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Introducción..................................................................................................1
I Peter Drucker ........................................................................................3
II Concepto de gerencia............................................................................5
III. Gestión de los Retos para el Siglo XXI (1999).......................................8
IV. Características de la gerencia del siglo XXI..........................................8
V. Comportamiento y desarrollo organizacional del siglo XXI..................14
VI. La toma de decisiones..........................................................................16
VII. El liderazgo gerencial.........................................................................18
Conclusiones..............................................................................................20
Bibliografía.................................................................................................23
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INTRODUCCIÓN
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en toda empresa. Para ello se ha considerado lo fundamental de aspectos
tales como la cultura organizacional, la toma de decisiones, el liderazgo
sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e
innovación constante.
Si bien es cierto que Drucker escribió "Desafíos de la gerencia en el
siglo XXI", el presente trabajo desde el punto de vista temporal recoge de su
obra “The Essential Drucker”, los trabajos publicados entre 1939 y 1999, los
aspectos más importantes de este visionario autor los cuales presentan
apreciaciones notables que no han perdido vigencia, sino por el contrario son
los que más se adaptan a la gerencia de este siglo.
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I. PETER DRUCKER
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del mundo en el campo de la administración de empresas.
A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas
Multinacionales en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a
la teoría del Management, tendencias de Gestión, la sociedad del
conocimiento. "La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el
rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso" " No
trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus
frases más divulgadas.
En setenta años se han publicado más de treinta libros, escritos de
manera transparente la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los
negocios de los últimos 50 años, identificando la sociedad del conocimiento
como la piedra angular de los modernos modelos de negocio, que abarcan
estudios de dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos.
Algunos fueron Best Sellers. El final del Hombre Económico, fue su primer
libro publicado en 1939. El futuro del Hombre Industrial, su segundo libro,
publicado en 1942.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943,
cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las
entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las
mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le
dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha
fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles
administrativos en General Motors (GM).
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y
autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría
considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del
siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de
empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin
ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.
Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización",
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"emprendimiento", "dirección por objetivos","sociedad del conocimiento" o
"postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su
obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del
Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la
productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.
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razón, la estrategia se debe basar en realidades, de otra forma, sería muy
difícil llevarlas a cabo.
Es importante aprovechar todo el potencial de la organización para
innovar y diversificar su producción, así como adquirir mayores y mejores
sistemas de información, y de esta forma, aprendiendo, de esta forma, a
organizar la información como su recurso clave, con el fin de poder analizar
todos los aspectos y esquemas existentes en la organización, permitiendo
generar soluciones y tomar decisiones correctas.
Para poder hacerlo, se deben analizar los procesos de transmisión de
información, pues de estos depende gran parte del éxito de la organización y
gracias a su uso correcto podemos llegar a mejores resultados. En el logro
de este fin, se han desarrollado diferentes instrumentos tanto tecnológicos
como sistemáticos, que facilitan la obtención y el manejo de la información.
Teniendo en cuenta la significativa influencia de diferentes aspectos
externos, el autor, plantea diferentes factores que pueden causar efectos en
la organización.
Uno de los aspectos principales, es el esfuerzo y la capacitación de los
trabajadores, pues el logro de las metas propuestas por la organización,
depende en gran parte de la calidad de su trabajo, y de la puesta en práctica
tanto de su experiencia como de su pensamiento innovador. En este punto,
la gerencia debe influir significativamente, al tratar de hacer que los
empleados se sientan a gusto al aportar sus conocimientos en la
organización. Aquí, “el desafío central será hacer productivos a quienes
trabajan con el conocimiento”
Por otra parte, uno de los factores externos que pueden influir, son las
cifras de natalidad en los últimos años, por diferentes causas, lo que genera
temor en diferentes sectores, pues puede debilitar algunos como los
sistemas de pensiones, seguros, afectando también, aunque en una mínima
parte, el presupuesto del Estado y creando incertidumbre acerca del
sostenimiento de la mano de obra en próximas generaciones.
