Protocolo 1

SEP TecNM
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA.
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN.
MATERIA:
TALLER DE INVESTIGACIÓN II.
TÍTULO:
PRINCIPAL FACTOR QUE INFLUYE EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA
EMPRESA BARCEL, S.A. DE C.V. SUCURSAL ACAPULCO.
DOCENTE:
ALMA ROSA RENAUD OROZCO
PRESENTAN:
ALCARAZ SALMERÓN BRYAN
PUEBLA, PUE. SEPTIEMBRE DEL 2018.

Agradecimientos.
Le agradezco principalmente a mis padres, Daniel y Socorro, por todo el apoyo que me
brindaron en la elaboración de este proyecto, tanto económico como moralmente. Todas las
fuerzas que me brindaron, por los valores que me han inculcado y por las oportunidades que
me han dado.
A Brenda, por siempre acompañarme en mis buenos y malos momentos, y siempre estar
ahí. Por su paciencia, tranquilidad y su amor incomparable. Todo lo que me ha ofrecido para
salir adelante.
Alcaraz Salmerón Bryan.
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Resumen
Ante la actual competitividad de las empresas se ha sobrellevado la exigencia a si
misma de la retención de personal para obtener la mayor productividad posible sin importar
muchas veces las estrategias aplicadas para evitar la rotación de personal lo más posible.
Es así como el estudio y análisis de la retención de personal se ha convertido en parte
de la gestión organizacional. Si una rotación no está prevista o planeada romperá con la
productividad de la empresa y causará perdidas a esta.
Con esta investigación se pretende analizar el principal factor que incide de una forma
gradual en los trabajadores y que originan una constante rotación en la empresa Barcel S. A.
de C. V. sucursal Acapulco; además de que se presentaran propuestas que corrijan la
problemática, mostrando interés por un recurso humano más eficaz y competitivo.
Se genera una investigación profunda, basado en conceptualizaciones de diferentes
autores sobre la rotación de personal, con esto se pretende conocer el problema, lo que
conlleva a la mención de este. La baja remuneración es el principal factor que causa en la
empresa el alto índice de rotación.
Para conocer el principal factor, se llevo a cabo una investigación cuantitativa por
medio de una encuesta que se aplicó a los trabajadores del departamento de ventas,
mencionando los diversos factores por los cuales un trabajador puede desertar de su puesto;
dando como resultado la baja remuneración que perciben, la falta de pago de las horas extra,
y el no obtener incentivos frecuentemente por parte de la empresa.
Se llego a la conclusión que los trabajadores si no se sienten bien remunerados en el
puesto que desempeña, y su sueldo no es el adecuado para llevar a cabo sus necesidades
básicas, siempre buscara algo mejor. Generando una constante rotación para la empresa,
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afectando a su productividad y costos para el proceso de reclutamiento de personal. Para ello
se genero un listado de recomendaciones a la empresa para tomar en cuenta.
Con esto se asegura un fortalecimiento a dicha empresa mejorando su productividad y
posicionamiento.
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Índice
Agradecimiento ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Resumen .............................................................................................................................. iii
Introducción .......................................................................................................................... 1
Capítulo I. Generalidades del proyecto ................................................................................. 3
1.1 Antecedentes del Problema ..................................................................................... 3
1.2 Descripción del Problema ........................................................................................ 4
1.3 Planteamiento de problema ........................................................................................ 5
1.3.1 Preguntas de investigación.................................................................................... 5
1.4 Objetivo general .......................................................................................................... 6
1.4.1 Objetivos específicos. ........................................................................................... 6
1.5 Justificación ................................................................................................................. 7
Capítulo II. Fundamento Teórico .......................................................................................... 8
2.1. Marco Histórico .......................................................................................................... 8
2.2 Marco Conceptual ..................................................................................................... 11
2.2.1 Concepto de remuneración ................................................................................. 12
2.2.2 Factores que originan la rotación de personal en las empresas mexicanas ........ 13
2.2.3 Importancia de la rotación de personal la rotación de personal .......................... 14
2.2.4 clasificación de la rotación del personal ............................................................. 14
2.2.5 Tipos de rotación de personal ............................................................................. 15
2.2.6 Causas de la rotación .......................................................................................... 17

