratex. Pode vir cá para a semana e a Petratex estar
totalmente remodelada, ao nível da sua organização, ao nível dos seus
objetivos/estratégia, ao nível da politica da empresa, …. Isto porque temos de nos
adaptar à evolução do mercado e da sociedade em si.
14. Se tivesse que definir a Petratex numa frase ou expressão, qual seria?
Eu vou definir algo que toda a gente definiu aqui na Petratex (não sou só eu): nós, e já
viu isso no nosso site com certeza, e mesmo os clientes definem a Petratex como
sonhadores. Nós estamos constantemente a pensar em algo que não existe, lá está a
pensar na inovação. Pensamos e acreditamos no futuro!
15. (Relembrei que o foco do trabalho é estudar a Petratex internamente e não saber
aspetos técnicos sobre inovações, os clientes, fornecedores, etc.).
Como já disse há pessoas que estão ligadas à área de pesquisa e desenvolvimento, mas
que têm interferência a vários níveis. Se perguntar: existe um departamento de inovação
completamente destacado com uma equipa fixa? A resposta é não. Existe 2/3 pessoas que
são da área do mercado que vão tentar arranjar parcerias, mas essas pessoas dependem
totalmente de outros elementos de outros departamentos. Não pense que aqui há
departamentos que são bem específicos como em algumas empresas. Se é sobre isso o
seu trabalho digo já que não sabemos responder da melhor forma. Aliás no organigrama
não aparece.
Apenas sabemos quais são as pessoas que têm capacidade para responder a um projeto
novo e para poder liderar esse projeto, contudo essas pessoas pertencem a outro
departamento, que têm mais do que um papel… podem ser pessoas técnicas, podem ser
pessoas que estão na área do marketing, pode ser pessoas que estão na área das compras,
por isso não há uma incidência de 2 / 3 pessoas, há sim uma incidência de muitas pessoas
dai que não exista um departamento de I&D.

FIM

140
8.3.2. Entrevista nº2 – BA

Entrevistado Bruno Araújo

Nº de anos na empresa 10
Cargo Responsável do design
Departamento Design
Duração entrevista 40 min.

Objetivos Questões gerais Questões específicas

1. Conhecer as funções do - Quais são as suas - As suas funções passam pela

entrevistado na empresa funções na Petratex? investigação/pesquisa/desenvolvimento?
- Quantas pessoas estão consigo na sua
equipa/departamento?
- Como é a relação entre a parte criativa
e a produtiva?
2. LZR RACER - Pode-me falar desta - Como surgiu a inovação?
inovação para perceber ao - Pode-me contar como foi o processo,
certo do que se trata? em linhas gerais, para passar da ideia à
realidade?
3. Centralização - Qual a natureza da - Todos podem contribuir com novas
relação entre a gestão de ideias? (seja para novos produtos, novas
topo e as perspetivas técnicas, novos processos, etc.).
locais? - Se tiverem uma ideia ou até mesmo
- O que é necessariamente um problema a quem colocam essa
centralizado na empresa? questão?
- O que é possível de ser - Quando há novos produtos ou novas
descentralizado? técnicas, cujo potencial é incerto, qual a
- Como se articulam? postura da Petratex? Dá-vos autonomia?
(por exemplo reuniões, - As reuniões que fazem todos com a
brainstormings, etc.) direção têm que objetivo? Sente que são
importantes?
4. Formalização Qual o grau de -Existe muita burocracia?
formalidade? É igual na - Que aspetos estão formalizados no
empresa toda? âmbito do seu trabalho? O que pode ser
adaptado para além do que está
formalizado?
- Quando se tem uma ideia, há muitos
procedimentos até que essa ideia
consiga chegar ao topo? E para a
colocar em prática?
- Isso é um impedimento à inovação?
Inibe-a de certa forma? Ou é necessária?
- Acha que podia ser de outra forma?
5. Comunicação Como é a comunicação - É aberta?
no seio da equipa e entre - Como se processa a comunicação entre
equipas? as equipas? Há intercâmbio de
informação entre as equipas? Existe um
canal que facilite/incentive a
comunicação entre equipas? Qual o
maior desafio/dificuldade em termos de
comunicação?
- Os trabalhadores têm momentos de
pausa para se juntarem? Se sim, sente

141

6. Saber se o trabalhor tem
sugestões de melhorias face
aquilo que foi discutido na
entrevista.
7. Saber o ponto de vista
pessoal do trabalhador sobre a
empresa.
que isso favorece o surgimento de ideias
criativas/invenções?
- Daquilo que falamos,
gostava de deixar mais
algum comentário ou
propor melhorias à
maneira atual de fazer as
coisas?
Acha que os lideres da
empresa estão muito
vocacionados para a
inovação? Transmite-vos
essa ideia?
Caracterize a Petratex
numa frase ou numa
expressão.
142
Transcrição da entrevista:
(Agradecimentos iniciais)
1. Há quantos anos está na Petratex?
10 anos sensivelmente.
2. Quais as suas funções na empresa?
Sou responsável pelo departamento de design. Somos uma equipa multidisciplinar, ou
seja, temos designers de moda, designers gráficos, e depois também pessoas que tratam
só de desenho técnico. Ou seja, o que nós fazemos, prestamos auxilio ao nosso
departamento comercial, e fazemos a ponte entre os nossos comerciais e as necessidades
dos nossos clientes. Fazemos tudo o que é propostas, seja de estampados, de bordados,
novas técnicas, novas construções, como também fazemos toda a preparação de desenhos
ou dat works (???) que os clientes enviem para as nossas máquinas, ou seja, de
estampado, de corte laser, sublimados, portanto, fazemos parte criativa e operativa.
3. Quantas pessoas fazem parte da equipa onde está?
14 pessoas.
4. As suas funções passam muito pelo desenvolvimento, procurar novas técnicas…
Exatamente (…)
5. Tem alguma técnica/inovação em mente que ache que foi muito importante para a
empresa?
Aqui na empresa, como é que eu posso dizer isto, é work in progress, (…) Uma das mais
valias aqui na empresa é que podemos fazer a mistura de técnicas e isso é uma das mais
valias da Petratex. Vou lhe dar um exemplo, nós temos máquinas de corte a laser, mas
depois podemos fazer tecidos colados; isso permite-me fazer uma costura completamente
diferente, uma costura onde faça o meu próprio desenho, seja personalizada por
exemplo. Mas essa costura também pode ser estampada, porque temos estamparia, ou
pode ser sublimada. Qualquer designer explora e usa a que mais lhe convém.
6. Acha que tem os meios para produzir tudo aquilo que precisa?
Sem dúvida, e normalmente quando não os temos podemos falar diretamente com a
administração sobre isso. A administração diz-nos constantemente para “sairmos da
caixa”, não pensarmos só naquilo que temos, mas para não termos limites.
7. Em termos da LZR Racer, aquela inovação mais falada, pode-me falar um
bocadinho sobre ela (sem entrar em detalhes técnicos)?

143
Toda a gente fala na LZR Racer, porque a nível de mercado teve o impacto que teve, mas
nós aqui dentro temos uma «n» variedade de desenvolvimentos, se calhar com tanto ou
mais potencialidade que teve essa, só que essa foi muito falada porque foram batidos
muitos records, mas temos muitos outros produtos com muita tecnologia incorporada, a
par dessa. O projeto da LZR Racer foi muito interessante porque levou 3 anos ou mais a
ser desenvolvido e teve várias fases. Teve uma componente muito técnica, onde estiveram
cá técnicos da marca da Speedo que juntamente com técnicos da Petratex, a (e
conseguiram) desenvolver o projeto, onde passaram por questões como saber se aquela
determinada costura resulta, se uma determinada fibra colada com outra resulta, se
aquela pelicula que se pôs à frente daquele tecido se resulta, etc. Da nossa parte, do lado
do design, teve, portanto, aqui designers do cliente também, onde estudamos com eles
por exemplo perfurações que o tecido leva com um determinado tipo de desenho; há uma
parte da alça que eles queriam que tivesse um efeito quase de pele de tubarão
perfurado…, todo o fato tem um sem número de detalhes, que em todos esses detalhes
perderam-se muitas horas, foram desenvolvidos por várias pessoas, e que depois resultou
naquele fato magnifico.
8. Então, e nesse produto em concreto, foi um resultado tanto de trabalho da vossa
equipa como da equipa do cliente.
Exatamente.
9. E é comum fazerem isso?
Muitas vezes. Nós inclusivamente temos aqui salas só para clientes que chegam e ficam
cá uma, duas semanas com a nossa equipa (técnicos, designers, …) a desenvolver
determinado produto, seja na área da moda, do desporto ou de componente mais técnica.
10. É verdade que vocês por vezes fazem apenas desenvolvimento de algo para o
cliente, mas que depois não fazem a produção daquilo que desenvolveram?
(O entrevistado não percebeu bem a questão). Nós temos um pavilhão só dedicado a
protos (tem à volta de 60 costureiras diariamente só a fazer protos). Temos designers
que têm ideias, concretizam-nas em protos, mas nem tudo isso vai para o mercado.
Mesmo a conceção de mockups também fazemos.
11. Como é que é a vossa relação com a gestão de topo? É formal, informal?
Sabemos exatamente o lugar que cada pessoa ocupa, mas é uma relação extremamente
direta. Quando temos alguma ideia, ou até mesmo alguma proposta a fazer em

