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Gerenciando a si mesmo

Peter F. Drucker

Janeiro 2005
Reprint r0502k–p
Vivemos uma era de oportunidades jamais vistas. Com ambição e inteligência,
qualquer um pode escalar ao topo da profissão, seja lá onde tenha começado.
Mas com a oportunidade vem a responsabilidade. Hoje, uma empresa já não
administra a carreira de seus funcionários. Cabe ao trabalhador do conhecimento
presidir a própria carreira. Cabe a ele garantir seu lugar ao sol, saber quando
mudar de rumo e se manter envolvido e produtivo durante uma vida na ativa
que pode durar, digamos, 50 anos. Para se sair bem nisso, é preciso entender a si
mesmo a fundo. É preciso entender não só seus pontos fortes e fracos, mas saber
também de que modo você aprende, como trabalha com os outros, quais seus
valores pessoais, onde pode estar sua maior contribuição. Porque só quando se
vale de sua força é que você pode alcançar a verdadeira excelência.

Gerenciando a si mesmo
Peter F. Drucker

O
s grandes vultos da história — rada. O mais comum é saber no que não
um Napoleão, um da Vinci, um somos bons — e ainda assim mais gente
Mozart — sempre souberam se erra do que acerta. O problema é que só
Na economia do administrar. Em grande medida, é isso se exibe um bom desempenho a partir
que faz deles os vultos que são. Mas são de pontos fortes — não de fraquezas, e
conhecimento, raras exceções, tão incomuns em seus muito menos a partir de algo que não
dotes e em seus feitos que parecem ex- se pode fazer de jeito algum.
tem sucesso quem trapolar as fronteiras da existência hu- Antigamente, ninguém precisava co-
conhece a si mesmo mana comum. Agora, a maioria de nós, nhecer seus pontos fortes. A pessoa já
mesmo os com dotes modestos, terá que nascia num posto, numa linha de tra-
— seus pontos aprender a se gerenciar. Teremos que balho: o filho do camponês também
fortes, seus valores, aprender a nos desenvolver. Teremos seria camponês, a filha do artesão seria
que nos encaixar onde possamos dar a esposa de um artesão. Mas hoje há esco-
suas áreas de melhor maior contribuição. E teremos que ficar lhas. Precisamos conhecer nossos pon-
mentalmente alertas e engajados du- tos fortes para saber qual nosso lugar.
desempenho.
rante uma vida produtiva de 50 anos, O único jeito de descobrir essa forta-
o que significa saber como e quando leza é analisando o feedback. Sempre
modificar o trabalho que fazemos. que tomar uma decisão crucial ou uma
medida importante, anote o que espera
Quais são meus que ocorra. Dali a 9 ou 12 meses, com-
pontos fortes? pare os resultados com suas expectati-
A maioria das pessoas acha que sabe vas. Venho fazendo esse exercício nos
naquilo que é boa. Em geral, está er- últimos 15 a 20 anos e nunca deixo de

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me surpreender. Para minha grande monstrar onde é preciso reforçar habi- tureza que dois corpos em movimento
surpresa, a análise de feedback me lidades ou adquirir novas. Vai mostrar e em contato entre si geram atrito. Isso
mostrou, por exemplo, que tenho um também lacunas em seu conhecimento vale tanto para objetos inanimados
entendimento intuitivo de profissionais — que em geral podem ser preenchi- quanto para o ser humano. Educação
de áreas técnicas, seja a engenharia, a das. Um matemático nasce matemá- — coisas simples como dizer “por favor”
contabilidade, a pesquisa de mercado. tico, mas qualquer um pode aprender e “muito obrigado” e saber o nome da
Também mostrou que não me acerto trigonometria. pessoa ou perguntar sobre a família
bem com generalistas. Terceiro, descubra onde sua arrogân- dela — permitem que duas pessoas tra-
A análise de feedback não tem nada cia intelectual está causando uma igno- balhem juntas quer se gostem ou não.
de novidade. Foi inventada ainda no sé- rância incapacitante e supere-a. Muita Muita gente brilhante, sobretudo os
culo 14 por um obscuro teólogo alemão gente — sobretudo quem se especializa mais jovens, várias vezes não entende
e retomada independentemente, cerca numa área — desdenha do conheci- isso. Se a análise mostra que o trabalho
de 150 anos depois, por John Calvin e mento em outras áreas ou acha que ser de alguém brilhante falha sempre que
Inácio de Loyola, que a incorporaram, brilhante é um substituto para o conhe- a cooperação de terceiros se faz neces-
cada qual, à prática de seus seguidores. cimento. Engenheiros de alto calibre, sária, ela provavelmente indica falta de
Com efeito, o foco inarredável em de- por exemplo, tendem a se orgulhar de cortesia, ou seja, de educação.
sempenho e resultados que tal hábito não saber coisa alguma sobre gente. A Comparar suas expectativas com os
produz explica por que as instituições seu ver, o ser humano é desordenado de- resultados indica ainda o que não fazer.