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2.2.7 Consecuencias de la rotación .............................................................................. 18
2.2.8 Desventajas de la rotación de personal ............................................................... 20
2.3 Marco Referencial ..................................................................................................... 22
Capítulo III. Metodología.................................................................................................... 24
3.1 Población o Universo/ Muestra ................................................................................. 24
3.2 Tipo de Estudio.......................................................................................................... 25
3.3 Descripción del Instrumento...................................................................................... 25
3.4 Proceso de Recolección ............................................................................................. 26
3.5 Procedimiento de Manejo Estadístico de la Información .......................................... 27
Capítulo IV. Resultados obtenidos ...................................................................................... 29
Capítulo V. Conclusiones y discusión ................................................................................ 43
Capítulo VI. Recomendaciones ........................................................................................... 47
Bibliografía ......................................................................................................................... 48
Anexo 1. Cronograma ......................................................................................................... 50
Anexo 2. Encuesta ............................................................................................................... 54
Anexo 3. Análisis FODA .................................................................................................... 56
Anexo 4. Fotos .................................................................................................................... 57
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Introducción
La presente investigación se realizó con la finalidad de detectar cuáles son los diversos
factores dentro de la empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal Acapulco, que influyen en la
rotación de su personal, por la cual se ve afectada la empresa con el gasto extra de recursos
y el personal con jornadas laborales más extensas. Y cuyos resultados nos permita ofrecer
algunas recomendaciones para su solución.
Dentro del capítulo I. Se eligió la empresa en la cual se realizó la investigación, así
como también se estructura el planteamiento del problema de la empresa y se propusieron
objetivos para llevar a cabo la investigación.
Dentro del capítulo II. Se encuentra el marco teórico donde se desglosa el marco
histórico que es donde se menciona todos los antecedentes, fechas históricas que nos
proporcionaron cierta información acerca de la rotación del personal por diferentes autores.
También se habla de lo que es el marco conceptual que nos muestra información de la
rotación del personal, como su concepto, importancia, clasificación entre otros.
Dentro del capítulo III. Se habla de la metodología de la población, universo o muestra
que se seleccionó de los empleados de esta organización, también se habla del tipo de
estudio que se realizó y también la descripción del instrumento que se utilizó en la empresa
para poder identificar en base a los resultados obtenidos cual es el factor que influye en la
rotación del personal.
Dentro del capítulo IV. Encontramos los resultados de las encuestas realizadas a los
empleados de la organización de tal manera que se plasmaran y así como también cada una
1
de las preguntas en las gráficas para poder interpretar con más factibilidad los resultados
obtenidos.
Capítulo V. Se puede observar las conclusiones basándonos en los resultados que
arrojados de las encuestas realizadas.
Dentro del capítulo VI. Se muestra las recomendaciones y sugerencias que se le
propuso a la empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal Acapulco, con el fin de evitar la
rotación del personal dentro de la organización.
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Capítulo I. Generalidades del proyecto
1.1 Antecedentes del Problema
El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados están
constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, las empresas
no experimentaron dichos cambios de manera tan drástica y es probable que contaran con
cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados.
Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento el número de
trabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban y
encontraban mejores oportunidades en un mercado laboral más estrecho.
La problemática de la remuneración como factor probable de influencia en la
decisión de los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que es
insuficiente; queda señalado en el siguiente fragmento extraído del libro Administración de
personal y recursos humanos de los autores (Wherter y Davis, 2000)
“Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la
compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de
una contribución productiva. Cuando sea adecuado y aconsejable, los incentivos deben
cumplir una función importante. La compensación insuficiente quizá ocasione una alta tasa
de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta puede perder su capacidad
de competir en el mercado”.
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1.2 Descripción del Problema
Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral ha aumentado
la rotación laboral en las organizaciones en los últimos años es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios. Cuando la relación entre el contenido del trabajo y
salario no se corresponde, el trabajador tratará de buscar una solución a esta situación
dentro o fuera de su centro laboral según le sea posible. En México existe un sistema de
tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales. La relación
antes mencionada también puede vulnerarse debido a la oferta de beneficios adicionales
que hacen determinados tipos de trabajos más ventajosos y atractivos que otros. De ahí
el éxodo que se ha producido en la última década hacia los llamado sectores emergentes
en la economía como lo es el turismo.
Otra de las causas comúnmente relacionadas con la rotación laboral es la de las
condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral no es el más adecuado, se genera
insatisfacción y malestar en el empleado lo cual, en casos extremos, puede conducirlo a
renunciar al trabajo. También si los trabajadores consideran que el sistema de pago
vigente no corresponde al esfuerzo realizado y resultados obtenidos posiblemente habrá
bajas voluntarias en la empresa. Esto último se da sobre todo en trabajos manuales o
altamente monótonos.
En algunos casos los empleados también están influidos por bajas posibilidades de
superación y promoción brindada por la entidad e inconformidad con los métodos y
estilos de dirección. Asimismo, los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se
les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión son factores que impactan
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directamente en la toma de decisión de una baja voluntaria.
La rotación en México esta expresada en términos de satisfacción, salarios y crecimiento
económico y es un factor de pérdidas monetarias significativas que dañan los resultados de
las empresas. De acuerdo con un análisis de capital humano realizado por PWC Nuestro
país tiene el nivel de desvinculación más alto en América Latina.
1.3 Planteamiento de problema
Existen diversos factores que influyen en la rotación de personal, como pueden ser, la
baja remuneración salarial, falta de motivación, el clima organizacional, entre otros. Ya
que esta representa un gran problema tanto para los empleados, que se quedan ahí teniendo
que cubrir más turnos o realizar actividades distintas a las que les corresponde, como para
la empresa, quien tiene que gastar en el proceso de contratación y capacitación del nuevo
personal.
En la empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal Acapulco, se realizará una investigación
con la finalidad de conocer por qué los empleados abandonan su puesto, dando como
resultado la rotación del personal.
1.3.1 Preguntas de investigación
1. ¿Qué factores pueden influir en un alto índice de rotación de personal?
2. ¿Cuál es el principal factor que influye en la rotación de personal?
3. ¿La baja remuneración es un factor muy influyente en la alta rotación de personal?
4. ¿Cómo afecta al trabajador no recibir un salario justo?
5. ¿Cómo influye recibir incentivos cuando tu salario es bajo?
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6. ¿El no pagar horas extras puede tener un impacto muy negativo?
7. ¿A pesar de tener un buen clima laboral, si el trabajador no recibe un salario justo,
puede dejar su puesto?
8. ¿El no poder cubrir las necesidades básicas con el salario que recibe el trabajador
puede provocar que busque algo mejor en otra empresa?
9. ¿La productividad de la empresa se puede ver afectada por un alto índice de rotación
tanto económicamente como en su reputación?
1.4 Objetivo general
Identificar el principal factor que influye en la rotación de personal dentro de la
empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal Acapulco, por medio de un estudio cuantitativo,
realizando encuestas con el fin de que sirva como base para diseñar una propuesta de
solución o estrategias de retención de personal.
1.4.1 Objetivos específicos.
 Analizar el comportamiento de personal dentro de la empresa a fin de lograr obtener
información referente a los posibles factores que influyen en la rotación del
personal.
 Identificar dentro de los diversos factores encontrados cual es el que más influye en
rotación del personal de la empresa.
 Diseñar estrategias que permitan darle una solución al problema de la rotación de
personal en la empresa.
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Hipótesis
La baja remuneración es el principal factor por el cual existe la alta rotación de
personal en la empresa Barcel, S. A. de C. V. sucursal Acapulco.
Variables
Variable independiente: Rotación de personal
Variable dependiente: Baja remuneración salarial
1.5 Justificación
La rotación de personal en la empresa Barcel, S.A. De C.V., sucursal Acapulco,
ubicada en Boulevard de las Naciones N°2906 es cada vez más frecuente y es un
problema grave ya que afecta la productividad de esta, generando pérdidas y
reflejándolas tanto en costo como en el tiempo. Ya que, al entrar un nuevo trabajador, se
le capacita y se le dedica tiempo en inducirlas para que desarrollen correctamente sus
funciones. También afecta a los trabajadores quienes tienen que cubrir puestos vacantes y
terminan con exceso de trabajo, dando como resultado bajo rendimiento, faltas, y hasta
renuncias a su puesto.
Con la presente investigación se identificaron claramente las diversas causas que
generan la rotación de personal de la empresa y cuál es el que tiene mayor impacto
dentro de la empresa, con el fin de proponer recomendaciones o estrategias, que puedan
utilizarse para motivar al personal y así disminuir el alto índice de rotación dentro de la
empresa, y los diversos problemas que surgen a raíz de esta.
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Capítulo II. Fundamento Teórico
2.1. Marco Histórico
Cuando hablamos de rotación de personal nos referimos al número de trabajadores que
entran y salen de la empresa. El principal fin de la administración de recursos humanos es
proporcionar el talento y capacidades laborables requeridas por la organización para
alcanzar sus objetivos, así como propiciar el desarrollo de habilidades y aptitudes de dichos
individuos; como ya se ha mencionado anteriormente el recurso humano es el elemento
más importante en una organización y depende de éste su buen funcionamiento y
evolución.
A través de la historia podemos encontrar algunos hechos relacionados con la
Administración como se muestra a continuación: La Teoría de Taylor describe un grupo de
principios de administración vinculados con la supervisión de trabajo en operarios, ocho
años después apoya esta teoría con los principios de la obra de Administración Científica
(Robinson, 2005)
En Estados Unidos, aproximadamente en el año de 1910 se descubrió la importancia
del problema de rotación de personal, surgieron varias discusiones al darse cuenta de que el
fenómeno representaba un costo significativo, así como la importancia de contratar
personal temporalmente y evitar que surjan pérdidas en la organización. Aquellos
empresarios que solían despedir a sus empleados debido a un error y seguros de poder
reemplazarlo se percataron que cada despido tenía un costo, y que esa cantidad no se podía
pasar por alto, ese mismo razonamiento servía para los que renunciaban a los cargos; de
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esta manera el número de despidos y las renuncias voluntarias existentes, se debían
mantener al mínimo posible.
Fayol, en 1925 estudió a la organización, fundamentalmente desde el punto de vista de
sus interrelaciones estructurales.
En el año de 1931, Emerson desarrolló los primeros trabajos sobre selección y
capacitación de empleados. Mayol, en 1932, propuso la Teoría de Relaciones Humanas
concluyendo que: “El trabajador no responde a motivaciones estrictamente económicas,
pues comprende también la participación, comunicación, capacitación y otro tipo de
estímulos que pueden reforzar los sentimientos y deseos de pertenencia a una empresa. Y
por otro lado, que el comportamiento de los empleados se ve fuertemente influenciado por
el grupo al que pertenece. (Londoño, 1968)
En otras palabras, podrían verse más motivados a la búsqueda del progreso fuera de la
empresa a la que pertenecen o a la emigración laboral, si esta conducta los rodea tanto en su
entorno familiar como en su grupo de referencia, conformado por amistades y compañeros
de trabajo. Es en la primera Guerra Mundial se planteó la necesidad de seleccionar grandes
conglomerados de individuos que debían cubrir distintas funciones, tomando como apoyo
las diversas ramas del conocimiento que tienen como objeto el estudio del hombre.
Después de iniciada la Revolución Industrial, en las organizaciones lucrativas el
proceso de selección de personal se hacía únicamente por parte del supervisor, basándose
en observaciones y datos subjetivos. Este tipo de selección con el paso del tiempo provocó
un desequilibrio dentro de las organizaciones, en lo que se refiere principalmente al
personal. Se abrió paso a paso, uno de los problemas más grandes que hoy en día seguimos
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viendo en las empresas, dicho problema lo conocemos como “Rotación de personal”. (Arias
& Espinoza, 2004)
Además, el autor menciona que, desde tiempos remotos, el hombre hacia la selección
de sus congéneres por ciertas cualidades, mediante procedimientos muy rudimentarios.
Edward L. Thorndike fue profesor de Psicología en el Teachers College, fue la teoría del
aprendizaje lo que más atrajo su interés, y se cuenta entre los importantes precursores del
Conductismo. Thorndike formuló la Ley del Efecto, esencialmente establece que existe una
tendencia a repetir las conductas que llevaron al efecto de placer y que se tiende a evitar la
repetición de las que concluyeron en el displacer.
A esto se le agrega, que el poder de la tendencia a repetir o evitar cierta situación es
aproximadamente proporcional a la magnitud del placer o displacer que la misma tuvo
como consecuencia. Al trasladar este enfoque al ámbito laboral nos permite inferir que el
trabajador tenderá a mantenerse en su empleo, influenciado por la conducta desarrollada
por la mayoría de las personas que integran su entorno, pero más fuertemente guiado por su
principio económico y respondiendo a las motivaciones positivas (placer) que pueda
encontrar en él (empleo), lo que aporta su identificación y arraigo.
Las diversas aportaciones antes mencionadas se han enriqueciendo una con otra a
través del tiempo; actualmente han propiciado técnicas de selección de personal que tienden
a ser más objetivas, logrando, así un beneficio mayor para la organización. El proceso de
selección de personal debe buscar que el candidato al puesto cubra con el perfil demandante
por el puesto, ya que la rotación parece estar ligada a los factores de satisfacción en el
trabajo, tales como: salario, situación ambiental, situación organizacional, así como
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también tiene una estrecha relación con la motivación, es por ello que algunos autores
abordan las teorías motivacionales cuando se refieren a la rotación de personal.
2.2 Marco Conceptual
El término "Rotación de Recursos humanos" se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que la fluctuación entre una
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización u el de las que salen de ella. La rotación de personal se expresa mediante la
relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de los trabajadores que
pertenecen a la organización en cierto periodo.
Como sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante de recursos
necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la
organización "Importa" recursos y energía del ambiente, los cuales son procesados y
transformados dentro de la organización. Por otra parte, la organización "exporta" al
ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que la organización
"importa" del ambiente y los resultados que "exporta" a debe existir cierto equilibrio
dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles
satisfactorios y controlados. (Chiavenato 1998)
La rotación del personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la
capacitación. Además, a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar
la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional. (Heroles 2007)
Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la organización. De tal
manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de éste es considerado como una
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señal de la presencia de algunos problemas; si se toma en cuenta que la organización ya
generó gastos en actividades de recursos humanos para atraer y seleccionar y entrenar o
capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que un índice de rotación elevado
es costoso para la empresa. (Galicia, 1990)
La rotación se presenta cuando la satisfacción es baja, y esta es la proporción de
empleados que abandonan una organización durante un periodo dado”.
De hecho, varios estudios de investigación sobre este el tema de la permanencia de los
empleados en la organización muestra los siguientes resultados positivos. (Davis y
Newstrom.2000).
(Hernández , 2008) afirma que la rotación de personal: se refiere al número de
empleados que empiezan y que dejan de trabajar para una organización.
2.2.1 Concepto de remuneración
Según Urquijo (1997), basándose en un concepto de remuneración económica, se define
como el total de pagos que recibe un trabajador por la prestación de sus servicios. La más
usual es la conocida como sueldo o salario. Se sabe entonces que el empleado, se interesa
en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la
retribución adecuada. Así mismo, las organizaciones se interesan en invertir compensación
para las personas, si reciben contribuciones que le permitan el alcance de sus objetivos.
Entendiéndose por contribuciones los pagos que hace el trabajador a la organización a la
cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, esmero, etc.) (Urquijo 1997:
p.36).
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“La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa,
al empleador y al empleado.” (Henry Fayol, 1916:p. 45).
2.2.2 Factores que originan la rotación de personal en las empresas
mexicanas
El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus
habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a duda la motivación constituye un arma poderosa
para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la
organización a que pertenecen y a su país en general. (Aldape & Pedrozo, 2011)
En base al texto anterior se dice que está en sus habitantes, porque el trabajo o también
llamado mano de obra es parte importante del ciclo de la economía, y una buena economía
trae consigo una mejoría al país.
Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país por lo
que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier organización es
conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la misma, lo que se
refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que
tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál pertenecen. (Engel &
Wolfgang, 1987).
Cuando surgen los problemas en la estabilidad laboral dentro de una organización y que
afectan el desempeño de esta, hay que buscar las causas principales que han dado origen a
una excesiva rotación del personal.
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2.2.3 Importancia de la rotación de personal la rotación de personal
Se ha convertido en un tema de importancia para las compañías, la rotación también
puede significar una interrupción en el trabajo eficiente de una organización, cuando el
personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos
para trabajos de responsabilidad (Robinson, 2005)
Esto ha llevado a que las diferentes empresas concentren grandes horas de análisis en
encontrar las causas que están generando la rotación, para así poder generar estrategias que
la disminuya.
Esto debido a que cuando existe alta rotación en la empresa, se presentan algunos
factores que afectan negativamente la compañía, tales como: difícil reposición de aquellos
colaboradores que salieron, incremento en los costos, desmotivación de los compañeros de
trabajo, alteración de actividades laborales y sociales, daño en la imagen de la compañía,
entre otros.
El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no solo los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de registros, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del
empleado a distintas instituciones de seguridad social. (Werther & Davis, 2008)
2.2.4 clasificación de la rotación del personal
La rotación del personal se clasifica:
1. Deseada
 Provocada: por la política de la empresa para evitar confort y propiciar
carreras de puestos y sangre nueva.