144
determinado projeto, podemos entrar diretamente em contacto com a administração,
dizer o que sentimos, o que queremos propor. Fazemos reuniões regulares, mesmo com
o Sérgio Neto. Mesmo quando temos um projeto, apresentamos-lhe, como ele vem ter
connosco quando tem uma ideia e nos pede para pensar naquela ideia, dizerem-lhe o que
acham, e muitas das vezes confronta-nos precisamente porque assim são mais cabeças a
pensar. A relação é muito fácil e direta.
12. Imaginando que tem uma ideia. O que tem de fazer para começar a pô-la em
prática?
(A resposta seria de prever dada as suas funções). A primeira coisa é não ficar com ela.
Ou seja, te tiver uma ideia executo-a e assim, mas convém que essa ideia tenha um
determinado fim, por exemplo pensada para um cliente em especifico. Ou não apenas
alguma coisa que descobri, alguma técnica que inventei e a partir desse momento passo
o conhecimento, não só à parte comercial, mas também, por exemplo se for uma
componente muito mais técnica ou uma nova construção, dirigir-me a um técnico da
empresa mais especializado.
13. Imagine que tem uma ideia, então não tem que pedir a um superior para a
executar. Pode ir por si e depois quando achar que se trate de uma mais valia
comunica-la, é isso?
Exatamente, a não ser que essa ideia requeira um investimento monetário avultado. Eu
tenho a total liberdade por exemplo se penso num estampado, num determinado material
que vi numa reunião com um fornecedor, posso encomendar aquele tecido ao fornecedor,
imprimir lá o meu desenho, ir à máquina de laser e fazer um corte, e, portanto, executar
o mockup sem ter de me dirigir a um superior e dizer: olhe tive aqui esta ideia fantástica,
posso pô-la em prática?
Como disse, a não ser que seja necessário adquirir material especifico como por exemplo
um software especifico para determinada coisa. Aí comunicam que precisam disso. É
claro que quando compro algo, seja de baixo valor ou de elevado valor, eu digiro-me ao
departamento de compras e entre nós, entre a equipa de compras e a de design,
entendemo-nos sem ter de pedir um superior o seu avale (se não for um investimento
avultado).
14. A reunião que fazem todos os anos, qual é o objetivo, qual a sua opinião sobre
elas?

145
Essas reuniões são uma mais valia para a empresa, temos feito isso há já muitos anos e
continuamos a fazer, e porquê? Porque é lá que estabelecemos os objetivos anualmente,
neste caso nós não temos objetivos tanto quantitativos, mas qualitativos, isto porque
somos um departamento de valor acrescentado. No caso da parte comercial por exemplo
já são discutidos mais em termos quantitativos, fazemos projeções de faturação. Nós
damos ideias a nível de projetos por exemplo: “Porque não abordar a componente têxteis
lar?”, e que é algo que está fora do que estamos habituados a trabalhar. No entanto
procuramos sempre tentar quantificar os mesmos, ou seja, durante o ano vamos vendo
se estamos ou não a fugir desses nossos objetivos. Por exemplo, imaginado que digo:
proponho fazer quatro coleções de estampados anual. Estamos a dizer que estamos a
propor uma em março, outra em agosto, outro em setembro, etc. Fazemos um plano, e
depois a Elsa Nunes manda-nos o plano que foi falado na reunião e depois vamos vendo
se estamos a cumprir com aquilo.
15. Sente que nessas reuniões podem dar o seu contributo, sem receio?
Podemos e devemos. Antes dessa reunião cada departamento reúne-se para dar ideias
gerais e depois o responsável por esse departamento é o porta voz, mas mesmo na
reunião o sérgio neto pergunta a cada uma das pessoas se tem algum contributo.
Qualquer pessoa pode dar a sua opinião, ideia, solução. (Não se sentem nem mais nem
menos que ninguém nas reuniões).
Essa reunião é anual, mas também ao nível do nosso departamento temos uma reunião
diária (breve – 15min), no inicio da manhã, e qualquer pessoa que tenha um
problema/necessidade “epá, hoje vou trabalhar num determinado projeto, vou precisar
de um auxilio em particular daquela pessoa”.
16. Como é a comunicação na vossa equipa?
É aberta, trabalhamos todos próximos uns dos outros (open space), se tivermos pequenos
problemas conseguimos resolvê-los na hora.
17. Qual o grau de formalidade que existe na empresa? Acha que existe muita
burocracia?
Se há coisa que não nos podemos desviar é do rigor e tudo aquilo que fazemos tem de
ser quantificado. E há medidas que se tem implementado que algumas continuam no
tempo, outras vão desaparecendo. Nós temos aqui pessoas informático, que desenvolve
software interno. Por exemplo a nível de tarefas, nós temos um software onde gerimos as

146
nossas tarefas diárias, onde dizemos que estamos a iniciar determinado projeto, etc., ou
seja, todo o nosso trabalho pretende ser quantificado, e se entender isso como uma
burocracia pode parecer, mas eu vejo isso como uma maneira de nós gerirmos o nosso
trabalho diariamente. Quero pedir um tecido ao armazém, tenho de ir ao software, pedir,
dizer até que horas é que quero. (vê rigor em vez de burocracia, até porque somos uma
empresa com mais de 600 trabalhadores e temos de saber exatamente em que fase um
determinado pedido está, não pode ser de boca).
É necessária.
18. Isso pode ser um impedimento á inovação? Atrasar algum processo criativo?
Nós tentamos que não seja um retrocesso à inovação. Quando achamos que qualquer
coisa está a impedir, tentamos arranjar um plano B para contornar esse processo. Por
exemplo, eu se quero fazer uma peça, essa peça tem de passar numa OP, tem de passar
por um comercial, por uma pessoa que faz estruturas, tem de passar por um técnico, tem
de passar por um modelista. Mas se disser: mas eu só quero ver um bocado de um braço,
não quero ver a peça toda nem essa gente toda envolvida. Então criamos um pedido
mockup7, ou seja, tem de estar na mesma no sistema, que é para ser quantificado, até
porque posso precisar de uma costureira e essa costureira tem de ser quantificada. Quero
eu dizer que tem de haver sempre uma OP, pode ser mais ou menos complexa. Temos
trabalhado no sentido de em pedidos mais simples, não envolver tanta gente. Não posso
é querer que a rapidez vire bandalheira e vá ao armazém e pegar num rolo, cortar, sem
dar baixa de nada e assim. Na nossa equipa há mesmo designers que percebem de
confeção, ou seja, para confecionar não têm de pedir a uma costureira. Se eles têm um
bocado de tecido e querem ver como é que a coisa fica então posso dirigir-me diretamente
à máquina e ser eu a confecionar. Temos liberdade para circular na fábrica de modo a
que as coisas possam ser feitas o mais rápido que queiramos.
19. Quando têm interações com a parte mais dos operários, como é a relação?
Em determinados setores temos pessoas dedicadas só a protos8, ou seja, se eu me dirigir
á maquina de laser, eu tenho lá um laser só dedicado a amostras. Há uma pessoa
especializada de propósito para coisas novas que surjam e assim e a relação é bastante
sinérgica. Por vezes eles dizem: olha passaste isto assim, mas não devia ser dessa forma,

7
Não envolve tanto work flow.
8
Pavilhão dos protos – dedicado a linha de amostras. Exige mais pessoas especializadas. Mesmo as
costureiras porque envolve muita interpretação técnica, falar com modelistas, designers, etc.

147
etc. Mesmo nós falamos com as pessoas das máquinas: achas que isto esta bem? Devia
de ser de outra forma?
É o bom de termos equipas multidisciplinares.
20. Ipads nas costureiras…
Está completamente implementado. Toda a empresa está computorizada. Temos um work
flow onde podemos ver a qualquer momento onde é que está determinado proto, que
anomalias é que esse proto tem, … Por exemplo está uma pessoa a controlar os
sublimados, a pessoa que está em frente à maquina tem um iPad, aquilo esta a sair à
frente dele e tem um defeito, ele fotografa logo, vai ao OP e põe logo aquele registo. Por
exemplo, uma costureira na parte de protos – chegou lá um componente que tem uma
pica que não casa em determinado sitio, ela coloca lá essa anomalia. Todas as pessoas,
em todas as fases podem ir ao sistema e por um comentário em determinado proto que
se está a fazer. Na produção, há pessoas que estão a ver quantas peças estão a sair á
hora, depois isso permite saber se aquela linha está a ser produtiva ou não, etc. As
costureiras podem ter lá vídeos a explicar determinado ponto que não percebem.
21. O que me tem a dizer sobre as instalações da empresa?
As instalações são fantásticas. Temos cantina própria com cuidados alimentares, ginásio
com PT, parque de estacionamento vigiados, áreas aquecidas.
22. Isso de certa forma é uma mais valia para a inovação?
Claro que sim. Acho que se as pessoas virem que a própria empresa está em constante
mudança, elas próprias também se sentem nesse espirito.
23. Nas pausas reúnem-se todos? Criativos e operários?
Isso acontece na hora de almoço. A administração procurou isso mesmo. Mesmo clientes,
parte produtiva, administração, almoçam todos na mesma cantina e no mesmo espaço.
24. Lideres da empresa estão muito vocacionados para a inovação?
Eles tentam sustentar-se sobre essa ideia. Passam mesmo essa visão.
25. Caracterize a Petratex numa frase ou numa expressão.
Nós assumimo-nos como sonhadores do têxtil, mas não no sentido pejorativo. Somos
pessoas que acreditam que o têxtil não é simplesmente confecionar uma simples peça de
roupa. É mais do que isso, é sentir que as coisas não estão terminas, temos sempre uma
palavra.
(…)