fundadas por esses dois homens — a mais para uma boa mente engenheira. Temos, todos, um leque imenso de áreas
igreja calvinista e a ordem jesuítica Já o profissional de recursos humanos nas quais não temos talento ou habili-
— viriam a dominar a Europa dali a 30 costuma se orgulhar da ignorância em dade e pouca chance de ser sequer me-
anos. contabilidade elementar ou de métodos díocres. Nessas áreas, a pessoa não deve
Praticado de forma constante, esse quantitativos. Mas se orgulhar de tal ig- assumir postos ou encargos — especial-
método simples irá mostrar num prazo norância é atirar no próprio pé. Invista mente em se tratando de um trabalha-
relativamente curto, talvez dois ou três nas habilidades e no conhecimento ne- dor do conhecimento. O ideal é fazer o
anos, onde estão seus pontos fortes — o cessários para a plena realização de seus mínimo esforço possível tentando apri-
mais importante a saber. O método vai pontos fortes. morar áreas de baixa competência. É
analisar aquilo que você faz ou deixa de É igualmente essencial corrigir maus preciso muito mais energia e trabalho
fazer e mostrar o que está impedindo hábitos — alguma coisa que se faz ou se para evoluir da incompetência à me-
que você tire pleno benefício de seus deixa de fazer e que inibe a eficiência e o diocridade do que para evoluir de um
pontos fortes. Vai mostrar também desempenho. Tais hábitos rapidamente desempenho de primeira ao excelente.
onde você não é particularmente com- aparecem no feedback. Um planejador, E, mesmo assim, a maioria das pessoas
petente. E, por fim, vai mostrar áreas por exemplo, pode constatar que seus — sobretudo a maioria dos professores
nas quais você é débil e que, portanto, belos planos fracassam por não cuidar e das organizações — se concentra em
deveria evitar. de sua execução. Como tanta gente bri- transformar profissionais incompeten-
Uma análise de feedback pede a ação lhante, ele acha que uma idéia move tes em medíocres. Energia, recursos e
em várias vertentes. Antes de tudo, con- montanhas. O que move montanhas é tempo deveriam ser usados, antes, para
centre-se nos pontos fortes. É preciso uma escavadeira — e uma idéia mostra tornar excepcional uma pessoa já com-
se posicionar onde seus pontos fortes onde ela deve escavar. Esse planejador petente.
podem produzir resultados. terá de aprender que o trabalho não
Segundo, fortaleça ainda mais seus acaba quando o plano é concluído. É Como eu me desempenho?
pontos fortes. A análise vai logo de- preciso achar quem execute o plano e É incrível, mas pouca gente sabe como
explicá-lo a essa gente. É preciso adaptá- dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós
lo e mudá-lo à medida que é posto em nem sequer sabe que cada pessoa traba-
Peter F. Drucker é titular emérito da cáte-
ação. E, por fim, é preciso decidir quando lha de modo distinto, se desempenha de
dra Marie Rankin Clarke Professor of So-
deixar de promover o plano. um modo distinto. Muita gente traba-
cial Science and Management da Clare-
Esse feedback revelará também lha de um jeito que não é o seu, fórmula
mont Graduate University, em Claremont,
quando o problema está na falta de edu- quase certa para o baixo desempenho.
Califórnia. Este artigo é um trecho de seu
cação. Bons modos são o lubrificante de Para o trabalhador do conhecimento,
livro Desafios Gerenciais para o Século
uma organização. Reza uma lei da na- saber como é seu desempenho talvez
XXI (Thomson Pioneira, 1999).

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seja mais importante do que saber quais vinte. Quando foi comandante supremo não ter gostado da escola, mas sua pior
são seus pontos fortes. na Europa, seus assessores garantiam aflição foi o tédio. A explicação é que,
Assim como os pontos fortes, o modo que toda pergunta da imprensa fosse via de regra, um escritor não aprende
como a pessoa se desempenha também apresentada por escrito pelo menos ouvindo ou lendo. Aprende escrevendo.
é único. É uma questão de personali- meia hora antes do início da coletiva. Como a escola não permite que apren-
dade. Seja um traço inato ou adquirido, Ali, Eisenhower estava em total co- dam dessa forma, tiram notas baixas.
a personalidade sem dúvida é formada mando. Já na presidência, sucedeu dois Em toda parte, uma escola é organi-
muito antes de a pessoa começar a tra- ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry zada com base na premissa de que há
balhar. O modo como alguém se desem- Truman. Os dois sabiam que eram ou- um só jeito certo de aprender e que esse
penha é um dado, bem como aquilo em vintes e ambos gostavam de coletivas jeito é igual para todos. Mas ser forçado
que a pessoa é boa ou não. Tal modo de imprensa pouco orquestradas. Eise- a aprender do jeito que a escola ensina é
pode ser ligeiramente modificado, mas nhower talvez tenha achado que deve- um tormento para o aluno que aprende
dificilmente será totalmente transfor- ria agir como seus dois antecessores. O de modo distinto. É provável, aliás, que
mado. Assim como tem resultados ao resultado é que nem sequer ouvia as haja uma dúzia de modos distintos de
fazer aquilo em que prima, a pessoa perguntas dos jornalistas. E Eisenhower aprender.
também tem resultados por trabalhar nem é um caso extremo de pessoa que Há gente, como Churchill, que
do modo em que melhor se desempe- não sabe ouvir. aprende escrevendo. Há gente que
nha. Certos traços de personalidade Anos depois, Lyndon Johnson des- aprende tomando caudalosas notas.