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 Administrada: cuando sabemos que no podremos retener al personal más
allá de cierto tiempo y estamos de acuerdo en que así sea.
2. No deseada
 Por crisis temporal de la empresa
 Por falta de oportunidades de crecimiento
 Por malos o ineficientes planes de compensación
 Por mal ambiente laboral
 Por errores de contratación
2.2.5 Tipos de rotación de personal
(Prigors & Meyer, 1985) opinan que existen los siguientes tipos de rotación:
Involuntaria
La rotación involuntaria ocurre cuando los empleadores despiden a un empleado o piden
que un empleado renuncie. Este último puede ser considerado en última instancia como
rotación voluntaria. Sin embargo, la decisión inicial es llevar a cabo una rotación
involuntaria. Cuando los empleados son despedidos por violar las políticas de trabajo, bajo
rendimiento o ralentización de la actividad, la partida se considera involuntaria. Algunos
ejemplos de rotación involuntaria pueden provocar inquietud entre los empleados restantes.
Los empleados que son testigos de rotación involuntaria regular o terminaciones pueden
estar preocupados por su propia seguridad en el empleo.
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Voluntaria
La rotación voluntaria ocurre cuando los empleados se van por su propia voluntad. Los
empleados que presentan su dimisión se jubilan o simplemente dejan la organización por
otras razones se cuentan en los análisis de volumen de negocios como la rotación
voluntaria. El desgaste es a menudo parte del análisis de la rotación. Los expertos en
recursos humanos definen deserción como una disminución de la fuerza de trabajo por las
salidas voluntarias. La diferencia entre el desgaste y la rotación voluntaria es que los
empleadores no sustituyen a los empleados que dejan en virtud de desgaste. Si bien puede
haber algunos casos de rotación voluntaria si los empleados no están satisfechos, un
número de empleados renuncian por razones ajenas a las condiciones de trabajo.
Positiva
La rotación deseable o positiva se produce cuando las experiencias cambian la fuerza de
trabajo debido a que los nuevos empleados que aportan ideas y nuevas perspectivas a la
empresa reemplazan a los trabajadores que fueron despedidos por bajo rendimiento. El
ingreso de nuevos talentos en una organización puede reactivar el lugar de trabajo, la
productividad e impulsar la rentabilidad. Los empleadores pueden inicialmente ser
aprensivos acerca de este tipo de cifra de rotación, simplemente porque la palabra rotación
tiene una connotación negativa.
Negativa
La rotación negativa se conoce como a menudo indeseable. Es fácil entender por qué se
considera así cuando los empleados se marchan bajo una nube de circunstancias, tales como
despido injustificado sugerido, el éxodo masivo de trabajadores descontentos o los