148
Quando estamos a trabalhar em determinado projeto, muitas vezes passa o Sr Sérgio no
nosso sitio e tal, de manhã e dá-nos logo outra direção, às vezes até contrária aquela que
a gente está a ir ou está a pensar ou então determinado projeto que nos falou ontem, hoje
chegou ali e já nos fala, diz assim: "olha eu comprei outra nova máquina, queria ver, que
explorassem aquela parte". Ás vezes na mesma semana uma, duas, três, nós nunca temos
às vezes o vazio de estar ali um, dois, três meses. Não, isso não existe aqui.
Ainda hoje tivemos uma reunião num departamento onde chamou todas as comerciais,
todas a compras, todos os designers porque sentiu que há ali alguma coisa que não está
bem, pronto queria trabalhar de maneira diferente. Convidou as comerciais a
trabalharem um novo projeto. Portanto, convida um bocado toda a gente, fala para ver
se dali surge uma nova ideia, uma interpretação daquela ideia que ele tem. Portanto,
mas normalmente convoca toda a gente para esse tipo de coisas. Há uma coisa que
perdemos muitas horas, quer dizer não é perder...que é brainstorming. Temos um
auditório, portanto, não foi capricho dele. Temos ali um auditório que se calhar muita
gente olha par ali: "mas para quê um auditório?". Ele fez questão de ter um auditório,
precisamente onde se reúne toda a gente para debater ideias, e às vezes qualquer coisa
que não está bem para debatermos todos, portanto que é assim que no fundo se tem a
evolução da empresa.
26. E às vezes uma ideia pode vir do sítio onde menos de espera, não é? E o confronto
entre ideias.
Exato, de alguém que está lá na reunião que se calhar até em determinado contexto,
portanto alguém que está no planeamento, normalmente até a nível comercial que até
durante o dia não tem muita oportunidade e às vezes nessas reuniões e tudo, nesse debate
de ideias pode ter uma ideia nova, pode dizer, propor "olhe eu acho que devia de
funcionar de outra maneira", porque não? Temos aqui muitas pessoas que trabalharam
numa confeção e hoje estão nos departamentos a trabalhar. Seja como pessoas a fazer
estruturas, que evoluíram para técnicos, portanto, mesmo a empresa já por várias vezes
fixou anúncios para ver se alguém quer aprender ou assim, evoluir.
27. Porque vocês também fazem aqui formação…
Sim também temos formação. Também apostamos muito. Eu penso que no profile também
tem lá as formações que demos no ano passado e as horas em que a empresa investiu em
formação. Acho que é importante essa parte, até porque pessoas que trabalham que

149
sabem costurar, percebe muita da componente, se sabe línguas porque é que está alia a
costureiro e não pode evoluir e ser um técnico? Vem cá um cliente que tem uma
dificuldade numa determinada construção, é a pessoa ideal, não é, para...
28. E estas formações são obrigatórias?
Depende do tipo de formação. Por exemplo, se detetarmos que há uma lacuna na
modelação e tudo mais, os modelistas têm que frequentar determinada formação, faz. Há
muitas formações que são a convite da empresa. A empresa propõe e depois cada...temos
agora ali pessoas a dar, estamos com uma formação de especialização têxtil, a ver e
interpretar materiais. Portanto, nem é de conhecimento geral de todos porque estamos
no têxtil, mas avaliar uma malha, um tecido, uma determinada fibra. Portanto e estamos
neste momento a fazer uma especialização nisso. Mandamos um email para todos os
administrativos e quem quiser assistir, seja comercial, seja designer gráfico, seja pessoal
das estruturas a saber, no fundo é conhecer a matéria prima com que nós trabalhamos.
Até nesse curso estão a frequentar 3 turmas. Lá está, porque houve muita gente que foi a
esse curso, estamos com 3 turmas, não é.
30. É uma empresa interessante que muitas pessoas que até nem conhecem, até
porque nem tem nome aqui na fachada…
Exato, mas acho interessante mesmo mais na parte de imprensa e tudo é muito
interessante porque, pronto, toda a gente às vezes até ao Sr Sérgio "fogo pá vem lá outra
vez falar do fato da Speedo, a gente já fez tanto tempo, é assim, estamos a falar de um
valor que representa na empresa muito pouco. Nós temos tantas inovações, tantas coisas,
mas pronto aquilo foi o que realmente...digamos se estivermos a trabalhar para os Jogos
Olímpicos, a gente trabalha para 4 ou 5 projetos. Não é só aquele, é em muitos, não é,
mas pronto, aquele foi o que foi falado, que veio para a imprensa e tudo. Pronto, e depois
foi interessante é que nós andamos à frente e depois nos anos a seguir tentaram mandar
fazer quase uma cópia do fato e nós já estávamos quase numa outra...
31. Mas sente que foi esse fato, ou seja, essa tecnologia que vocês aplicaram que deu
a reviravolta à empresa?
Sim, sim, sim. É assim a reviravolta pôs quase como no topo da inovação, digamos. É
assim, ok, foi inventada por nós, explorada e tudo e pôs-nos no topo. É claro que isso
também nos fez depois crescer, mas não estamos aqui a dizer que agora aqui temos isto,
fazemos isto e vamos ficar. Não. Cada vez mais investimos em novas máquinas e em

150
novas pessoas também. Isso é o ativo mais importante e procura estar constantemente...é
claro que se você me disser que tudo parece fácil, tudo parece um mar de rosas, não. Há
pessoas que ficam, outras que vão, isto é, como tudo. Agora para estar neste meio tem
que se gostar muito mesmo do têxtil. Porque não é uma coisa tão linear como muitos
mercados. Às vezes, num têxtil temos um problema, aquele problema é resolvido de uma
determinada forma do que se calhar noutro tipo de setor não é. Por exemplo, no setor
automóvel, às vezes pode haver um outro problema que naquele era logo para o lado e
aqui não, pode-se às vezes resolver doutro tipo de forma.
32. Acha que no dia a dia vocês têm muitos conflitos? Ou seja, em termos de ideias
entre vocês? E pode ser às vezes um entrave?
É assim, temos muitos desafios. Às vezes, desafios que não são fáceis - portanto e para
os resolver temos de nos unir a outras pessoas. Por exemplo, eu trabalho com o
estampado, mas ao passar o estampado, eu desenhei um determinado estampado para
uma camisola, mas depois em produção, portanto aquilo vai estampar a metro e depois
se chega ao corte e vemos que aquilo teve algum tipo de encolhimento que não foi o mais
adequado, portanto já não sou só eu que estou a trabalhar. Vai lá o modelista, vai lá a
pessoa do laboratório ver encolhimentos e tudo. Então é assim, muitas vezes tem de ser
resolvido na hora, temos de arranjar uma solução para aquela hora, portanto, eu tenho
de alterar um desenho que à priori estava de uma maneira e não pode ser daquela forma.
Portanto, digamos que não há conflitos, mas é desafios diários e que muitas vezes temos
de correr.
33. Ou seja, esses desafios são desafiantes?
Sim, sim, sim. Na empresa tem uma frase que diz "No deserto quando o sol nasce é para
todos", ou seja, não interessa se és leão ou se és lebre. Portanto, se és lebre sabes que
tens que fugir para o leão não te comer, ou se és leão sabes que tens de correr para
comer. Portanto, uma tem de fugir para não ser comida e o outro tem de correr para
comer. E aqui tem é que se correr, não importa se és lebre, se és leão tens é de correr e
diariamente (risos). Ou para comer ou para não se ser comido tem de ser...há algumas
coisas que a gente brinca aqui diariamente. São no fundo algumas metáforas, mas dá
para ajudar.
34. Vocês potenciam os laços entre vocês?

151
Sim, é claro que é assim, a equipa é grande, mas notamos que mesmo...por exemplo,
fizemos há pouco tempo o dia da família e tudo, mesmo apostamos muito por exemplo,
nas festas de Natal. Apostamos mesmo muito nesse tipo de eventos, mas não chamamos
cá uma pessoa de fora para organizar a festa, não. Mesmo nós aqui internamente,
fazemos a nossa própria festa. Por isso, ajuda a unir, ao espirito de grupo, tentamos ser
um bocado diferentes nessa parte. Para nos interligar todos.
Está tudo, obrigado mais uma vez pela colaboração.
- Uma água só?
Não, está tudo bem obrigado.

FIM

8.3.3. Entrevista nº3 – SN

Entrevistado Sérgio Neto

Nº de anos na empresa 25
Cargo CEO
Departamento Administração
Duração entrevista 30 min

Objetivos Questões gerais Questões específicas

1. Conhecer as funções do - Quais as suas funções?
entrevistado na empresa
(CEO da Petratex)
2. Empresa - Quais os grandes - Até 2001 como é que a empresa via a
marcos da vida da inovação?
empresa? - O que está a dominar, atualmente, a
- Quais os sucessos
agenda da organização? (Grandes assuntos
recentes que destaca?
e desafios).
- Têm 2 unidades produtivas. Fale-me um
pouco das duas. O que uma faz que a outra
não faz? Por exemplo I&D faz-se nas duas?
- A remodelação e aumento de
infraestruturas foi feito em que ano? Qual o
propósito?
3. LZR RACER - Como surgiu a - Têm alguma forma de potenciar a
inovação? criatividade e consequente inovação na
- Pode-me contar como empresa? E a preocupação com a
foi o processo, em linhas
eficiência? Em melhorar os conhecimentos
gerais, para passar da
ideia à realidade? existentes?
- Realizam alianças estratégicas?