comuns em geral determinam o modo truiu sua presidência, em grande parte, Beethoven, por exemplo, deixou um
como a pessoa se desempenha. por ignorar que era um ouvinte. Seu imenso número de cadernos de ras-
Sou leitor ou ouvinte? O primeiro a antecessor, John Kennedy, era um lei- cunho, embora tenha dito que jamais
saber é se você é um leitor ou um ou- tor que havia montado um grupo de recorreu a eles quando compunha.
vinte. Pouquíssima gente sabe sequer redatores geniais para assessorá-lo, ga- Perguntado por que os mantinha, teria
que há leitores e ouvintes e que alguém rantindo que escrevessem para ele antes respondido: “Se não tomo nota de algo
raramente é ambos. Menos pessoas de discutir os memorandos em pessoa. imediatamente, esqueço num instante.
ainda sabem qual dos dois elas são. Um Johnson manteve na equipe esse pes- Se tomo nota num caderno, nunca es-
punhado de exemplos mostrará o quão soal — que seguiu escrevendo. Aparen- queço e nunca preciso consultar a anota-
perigosa essa ignorância pode ser. temente, Johnson nunca entendeu uma ção”. Certas pessoas aprendem fazendo.
No papel de comandante supremo palavra do que escreveram. Como sena- Outras, ouvindo a si enquanto falam.
das forças aliadas na Europa, Dwight dor, contudo, Johnson fora esplêndido, Conheço um presidente de empresa
Eisenhower era o queridinho da im- pois um parlamentar tem de ser, acima que converteu um negócio de família
prensa. Suas coletivas de imprensa fi- de tudo, um ouvinte. pequeno, desprezível, na empresa líder
caram famosas por seu estilo — Eise- Poucos ouvintes podem ser transfor- do setor. É uma dessas pessoas que
nhower demonstrava total comando mados, ou se transformar, em leitores aprendem falando. Uma vez por se-
ao responder qualquer questão que lhe competentes — e vice-versa. O ouvinte mana, ele convocava toda a alta direto-
era feita e era capaz de descrever uma que tenta ser um leitor irá, por conse- ria a sua sala para ouvi-lo falar durante
situação e de explicar uma diretriz em guinte, repetir a sina de Lyndon John- duas ou três horas. O sujeito levantava
duas ou três frases elegantes, belamente son, e o leitor que tentar ser um ouvinte uma questão e, para cada uma, desfiava
buriladas. Dez anos depois, os mesmos repetirá a sina de Dwight Eisenhower. três visões distintas. Raramente pedia
jornalistas que haviam admirado o ge- Não terá bom desempenho nem atin- que seu pessoal fizesse comentários
neral nutriam aberta hostilidade ao girá suas metas. ou perguntas; simplesmente precisava
então presidente Eisenhower. Ele nunca Como eu aprendo? A segunda coisa a de uma platéia para ouvir ele próprio
respondia a perguntas, queixavam-se saber sobre o modo como nos desempe- falando. Era assim que aprendia. E,
eles, mas enrolava sem fim em torno nhamos é saber como aprendemos. Mui- embora seu caso seja relativamente ra-
de outro tema. Essa turma constante- tos escritores de primeira — Winston dical, aprender por meio da fala não é
mente ridicularizava o presidente por Churchill é um exemplo entre muitos de jeito nenhum um método inusitado.
maltratar a língua inglesa com respostas — vão mal na escola. Tendem a lembrar Um bom advogado de júri aprende da
incoerentes, gramaticalmente pobres. dessa etapa na vida como pura tortura. mesma maneira, assim como muito pro-
Eisenhower aparentemente não Todavia, poucos de seus colegas de classe fissional que dá diagnósticos médicos (e
sabia que era um leitor, não um ou- têm a mesma lembrança. Eles podem também eu).

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De todas as peças importantes do au- Essa é uma razão, a propósito, pela a Edward VII. O rei era um notório mu-
toconhecimento, entender de que forma qual o número dois de uma organização lherengo e deixou claro o tipo de jantar
aprendemos é a mais fácil de adquirir. costuma fracassar ao ser promovido a que queria. O embaixador teria dito:
Quando pergunto a alguém “Como você número um. O principal posto exige um “Recuso-me a ver um cafetão no espe-
aprende?” a maioria sabe a resposta. tomador de decisões. Fortes tomadores lho ao me barbear pela manhã”.
Mas quando pergunto “Você age com de decisões com freqüência colocam Esse é o teste do espelho. Em nome
base nesse conhecimento?” poucos res- alguém em quem confiam logo abaixo da ética, temos de nos perguntar: “Que
pondem que sim. Todavia, agir com base deles como consultor — e naquela posi- tipo de pessoa quero ver no espelho
nesse conhecimento é a chave para o ção a pessoa se destaca. Já no comando, pela manhã?” Um comportamento
desempenho; ou, melhor dito, não agir a mesma pessoa fracassa. Essa pessoa ético num tipo de organização ou de
com base nesse conhecimento condena sabe qual deve ser a decisão, mas é in- situação é ético numa de outro tipo.
a pessoa ao não-desempenho. capaz de aceitar a responsabilidade de Mas a ética é só parte de um sistema de
As primeiras perguntas são: “Sou lei- tomá-la. valores — especialmente do sistema de
tor ou ouvinte?” e “Como eu aprendo?” Outras questões importantes a fazer valores de uma organização.