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conflictos de trabajo. Los despidos masivos, cierre de empresas y cierres de plantas también
pueden ser clasificados como rotación negativa o indeseable (El despido tiene un impacto
devastador sobre los trabajadores y la comunidad circundante). Los efectos negativos de la
pérdida de puestos de trabajo en ciertas áreas pueden crear un efecto de espiral descendente
de las condiciones económicas de los empleados de otras empresas de la zona.
2.2.6 Causas de la rotación
El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y empleados están
constantemente sujetas a los cambios del entorno globalizado. Anteriormente, las empresas
no experimentaron dichos cambios de manera tan drástica y es probable que contaran con
cierta estabilidad en lo que respecta a la permanencia de los empleados.
Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento el número de
trabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que los empleados buscaban y
encontraban mejores oportunidades en un mercado laboral más estrecho.
La problemática de la remuneración como factor probable de influencia en la decisión de
los trabajadores para retirarse de la empresa, cuando considera que es insuficiente; queda
señalado en el siguiente fragmento extraído del libro Administración de personal y recursos
humanos de los autores. (Werther & Davis, 2008)
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensación
adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una
contribución productiva.
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2.2.7 Consecuencias de la rotación
 Los efectos de una alta rotación de personal en las compañías
 Las empresas contratan y capacitan empleados para que puedan desempeñar las
tareas necesarias en la operación y generación de ingresos.
 Los negocios dependen de sus trabajadores para alcanzar el éxito, pero éstos
pueden renunciar por diversas razones, como una mejor oportunidad laboral en
otra compañía, jubilación o continuar su educación.
 La rotación de personal describe la tasa a la que un empleador debe reemplazar
sus empleados; una rotación alta puede generar diversas consecuencias en
detrimento de una pequeña empresa.
Entre otras causas generadas por la rotación de empresas están las siguientes:
1. Productividad
Unas tasas altas en rotación de personal pueden generar una reducción en la
productividad laboral. Los trabajadores que tienen más experiencia en una compañía
estarán más atentos a las políticas y metas de ésta, así como a la mejor forma de cumplir su
papel dentro de la misma. Los empleados nuevos a menudo requieren tiempo para aprender
a cumplir sus funciones adecuadamente; como las empresas con alta rotación de personal
tienden a tener más empleados sin experiencia, pueden llegar a sufrir de una baja
productividad por parte de los trabajadores. Las compañías pequeñas con pocos empleados
en total pueden tener dificultades especiales para reemplazar trabajadores, ya que éstos
pueden cumplir diversas funciones especializadas dentro del proceso productivo.
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2. Servicio al cliente
Una alta rotación de personal puede perjudicar la capacidad que tiene la compañía de
mantener clientes y ofrecer un servicio al cliente de alta calidad. Los clientes pueden llegar
a sentirse más cómodos hablando con los mismos empleados y representantes de servicio
con el paso del tiempo. Las relaciones personales y la familiaridad pueden generar lealtad
por parte del cliente. Las pequeñas empresas están mejor posicionadas que sus
competidores de mayor tamaño para aprovechar esto, pero si los empleados constantemente
están saliendo y siendo reemplazados por unos nuevos, puede verse afectada la habilidad de
la compañía para formar un vínculo sólido con sus clientes.
3. Costos de rotación
Las altas tasas en la rotación de personal llevan al aumento de los costos relacionados
con la contratación y entrenamiento de nuevos empleados. A las compañías les cuesta
dinero contratar trabajadores de recursos humanos para entrevistar y contratar candidatos, y
luego capacitar a nuevos empleados; éste puede ser un proceso costoso que desvía a los
trabajadores calificados de las actividades claves para generar ingresos. Los empleados con
experiencia que a menudo deben entrenar a los recién ingresados pueden concentrarse
menos en sus deberes laborales normales. En una compañía pequeña, tal vez el mismo
propietario tenga que capacitar a los empleados nuevos.
4. Utilidades
El efecto combinado de las desventajas generadas por una alta rotación puede causar que
una compañía genere menores utilidades. Cualquier cosa que tienda a aumentar los costos o
reducir la productividad o ingresos, tenderá a reducir las utilidades. El estudio de la Escuela