152
4. Centralização - Qual a natureza da - Todos podem contribuir com novas
relação entre a gestão de ideias? (seja para novos produtos, novas
topo e as perspetivas técnicas, novos processos, etc.).
locais?
- Se os trabalhadores tiverem uma ideia ou
- O que é
necessariamente até mesmo um problema a quem colocam
centralizado na empresa? essa questão?
- O que é possível de ser - Quando há novos produtos ou novas
descentralizado? técnicas, cujo potencial é incerto, qual a
- Como se articulam? postura da Petratex?
(por exemplo reuniões, - As reuniões que fazem todos os anos têm
brainstormings, etc.)
que objetivo? Sente que são importantes?
- Já recebeu algum contributo por quem
menos esperava (ex. costureiras) seja na
alteração da forma de organizar as coisas,
de desenvolver alguma técnica, etc.?
5. Formalização - Qual o grau de -Existe muita burocracia?
formalidade? - Quais os aspetos que estão formalizados?
-O que pode ser adaptado para além do que
está formalizado? / O que fica em aberto
para além daquilo que está formalizado?
- Quando se tem uma ideia, há muitos
procedimentos até que essa ideia consiga
chegar até si? E para a colocar em prática?
- Isso é um impedimento à inovação? Inibe-
a de certa forma? Ou é necessária?
- Pode-me explicar o que é o Petrabook,
Petratask e Petrarequest.
6. Comunicação - Como é a comunicação - Como é a relação entre os criativos e as
no seio da equipa e entre partes mais operacionais?
equipas? - Como se processa a comunicação entre as
equipas? Há intercâmbio de informação
entre as equipas? Existe um canal que
facilite/incentive a comunicação entre
equipas? Qual o maior desafio/dificuldade
em termos de comunicação?
- Os trabalhadores têm momentos de pausa
para se juntarem? Se sim, sente que isso
favorece o surgimento de ideias
criativas/invenções?
7. Saber o ponto de vista - Acha que os
pessoal sobre a empresa. trabalhadores o veem-no
como um líder, um
exemplo a seguir?
- Caracterize a Petratex
numa frase ou numa
expressão.

153
Transcrição da entrevista:
(Agradecimentos iniciais)
1. Enquanto CEO da empresa quais acha que foram os grandes marcos na vida da
empresa? Que a fez catapultar para o sucesso que tem hoje…
(O entrevistado não percebeu bem a questão, mas acabou por responder algo importante).
O pilar essencial da Petratex são as pessoas, sem elas não teríamos conseguido fazer
nada daquilo que fizemos até hoje. Queremos ter as melhores pessoas connosco, apostar
numa formação direcionada nas pessoas que selecionamos e que estão connosco; e
depois disso os marcos são e por muito que às vezes custe alguém ouvir: “ser os melhores
na têxtil”.
É esse o nosso objetivo. E para isso o que temos de fazer? Temos de fazer aquilo que os
outros não fazem, isto é, ir sempre pela diferenciação. Foi nisso que apostamos, desde a
qualidade do produto (mas isso é um bem adquirido e por isso não há muito a fazer, toda
a gente faz qualidade), ter processos inovadores (inovação de processos) que permitam
ter mais flexibilidade dentro da empresa e depois sim ter um produto
inovador/diferenciado no mercado, ou seja, (e hoje é isto que se passa na Petratex) há
produtos em que os clientes não têm mais onde fazer (em qualquer parte do mundo) a
não ser na Petratex.
2. Consegue-me dar um exemplo de uma inovação de processo?
São muitas, desde ter os processos produtivos online, desde podermos monitorizar on
time todos os fluxos da empresa, desde os clientes terem acesso e poderem intervir
diretamente nos processos produtivos, muitos…
3. Até 2001, ano em que a empresa deu a volta face à deslocalização dos seus
principais clientes, a inovação era uma prioridade na empresa?
Não. Nós todos nos acomodamos quando não temos necessidade de inovar certo?
Quando surgem as dificuldades e a gente tem de sair dessas dificuldades então tem de
mudar o paradigma. E a inovação da Petratex nasceu com a ajuda da crise, nasceu com
a ajuda de termos perdido 85% do nosso mercado. E por isso só tínhamos uma solução
que era inovar.
E inovar é o que? Muitas vezes fala-se em inovação porque está na moda e muitas vezes
muitas empresas dizem que inovam, mas não é verdade. Inovação por vezes confunde-se
com o conceito de popularidade. Inovar é mais do que isso, é fazer o que realmente ainda

154
não existe. E o que nós tivemos de fazer naquele momento foi fazer exatamente o que não
existia. Para fazer um produto que não existe tínhamos que olhar para trás e perceber
que tínhamos de ter pessoas que não existem, por isso tínhamos que formar pessoas,
tínhamos de rever processos que não existiam até ao momento.
Agora, quando as pessoas dizem: “ah nós somos inovadores”, tudo bem, mas isto hoje
posso por uma porta a abrir ao contrário e dizer que é uma inovação, mas inovação no
meu entender e no entender da Petratex é mais do que isso, é nós termos um produto que
mais ninguém tem e que realmente é uma mais valia no mercado.
(entretanto o entrevistado teve de se ausentar por breves instantes) – demonstra o nível
de ocupação e a carga de trabalho presente na empresa.
4. Vocês têm duas unidades produtivas, uma em Portugal e outra na Tunísia. Qual
a diferença entre uma e outra? Aqui fazem muita investigação e desenvolvimento e
lá é igual?
Não. A Tunísia é só de cariz produtivo e o que faz é a transformação de tecido em peças,
ou seja, nós na Petratex desenvolvemos produto, fazemos as coleções e quando está
pronto a replicar em série é que passamos isso para a Tunísia.
5. Mas aqui não produzem em série?
Produzimos, mas aquele tipo de produto que produzimos na Tunísia não produzimos cá
e porquê? Por uma questão de preço. A Tunísia existe para fazer concorrência à China.
6. Qual o propósito das remodelações que têm vindo a ser feitas nas infraestruturas
da empresa?
(risos) A questão que eu lhe faço é o seguinte: você consegue inovar se tiver numas
instalações que não são nada inovadoras? Por isso se tem que investir também dinheiro,
e não acho que seja dinheiro mal gasto fazerem-se estas instalações, é um investimento
que tem retorno e satisfação por parte das pessoas que cá trabalham, e que se orgulham
de terem as instalações que têm. Se nós queremos ter um produto diferente então também
temos que dar o resto. Claro que a Petratex investe muito em condições de trabalho.
Posso-lhe dizer que não há nenhum posto de trabalho que não tenha no mínimo 700 ou
800 (luxes? não percebi) de iluminação, queremos sempre luz natural para que o cansaço
seja menor, medimos o co2 dentro da empresa, etc., tudo para dar as melhores condições
de trabalho. Esta é uma das respostas á sua questão.

155
A outra tem a ver com a área produtiva, em que em dois anos duplicamos a área devido
à vertente do produto que apostamos, que é um produto valorizado em que as séries são
mais pequenas (porque é mais produto moda e alta costura) e precisávamos de ter mais
espaço para desenvolver e para fazer o produto, daí que apostamos também na
estamparia, na estamparia digital, nos plissados, nos lazeres,…, o que nós queremos
fazer é que no mercado onde estamos precisamos de um produto diferente mas também
o que compõe o produto seja diferente. Nós tentamos aqui no mercado nacional, e mesmo
fora, e não conseguíamos ter quem nos fizesse estes serviços, daí ter que investir para
desenvolver o produto.
7. A LZR Racer é uma inovação que já foi muita falada e já percebi que, entretanto,
já desenvolveram mais coisas com tanto ou mais potencialidade que essa, mas
gostava de saber se há alguma ponte /algum canal por forma a potenciarem a
criatividade e consequente inovação?
Sim. Eu acho que a Petratex hoje é o resultado de um investimento feito nas pessoas. E
isto quer dizer o quê… Nós tentamos sempre não ter uma equipa, um número restrito de
pessoas responsáveis pela inovação, o que nós tentamos sempre é que a inovação seja
transversal na empresa. O que nós tentamos todos os dias, e em toda a gente, e quando
digo toda a gente é toda a gente mesmo, que participem na inovação da empresa, seja
ela de processos, senão não fazíamos reuniões de 100, 200 pessoas, para rever e
melhorar processos, produtos. E o que sinto neste momento na Petratex é que toda a
gente tem ideias. E a Petratex hoje está a ter o retorno do investimento que fez nas
pessoas. Hoje torna-se muito mais fácil ter uma empresa inovadora como é hoje, ter estes
resultados, do que há 10 anos atrás, porque nesse tempo quase que tinha que dar o input
às pessoas, dar-lhes a ideia para inovarem e criar um produto, e hoje tenho pessoas que
me convocam para reuniões para me mostrarem uma inovação de produto.
Isto deve-se muito às pessoas que temos e do facto de estarem preparadas para serem
inovadoras.
8. Relativamente à inovação, vocês desenvolvem parcerias com outras empresas
para levar a cabo alguma inovação, alguma investigação?
Fazemos muito poucas parcerias, e até custa dizer isto, mas é a verdade, porque a
velocidade que nós temos poucas empresas nos acompanham e nós não podemos andar

156
à velocidade do que existe, temos de andar à velocidade do mercado e se queremos estar
sempre na frente em termos de inovação não podemos estar dependentes de ninguém.
9. Mas por vezes desenvolvem produtos específicos juntamente com os clientes, ou
não?
Sim isso fazemos, porque os clientes reconhecem na Petratex um potencial muito grande
no que toca à inovação. Portanto, eu tenho clientes dos EUA que ouviram falar de nós e
nos pedem como podemos ajudá-los a suprir as necessidades em torno de um dado
projeto. E daí que nós não temos um comercial na empresa a fazer prospeção de negócio.
Nós recebemos clientes novos todos os dias que querem trabalhar com a Petratex.
10. É também por isso que o nome da empresa fixado na fachada…
Sim, sim, porque para nós isso é uma forma de estar, é o nosso conceito. Para nós a
Petratex não existe exposta, a Petratex existe naquilo que nós somos e se quando não
conseguimos mostrar que somos Petratex e precisamos de escrever nas paredes ou meter
nos jornais, é porque não estamos a trabalhar como devíamos.
11. Há pouco dizia que toda a gente podia dar ideias na Petratex, sejam criativos,
costureiras, …
Sim, sim, todos. Sabe que um dia até convidei uma pessoa de um banco qualquer, até
acho que era um banco estrangeiro, a participar numa das nossas reuniões. Isto porque
estávamos em reunião e eu tinha de a terminar porque tinha outra com toda a gente sobre
a estratégia da empresa, o que tínhamos de fazer, etc. E eu disse: se quiserem participar,
participem, estejam á vontade. E eles participaram. E quando acabou a reunião ele
virou-se para mim e disse: hoje eu compreendi o que é a Petratex. Porque é muito difícil
de perceber exatamente até onde vocês iam na inovação e na forma como gerem a
empresa.
12. E lembra-se de alguma ideia que tenha surgido de onde menos esperavam, de
pessoas de nível mais operário?
Todos os dias. (…) costureiras, pessoas das máquinas…. “olhe, se me arranjasse aqui
qualquer coisa que isto pudesse controlar automaticamente, que eu visse os defeitos, …
o que é que acha?”, “olhe eu aqui estou a fazer isto, mas se houvesse uma máquina
“assim assim” eu conseguia fazer diferente”. Então nós vamos testar para ver se isso é
possível. Não há nada na Petratex que as pessoas tenham uma ideia e a gente não teste.