Porém, não são de forma alguma as incluem: “Tenho um bom desempenho Trabalhar numa organização cujo
únicas perguntas. Para que alguém ad- sob pressão ou preciso de um ambiente sistema de valores é inaceitável ou in-
ministre bem a si próprio, é preciso tam- altamente estruturado e previsível?”, compatível condena uma pessoa tanto à
bém indagar: “Trabalho bem com os ou- “Trabalho melhor numa grande orga- frustração como ao não-desempenho.
tros ou sou um solitário?” E, se a pessoa nização ou numa pequena?” Poucas Vejamos a experiência de uma exe-
trabalha bem com os outros, surge outra pessoas trabalham bem em todo tipo cutiva de recursos humanos altamente
pergunta: “Em que tipo de relação?” de ambiente. Vezes sem conta tenho bem-sucedida cuja empresa foi adqui-
Certas pessoas trabalham melhor visto gente que se deu bem em grandes rida por outra, maior. Depois da aqui-
como subordinadas. O general George organizações sair totalmente dos trilhos sição, ela foi promovida ao tipo de
Patton, herói americano da 2a Guerra ao migrar para empresas menores. E o trabalho no qual primava, que incluía
Mundial, é um belo exemplo. Patton foi contrário também vale. selecionar gente para posições impor-
o maior comandante das tropas ame- Vale a pena repetir a conclusão: não tantes. A executiva acreditava veemen-
ricanas. Mas ao receber a proposta de tente mudar, pois é improvável que temente que uma empresa deveria con-
assumir um comando independente, o você consiga. Mas trabalhe bastante tratar gente de fora para esses cargos
general George Marshall, chefe do es- para melhorar seu desempenho. E tente só depois de esgotadas as possibilidades
tado-maior americano e provavelmente não assumir uma missão que não possa internas. Mas sua nova empresa dava
o melhor identificador de talentos da desempenhar ou na qual seu desempe- primazia à busca do “sangue novo”. É
história americana, disse: “Patton é nho será medíocre. possível defender ambas as aborda-
o melhor subordinado que o exército gens — minha experiência me diz que
americano já produziu, mas seria o pior Quais são meus valores? o melhor é aplicar um pouco de cada.
comandante”. Para conseguir se gerenciar é preciso, As duas são, porém, essencialmente in-
Certas pessoas trabalham melhor por fim, perguntar: “Quais são meus va- compatíveis — não como política, mas
em equipe. Outras, sozinhas. Algumas lores?” Não é uma questão de ética. No como valor. Revelam visões distintas da
são excepcionalmente dotadas como tocante à ética, as regras são as mesmas relação entre organizações e pessoas;
coaches e mentoras; outras são simples- para todos e o teste é simples. É o que visões distintas da responsabilidade de
mente incompetentes como mentoras. chamo de “teste do espelho”. uma organização perante o pessoal e
Outra questão crucial é: “Produzo re- Nos primeiros anos do século 20, o seu desenvolvimento; e visões distintas
sultados como tomador de decisões ou diplomata mais respeitado de todas as da mais importante contribuição de
como consultor?” Um grande número grandes potências era o embaixador ale- uma pessoa a um empreendimento. De-
de pessoas se sai melhor no papel de mão em Londres. Era um sujeito clara- pois de anos de frustração, a executiva
consultor mas não pode assumir o ônus mente destinado a grandes realizações pediu demissão — com considerável
e a pressão da tomada de decisão. Ou- — como tornar-se o ministro das rela- perda financeira. Os valores dela e os
tras tantas, em comparação, precisam ções exteriores de seu país, ou mesmo da organização simplesmente não eram
de um consultor para forçá-las a pensar; seu chanceler. Mas, em 1906, renunciou compatíveis.
só então podem tomar decisões e agir subitamente para não ter de presidir Na mesma veia, se um laboratório far-
com rapidez, autoconfiança e coragem. um jantar dado pelo corpo diplomático macêutico tenta obter resultados com

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base em melhorias pequenas e cons- muito maior dos novos fiéis do que a outras palavras, são e devem ser o teste
tantes ou em avanços revolucionários primeira. Seu crescimento, em outras supremo.
ocasionais, caríssimos e arriscados, não palavras, é mais sólido. Isso tampouco
é em essência uma questão econômica. é um problema teológico, ou só em Qual o meu lugar?
Os resultados de qualquer das estraté- parte. É um problema de valores. Num Um pequeno número de pessoas sabe
gias podem ser quase os mesmos. No debate público, um pastor disse: “Quem exatamente qual seu lugar. Matemáti-
fundo, há um conflito entre um sistema não buscar primeiro a igreja jamais en- cos, músicos e chefes de cozinha, por
de valores que encara a contribuição da contrará o caminho para o Reino dos exemplo, em geral são matemáticos,
empresa em termos da ajuda prestada Céus”. músicos e chefes já aos quatro ou cinco
a médicos para fazer melhor o que já “Não”, retrucou o outro. “Enquanto anos de idade. Médicos costumam optar
fazem e um sistema de valores orien- não buscar o caminho para o Reino dos pela carreira ainda na adolescência, se
tado a descobertas científicas. Céus, seu lugar não é na igreja.” não antes. Mas a maioria das pessoas,
Se uma empresa deve ser tocada Organizações, assim como pessoas, sobretudo gente altamente dotada, não
para resultados de curto prazo ou com têm valores. Para ser eficaz numa or- sabe qual é de fato seu lugar até já bem
vistas no longo prazo é, também, uma ganização, os valores da pessoa devem avançada na casa dos 20. Àquela altura,
questão de valores. Analistas financei- ser compatíveis com os valores da orga- porém, devia saber a resposta para
ros acham que é possível tocar uma nização. Não precisam ser os mesmos, três questões: “Quais são meus pontos
empresa com ambas as metas simul- mas devem ser parecidos o bastante fortes?”, “Como eu me desempenho?”