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Existen otros aspectos, como las medidas de comercio exterior, y
factores especialmente de índole político, que influyen en mayor o menor
grado en las organizaciones.
El desafío, podría considerarse que consiste en integrar los aspectos
tanto internos como externos que afectan o de alguna manera se involucran
en la organización, pero para lograrlo, es necesario que cada miembro de la
organización, se comprometa con asumir su comportamiento y sus
funciones, y con dirigir sus habilidades y experiencias hacia el éxito de su
organización, sin pasar por alto los principios y fundamentos en los que esta
se soporta, y estando al tanto de los cambios, problemas y alternativas que
surgen, con el fin de reflejar en la organización, un pensamiento y un
desempeño integral y competitivo.
En 1957 Peter Drucker (1999), opinaba que "en algún momento difícil
de precisar de los últimos veinte (20) años, hemos salido sin darnos cuenta
de la época moderna, y hemos entrado en otra que carece de nombre", un
año después, utilizaba ya el término mundo post – moderno (p. 75).
En un informe sobre el nuevo mundo posmoderno, comienza una
reflexión sobre cómo identificar los cambios que ya han tenido lugar, pero
cuyos efectos aún no se han empezado a experimentar; cómo desarrollar
una metodología para percibir y analizar esos cambios. La continuación en
esta misma línea puede rastrearse en The Age of Discontinuity (La era de la
discontinuidad), de 1969; The New Realities (Las nuevas realidades), de
1989; y Post-capitalist Society (La sociedad post-capitalista), de 1992).
Este conjunto de libros proceden de un interés intelectual de Drucker
por delimitar el poder del gobierno. Al cabo de las décadas y después de
haber estudiado con detalle la organización como nuevo fenómeno social, su
estructura, constitución, dirección y funciones, Drucker se replanteará
cuestiones de teoría política y sociológica pertinentes en la sociedad
moderna.
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III. Gestión de los Retos para el Siglo XXI (1999).
Desafíos de la gerencia en el siglo XXI, habla sobre el
automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles
son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy
escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde
pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por
demás sencilla y brillante. Así se expresa Drucker:
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Tal desafío consiste básicamente en la integración, la diversificación, la
innovación, y la creación de estrategias que permitan asumir los cambios, y
desenvolverse fácilmente en los mercados mundiales.
Para lograrlo, es necesario desprenderse de las antiguas concepciones
administrativas que se dedicaban a crear estructuras y jerarquías, buscando
únicamente resultados operativos, haciendo a las empresas débiles y
renuentes al cambio.
La gestión, hoy en día, se debe apoyar en el funcionamiento de las
empresas, a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la
componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses políticos y
sociales, consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e
integración de factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina
globalización.
El propósito de la gerencia, desde un punto de vista globalizado, es por
tanto, la creación de planes y objetivos, basados en el análisis de todo lo que
afecte a la institución aunque sean aspectos exteriores que no se encuentren
bajo el control de la institución.
Esto sugiere, mantenerse al tanto de los cambios que se producen,
pues aunque los cambios no se pueden administrar, si es posible verlos
como oportunidades para encontrar el éxito, para que esto sea posible,
Drucker formula algunas pautas que facilitan este proceso, y que además,
contribuyen con un mejoramiento continuo y sistemático de la empresa,
principales, lo que implica tener una visión realista de las situaciones, el
mejoramiento de la organización, lo cual se debe hacer poco a poco, pero
siendo persistente para lograr el éxito.
Para alcanzar el éxito, Peter Druker (1974) afirma que la tarea
primordial de la gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del
negocio: formulándose las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál
debería ser?, lo cual nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de
estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy en día para los resultados
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del mañana. Esta planificación y toma de desiciones debe realizarla la parte
de la organización
También se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral,
para asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en
las economías desarrolladas, este desafío consiste en pensar más en la
productividad de la práctica de los conocimientos de las personas, y no en la
rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues así, se
eleva la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien
trabaja con él.