157
Por exemplo, mesmo não há as pessoas querem ter formação, fora da empresa, e que a
empresa não pague.
13. E a formação que fazem internamente é em parceira com a Modatex?
Não é só, fazemos com a Modatex, fazemos com a Gudi (formação especializada na área
da moda), estamos agora a fazer uma formação em tecnologia têxtil, fazemos formações
externas, em que as pessoas se candidatam a fazer formações fora.
14. Quando os trabalhadores têm uma questão ou um problema a quem podem
reportar?
A Petratex tem a gestão organizada desta forma e não desta (achatada e não em pirâmide
– fez através de gestos). Quero eu dizer que toda a gente tem acesso a toda a gente. Na
Petratex por exemplo se uma costureira quer falar comigo, não tem de ir falar com a
responsável dela, não… a pessoa espera por mim ou vai ter ao meu gabinete e falam
comigo. Ou vêm-me a passar e chamam por mim a ver se podem falar comigo.
15. As vossas reuniões são regulares e não apenas no inicio do ano certo?
Não, constantemente.
16. Acha que existe muita burocracia dentro da empresa (nesta questão respondeu
a Dra. Elsa Nunes).
Se eu disser que não tenho determinados procedimentos e etapas a cumprir, é mentira.
Tenho determinados procedimentos, há regras, há formalização. Só que tudo é mais fácil
porque a tecnologia que nós temos e mesmo em termos informáticos, nós temos
programas desenvolvidos que nos permitem fazer esses passos todos de uma forma
extremamente rápida.
Eu acho que está mais a perguntar se existe entraves ou não entre a comunicação entre
pessoas - Sérgio Neto.
Também…
Em termos de comunicação não. Existe grande abertura entre todos – Elsa Nunes.
Há pessoas da empresa que vêm ter comigo, e mesmo pessoas de fora da empresa, que
vêm ter comigo e me perguntam: como é que eu posso mudar a minha carreira
profissional, o que é que eu poso seguir, o que me aconselha a fazer, o que não me
aconselha a fazer, mas repare, não precisa de marcar reunião, isto para lhe mostrar o a
vontade para falarmos entre nós todos. Olhe por exemplo, na cantina, nós vamos à
cantina e não há lugares marcados, nem os clientes têm. Nós se chegamos à cantina e

158
temos costureiras à nossa frente, eu espero na minha vez, não passo à frente de ninguém.
Isto para tentar mostrar que todos somos iguais aqui dentro, temos responsabilidades
diferentes, temos tarefas diferentes, mas somos todos iguais. Por isso aqueles entraves
que existem em muitas empresas do tipo: tenho este problema, agora vou ter de falar com
aquele e por isso tenho de marcar uma reunião, aqui não é assim. Não até pelo seguinte,
se der a volta na empresa, vê uma coisa que está fixada em todas as paredes: todos nós
responsáveis e o meu número pessoal (que só tenho um) está fixado em vários sítios da
empresa. A qualquer momento que uma pessoa precise de ajuda pode ligar para um
responsável e se ele não atender pode até ligar para mim – Sérgio Neto.
17. Os programas informáticos que me falavam há pouco tem a ver com o
Petrabook, Petratask e Petrarequest? Podem-me explicar o que são?
Sim, são. São os responsáveis por agilizar todo o processo. Todos os caminhos e todas
as interligações são facilitados, porque é uma informação partilhada e de fácil acesso –
Elsa Nunes.
Isto está partilhado e acedido por toda a gente na empresa – Sérgio Neto.
18. Consegue-me descrever cada programa?
O Petrabook está voltado para o controlo de qualidade. O Petrarequest é evitar os emails
e os desvios dos processos. O que é que você precisa de fazer. O Petratask está voltado
para as tarefas, com a fase do modelo, isto é, quando nós temos já algumas tarefas que
estão automatizadas…. Uma pessoa hoje na Petratex, em qualquer posto diz, onde está
aquele modelo, em que fase é que está, qual a tarefa que está por fazer, e qual a pessoa
que está associada a fazer a tarefa.
19. Por exemplo, alguma peça com defeito está registada nesse sistema…
Sim, sim. Não no Petratask, mas no Petrabook. Toda a gente tem acesso, tanto aqui como
na Tunísia.
A ideia do Petrabook é quase como que plágio, isto porque, o Petrabook nasceu do
Facebook. Você no Facebook o que tem é uma comunidade de pessoas que partilham
informações. O que nós nos lembramos realmente com o Petrabook foi criar essa
comunidade que trabalha num projeto e que precisa de partilhar as informações. Pronto,
isto quer dizer o quê, que a pessoa esta na empresa, tem um problema com o tecido neste
momento que estou a fazer, mas se eu tenho uns colegas que estão na Tunísia, ou na
china, ou onde quer que estejam se tiverem o mesmo tecido eles recebem imediatamente

159
um alerta e podem imediatamente interagir com o meu problema. Portanto nós estamos
a criar uma comunidade que já é muito grande, porque os confecionadores também já
estão a interagir com o Petrabook e onde já temos os clientes também a querer, e alguns
já a interagir com o Petrabook. Portanto é como o Facebook da Petratex dedicado à
qualidade. Todos aqueles que forem necessários á execução do projeto podem interagir
neste sistema.
20. Como é que acha que é a relação entre a parte criativa e de operações.
É boa. Não há histórico de confrontos. Repare, nós quando criamos estas ferramentas
foi também a pensar na parte que normalmente tem menos voz ativa. Vou-lhe dar um
exemplo: nós nos desenvolvimentos temos quem cria (designers) mas as costureiras nós
demos-lhe a tarefa de se quiserem bloquear o processo podem bloquear o processo da
criação e do desenvolvimento. Isto quer dizer o quê, imagine que você cria um modelo
que depois vai para a costureira. A costureira tem voz ativa, no sentido de dizer: isto não
está bem feito. Então bloqueia e a partir daquele momento ninguém faz mais nada até o
problema ser resolvido. Para quê para nós darmos importância também à costureira.
Assim a costureira também se sente mais responsabilizada, porque não pode dizer: eu já
disse que era para fazer, ela agora participa.
21. Quando falou na cantina e que não tinham lugares marcados acha que isso…
(interrompeu: e um ginásio) um ginásio aberto a todos os trabalhadores. Nós precisamos
de fazer com que as pessoas se sintam importantes aqui dentro daí as estrelas na receção.
Não está la nenhuma pirâmide com a estrela do chefe em cima e as outras em baixo, não,
a minha está lá para o meio, aquilo foi à sorte… toda a gente é importante. A receção é
um bom exemplo de como pensamos em termos de organização.
22. Caracterize a Petratex numa frase ou numa expressão.
(risos) A Petratex é uma equipa de sonhadores – Sérgio Neto.
É aquilo que eu falava há bocadinho, eu acho que por mais que se faça nós temos a
sensação de que podemos fazer melhor e isso espelha a imagem daquilo que eu chamo
do nosso insatisfeito líder, no bom sentido. Isso faz com que uma pessoa queira sempre
fazer mais e melhor, e isso incentiva porque nunca estamos no limite, há sempre mais e
melhor para fazer – Elsa Nunes.
23. Portanto vêm o Sergio Neto como um líder…

160
Sem dúvida, é incontornável. Tenho a certeza que por mais entrevistas que faça e mesmo
sem pedir o nome, as pessoas intuitivamente iriam falar nele, porque é um pilar que nos
puxa de certa forma a ir em frente. É uma pessoa que nós vemos no terreno, a dar o litro
como exemplo e que nos incentiva – Elsa Nunes

FIM

8.3.4. Entrevista nº4 – TS

Entrevistada Teresa Silva

Nº de anos na empresa 11
Cargo Responsável Departamento de Produção
Departamento Produção
Duração entrevista 1h

Objetivos Questões gerais Questões específicas

1. Conhecer as funções do - Quais as suas funções? - Quantas pessoas estão

entrevistado na empresa
2. Centralização - Qual a natureza da relação
entre a gestão de topo e as
perspetivas locais?
- O que é necessariamente
centralizado na empresa?
- O que é possível de ser
descentralizado?
- Como se articulam? (por
exemplo reuniões,
brainstormings, etc.)
3. Formalização Qual o grau de formalidade? É
igual na empresa toda?
consigo na sua
equipa/departamento?
- Como é a relação entre a
parte criativa e a produtiva?
- Todos podem contribuir
com novas ideias? (seja para
novos produtos, novas
técnicas, novos processos,
etc.).
- Se tiverem uma ideia ou até
mesmo um problema a quem
colocam essa questão?
- Quando há novos produtos
ou novas técnicas, cujo
potencial é incerto, qual a
postura da Petratex? Dá-vos
autonomia?
- As reuniões que fazem todos
com a direção têm que
objetivo? Sente que são
importantes?
-Existe muita burocracia?
- Que aspetos estão
formalizados no âmbito do
seu trabalho? O que pode ser
adaptado para além do que
está formalizado?
- Quando se tem uma ideia, há
muitos procedimentos até que
essa ideia consiga chegar ao