taneamente. Um bom empresário tal- para coexistirem. Caso contrário, a pes- e “Quais são meus valores?” Só depois
vez não diga o mesmo. É verdade que soa não só ficará frustrada mas também de responder é que pode e deve decidir
toda empresa tem de gerar resultados não produzirá resultados. qual seu lugar.
a curto prazo. Mas sempre que surgir Os pontos fortes de uma pessoa e o Ou, mais exatamente, deve ser capaz
um conflito entre resultados de curto modo como ela se desempenha rara- de decidir qual não é seu lugar. A pessoa
prazo e crescimento a longo prazo, mente conflitam; os dois são comple- que já sabe que não se sai bem numa
cada empresa definirá sua prioridade. mentares. Mas há, por vezes, um con- grande organização deve ter aprendido
Não é, em essência, uma divergência flito entre os valores da pessoa e seus a dizer não a um cargo numa delas. A
sobre o modelo econômico, mas um pontos fortes. Aquilo que a pessoa faz pessoa que descobriu que não é boa
conflito de valores ligado à função da bem — ou até muito bem e com êxito para tomar decisões deve ter aprendido
empresa e à responsabilidade da di- — pode não condizer com seu sistema a dizer não a um posto de tomada de
retoria. de valores. Nesse caso, o trabalho pode decisão. Um general Patton (que prova-
Conflitos de valores não são restritos não parecer digno da devoção de toda velmente nunca descobriu isso) deve ter
a organizações empresariais. Uma das uma vida (ou mesmo de parte conside- aprendido a dizer não a um comando
igrejas pastorais de crescimento mais rável dela). independente.
acelerado nos Estados Unidos mede Gostaria de dar aqui um depoimento Igualmente importante, saber a res-
seu sucesso pelo número de novos fiéis. pessoal. Muitos anos atrás, também tive posta a essas questões permite que a pes-
Sua liderança crê que o importante é de decidir entre meus valores e o que soa diga, diante de uma oportunidade,
quantas pessoas entram para a congre- vinha fazendo com sucesso. Estava me uma oferta ou um encargo: “Tudo bem,
gação. O Senhor então cuidará das ne- saindo muito bem como um jovem pro- vou fazer isso, mas é assim e assado que
cessidades espirituais de todos, ou pelo fissional de banco de investimento em deveria agir. É assim que isso deveria ser
menos das de uma parcela suficiente. Londres. Era meados da década de 1930 estruturado. É assim que a relação deve-
Outra igreja pastoral, evangélica, acha e o trabalho claramente condizia com ria ser. É esse o tipo de resultado que se
que o importante é o crescimento es- meus pontos fortes. Mas, como gerente deve esperar de mim, nesse período de
piritual dos fiéis. Essa igreja cuida de de recursos, não me via dando uma con- tempo, pois assim eu sou”.
afastar aqueles que entram na congre- tribuição. Percebi que o que valorizava Uma carreira de sucesso não é plane-
gação mas não embarcam em sua vida era gente, e não via sentido em ser o su- jada. Ela ganha corpo quando a pessoa
espiritual. jeito mais rico do cemitério. Não tinha está preparada para oportunidades por
De novo, não é uma questão de nú- dinheiro nem outro emprego em vista. conhecer seus pontos fortes, seu mé-
meros. À primeira vista, pode parecer Estávamos em meio à Grande Depres- todo de trabalho e seus valores. Saber
que a segunda igreja cresce mais len- são, mas apesar disso pedi demissão — e qual seu lugar no mundo pode transfor-
tamente. Retém, porém, uma parcela foi a coisa certa a fazer. Os valores, em mar uma pessoa comum — esforçada e

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competente, embora de resto medíocre pital era grande e respeitado, mas vinha lidade pelos relacionamentos. Isso se dá
— num talento espetacular. vivendo só de reputação nos últimos 30 em duas partes.
anos. O novo administrador decidiu que A primeira é aceitar o fato de que os
Qual deve ser minha sua contribuição deveria ser instituir um outros são tão indivíduos quanto você
contribuição? padrão de excelência numa área impor- — e que insistem em agir como seres
Ao longo da história, a grande maioria tante no prazo de dois anos. Resolveu humanos. Isso significa que eles também
das pessoas nunca teve de fazer a se- focar no pronto-socorro, que era grande, têm pontos fortes, seu jeito próprio de
guinte pergunta: “Qual deve ser minha visível e descuidado. Decidiu que todo levar as coisas a cabo. Significa que têm
contribuição?” A todas elas se dizia paciente que entrasse no PS tinha que seus valores. Para ser eficaz, portanto, é
como contribuir e sua tarefa era ditada ser atendido por um enfermeiro qualifi- preciso saber quais os pontos fortes, os
pelo trabalho em si — como no caso cado no prazo de 60 segundos. No prazo modos de desempenho e os valores de
do camponês ou do artesão — ou por de 12 meses, o PS do hospital havia se seus colegas de trabalho.