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de Negocios de Harvard, de Zeynep Ton y Robert S. Huckman, encontró que cuando las
tiendas experimentaron una mayor rotación de personal, tendieron a tener menores
márgenes de ganancias. Un negocio nuevo a menudo necesita de meses o años para
alcanzar una rentabilidad, y los costos inesperados como los que ocasiona la alta rotación,
pueden incrementar este periodo antes de obtener ganancias.
2.2.8 Desventajas de la rotación de personal
El 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo. Estos datos
deberían suponer un toque de atención, sobre todo teniendo en cuenta que tener empleados
motivados es un esencial para alcanzar el éxito empresarial Según un estudio realizado por
Bumerán, la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo, el 45% del personal
permanecerá menos de seis meses en su empleo. En el mercado laboral actual, que trata los
empleados como meros instrumentos y no como activos valiosos para la empresa, es muy
importante ser consciente que la rotación de personal no sólo afecta negativamente a los
empleados, sino también a la organización. En primer lugar, veamos cuáles son los
principales motivos que hacen que un empleado quiera abandonar su puesto de trabajo:
 Falta de conciliación laboral
 Horarios de la jornada laboral
 Mal ambiente laboral
 Falta de reconocimiento a su trabajo
 Insatisfacción o estancamiento en el mismo puesto
 Sueldos inadecuados
20
El factor humano, es decir, nuestro equipo, es una pieza vital para alcanzar el éxito
empresarial, así que deberíamos hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos ofreciendo a
nuestros empleados un entorno laboral saludable en el que quieran quedarse? Nuestra
política de RRHH debe encargarse de que así sea.
Muchas empresas consideran que renovar constantemente su personal no provoca
ningún efecto negativo en la organización, que es más rentable y sólo ofrece ventajas,
pero lo cierto es que lo que parece una buena idea a corto plazo, puede acabar
volviéndose contra nosotros a largo plazo. Veamos las desventajas que supone la
rotación constante de personal:
Costes: el tiempo que perdemos en el proceso de reclutamiento y selección de
personal, capacitación y contratación, y sobre todo formación. Sin duda una política de
recursos humanos que contemple una plantilla de empleados estable nos será más
rentable a la larga.
Imagen de la empresa: todos sabemos lo importante que es la reputación para el
desarrollo de nuestra actividad económica, y la rotación de personal constante no es
buena publicidad. La inteligencia empresarial sin duda pasa por una filosofía de
empresa respetuosa con los trabajadores.
Falta de “sentimiento de equipo”. Los empleados deben conocer constantemente
nuevos compañeros y no se llegan a formar relaciones estables. ¿Demostramos más
productividad cuando trabajamos en equipo con un desconocido, o con un compañero
con quien tenemos una buena relación?
21
Dificultad para desarrollar nuestro proyecto empresarial con éxito. Un equipo
de empleados motivados y comprometidos con nuestra organización sin duda es un bien
imprescindible para la mejora de productividad.
Escasa motivación = menos productividad. Si el empleado sabe que en pocos
meses ya no estará en esa empresa, es más difícil conseguir que ese empleado se
comprometa con nuestra organización y trabaje a pleno rendimiento.
Clientes: en algunos negocios hay algunos clientes que siguen confiando en nuestra
empresa porque un empleado en particular les genera simpatía o confianza.
2.3 Marco Referencial
En la actualidad, la Organización Barcel, la empresa de botanas del Grupo Bimbo,
cuenta con 12 plantas de proceso en todo el territorio mexicano y tiene más de 16.000
colaboradores directos. Cuentan con una extensa línea de productos, pero entre las botanas,
Takis es el rey, un producto muy popular, bien reconocido por el consumidor y es líder en
el mercado de maíz en México. La supremacía de la confitería la tienen dos productos
Bubulubu y la Paleta Payaso. El Bubulubu es una barra de jalea y malvavisco cubierta con
deliciosa cobertura sabor chocolate.
Visitamos por primera vez a la Organización Barcel, la división de botanas, snacks y
confitería de Grupo Bimbo, en 1999. En ese momento ya eran una de las empresas líderes
del mercado mexicano de botanas y confites y prometían un gran futuro. Sin embargo,
nunca imaginamos el crecimiento que llegaría a desarrollar la empresa en estos 12 años.
Su historia comenzó a principios de los años 70 cuando en 1971 compró una pequeña
fábrica de chocolates en la Ciudad de México, aquí se inició la trayectoria de éxitos de

22
Barcel. A partir de allí su objetivo ha sido continuar por el camino de la calidad y la
innovación que es la piedra angular que rige todas sus decisiones.
Visión
Somos la mejor empresa de snacks en México, líder en confitería, la mejor opción en
botanas saladas y otras líneas complementarias; logrando un crecimiento sostenido y una
presencia creciente de nuestras marcas en el mercado internacional. Somos reconocidos
como los líderes en innovación, poseedores de marcas de prestigio y de alto valor
percibido, con productos de alta rotación manteniendo la lealtad y preferencia de nuestra
clientela con la más alta calidad.
Misión
Sorprender a los consumidores con sensaciones innovadoras y divertidas.
23
Capítulo III. Metodología
La investigación que se realizó es acerca de la rotación del personal en la empresa
Barcel, S. A. de C.V., que está ubicada en el municipio de Acapulco Juárez, en Bulevar de
las Naciones N°2906. Se centró en los trabajadores operativos de la empresa ya que son
ellos quienes tienden a dejar su puesto.
3.1 Población o Universo/ Muestra
La investigación se realizó en la empresa Barcel, S. A. de C.V., tomando una muestra
de los empleados del departamento de ventas de la empresa, cuya población es de 33
empleados.
Debido a que se conocía el tamaño de la población y que todos los individuos tenían la
misma posibilidad de ser elegidos, se realizó un muestreo aleatorio simple.
Para determinar el tamaño de la muestra conociendo el tamaño de la población se
utilizará la siguiente formula
En donde,
N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q = probabilidad de fracaso
D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción).
Aplicando la formula, nos daría un total de 30 empleados como muestra. Que
representa un 88.23 % del total de la población. Datos utilizados:
N=33 Z= 1.96 D= 0.05 P=0.50 Q=0.50

