Seis Sigma na Manutenção

Desde os anos 80, a metodologia Seis Sigma vem ganhando espaço em várias empresas. Porém, como
qualquer outra ferramenta de qualidade, são necessárias algumas adaptações para que seja implantada com
sucesso.
Para obtermos sucesso com o uso do 6-Sigma, espera-se um ambiente altamente comprometido e
competitivo, as pessoas devem conhecer o básico da ferramenta e principalmente estarem motivadas.

Quando iniciar o uso do Seis Sigma na Manutenção?

Em primeiro lugar a liderança deve estar envolvida a dar total apoio e liberdade aos grupos. A Empresa
deve estar convencida que o Seis Sigma poderá levá-la a novos horizontes e sucesso, você precisa traçar
objetivos dentro do formato Seis Sigma, adaptá-lo a sua realidade e acompanhar os resultados obtidos,
com sustentação.

Integração das ferramentas da Qualidade e o Seis Sigma

As principais metodologias adotadas dentro do Seis Sigma são DMAIC e DFSS (Design for Six Sigma).
Trataremos do DMAIC por ser aplicado em processos já existentes. Em alguns casos também é possível
encontrar novas adaptações e evoluções a exemplo do Lean Six Sigma. Por isso, use a criatividade para
moldar e fundir suas expectativas com o Seis Sigma. Ele é bastante flexível e não veio para substituir ou
desbancar nenhuma técnica ou ferramenta já utilizada, mas sim para agregar.

O DMAIC na Manutenção

Na aplicação do seis-Sigma na Manutenção, e fundamental na área a disposição e total envolvimento dos

grupos de trabalho e um bom grau de conhecimento nas técnicas do PME (Preventive Maintenance
Excellence) além de um forte comprometimento da liderança.
Existem cinco fases distintas para metodologia DMAIC

1a. Fase D (Define): onde é estabelecido os objetivos do departamento e identificar os Críticos para
Qualidade. É a hora dos líderes, planejadores, manutentores, Black Belts e Green Belts sentarem para
traçarem os rumos e objetivos do departamento. Como a princípio teremos uma grande quantidade de
idéias, o primeiro trabalho da equipe é quebrá-la com o uso do Y=f(X) (várias causas para um efeito). Essa
é a etapa mais complicada, pois verificamos que nem sempre os objetivos, problemas e metas são claros
ou fáceis de identificar. É um trabalho difícil e demorado, onde a equipe deve ter em mente que ali serão
traçados os passos para a próxima fase;
2a. Fase M (Measure): Selecionados os poucos vitais dos muitos triviais, podemos escolher os
indicadores, plano de coleta de dados e análise da capacidade do processo (nível Sigma e DPMO –
Defeitos por milhão de Oportunidades). Alguns indicadores conhecidos podem ser utilizados: freqüências
de manutenção preventiva, freqüências de manutenção preditiva, produtividade, número de ocorrências de
corretivas, custos da manutenção, down-time, pesquisa de clima, OEE etc.
3a. Fase A (Analyze): A equipe utilizará gráficos de análises (Paretos, Scatter, Run Chart, Box Plots etc.)
para visualizar tendências e buscar causas raízes (RCA);
4a. Fase I (Improve): Basicamente um plano de ação e o FMEA (Failure Mode Effect Analisys) podem
ajudar na definição das ações necessárias para melhorar o desempenho dos indicadores escolhidos;
5a. Fase C (Control): O time elaborará um plano para manter os ganhos obtidos após a conclusão do
projeto. Aqui o departamento de finanças deve auxiliar no cálculo de investimentos, ganhos, ROI etc.
O que deve ser evitado?

Pontos Importantes para eficácia do programa:

 Nos primeiros meses ou anos da implantação do 6-Sigma, toda a estrutura da organização deve ser
informada e envolvida. Casos onde apenas as extremidades da organização são atendidas
(diretoria e base operacional) e onde a média gerência não é envolvida por completo, o programa
pode falhar;
 Definição absolutamente clara dos papéis e responsabilidades;
 Definição objetiva e clara das formas de compensação, vida profissional, plano de retenção e
outros para os envolvidos no programa. Temos que ter em mente que estamos preparando pessoas
com alto potencial que precisam de estímulos especiais;
 Buscar a união entre grupos distintos (pessoal da Qualidade, média gerência, supervisão,
controladoria etc.) evitando, controlando e revendo resistências e paradigmas;
 Objetivos e metas bem estabelecidos e coerentes;
 Forte liderança e comprometimento dos Top Leaders;
 Definição das atividades futuras dos BB's depois da fase de aprendizado (em média 2 anos) em
posições onde possam influenciar a estrutura;
 Acompanhamento da evolução dos trabalhos e projetos. A experiência mostra que nem todos os
GB's treinados desenvolvem projetos. Os GB's auxiliam os BB's e não trabalham tempo integral.
Dos GB's treinados, geralmente, não mais que 15 % completam seus projetos com sustentação.
Devemos lembrar que recursos estão sendo gastos no programa e espera-se resultados;
 Departamentos que são liderados por gerentes ou supervisores sem visão de futuro ou sem foco
em objetivos e metas, não são ambientes que estimularão o bom andamento do programa. A
mudança de cultura é totalmente necessária e ela tem que ser verdadeira;
 O departamento de manutenção deve posicionar-se de forma estratégica na organização.
 As equipes de trabalho precisam apresentar um perfil autônomo e focado em resultados.
 Finalmente, entre todas as recomendações citadas acima, a mais importante talvez seja o estímulo
do uso da criatividade. Projetos, atividades, métodos, programas de qualidade etc. nas áreas de
manutenção nem sempre são compreendidos. A adaptação é a chave do sucesso.

O que ganhamos?

 Resultados sustentáveis em curto e médio prazo;

 Disciplina dos grupos de trabalho;
 Autonomia dos profissionais da área de manutenção;
 Manutenção focada em resultados;
 Otimização dos recursos;
 Aproximação entre departamentos;
 Retorno financeiro e humano;
 Desenvolvimento de um ambiente de alto desempenho;
 Estímulo à criatividade;
 Manutenção "World Class".

Robson Quinello é Planejador de Manutenção e Black Belt na Ford Motor Company Brasil
 CEDAC na Manutenção

Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões

Para que serve o CEDAC?

Usado como ferramenta para:

Identificar todas as possíveis causas

Direcionar possíveis correções
Permitir a gestão da solução do problema através de um cronograma
Permitir o melhoramento continuo da qualidade
Difundir o habito de analise em conjunto

NA PARTICIPAÇÃO DE TODOS

NA UTILIZAÇÃO DO QUADRO DIAGRAMA

IMPLICA
NA UTILIZAÇÃO DE GRÁFICOS E CONTROLE

NA UTILIZAÇÃO DE CARTÕES BRANCOS

PARA POSSÍVEIS CAUSAS E AMARELOS
PARA PROVÁVEIS SOLUÇÕES

Modelo
Como usar o CEDAC?

LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS - Brainstorning- Histograma

PRIORIZAR OS PROBLEMAS- Diagrama de Paretto- G.U.T.

MELHORIA NOS PROCESSOS- Análise do Diagrama Causa e Efeito

- Cartões brancos (causa provável)
- Cartões amarelos (solução provável)

COORDENADORES - Colocar a melhor sugestão em teste e implementar de forma

consensual com o grupo.

CONVENÇÃO - Apresentar o Resultado para a liderança e seus colegas