um senhor ou senhora — como ocorria tornado um modelo para todos os hospi- Soa óbvio, mas pouca gente está
com os servos domésticos. Até muito re- tais nos EUA e, em dois anos, o hospital atenta a isso. O caso típico é o da pessoa
centemente, eram favas contadas que a inteiro se transformara. treinada para redigir relatórios em seu
maioria das pessoas eram subordinados Como sugere esse exemplo, raramente primeiro trabalho porque o chefe era
que faziam o que mandado. Ainda nas é possível — ou até mesmo frutífero — um leitor. Mesmo se o chefe seguinte
décadas de 1950 e 1960, o novo traba- olhar muito à frente. Um plano em geral for um ouvinte, a pessoa continua redi-
lhador do conhecimento (que respon- não cobre mais de 18 meses, mas, ainda gindo relatórios, que invariavelmente
dia então por homem organizacional) assim, pode ser razoavelmente claro e não produzem resultado algum. Inva-
dependia do departamento de RH da específico. Logo, a questão na maioria riavelmente o chefe vai pensar que o
empresa para seu plano de carreira. dos casos deve ser: “Onde e como posso funcionário é burro, incompetente e
Até que, no final da década de 1960, registrar resultados que farão diferença preguiçoso, e essa pessoa fracassará.
ninguém mais queria receber ordens. Jo- dentro do próximo ano e meio?” A res- Mas isso pode ser evitado se o funcio-
vens de ambos os sexos passaram a se per- posta deve levar em conta várias coisas. nário tiver estudado o novo chefe e ana-
guntar: “O que eu quero fazer?” A resposta Primeiro, os resultados devem ser difí- lisado de que modo ele opera.
que ouviram foi que, para contribuir, de- ceis de atingir — devem ser ambicio- Um chefe não é nem um título no
veriam “fazer o que quisessem”. Mas tal sos, para usar um termo em voga. Mas organograma nem uma “função”. É um
solução era tão equivocada quanto fora também devem ser atingíveis. Mirar re- indivíduo que tem o direito de fazer seu
a dos homens da organização. Pouquís- sultados que não podem ser alcançados trabalho do jeito que o faz melhor. Cabe
simos daqueles que acharam que fazer — ou que só podem sob as mais impro- a quem trabalha com ele observá-lo
o que quisessem levaria à contribuição, váveis das circunstâncias — não é am- para descobrir como ele trabalha — e se
à auto-realização e ao sucesso consegui- bicioso, é tolo. Segundo, os resultados adaptar àquilo que torna o chefe mais
ram alguma dessas três coisas. devem ser significativos. Devem fazer eficaz. Isso, na verdade, é o segredo de
Não há, porém, como voltar à velha so- diferença. Por fim, os resultados devem “administrar” o chefe.
lução de fazer o que os outros mandam. ser visíveis e, se possível, mensuráveis. O mesmo vale para todos seus cole-
Trabalhadores do conhecimento em es- Disso emergirá um curso de ação: o que gas. Cada um trabalha de seu próprio
pecial têm de aprender a fazer uma per- fazer, onde e como começar, que metas jeito, não do nosso jeito. E cada um tem
gunta que não foi feita antes: “Qual deve e prazos estabelecer. direito a trabalhar do seu jeito. O que
ser minha contribuição?” Para respondê- importa é se cada um se sai ou não bem
la, devem abordar três elementos distin- Responsabilidade e quais são seus valores. Quanto a como
tos: “O que a situação exige?”, “Com base por relacionamentos se desempenham, é provável que cada
em meus pontos fortes, em como me Pouquíssimas pessoas — um punhado um opere diferentemente. O primeiro
desempenho e em meus valores, como de grandes artistas, cientistas, atletas segredo da eficiência é entender aque-
posso dar a maior contribuição diante — atuam sozinhas e obtêm resultados les com quem trabalhamos e de quem
daquilo que precisa ser feito?” E, por fim: sozinhas. A maioria trabalha com outras dependemos de forma a tirar proveito
“Que resultados devem ser alcançados pessoas e, ao lado delas, é eficiente. Isso de seus pontos fortes, seu modo de tra-
para fazer diferença?” vale para membros de uma organização balhar e seus valores. Relações de traba-
Vejamos a experiência de um adminis- ou profissionais autônomos. Gerenciar lho são tão baseados nas pessoas quanto
trador hospitalar novo no cargo. O hos- a si próprio requer assumir responsabi- no trabalho.

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A segunda parte da responsabilidade Até gente que entende a importância sorte o bastante para sobreviver 40 anos
pelo relacionamento é assumir respon- de assumir a responsabilidade por rela- de trabalho árduo na fábrica ou na fer-
sabilidade pela comunicação. Toda vez cionamentos muitas vezes não se comu- rovia, a pessoa ficava relativamente feliz
que eu, ou qualquer outro consultor, nica suficientemente com seus colabo- em passar o resto da vida fazendo nada.
começa a trabalhar com uma organi- radores. Essa gente receia ser vista como Hoje, no entanto, a maior parte do tra-
zação, a primeira coisa que ouço são os presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas balho é o trabalho do conhecimento,
conflitos de personalidade. A maioria é um erro. Toda vez que alguém busca e o trabalhador do conhecimento não
deles surge do fato de que as pessoas um colaborador para dizer: “É nisto que fica “acabado” depois de 40 anos, só en-
não sabem o que as outras estão fa- sou bom, é assim que trabalho, esses são tediado.