La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización
conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean
nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los
grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus
opiniones y juicios sobre la situación presente y sobre el futuro inmediato,
desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno diálogo
entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos
y desafíos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en
constante cambio y evolución.
Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual
convivencia de la tecnología más avanzada con los valores humanistas
tradicionales de nuestra civilización exige una meditación serena pero
profunda acerca del presente y el futuro.
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo
local sino a nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades.
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Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura
económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que
enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador
con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un
proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.
Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo
de trabajo participativo en las acciones de la organización.
El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la
integración y la medición (Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que
integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas
subordinadas a él y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no
ejerce control administrativo.
El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la
empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y
mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy
las habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la oportunidad
de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo
necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí mismo y aprender el
modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002).
Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un
trabajador basado en el conocimiento, es decir un gerente; es pretender que
su propio trabajo le depare satisfacción y estímulo.
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Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben
reflejar las necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con
ellas en un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las
metas finales de la empresa, lo que se espera de él y por qué, con qué
patrón se lo medirá y cómo.
La dirección participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas
de servicio al cliente, la implantación de tecnología nueva, los programas de
compras de acciones de los empleados, los programas de premios, los
programas para emprendedores, las técnicas de cambio en la organización,
todos estos enfoques gerenciales tienen una cosa en común: deben ser
dirigidos.
La dirección es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para
coordinar las actividades de otros y así lograr resultados que no serían
posibles si un individuo actuara solo. Peter Drucker (2002) opina que la
función de la dirección es hacer que otras personas sean productivas.
Los gerentes eficaces están decididos a hacer que sus empleados sean
productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si
se pretende detener el declive en el rendimiento de la industria y de los
servicios, los gerentes deben estar en primera fila y aplicar las mejores
técnicas, conocimientos y entendimiento día a día.
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se
encargan de esa dirección. El gerente es quien idea la empresa, el gerente
es quién determina lo que debe hacerse, delega los puestos necesarios para
alcanzar los resultados deseados; estableciendo los requisitos, genera
también la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las
oportunidades para acumular riqueza.
Pero el tener el título fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas
de presentación no lo convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y
quien no hace tampoco es.
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El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que, en
la actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educación
formal. Sin embargo, es posible aprender cómo convertirse en gerente.
Mucho de ello es conceptual, otra gran parte es energía y la mayor parte es
dirección.
Los gerentes siempre deben mantener su vista en el objetivo real, pero
sin dejar de mantenerse actualizado sobre lo que está sucediendo. El
gerente comprende la necesidad de cada uno de los componentes del
proyecto y asigna su administración a una persona, bajo su dirección. La
forma en que el gerente fija y dirige el trabajo de los ejecutivos del proyecto
predetermina el grado de éxito del mismo. Todos los componentes deben
funcionar individualmente y en armonía, para que todo el proyecto llegue a
feliz término.
La gerencia estratégica abarca toda la empresa, va más allá de las
operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y
desarrollo globales de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen
establecer los negocios a que se va a dedicar la firma; los negocios que se
deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar o
diversificar; las operaciones, la entrada en otros mercados geográficos.
Según Steiner (2003), “las misiones empresariales generalmente se
expresan a altos niveles de abstracción” (p. 28), lo que da lugar a mayor
flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a las operaciones
internas, facilitando la ejecución. Por muchos años, la misión corporativa se
consideró como el elemento prioritario de la visión corporativa. Solo en
épocas recientes comenzó a aceptarse que, por lo general, mucho tiempo
antes de determinar una misión específica o conjunto de metas, el fundador
o fundadores de una corporación aportan al nacimiento de su empresa un
conjunto de valores y creencias fundamentales.
Toda misión corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En
este sentido, Peter Druker (2002), afirma que pocas definiciones del
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propósito y la misión de una empresa pueden aspirar a una expectativa de
vida de más de treinta años. Quizás un lapso de diez años es lo máximo que
pueda esperase. Una vez establecida, la misión de una corporación no debe
ser objeto de cambios frecuentes pero sí debe estar siempre sujeta a
constantes evaluaciones.