161

4. Comunicação
5. Saber se o trabalhor tem
sugestões de eventuais coisas que
podiam ser melhoradas tendo em
conta os temas abordados.
6. Saber o ponto de vista pessoal do
trabalhador sobre a empresa.
Como é a comunicação no seio
da equipa e entre equipas?
- Daquilo que falamos, gostava
de deixar mais algum
comentário ou propor
melhorias à maneira atual de
fazer as coisas?
Acha que os lideres da
empresa estão muito
vocacionados para a inovação?
Transmite-vos essa ideia?
Caracterize a Petratex numa
frase ou numa expressão.
topo? E para a colocar em
prática?
- Isso é um impedimento à
inovação? Inibe-a de certa
forma? Ou é necessária?
- Acha que podia ser de outra
forma?
- É aberta?
- Como se processa a
comunicação entre as
equipas? Há intercâmbio de
informação entre as equipas?
Existe um canal que
facilite/incentive a
comunicação entre equipas?
Qual o maior
desafio/dificuldade em termos
de comunicação?
- Os trabalhadores têm
momentos de pausa para se
juntarem? Se sim, sente que
isso favorece o surgimento de
ideias criativas/invenções?

Transcrição da entrevista:
(Agradecimentos iniciais)
1. Boa tarde Sra. Teresa Silva, há quantos anos é que já está na empresa?
Já estou na empresa há 11 anos.
2. E é a responsável da produção correto?
Sim, responsável chefe da Produção.
3. E como responsável chefe da Produção quais são as suas funções? Conte-me o seu
dia-a-dia.
Eu sou responsável pela produção e pelo pessoal. É da minha competência também por
exemplo admitir e demitir, na questão de os vencimentos dizer qual a pessoa que merece
receber mais, portanto tenho de avaliá-las constantemente.
Mesmo qualquer problema que elas têm (refere-se às costureiras), primeiro têm de vir
ter comigo e depois passo a informação ao Sr. Sérgio: “olhe tem aqui esta menina que

162
quer falar consigo, até o preparo não é sobre qual o motivo, e pronto depois ele diz-me
se vale a pena falar ou não”. No entanto ele é muito acessível, e elas sabem que quando
precisam dele podem pedir para falar com ele. Ele prefere que primeiro passe por uma
de nós para ele estar ao menos minimamente preparado para o que elas vão pedir.
Depois a nível de produção tenho que garantir que tenho sempre trabalho para todas as
linhas e são muitas linhas de produção. Tenho que garantir a disciplina, os horários, por
exemplo; toca 5 minutos mais cedo; é bom que a linha entre toda 5 minutos mais cedo.
Tenho de evitar que toca as 8h para trabalhar e ainda vem algumas a correr. Por isso
chamo atenção às responsáveis de linha para chamarem a atenção à fulana e fulana para
elas melhorarem a assiduidade. Tenho que ter em atenção ao comportamento das
pessoas, que também tem a ver com a disciplina… E tenho que ter atenção à
produtividade.
4. E quantas pessoas tem a seu cargo?
Cerca de 300.
5. Vocês na produção interagem muito com a parte mais criativa?
Mais na secção das amostras. Porque tudo o que eles fazem e imaginam, normalmente
vão pedir ajuda na minha secção de amostras que é para experimentarem, fazerem
mockups, para chegarem a alguma conclusão.
Sempre mais na parte das amostras, ou no desenvolvimento de serviços também, por
exemplo nos plissados, nos lasers, na estamparia digital, às vezes querem experimentar
cores diferentes ou plissados diferentes, …
Aí nós até estipulamos umas horas certas para eles poderem ir porque senão quebram a
produção. Porque se eles acharem que podem entrar pelos serviços dentro a qualquer
hora, lá vai a produção por água abaixo.
Normalmente nós estipulamos um horário, das tantas às tantas, 2 ou 3 dias por semana
os designers podem ir aos serviços, experimentar a máquina de plissados que fica por
conta deles, entre aspas, está lá um operador e um responsável.
6. Mas vocês têm duas áreas certo? Uma de protos e ….
(interrompeu) sim nas amostras fazemos protos de qualquer peça… o cliente imagina
mesmo só um esboço e primeiro é feita uma primeira peça na secção de amostras, a que
chamamos o proto. Essa peça normalmente vai para aprovar para o cliente e o cliente
depois faz os ajustes que quer, tanto a nível técnico como a nível de modelação. Portanto,

163
o cliente faz os comentários todos dele, esses comentários são enviados para o técnico…
já falou com alguém dos departamentos?
7. Com o Bruno Araújo, …
Pronto, porque a Petratex é composta… vá lá, por pequenas empresas. Temos por
exemplo 7 departamentos que são 1 empresa sozinha, são autónomos. Porque em cada
departamento tem um grupo de clientes com quem eles trabalham (por exemplo um
trabalha com grupo de clientes francês, outro mais inglês, outro trabalham com clientes
que querem aqueles produtos mais técnicos, outro trabalha com clientes de desporto) e
então eles são pequenos grupos completamente autónomos. Têm uma responsável, que
normalmente é a comercial – lida com os clientes e é a responsável do grupo – têm a
pessoa que faz as compras (encomenda os materiais, etc.), têm a pessoa que faz as
estruturas, que é o quê, o cliente diz o que quer que a peça leve e depois alguém tem de
transmitir isso à estrutura da peça – dizer assim a peça vai levar x botões, o tecido tal
mais o tecido tal, mais a cola, …. Têm de dizer tudo o que a peça vai levar. Tem a pessoa
que fazem os gastos, que é para darem os preços aos clientes, as modelistas e que fazem
planos e que dizem: eu para fazer esta peça vou precisar de x metros de tecido que é para
o cliente saber também quanto vai pagar pelo tecido. Têm um técnico, que é aquela
pessoa que lida mais diretamente com as costureiras, que vai ajudar a fazer o primeiro
proto, fala também com a comercial e com o cliente (se o cliente vier cá visitar a Petratex,
a comercial normalmente chama o técnico porque por vezes a comercial não tem grandes
conhecimentos sobre confeção e portanto tem de ter alguém que entenda de confeção,
até porque há clientes que também não percebem de confeção e por isso é preciso dizer:
cuidado, não devíamos fazer isto assim, porque vai ficar aqui uma prega e depois vai
magoar, etc., ou seja ajuda o cliente a fazer a melhor construção para a peça). Para além
disso, tem uma pessoa do planeamento, que é a pessoa que planeia as encomendas que
vão receber. Portanto, o cliente comenta o proto, o técnico traduz tudo o que o cliente
comentou e faz nova peça com aquelas traduções vai para a beira da costureira,
juntamente com o modelista também, … depois das correções enviam novamente para o
cliente e quando a peça volta, vem uma encomenda. O cliente diz: ora bem, preciso de
2000 ou 3000 peças destas para x data. O do planeamento tem de reservar logo uma
fábrica/confeção para poder fazer.

164
Por exemplo eu tenho as minhas linhas todas planeadas até agosto, em algumas linhas
até já sei o que vou fazer em setembro. Sei em que dia eu devo meter o modelo e em que
dia ele me deve acabar. Eu por dia tenho cerca de 30 modelos em linha, porque são
várias células a fazer modelos.
8. A Sra. é responsável por uma linha? Há mais responsáveis pelas outras linhas?
É assim, eu sou responsável pelo grupo todo, mas em cada linha que será uma linha de
20/30 pessoas, há uma responsável, a que chamamos de chefe de linha e que também é
acompanhada por uma responsável de qualidade, que é uma pessoa do controlo de
qualidade. Normalmente a chefe de linha mete o modelo e há medida que vai explicando
fica sempre a pessoa da qualidade a verificar se a menina entendeu e se está a fazer bem
as coisas consoante o que a chefe de linha explicou.
9. Essas 300 pessoas também inclui as pessoas que estão na secção de amostras?
Não, se incluir essas devo ter mais algumas, … quer dizer é devo ter isso 300 pessoas, a
parte toda produtiva (referindo-se que inclui as amostras).
10. A parte das amostras não está segregada da produção em série?
Claro. Eu na parte das amostras tenho duas chefes de linha (ao todo estão lá cerca de
50 pessoas), uma para parte mais técnica outra para parte mais moda, tenho uma
responsável de planeamento, uma pessoa de corte, …
11. Então quando me diz, que vários departamentos funcionam como pequenas
empresas, cada um deles tem um responsável comercial, um responsável por
estruturas, …
Cada um deles é composto por 12, 13 pessoas, e eu não tenho nada a ver com eles. Cada
departamento tem uma responsável, que normalmente é um comercial, a melhor
comercial (porque às vezes tem mais que um comercial, porque se eles tiverem muitos
clientes têm mais do que um comercial). E há departamentos que se tiverem modelos
muito complicados até têm 2 técnicos.
Esses departamentos é como se fossem 7 empresas, todos eles a puxarem por nós e a
darem-nos trabalho. E um é completamente diferente do outro.
Esta célula diz assim: o meu objetivo este ano é faturar 7 milhões. A outra
célula/departamento diz: o meu objetivo é faturar 4 milhões com estes clientes que tenho.
O outro diz: eu conto faturar 6 milhões. Cada departamento vai lutar, vai tentar cumprir
o objetivo que se propôs.