zendo e como fazem seu trabalho, ou meus valores, essa é a contribuição na Muito se fala sobre a crise de meia-
em qual contribuição as outras estão qual pretendo me concentrar, esses são idade de executivo. É, sobretudo, tédio.
se concentrando e que resultados espe- os resultados que pretendo apresentar”, Aos 45, a maioria dos executivos chegou
ram. E a razão de não saberem é que a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, ao ápice da carreira e sabe disso. De-
não perguntaram — e, logo, não foram mas por que você não falou antes?” pois de 20 anos fazendo o mesmo tipo
informadas. É a mesma reação que se obtém de trabalho, são ases no ofício. Mas não
Deixar de perguntar é mais reflexo da — sem exceção, por minha experiên- estão aprendendo, contribuindo, encon-
história humana do que da estupidez cia — se a pessoa continua e pergunta: trando desafios e satisfação no trabalho.
humana. Até há pouco, era desneces- “E o que preciso saber a respeito dos Apesar disso, é bem provável que ainda
sário dizer qualquer coisa dessas a al- seus pontos fortes, do modo como você encarem outros 20 ou até 25 anos de
guém. Na cidade medieval, todo mundo opera, de seus valores e da contribuição trabalho. É por isso que administrar a si
num distrito tinha a mesma ocupação. que você propõe?” Aliás, um trabalha- mesmo cada vez mais nos leva a iniciar
Na zona rural, todos os habitantes de dor do conhecimento deveria pedir isso uma segunda carreira.
um vale plantavam a mesma coisa tão de todos com quem trabalha, seja como Há três maneiras de desenvolver uma
logo o solo descongelava. Mesmo as subordinado, superior, colega ou mem- segunda carreira. A primeira é de fato
poucas pessoas que faziam algo que não bro de equipe. Repito, toda vez que isso iniciar uma. Muitas vezes isso não exige
era “comum” trabalhavam sós, de modo é feito, a reação é sempre: “Obrigado mais do que migrar de um tipo de or-
que não tinham de dizer a ninguém o por perguntar, mas por que você não ganização para outra: o controlador de
que faziam. me perguntou antes?” divisão de uma grande corporação, por
Hoje, a grande maioria das pessoas tra- Uma organização já não se constrói exemplo, se torna o controlador de um
balha com gente cujas tarefas e responsa- na base da força, mas da confiança. hospital de porte médio. Mas há tam-
bilidades são distintas. A diretora de mar- A existência de confiança não signi- bém um número crescente de gente
keting pode ter vindo da área de vendas fica necessariamente que uma pessoa que migra para uma linha de trabalho
e saber tudo sobre esse campo, mas não goste da outra. Significa apenas que totalmente distinta: o executivo ou fun-
sabe nada sobre aquilo que nunca fez entendem umas às outras. Assumir a cionário do governo que entra para o
— precificação, publicidade, embalagem responsabilidade por relacionamentos clero aos 45 anos, por exemplo; ou o
e afins. Logo, a pessoa que faz essas coi- é, portanto, uma necessidade absoluta. gerente de nível médio que deixa a vida
sas deve garantir que a diretora de mar- É um dever. Seja a pessoa um membro corporativa depois de 20 anos para estu-
keting entenda o que ela está tentando da organização, um consultor, um for- dar Direito e praticar a advocacia numa
fazer, por que está tentando, como vai necedor ou um distribuidor, ela deve cidade pequena.
fazê-lo e que resultados esperar. tal responsabilidade a todos os colegas Veremos muitas outras segundas car-
Se a diretora de marketing não en- de trabalho: aqueles de cujo trabalho reiras assumidas por gente que alcançou
tende o que esses especialistas do conhe- depende assim como aqueles que de- modesto sucesso no primeiro emprego.
cimento fazem, a culpa é basicamente pendem do seu trabalho. Tais pessoas têm qualificação considerá-
deles, não dela. Eles não a instruíram. vel e sabem trabalhar. Precisam de uma
Inversamente, cabe à diretora de mar- A segunda metade da vida comunidade — os filhos cresceram e a
keting assegurar que todos os seus cole- Quando o trabalho para a maioria das casa ficou vazia — e precisam também
gas entendam de que modo ela encara pessoas era manual, não havia necessi- de renda. Mas acima de tudo, precisam
o marketing: quais suas metas, como ela dade de pensar na segunda metade da do desafio.
trabalha e o que ela espera de si mesma vida. Era só seguir em frente fazendo o A segunda maneira de se preparar
e de cada um deles. que sempre tinha sido feito. Se tivesse para a segunda metade da vida é de-

janeiro 2005 9
G e re n c i a n d o a s i m e s m o

senvolver uma carreira paralela. Muita estava se prolongando muito rapida- adquiriu tamanha importância, ter
gente bem-sucedida na primeira car- mente, vários observadores (inclusive opções é cada vez mais vital. Antiga-
reira permanece na ocupação que vem eu) acreditavam que os aposentados mente, não havia isso de “sucesso”. A
exercendo, seja em turno integral, seja cada vez mais se tornariam voluntários esmagadora maioria das pessoas não
em turno parcial, seja como consultor. de instituições sem fins lucrativos. Não esperava outra coisa que seguir em sua
Mas, além disso, cria uma ocupação pa- foi o que ocorreu. Se o trabalho volun- “própria estação”, como reza uma an-
ralela, em geral numa organização sem tário não começa antes dos 40 ou tantos tiga oração inglesa. A única mobilidade
fins lucrativos, que toma outras dez anos, não começará depois dos 60. era para baixo.