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Drucker en sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo
“abiertos” puso especial énfasis en el gerenciamiento. Diferenció claramente
lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización -
involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión /
misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros
(en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya
que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la
táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos
con las acciones de los participantes organizacionales.
Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los
gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones
como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes
quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como
materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia
organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no
sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la
organización como así también a los accionistas señalándoles que, en
relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos
se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los
elementos más perecederos dentro de las empresas.
Drucker toma en cuenta que una de las dificultades mayores que
confronta toda empresa tiene que ver con la medición. Solamente cuando
algo es medido existe una evidencia y aparece como algo real. Una de las
preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tiene que
ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización?
¿Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de
trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos
dimensiones principales:
a. La primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para
hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente
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conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir,
básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el
administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar
subsidiadas y/o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones,
Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan
directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar
el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un
saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar
más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el
gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y
financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.
b. El segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que
se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta
la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar
discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto
en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los
gerentes son evaluados en relación con su performance económica y
financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no
necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad
tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al
negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como
así también para evitar una pérdida.
Estos dos estilos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben
ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la
discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que los
hace responsables y responsables de ésta misión mini organizacional.
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La toma de decisiones es un proceso en el que se escoge entre dos o
más opciones. En una organización se circunscribe a todo un colectivo de
personas que están apoyando el mismo proyecto que influye en las
siguientes funciones de planeación, organización, dirección y control.
Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa
que maximizará la meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en los
momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas
o estándar. Drucker (2006), en su obra “El Ejecutivo Eficaz”, entra en materia
escribiendo:
…que puedo yo decir que no sea obvio y trillado, pues creo que lo
mas importante es que la eficacia puede y debe ser aprendida ya
que de esto depende en gran parte el progreso social, todas las
empresas, instituciones gubernamentales, hospitales, centros de
enseñanza, entre otros están a cargo de personas y mientras mas
eficientes sean, mayor beneficio para todos. (p. 14).
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el modo de realizarlo, por su personalidad: los hay extrovertidos y
sumamente tímidos, por su capacidad y talento, algunos son eruditos y
estudiosos y otros son gente con poca preparación académica, sus
características físicas tampoco son un común denominador.
No obstante, todos tienen en común la práctica que les permite ser
eficaces en cuanto hacen, la efectividad es un hábito, es decir una suma de
acciones repetidas, para crear un hábito se debe repetir una acción todas las
veces que sea necesario hasta que se convierta en un reflejo mecánico.
Drucker dice que existen 5 hábitos mentales fundamentales que debe
adquirir cualquier persona que aspire a ser un ejecutivo eficaz.
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gracias. En el medio, el líder debe actuar. Trabajar con una visión se divide
en cinco partes:
1. Comunicar la Visión; un sueño que no se entiende queda como un
simple deseo, cuando se entiende, pasa a ser una experiencia vital.
2. Reclutamiento.
3. Recompensas.
4. Reentrenamiento.
5. Reorganización.
Además señala que "los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen
que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades” (p. 95). Pero no
delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que
cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren
ser recordados: lo hacen.
Cambio e Innovación como una Constante
Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos más que como
un peligro como una oportunidad en la cual se debe ser agentes. Drucker
(2005), manifiesta que “una tarea igualmente importante para la alta gerencia
en la empresa de la sociedad futura será balancear sus tres dimensiones:
como organización económica, como organización humana y como
organización social, cada vez más importante” (p. 276).
Como preparación para la sociedad que está por llegar, Drucker
considera de prioridad estudiar: la empresa futura, las políticas de personal,
la información externa (como en el caso de la revolución informática) y los
agentes de cambio. Con la experiencia propia del gran maestro, Drucker
advierte que para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del
cambio decididos al desarrollo.
Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser
capaces de la reestructuración en aspectos operativos, financieros,
comerciales, informáticos, de tal manera que sean capaces de anular los
paradigmas innecesarios en el momento oportuno.
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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