24
3.2 Tipo de Estudio
El tipo de investigación a realizar
La investigación que se realizó es cuantitativa ya que tiene como objetivo principal la
cuantificación de los datos arrojados por el método de recolección de datos empleado; para
esto se emplean análisis estadísticos. Se emplearon investigaciones de campo.
Se dice que se realizó la investigación de campo porque se tuvo que ir a la empresa
para recabar la información directa del personal que labora en la organización. (Lara,
2011)
3.3 Descripción del Instrumento
Se consiguió información de los empleados por medio de la aplicación de una
encuesta. Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o
hechos específicos.
La intención de la encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por
azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la población. Una
"encuesta" recoge información de una "muestra." Una "muestra" es usualmente sólo una
porción de la población bajo estudio.
Encuestas analíticas: Buscan, además de describir, explican los por qué es de una
determinada situación. En este tipo de encuestas las hipótesis que las respaldan suelen
contrastarse por medio del examen de por lo menos dos variables, de las que se observan
interrelaciones y luego se formulan inferencias explicativas.
25
Las preguntas que se plantearon son preguntas cerradas ya que estas nos
proporcionan respuestas más concretas. Además, que las respuestas son más fáciles de
representar en una gráfica y también son más factibles a la hora de interpretar la
información recolectada
El problema que se presenta es el exceso de la rotación del personal y el bajo salario
que se les da a los empleados por su trabajo realizado en la empresa.
3.4 Proceso de Recolección
Para la recolección de la información primordialmente se investigó a fondo el problema
que la empresa Barcel S. A. de C. V. tiene en cuanto a su alto índice de rotación y se
propuso un factor principal por medio de una hipótesis planteada, para conseguir los datos
que demuestren si la hipótesis se acepta o rechaza se realizaron las encuestas adecuadas por
medio de un muestreo aleatorio simple, para obtener los datos esperados en el reporte,
consecuentemente se realizó una visita a la empresa para proponer la fecha en que se
aplicaría dicha encuesta. Al obtener una respuesta por parte de la empresa, se realizó la
impresión de las encuestas.
Como segunda tarea acudimos a la empresa en la fecha propuesta para aplicar las
encuestas a la muestra seleccionada.
Variables:
 Variable independiente: remuneración
 Variable dependiente: rotación de personal
 Variable interviniente: área laboral
26
Fuentes de información:
 Primarias. Encuesta
 Secundarias. Revistas, periódicos, documentos, expedientes
Para la recolección de datos, visitamos la empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal
Acapulco, durante las semanas necesarias para cubrir todas las actividades a realizar.
Procedimiento ordenado
1. Se investigó el problema a fondo.
2. Se planteó y se realizaron cuestionarios para recabar información de la empresa.
3. Se tomó una muestra de los empleados para aplicar la encuesta.
4. Se encuestó a los empleados de la empresa con las preguntas planteadas.
5. Se analizaron las respuestas de los empleados y se representaron gráficamente.
6. Se buscaron posibles soluciones al problema.
7. Se tomó la decisión adecuada.
3.5 Procedimiento de Manejo Estadístico de la Información
Una vez obtenidos los datos a través de las encuestas, se realizó lo siguiente:
1. Establecer interrelaciones entre los datos (las relaciones o cadenas causales a través
de las cuales se pueden responder las preguntas).
2. Interpretar los datos: obtener conclusiones generalizables a partir de los datos
analizados.
27
3. Obtener ideas relevantes, de las distintas fuentes de información, lo cual nos permite
expresar el contenido sin ambigüedades, con el propósito de almacenar y recuperar
la información contenida.
4. Realizar un análisis, el análisis de información forma parte del proceso de
adquisición y apropiación de los conocimientos latentes acumulados en distintas
fuentes de información. El análisis busca identificar la información “útil'', es decir,
aquella que interesa al usuario, a partir de una gran cantidad de datos
Los resultados de la encuesta se almacenarán en un archivo de la computadora y
están libres de todos los errores de introducción lógica de datos y de registros del
encuestador. El siguiente paso es tabular los resultados de la encuesta.
Después de tabular los resultados se procederá a graficar
Las representaciones graficas de los datos utilizan imágenes en lugar de tablas para
presentar los resultados de la investigación. Los resultados en particular, los resultados
claves, se pueden presentar de manera más poderosa y eficiente por medio de gráficas de
pastel, y así lograr una mayor comprensión.
28
Capítulo IV. Resultados obtenidos
Resultados de la encuesta aplicada a 30 trabajadores del área operativa de Barcel, S. A.
de C.V.
Pregunta #1: ¿Qué puesto ocupa?
DEPTO. VENTAS
Dentro del área operativa de Barcel, S.A. de C.V., encontramos al departamento de
ventas, de la cual se encuestaron a 30 trabajadores de esta.
29
Pregunta #2 ¿Considera que su pago es equitativo con las actividades
realizadas?
Frecuencia F. absoluta Frecuencia Relativa
Respuesta absoluta Acumulada Decimal %
a) Muy bueno 0 30 0.00 0.00
b) Bueno 4 30 0.13 13.33
c) Regular 16 26 0.53 53.33
d) Malo 10 10 0.33 33.33
TOTAL 30 30 1.00 100.00
a) b)
0% 13%
d)
33%
c)
54%
Análisis: De los 30 trabajadores encuestados que representa el 100%, encontramos
que el 13.33% de ellos consideran bueno el pago obtenido por sus actividades, mientras que
el 33.33% lo considera malo, el 53.33% lo considera regular.
30
Pregunta #3 ¿Cómo considera el método de pago de la empresa?
a) Muy bueno 0 30 0.00 0.00
b) Bueno 1 30 0.03 3.33
c) Regular 19 29 0.63 63.33
d) Malo 10 10 0.33 33.33
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
a) b)
0% 13%
d)
33%
c)
54%
que el 3.33% de ellos considera que el método de pago de la empresa es bueno, mientras
que el 63.33% lo considera regular, teniendo así que solo el 33.33% lo considera malo.
31
Pregunta #4 ¿Qué tan recurrentemente tus compañeros de trabajo renuncian al
mismo?
Respuesta Absoluta Acumulada Decimal %
a) Muy rara vez 0 30 0.00 0.00
b) Rara vez 2 30 0.07 6.67
c) Frecuentemente 28 28 0.93 93.33
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
a) b)
0% 7%
c)
93%
Análisis: De los 30 trabajadores encuestados que representa el 100%, el 93.33%
renuncian frecuentemente, mientras que el 6.67 dice que rara vez.
32
Pregunta #5 ¿Cuál es la razón más común de renuncia?
a) Pocas prestaciones 0 30 0.00 0.00
b) Pocos incentivos 1 30 0.03 3.33
c) Baja remuneración 23 29 0.77 76.67
d) Mejores
oportunidades 6 6 0.20 20.00
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
a) b)
d) 0% 3%
20%
c)
77%
que el 3.33% de ellos tuvieron el conocimiento de que sus compañeros que renunciaron lo
hicieron por pocos incentivos, mientras que el 76.67% fue por baja remuneración y solo el
20% por mejores oportunidades.
33
Pregunta #6 ¿La empresa paga horas extras?
a) Si 0 0 0.00 0.00
b) No 30 30 0.00 100
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
a) Si
0%
b) No
100%
Análisis: De los 30 trabajadores encuestados que representa el 100%, tenemos que al
100% no se les paga horas extra.
34
Pregunta #7 ¿Cómo influye la rotación de personal, en la productividad de la
empresa?
a) Mucho 19 19 0.63 63.33
b) Regular 10 29 0.33 33.33
c) Poco 1 30 0.00 3.33
d) Muy poco 0 30 0.00 0.00
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
c) d)
3% 0%
b)
33%
a)
64%
que el 63.33% de ellos considera que la rotación de personal influye mucho en la empresa,
el 33.33 % considera que es regular y el 3.33% considera que es poco.
35
Pregunta #8 ¿Cumplieron con todo lo que te ofrecieron cuando fuiste
contratado?
a) Si 15 15 0.50 50.00
b) Más o menos 15 15 0.50 50.00
c) No 0 30 0.00 0.00
TOTAL 30 30 1.00 100.00
c)
0%
b) a)
50% 50%
que el 50% de ellos considera que la empresa cumplió con todo lo que le ofrecieron al
momento de contratarlo mientras que el otro 50% dice que más o menos ya que no se le ha
cumplido todo, pero al menos lo más indispensable sí.
36
Pregunta #9 ¿Recibes incentivos?
a) Si 0 0 0.00 0.00
b) No 0 0 0.00 0.00
c) A veces 30 30 1.00 100.00
TOTAL 30 30 1.00 100.00
a) Si
0%
A veces
100%
que el 100% a veces recibe incentivos.
37
Pregunta #10 ¿Cada cuándo?
a) Cada mes 3 3 0.10 10.00

b) Cada dos meses 12 12 0.40 40.00
c) Cada 6 meses 15 15 0.50 50.00
TOTAL 30 30 1.00 100.00
PREGUNTA 10
a) Cada mes
c) Cada 6 meses
b) Cada dos meses
Análisis: De los 30 trabajadores encuestados que representa el 100%, el 10% que son
3 trabajadores han recibido inventivos cada mes, el 40% que son 12 trabajadores han
recibido incentivos cada dos meses, y el 50% que son 15 trabajadores han recibido
incentivos por parte de la empresa cada 6 meses.
38
Pregunta #11 ¿Si te ofrecieran un nuevo trabajo con mayor remuneración,
aceptarías?
a) Si 30 30 1.00 100.00
b) No 0
TOTAL 30% 30 1.00 100.00
a) Si
100%
b) No
0%
Análisis: De los 30 trabajadores encuestados que representa el 100%, el 100% indico
que si aceptarían otra propuesta de trabajo si la remuneración fuera mejor.
39
PREGUNTAS RESULTADOS
MODA MEDIANA PROMEDIO DESVIACIÓN
ESTANDAR
Pregunta #1:
¿Qué puesto
VENTAS 1 1 0
ocupa?
1
Pregunta #2 C) REGULAR
¿Considera que
2 2 1.8 0.11
su pago es
equitativo con
las actividades
realizadas?
Pregunta #3 C) REGULAR
¿Cómo
2 2 1.7 0.17
considera el
método de pago
de la empresa?
Pregunta #4 C)FRECUENTEMENTE
¿Qué tan
1 0.03
recurrentemente
tus compañeros 1 1.067
de trabajo
renuncian al
mismo?
Pregunta #5 C) BAJA
¿Cuál es la REMUNERACIÓN
0.09
razón más
2
común de 2 1.83
renuncia?
Pregunta #6 B) NO
¿La empresa
1 1 1 0
paga horas
extras?
40
Pregunta #7 A) MUCHO
¿Cómo influye 4
4 3.6 0.23
la rotación de
personal, en la
productividad
de la empresa?
Pregunta #8 A) SI
¿Cumplieron B) MÁS O MENOS
3,2 3,2 2.5 0.5
con todo lo que
te ofrecieron
cuando fuiste
contratado?
Pregunta #9 C) A VECES
¿Recibes 1
1 1 0
incentivos?
Pregunta #10 C. CADA 6 0.34