165
Cada departamento tem o seu grupo de clientes, mercados, mais direcionados para
desporto ou para moda, ou para a alta costura. Eles são separados mais ou menos por
grupos de clientes.
E a produção é como se fosse uma linha externa, não tem nada a ver com os
departamentos. Para você ter uma ideia, por exemplo, se eu estou a meter um modelo em
linha e alguém de um determinado departamento enganou-se, por exemplo a modelista
enganou-se. Esse custo vai sair daquele departamento. A produção é uma coisa
autónoma, eu também tenho que dar a minha rentabilidade. Eu todos os dias tenho que
dizer assim (por cada linha): trabalharam nesta linha 20 pessoas, vezes 480 minutos,
vezes o custo por minuto; e eu sei qual o desvio que eu tive. E faturei, saíram x peças
vezes quanto o departamento paga. Cobre ou não o meu desvio? Todos os dias eu tenho
de ter isso em conta de todas as linhas. Eu tenho de prestar ao sr. Sérgio todos os dias
se as linhas que eu tenho estão positivas ou negativas.
12. E essas linhas podem ser divididas por tipo de produto?
Sim, normalmente é por produto, nós também temos a parte dos colados que são cerca
de 38 pessoas fazem mais peças mistas com colados e com cozidos, depois temos linhas
que são mais cozidos e mais moda, temos linhas que fazem mais deporto (fatos de banho
e assim).
13. Como é que você e a restante produção vê a inovação e esta dinâmica que se vive
cá dentro (o mudar tudo de um dia para o outro por exemplo, …)?
É assim às vezes na cabeça das meninas não é fácil essas coisas, agora na minha não
tenho qualquer problema. Eu adoro mudanças. Eu adoro tudo o que seja novo. Eu não
ia era gostar de estar sempre a fazer a mesma coisa e sempre da mesma forma.
Ainda há pouco tempo nós mudamos o nosso CGPQ,… nós tínhamos um cgp com uns
terminais cegos.
(interrompi: mas isso é o quê?)
O CGPQ é o nosso controlo de produção. Agora cada costureira tem um tablet e que vai
para onde ela for. Se for fazer um serviço leva o tablet, se for fazer outro leva o tablet
também. E agora é muito melhor, porque é assim, eu corto as peças, e depois vai para
uma linha de meninas que fazem a separação (cada componente é revistada), depois de
revistar ok o corte cortou 20 peças, mas a menina na revista tirou-me 3. Vai fazer uma
tag com 17 peças e essas 17 entram na linha. Cada vez que a costureira passar a tag,

166
aparece-lhe a operação que ela vai fazer, previamente definida, porque não entra
nenhum modelo em linha sem que a chefe de linha junto comigo e da pessoa do controlo
de qualidade faz a gama operatória que são as operações todas pela qual a peça terá de
passar até sair pronta (desde fechar a gola até pregar os botões), portanto todas as
operações que as peças de papel têm de estar traduzidas em papel.
14. E essas informações estão no Petrabook?
Não é no Petrabook, para nós é no go mobile. A produção não tem a ver com o Petrabook.
Eu consigo saber, até o cliente consegue saber se a encomenda dele está em linha,
quantas golas eu já preguei, se já tirei muitas peças, se já passei a ferro, se já embalei,
se encontrei defeitos (e quantos) … ele sabe tudo, a qualquer hora e a qualquer momento,
se o sr. Sérgio der ordem, através do Petrabook ele consegue lá entrar.
O Go mobile tem ligação ao Petrabook.
E mesmo sabe a rentabilidade, porque cada vez que a menina passa a tag, “vai dizer: eu
vou começar a produção”, e quando acaba vai dizer: acabei a produção. Para a
produção é dado um tempo pré-definido, que sou eu que o dou, porque também sou a
responsável dos métodos e tempos, tenho uma equipa de métodos e tempos. E não entra
nenhum modelo sem ter um tempo previamente definido. As minhas meninas de métodos
e tempos, que são 4, que estão divididas… uma só para serviços, tenho uma para cada
45/50 pessoas. E o que elas vão fazer é conferir se as pessoas estão a respeitar os tempos
que eu dei, se há variações ou não, se é preciso ajustar algum tempo ou não, porque às
vezes até a própria chefe de linha altera a operação;
Quando ela passa a tag, aparece a operação e o relógio começa automaticamente a
contar. Tem x minutos para terminar.
15. E se não acaba a tempo?
Se não acabar a tempo, fica a vermelho e eu fico a saber que a rentabilidade da pessoa
não foi a desejada. E depois vamos ajustar, fazemos auditorias aos métodos e tempos. O
próprio tablet permite que eu filme a operação, porque muitas vezes eu digo assim,
imagine que eu tenho 2 minutos para fazer uma coisa e em vez de dois a pessoa está a
demorar 6. E eu não posso estar em todo o lado a ver o que se está a passar e o porquê
de estar a demorar aquele tempo, então o que é que elas fazem? Filmam. Pegam no tablet
da costureira enquanto elas estão a fazer e filmam a operação. E depois vêm ter comigo
e dizem: olhe veja esta operação, é que ela está a demorar tanto tempo. Se não passar

167
muito tempo eu deixo ajustar o tempo, se for muito então eu tenho de saber o porque
daquilo estar a acontecer.
Já chegou, uma certa vez, uma técnica de métodos e tempos chegar à minha beira e dizer-
me assim: oh D. Teresa, nós naquela linha eu vou precisar de uma ajuda de 120 minutos
de uma costureira por dia. E ele filmou a operação. Eu pus-me a ver aquilo fui lá e liguei
o remate automático da máquina e pronto passou de 1,20 que estava a demorar para
0,80. Enquanto a menina largava o trabalho para ir ali rematar, ao não ter de o fazer
porque a máquina rematava sozinha ganhou ali muito tempo.
Portanto quando eu posso ir logo à beira delas vou, quando não posso eles filmam e eu
depois vou lá.
Isso é muito bom mesmo na qualidade. Imagine que a sra. da qualidade chegava à beira
deles e dizia: cuidado que isto é muito importante. Então pode gravar enquanto está a
ensinar aquela operação. Automaticamente, mesmo que aquela costureira faltasse, vem
outra no dia seguinte e ao dizer que vai fazer aquela operação ela pode dizer assim:
estou a aprender a operação e quero ver o vídeo. Então vai ver e ouvir o que a
responsável disse. Vai ouvir o que ela disse à outra. Até pode faltar a responsável que
não há problema porque o sistema tem registado o que ela disse.
16. Nesse caso o GO está ligado ao Petratask?
Não. O GO é completamente independente. É só para a produção interna. Só a produção
interna está a usar. O Petratasks é mais para armazéns e mesmo para os departamentos,
por exemplo a modelista diz: vou iniciar este modelo e acabei. Conseguimos neste
momento saber quanto tempo uma modelista demora a passar o molde para a frente.
17. Quando dizem modelo, é o quê?
É assim para me chegar uma peça para eu fazer, alguém teve de fazer o molde primeiro,
alguém teve de fazer uma estrutura porque senão não sabia o que é que aquilo ia levar,
alguém teve de comprar senão eu não ia ter materiais, alguém teve de planear senão eu
não sabia quando é que tinha de fazer, para quando o cliente queria… entende? Elas
fazem o trabalho delas e depois vem para nós. Portanto o trabalho delas no fundo tem
de ser feito rapidamente, o nosso depende (da quantidade, etc.).
18. Mas antes ainda passa pelas amostras para fazer um proto, não é?
Sim, e às vezes mais do que um proto.

168
Quando o modelo chega às nossas mãos já está aprovado. E ainda faço uma peça à
frente, isto é, ainda faço uma pré-produção, até para conhecer o modelo e fazer a gama
operatória para depois junto comigo analisarmos a gama operatória e os tempos. Depois
é passar tudo isso para o GO.
19. Agora em relação à vossa (sua e das costureiras) relação com os executivos, em
concreto com o Sr. Sérgio, por exemplo vocês têm uma ideia ou algum contributo
sobre algo que possa ser melhorado, podem falar diretamente com ele?
Sim, qualquer pessoa pode falar com o Sr. Sérgio, aliás pela fábrica toda tem vários
papeis espalhados com o número de contacto dele, até o particular.
Para além das caixinhas que temos aqui para por ideias, e cada um pode por o que
quiser.
20. Se uma costureira achar que pode fazer uma determinada operação de outra
maneira que ache que é por exemplo mais rápido. Isso é lhes permitido?
Uhm, dificilmente elas tomarão iniciativa para melhorar alguma coisa, a gente bem tenta
e até incentiva. Umas dizem: ah eu até estava a pensar fazer assim porque me dá mais
jeito. E eu digo: então experimenta, força, desde que fique igual.
Mas isso tem de ter algum controlo não podemos deixar que façam tudo como querem.
Por exemplo, ainda hoje tive uma situação de uma menina a fechar umas peças com
ultrassom e ela por si pediu ao mecânico para ver se ele lhe podia por a máquina a andar
mais rápida. E ele pôs e nós tivemos um problema grave de qualidade. E a costura a
ultrassom demora mais tempo para garantir que aquilo fica bem “soldado”. Como a
máquina andou mais rápido aquilo não ficou bem e as peças abriam todas, porque a
soldadura ficou demasiado frágil e abriu. Ou seja, elas para alterar algo devem primeiro
falar com a responsável de produção ou a de qualidade.
Porque a gente quer depressa, mas quer bem, porque se não for bem também não
interessa. Eu quando admito alguém eu costumo dizer assim: eu quero que as pessoas
sejam rápidas, mas para mim a produtividade termina quando isso já influencia a
qualidade. Se eu não tenho qualidade porque estou a andar muito depressa então ando
devagar. A qualidade tem de andar em paralelo com a qualidade.
Eu tanto perco um cliente por entregar fora do prazo como entregar com falta de
qualidade.