horas de trabalho por semana. Talvez Na mesma veia, todo empreendedor Numa sociedade do conhecimento,
assumam a administração de sua igreja, social que conheço começou a atuar na porém, é esperado o sucesso de todos, o
por exemplo, ou a presidência do conse- segunda empreitada escolhida muito que é nitidamente uma impossibilidade.
lho local de bandeirantes. Podem dirigir antes de atingir o ápice na carreira ori- Para a maioria, na melhor das hipóte-
o abrigo para mulheres vítimas de vio- ginal. Vejamos o exemplo de um advo- ses há uma ausência de fracasso. Onde
lência, atuar como bibliotecária infantil gado de sucesso, consultor jurídico de houver sucesso, há de haver fracasso.
na biblioteca pública local, integrar o uma grande empresa, que lançou um Logo, é vital para o indivíduo, e para a
conselho escolar e assim por diante. projeto para estabelecer escolas-modelo família dele, ter uma área na qual possa
Por fim, há os empreendedores so- em seu estado. Esse sujeito começou a contribuir, fazer diferença, ser alguém.
ciais, em geral gente que teve muito prestar serviços jurídicos em caráter vo- Isso significa encontrar uma segunda
sucesso na primeira carreira. É gente luntário a escolas ainda na casa dos 35 área — seja uma segunda carreira, uma
que ama seu trabalho, embora este já anos. Foi eleito para o conselho escolar carreira paralela, um empreendimento
não traga desafios. Em muitos casos, aos 40. Aos 50, já dono de uma fortuna, social — que ofereça à pessoa a oportu-
tais indivíduos seguem fazendo o que iniciou seu próprio empreendimento nidade de ser líder, de ser respeitada, de
fazem, mas passam menos e menos para construir e operar escolas-modelo. ser um sucesso.
tempo nisso. Também iniciam outra Continua, porém, trabalhando quase Os desafios de administrar a si próprio
atividade, em geral sem fins lucrativos. em tempo integral como o principal podem parecer óbvios, até elementares.
Meu amigo Bob Buford, por exemplo, advogado na empresa que ajudou a E as respostas podem parecer evidentes
criou uma próspera empresa de televi- fundar logo no início da carreira. a ponto de soar ingênuas. Mas gerenciar
são que ele ainda dirige. Mas também Há outra razão para cultivar um se- a si mesmo requer coisas novas e inusi-
financiou e construiu uma bem-suce- gundo grande interesse, e para desen- tadas do indivíduo, e sobretudo do tra-
dida organização sem fins lucrativos volvê-lo cedo: ninguém pode esperar balhador do conhecimento. Com efeito,
que trabalha com igrejas protestantes viver muito tempo sem enfrentar um administrar a si mesmo exige que cada
e está montando outra para ensinar sério revés na vida ou no trabalho. É o trabalhador do conhecimento pense e
empreendedores sociais a administrar caso do engenheiro competente que é se comporte como um presidente de
projetos próprios, sem fins lucrativos, preterido numa promoção aos 45 anos. empresa. Além disso, a transição do tra-
enquanto continuam a dirigir suas em- Ou da competente professora univer- balho manual, em que a pessoa fazia o
presas originais. sitária que percebe, aos 42, que jamais que era solicitado, para o trabalho do co-
Esse pessoal que administra a se- será titular numa grande universidade, nhecimento, no qual tem de gerenciar a
gunda metade da vida pode ser uma ainda que possa ser qualificada para si mesma, desafia profundamente a es-
minoria. A maioria talvez “se aposente tanto. Há tragédias na vida familiar: o trutura social. Toda sociedade existente,
na ativa” e conte os anos até chegar a fim de um casamento ou a perda de um até a mais individualista, tem duas coi-
verdadeira aposentadoria. Mas é essa filho. Nesses momentos, um segundo sas como certas, ainda que subconscien-
minoria, esses homens e mulheres que interesse — não só um hobby — pode temente: que a organização dura mais
vêem uma longa expectativa de vida fazer toda a diferença. O engenheiro, que o trabalhador e que a maioria das
produtiva como oportunidade tanto por exemplo, hoje sabe que não teve pessoas fica onde está.
para si como para a sociedade, que serão muito sucesso em seu emprego. Mas em Hoje, o oposto é verdadeiro. O traba-
líderes e modelos. sua atividade externa — tesoureiro da lhador do conhecimento sobrevive à or-
Há um pré-requisito para administrar igreja, por exemplo — ele é um primor. ganização, e é móvel. A necessidade de
a segunda metade da vida: é preciso ini- Uma família pode se dissolver, mas na- gerenciar a si mesmo cria, assim, uma
ciar o processo muito antes de entrar quela atividade externa ainda há uma revolução nas relações humanas.
nela. Quando ficou claro, 30 anos atrás, comunidade.
que a expectativa de vida produtiva Numa sociedade na qual o sucesso Reprint r0501k–p

10 harvard business review