¿Cada cuándo? MESES
1 1 1.6
Pregunta #11 A) SI
¿Si te ofrecieran 2
un nuevo
trabajo con 2 2 0
mayor
remuneración,
aceptarías?
Análisis
1. Como la pregunta es qué puesto ocupa la moda, mediana, media y la desviación
estándar es la misma, ya que todos los trabajadores entrevistados pertenecían al
puesto de ventas.
41
2. De acuerdo con la moda y la mediana los trabajadores consideran que su pago es
regularmente equitativo a las actividades realizadas.
3. Los trabajadores de la empresa Barcel considera el método de pago de la empresa
regular, basado en los resultados estadísticos.
4. Frecuentemente los trabajadores renuncian a su trabajo, de acuerdo con la moda y
desviación estándar que se presenta.
5. Basado en la moda y la mediana la razón más común de renuncia por parte de los
trabajadores es la baja remuneración que existe.
6. Definitivamente la empresa no paga horas extras ya que muestra una desviación
estándar de cero y en la moda y la mediana de uno.
7. La rotación de personal en la productividad es un factor que influye mucho dentro de
la empresa dando una moda y una mediana de 4.
8. La mitad de los trabajadores contesto que si cumplieron con todo lo que se le ofreció
al momento de contratarlos y la otra mitad opina que mas o menos dando una
desviación estándar de 0.5.
9. Con una moda, mediana, promedio es fácil decir que los trabajadores a veces reciben
incentivos por lo que no existe una desviación estándar en los datos.
10. Todos concluyeron que cada 6 meses es lo que tarda la empresa para poder
ofrecerles incentivos.
11. De acuerdo con la moda y el promedio todos los trabajadores respondieron que si les
ofrecieran un nuevo trabajo con mayor remuneración aceptarían dejando el que
están.
42
Capítulo V. Conclusiones y discusión
Conclusión pregunta 2: De todos los trabajadores encuestados concretamos que la
mitad de los trabajadores no está de acuerdo con el pago obtenido por sus actividades.
Conclusión pregunta 3: Con base a los resultados concretamos que los trabajadores
consideran regular el método de pago de la empresa.
Conclusión pregunta 4: Con los resultados podemos ver que la renuncia de los
empleados en la empresa es frecuentemente.
Conclusión pregunta 5: llegamos a concretar que dentro de los encuestados la baja
remuneración es un factor que tiene una gran relevancia en la renuncia del área de trabajo
de los trabajadores.
Conclusión pregunta 6: con respecto a la pregunta la empresa no paga horas extras a
sus empleados.
Conclusión pregunta 7: concluimos que la mayoría de los empleados considera que
la rotación de personal influye mucho en la productividad.
Conclusión pregunta 8: concluimos que la mayoría de los empleados consideran
que la empresa cumplió con todo lo que les ofrecieron al momento de contratarlos y muy
pocos son los que consideran que no se le ha cumplido todo al menos lo indispensable.
Conclusión pregunta 9: concluimos que la mayoría de los empleados consideran
que los incentivos dados por la empresa llegan a ser otorgados, pero con muy poca
frecuencia.
43
Conclusión pregunta 10: Concluimos que la empresa Barcel, S. A. de C. V. sucursal
Acapulco ha dejado de incentivar consecutivamente a sus empleados, lo que genera que se
sientan menos motivados al laborar.
Conclusión pregunta 11: Concluimos que, si otra empresa les ofreciera un mejor
salario a los trabajadores, la mayoría si aceptaría dejar su puesto.
En conclusión, el pago que reciben los trabajadores en la empresa Barcel S. A. de C. V.
sucursal Acapulco es bajo, y es la principal causa del alto índice de rotación en esta, ya que
los trabajadores no se sienten bien remunerados de acuerdo a las actividades que realizan y
por esta causa muy fácilmente dejarían la empresa si les ofrecen un mejor salario en alguna
otra empresa.
Preguntas 1, 2 y 3: Los factores que influyen en el alto índice de rotación de personal
son la falta de motivación, pocos incentivos, las horas extras no son pagada. De acuerdo
con la investigación realizada, concluimos que el principal factor que influye en la
constante rotación de personal es la baja remuneración ya que los empleados se encuentran
inconformes con el pago, por no ser equitativo respecto a las actividades que realizan.
Pregunta 4: Este factor afecta intrínseca y extrínsecamente al empleado ya que al tener
poco salario ellos no se sienten valorados por la empresa, en la cuestión extrínseca, es la
que más les afecta y causa que renuncien, porque el sueldo es muy poco para poder cubrir
sus necesidades básicas.
Pregunta 5: Comprobamos que los empleados estarían trabajando mejor y existiría
menos rotación de personal si recibieran incentivos, ya que esto generaría que su sueldo
aumente y de vez en cuando el empleado estará más satisfecho.

44
Pregunta 6: Durante la investigación se analizó que la cuestión de las horas extra es muy
importante, ya que los empleados solo se sienten explotados por la empresa por que las
horas adicionales que trabajan no son pagadas.
Pregunta 7: Cabe mencionar que, si la empresa tiene buen clima laboral, pero el pago de
salarios es muy bajo y no dan incentivos, no pagan las horas extras, los empleados no están
conformes con eso y abandonan la empresa, aun así, existiendo buen clima laboral. Lo que
el empleado busca al momento de prestar sus servicios a una empresa es que su sueldo sea
suficiente para pagar sus necesidades básicas.
Pregunta 8: Es evidente que el empleado al no ser remunerado suficientemente para
cubrir sus necesidades comienza a buscar nuevas oportunidades.
Pregunta 9: Concluimos que efectivamente la empresa puede verse afectada por uno o
más trabajadores inconformes, ya que, al no sentirse bien remunerados, dejan de
recomendar a esa empresa para ir a colaborar, su reputación queda en juego, y la constante
rotación de personal implica realizar un proceso de reclutamiento consecuentemente, lo que
conlleva a costos excesivos.
De acuerdo con los objetivos planteados al principio de este reporte concluimos
satisfactoriamente, ya que se cumplieron de acuerdo con la problemática a resolver, se
identificó el principal factor que causa un alto y consecutivo índice de rotación en la
empresa Barcel S. A. de C. V. sucursal Acapulco, se realizaron adecuadamente las
encuestas y se obtuvieron los datos adecuados para realizar el análisis estadístico.
De acuerdo con la hipótesis planteada se llegó a la conclusión de que es cierta, que el
principal factor que influye en la alta rotación de personal de la empresa Barcel S. A. de C.