169
21. As reuniões regulares que vocês fazem com o Sr. Sérgio, sentem que têm abertura
para falar?
Sim, o Sr. Sérgio é completamente aberto. Não há nenhum patrão como ele.
22. Lembra-se de alguma ideia qua tenha surgido por parte das suas costureiras sou
até suas no decurso dessas reuniões?
Assim de repente não me lembro. Por exemplo isto já faz parte do dia-a-dia. O meu dia
a dia é tentar melhorar as coisas. O Sr. Sergio até disse assim, eu dou um prémio a quem
fizer uma melhoria. Mas no meu caso, o meu trabalho é fazer melhorias. Eu já acho que
sou paga para melhorar, senão até sinto que não estou lá a fazer nada. No meu caso e
na maioria de nós não reclamamos o prémio porque achamos que isso é uma obrigação
nossa. As vezes consigo melhorar a produtividade da produção de uma dada peça em
50%, mas isso é o meu trabalho. Eu se fosse a pedir prémios teria de pedir quase todos
os dias. Se se propuser uma melhoria, que depois seja posta em prática o Sr. Sérgio dá
uma recompensa. Mas a maioria não reclama isso.
23. Acha que na empresa há muita burocracia?
É assim eu não acho. Há muita gente que pode achar isso (gente de fora), mas eu não
acho. Eu acho que alguma burocracia numa empresa como esta é importante,
imprescindível até. Porque se não procedimentos que têm de ser cumpridos, ninguém se
conseguia entender. Eu sou muito adepta de cumprir procedimentos.
E eu acho que a gente deve fazer as coisas, cumprir com os procedimentos até que se
prove que não estão a ser uma mais valia e que não é assim que se devia de fazer. Não
podemos deliberadamente decidir a maneira que queremos fazer as coisas, quando há
procedimentos e normas a cumprir.
Quando achamos que determinado procedimento está a parar um processo e não está a
ser uma mais valia então reunimo-nos para discutir isso, e depois alteramos se for o caso
(procedimentos flexíveis – tal como o BA disse que tentavam que não fossem um
impedimento à inovação, aqui também não querem que seja um impedimento à
eficiência), e colocamos em conjunto outro que seja mais viável. Todas as reuniões, seja
e produção, de métodos e tempos, o Sr. Sérgio recebe as atas das reuniões (tal como
aquela que ele me mostrou no telemóvel).
24. E quando quer experimentar uma nova técnica uma nova ideia tem de falar com
alguém?

170
Experimento e pronto, nem ninguém tem de falar com alguém. Mas as costureiras não
têm essa mentalidade, esse bichinho de criar coisas, a maioria não tem. Elas se quisessem
subir podiam fazê-lo. A maioria das que estão sentadas nas máquinas, elas estão
sentadas porque não querem mesmo mais. Quem me dera que destas 300 tenha quem
queira ser responsável do grupo, mas não querem responsabilidades. Querem é que lhes
expliquem e que sejam outros a ter responsabilidades. As que querem já estão com
responsabilidades (são as que saem dali para outros departamentos).
Se nós tivermos alguém, em qualquer departamento, seja a fazer o que for, até pode fazer
muita falta na produção, ainda agora vai uma sair, mas se disser ao sr. Sérgio que
gostava de ir para técnica, ou para comercial ou modelista (etc.) vai. Ele só me diz assim:
D. Teresa, olhe que fulana tal veio falar comigo e quer ir para técnica por exemplo. E eu
as vezes digo: ei sr. Sérgio ela fazia-me tanta falta. Mas á sei que não vale a pena. Ele
diz logo para que ela se transfira o mais rápido possível.
Qualquer pessoa que não esteja satisfeita, seja lá ela o que esteja a fazer, vai para o
departamento que quiser.
O Sr. Sérgio não deixa sair daqui ninguém porque não quis formação, dá formação em
modelação, dá formação de línguas, dá formação comercial, dá formação de tudo o que
elas queiram ser. Se uma rapariga me diz: ah eu gostava de ir para técnica ou para
modeladora, vai ter com o sr. Sérgio ou a gente transmite, junta um grupinho, põe aqui
uma empresa a dar formação e ao fim de uns meses já podem ser o que desejam:
controladoras, modelistas, …
25. A maioria não tem o bichinho como disse, mas não é por falta de apoio da
empresa…
Exatamente, muito pelo contrário.
Se você reparar há panfletos aí a torto e a direito. Por exemplo, vai haver cursos de
modelação em tal dia, quem é que se quer candidatar para modelista?
26. Como é a comunicação entre vocês?
É boa, as pessoas são educadas e evitamos sempre que hajam problemas de maior
importância. Por exemplo, ainda há bocadinho tive de chamar uma à atenção, porque
não se portou bem com a chefe de linha. A chefe de linha mandou-a fazer qualquer coisa
e ela como não andava bem-disposta ou não gostava do que andava a fazer, deu um
pontapé numa caixa. No final do dia chamámo-la e conversamos de modo a resolver o

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assunto porque não podemos admitir esse tipo de comportamentos (queremos um
ambiente harmónico – nota minha). Mas chamámo-la a atenção à parte, não vamos
causar mau ambiente e discutir porque isso não leva a lado nenhum, aliás só prejudica
quem está à volta. O ambiente somos nós que o fazemos.
Elas têm a mente mais fechada, são pessoas que não gostam tanto de inovações. Não são
pessoas muito abertas a mudanças.
27. Tem de haver de tudo, tem de haver costureiras também.
Elas são uma parte muito importante. Eu posso chamar uma responsável, mas se uma
costureira chamar também por ela, ela deve ir atender primeiro a costureira. Porque a
costureira é muito mais importante (mostra preocupação pela eficiência). Se não
existisse costureiras, nenhum de nós acima existia. Para mim a parte mais importante da
empresa são as meninas que estão ali a produzir. Por isso “tudo” o que elas quiserem,
o desejo delas para mim é uma ordem. Eu quero é que elas estejam bem que é para o
trabalho sair direitinho. Porque se elas não estiverem a trabalhar com vontade e com
condições, nós não estávamos cá a fazer nadinha.
28. Cabe a si incutir o espirito de mudança nas costureiras também…
Sim, elas acabam por se convencer que aqui é mesmo assim. Nós estamos constantemente
a fazer coisas novas, assim não enjoa, eu até lhes digo: já viram o que era estarem sempre
a fazer a mesma coisa? Assim vocês nem cresciam profissionalmente.
(…)
Quando os departamentos nos veem mostrar peças para a gente escolher, porque também
temos o direito de escolher, …
29. Mas isso esta a falar na parte das amostras?
Não, na produção mesmo. Eu tenho o direito a escolher. Era impossível nós produzirmos
tudo aqui dentro, temos de subcontratar. Aqui só temos mais ou menos 10% da produção
da Petratex.
(Ou seja, quando escolhe fazer aqueles modelos na empresa, os outros são feitos noutro
lado através da subcontratação). Mas há clientes, por exemplo da alta costura e do
desporto que eu não posso dizer que não, tenho mesmo de fazer cá dentro porque eles
assim o exigem. O cliente não punha trabalho cá se não fossemos nós, cá dentro, a fazer.
Agora com os outros clientes, eu só faço se gostar do modelo. Eu gosto que os clientes

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quando visitam a fabrica passem e vejam coisas bonitas. E o Sr. Sérgio é da mesma
opinião.
30. Gostava de propor melhorias à empresa, à forma de fazer a coisas…?
O facto de o Sr. Sérgio ser uma pessoa metida em tudo, ele sabe tudo, ele sabe fazer uma
peça do principio ao fim, e ás vezes como é sozinho a meter-se em tudo desde os
escritórios até à produção faz com que ele fique sobrecarregado e nem sempre ele, como
é que eu vou dizer isto, às vezes não é muito justo com um problema que aconteça. Ainda
agora vim dos serviços e o rapaz estava triste porque o sr. Sérgio ralhou muito com ele.
E ele realmente explicou-me o processo todo que tinha acontecido e ele realmente não
teve culpa nenhuma. Mas isso é normal. Não há dúvida que com ele as coisas funcionam
de outra forma.
31. Mas ele delega responsabilidades ou não?
Sim delega, ele diz que eu sou o braço direito dele, que os departamentos são o braço
direito dele, mas às vezes se ele não se mete as coisas correm mesmo mal. E muitas vezes
para não ser apanhado desprevenido ele quer estar em tudo. É muito complicado para
ele. Não sei como é que ele consegue. Se ele não fosse assim, isto não era assim. Isto é o
que é e cresceu o que cresceu precisamente por ele ser assim. É sobrenatural ele. Ele
sabe tudo, sabe tudo o que se passa em todos os departamentos.
32. Acha, portanto que o líder é vocacionado para a inovação?
Sim é. Eu todos os anos vejo isto a crescer. Isto mais do que duplicou a área.
33. Como caracteriza a Petratex numa frase ou expressão?
Eu nem sei, e acho que é mesmo espetacular, eu acho que a Petratex é surreal, muito
honestamente. Quem trabalhar aqui e souber tudo de uma ponta à outra diz: isto
realmente não é normal. Não parece uma confeção. Eu trabalhei em confeções e as
pessoas eram maltratadas, obrigadas a trabalhar fora de horas, etc., e aqui não, é tudo
legal, melhores condições, os próprios clientes para nos colocarem encomendas fazem-
nos entrevistas aleatoriamente; pedem a lista das 600 pessoas que cá trabalham e
aleatoriamente entrevistam 2 ou 3 pessoas e fazem as perguntas que querem: desde que
se são bem tratadas, se as condições são boas, se têm luz, se têm água, se comem bem,
se as obrigam a dar horas, …

FIM

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8.4. Declarações de consentimento informado dos entrevistados

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