45
V. sucursal Acapulco es la baja remuneración. La hipótesis planteada con base en los
resultados es cien por ciento compatible y tienen una relación muy estrecha, porque los
resultados arrojaron que la hipótesis es verdadera y se acepta.
46
Capítulo VI. Recomendaciones
Derivado del estudio que se llevó a cabo referente a la rotación de personal encontramos
las siguientes recomendaciones que le pueden ser de gran utilidad a la empresa:
I. Reconsiderar los salarios otorgados a sus empleados de acuerdo con su carga de
trabajo.
II. Brindarles una mejor motivación por medio de incentivos monetarios; el personal
encuestado considera que necesitan una mejor remuneración para la disminución de este
problema, ya que de acuerdo con las encuestas realizadas el personal concluye que si le
ofrecen un mejor empleo con mayor remuneración e incentivos dejarían el actual.
III. Implementar estrategias que conlleven al mejoramiento del personal.
IV. Generar el pago de las horas extras, de esta forma los empleados tendrán un dinero
extra y estarán más conforme laborando.
V. Crear buen clima laboral dentro del área, de esta manera se generará mejor
comunicación entre los empleados y sobre todo esto incluye elementos como el grado de
identificación del trabajador con la empresa, la manera en que los grupos se integran y
trabajan, los niveles de conflicto, así como los de motivación, entre otros.
VI. Llevar a cabo las recomendaciones para que de esta manera no exista constante
rotación de personal y la empresa evite gastos por contratar y capacitar a nuevo personal, la
productividad será mejor.
47
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Werther, W., & Davis, K. (2008). dministracion de recursos humanos , el capital humano de la
empresa. D.F, Mexico: Mc Graw Hill.
49
Anexo 1. Cronograma
CRONOGRAMA
ACTIVID SEMANAS
AD
1 2 3 4 5
Elementos 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2
preliminares: 8 9 0 1 2 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 9 0 1 2 3 6 7 8 9 0
Portada
Agradecim
ientos
Resumen
Índice
Introducció
n
De
contenido o
cuerpo del
trabajo:
I. G
e
n
e
r
a
li
d
a
d
e
s
d
e
l
p
r
o
y
50
e
c
t
o
Descripció
n del problema
Planteamie
nto del
problema
Objetivos
Hipótesis
Justificació
n
II. M
a
r
c
o
t
e
ó
ri
c
o
Antecedent
es
Marco
conceptual
Marco
referencial
III. M
e
t
o
d
o
l
o
g
51
í
a
Población/
muestra
Tipo de
estudio
Descripció
n de
instrumento
Trabajo de
campo
Manejo
estadístico
IV. R
e
s
u
lt
a
d
o
s
V. C
o
n
c
l
u
si
o
n
e
s
VI. B
i
b
li
o
g
52
r
a
fí
a
VII. A
n
e
x
o
s
Presentació
n oral y escrita
53
Anexo 2. Encuesta
Somos alumnos del Instituto Tecnológico de Acapulco y nos gustaría que nos brindara
unos minutos de su tiempo y respondiera las siguientes preguntas. Toda la información
recaudada será utilizada solo para fines académicos.
Instrucciones: Lea cuidadosamente las siguientes preguntas, y seleccione la respuesta

que considere.
1. ¿Qué puesto ocupa?

__________________________
2. ¿Considera que su pago es equitativo con las actividades realizadas?
a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) Regular

d) inconforme
3. ¿Cómo considera el método de pago de la empresa?

a) Muy bueno b) Bueno c) Regular d) Malo
4. ¿Qué tan recurrentemente tus compañeros de trabajo renuncian al mismo?

a) Muy rara vez b) Rara vez c) Frecuentemente
5. ¿Cuál es la razón más común de renuncia?
a) Pocas prestaciones b) Pocos incentivos c) Baja remuneración
d) Mejores oportunidades
6. ¿La empresa paga horas extras?

54
a) Si b) No
7. ¿Cómo influye la rotación de personal, en la productividad de la empresa?
a) Mucho b) Regular c) Poco d) Muy poco
8. ¿Cumplieron con todo lo que te ofrecieron cuando fuiste contratado?
a) Si b) más o menos c) no
9. ¿Recibes incentivos?
a) Si b) No c) A veces
10. ¿Cada cuánto?
________________________________________________
11. ¿Si te ofrecieran un nuevo trabajo con mayor remuneración, aceptarías?
a) Si b) No
Gracias por su atención y participación 😊
55
Anexo 3. Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Conocimiento de temas como rotación  Lograr una buena comunicación
del personal
 Mejorar los procesos de la investigación.
 Conocimiento en trabajos de
 Mejorar el ambiente de trabajo.
investigación
 Manejo de información
 Trabajo en equipo
DEBILIDADES AMANEZAS
 Mala organización
 Restricción de información acerca de la
 Falta de experiencia
organización.
 Fallas al ejecutar las actividades
 Desastres Naturales
 Tiempo limitado
56
Anexo 4. Fotos
57

Protocolo 1

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SEP TecNM

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA.

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.

CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN.

TALLER DE INVESTIGACIÓN II.

PRINCIPAL FACTOR QUE INFLUYE EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL DE LA

EMPRESA BARCEL, S.A. DE C.V. SUCURSAL ACAPULCO.

ALMA ROSA RENAUD OROZCO

ALCARAZ SALMERÓN BRYAN

PUEBLA, PUE. SEPTIEMBRE DEL 2018.

Alcaraz Salmerón Bryan.

Ante la actual competitividad de las empresas se ha sobrellevado la exigencia a si

Es así como el estudio y análisis de la retención de personal se ha convertido en parte

de la gestión organizacional. Si una rotación no está prevista o planeada romperá con la

productividad de la empresa y causará perdidas a esta.

de C. V. sucursal Acapulco; además de que se presentaran propuestas que corrijan la

problemática, mostrando interés por un recurso humano más eficaz y competitivo.

Se genera una investigación profunda, basado en conceptualizaciones de diferentes

conlleva a la mención de este. La baja remuneración es el principal factor que causa en la

empresa el alto índice de rotación.

y el no obtener incentivos frecuentemente por parte de la empresa.

Se llego a la conclusión que los trabajadores si no se sienten bien remunerados en el

se genero un listado de recomendaciones a la empresa para tomar en cuenta.

Con esto se asegura un fortalecimiento a dicha empresa mejorando su productividad y

Agradecimiento ................................................................... Error! Bookmark not defined.

Resumen .............................................................................................................................. iii

Capítulo I. Generalidades del proyecto ................................................................................. 3

1.1 Antecedentes del Problema ..................................................................................... 3

1.2 Descripción del Problema ........................................................................................ 4

1.3 Planteamiento de problema ........................................................................................ 5

1.3.1 Preguntas de investigación.................................................................................... 5

1.4 Objetivo general .......................................................................................................... 6

1.4.1 Objetivos específicos. ........................................................................................... 6

1.5 Justificación ................................................................................................................. 7

Capítulo II. Fundamento Teórico .......................................................................................... 8

2.1. Marco Histórico .......................................................................................................... 8

2.2 Marco Conceptual ..................................................................................................... 11

2.2.1 Concepto de remuneración ................................................................................. 12

2.2.3 Importancia de la rotación de personal la rotación de personal .......................... 14

2.2.4 clasificación de la rotación del personal ............................................................. 14

2.2.5 Tipos de rotación de personal ............................................................................. 15

2.2.6 Causas de la rotación .......................................................................................... 17

2.2.8 Desventajas de la rotación de personal ............................................................... 20

2.3 Marco Referencial ..................................................................................................... 22

Capítulo III. Metodología.................................................................................................... 24

3.1 Población o Universo/ Muestra ................................................................................. 24

3.2 Tipo de Estudio.......................................................................................................... 25

3.3 Descripción del Instrumento...................................................................................... 25

3.4 Proceso de Recolección ............................................................................................. 26

3.5 Procedimiento de Manejo Estadístico de la Información .......................................... 27

Capítulo IV. Resultados obtenidos ...................................................................................... 29

Capítulo V. Conclusiones y discusión ................................................................................ 43

Capítulo VI. Recomendaciones ........................................................................................... 47

Anexo 1. Cronograma ......................................................................................................... 50

Anexo 2. Encuesta ............................................................................................................... 54

Anexo 3. Análisis FODA .................................................................................................... 56

Anexo 4. Fotos .................................................................................................................... 57

factores dentro de la empresa Barcel, S. A. de C.V., sucursal Acapulco, que influyen en la

algunas recomendaciones para su solución.

Dentro del capítulo I. Se eligió la empresa en la cual se realizó la investigación, así

como también se estructura el planteamiento del problema de la empresa y se propusieron

objetivos para llevar a cabo la investigación.