8.2.3 El clima en lugares de trabajo con empowerment.

El rol tradicional de los gerentes era mantener a los procesos y a la gente bajo control. Incluso
podría decirse que un buen gerente era aquél que tenía mayor control. El comportamiento de
los empleados tenía que ser vigilado y controlado de cerca por el gerente, lo cual daba como
resultado ambientes impersonales y orientados a la tarea.

En un lugar de trabajo con empowerment, el cambio más notable es el que ocurre por
reemplazar el control por la libertad modificando la noción tradicional de control. La gente
tiene ahora facultades para tomar sus propias decisisones y comportarse como mejor
convenga al logro de los objetivos de la empresa. Pero demasiada libertad en todo puede
llevar al caos. Los gerentes deben hacer un análisis y decidir los procesos que deben seguir
siendo controlados y aquellos que es mejor dejarlos a la iniciativa de los empleados. El objetivo
es que después del facultamiento , se siga garantizando el control estrecho sobre la calidad y
los recursos.

Además del mencionado cambio de control por libertad, hay ocho aspectos a considerar
cuando se quiere averiguar el nivel de empowerment en un lugar de trabajo. Estos aspectos
resumen la forma en que las personas perciben lo que está pasando a su alrededor una vez
que han sido facultados.

a) Claridad de propósito: La gente sabe qué es lo que se espera de ella, cuáles son sus
tareas y responsabilidades y los valores por los que se guía la empresa y su equipo de
trabajo. Además el personal que ha sido facultado está más de acuerdo con los
sistemas y procedimientos, debido en parte a que ellos intervienen en su diseño.

b) Moral: Se confía en los compañeros de trabajo, las políticas se flexibilizan y la gente se

siente respetada. Se percibe un espíritu positivo y aumenta la satisfacción con la
compañía.

c) Justicia: El personal percibe una mayor justicia de parte de la compañía y de los

compañeros de trabajo, y aumenta la confianza en lo que dicen los jefes.

d) Reconocimiento: La gente percibe como más justas las recompensas individuales que
se dan, ya que están basadas en los resultados individuales y no en las relaciones o
características personales.

e) Equipo de trabajo: Las personas se ayudan más entre sí, y cuando hay problemas
difíciles el trabajo conjunto es más productivo. Las relaciones entre los empleados
tienen mayor importancia y hay muestras de verdadero interés en las personas, y el
espíritu de equipo hace que se luche más por la compañía que por el interés personal.

f) Paricipación: Quizás este sea el aspecto cuyo cambio es más visible cuando se realiza
el empowerment y ya se han explicado algunos aspectos. Basta añadir aquí que los
empleados tienen mayor participación en la toma de decisiones, los problemas se
comparten, de manera que no agobian a una sola persona y se percibe una mayor
optimización en la distribución de los recursos.
 g) Comunicación: L a gente se mantiene más informada de lo que pasa en la empresa, la
comunicación entre equipos de trabajo y personas también mejora. Como resultado
de la mayor participación, los empleados comprenden mejor el motivo de muchas
comunicaciones.

h) Ambiente: Las personas se sienten más capaces de manejar las presiones del trabajo,
perciben que no se espera que hagan más de lo que pueden hacer y que hay mayores
oportunidades de crecer y aprender, así como de desarrollar mejor su carrera.

8.3 Elementos del Empowerment

Para facultar a los empleados se requiere darles los cuatro elementos que les permiten actuar
con mayor libertad en sus puestos: información, conocimiento, poder y recompensas.

a) Información acerca del desempeño de la compañía

En las compañías en que los empleados están completamente facultados, no hay
información que sea secreta ni confidencial. En estas empresas todos los empleados
tienen acceso a toda la información, incluyendo salarios de los directos. Para mostrar
su seriedad acerca de este punto, Semco – la compañía brasileña más grande de
maquinaria marina – ha trabajado con su sindicato para enseñar a los empleados,
incluyendo mensajeros e intendentes, a leer e interpretar los estados financieros.

b) Conocimientos y habilidades necesarios para contribuir al cumplimiento de los

objetivos
Estas compañías se distinguen por su apoyo a programas de capacitación que
proporcionen a los empleados las habilidades que necesitan para hacer su
contribución personal al éxito de la empresa. Por ejemplo, en la planta canadiense de
Chrysler situada en Bramalea, Ontario, se llevan a cabo regularmente Talleres de
calidad para que los empleados puedan realizar sus propios esfuerzos en este sentido.

c) Poder para tomar decisiones importantes

Muchas de las compañías más competitivas le están dando a los empleados el poder
para influenciar los procesos de trabajo y la dirección de la empresa a través de
círculos de calidad y de equipos autodirigidos. En la oficina de operaciones del noreste
de la compañía de seguros Prudential, los quipos formados por personal de oficina, de
sistemas, de las áreas técnicas y de control de calidad, pueden aprobar reclamaciones.
En esa misma compañía, otro equipo decidió que los subordinados podían ahorrarle
dinero a la empresa si trabajaban en su casa. Estos empleados, que ahora podían
decidir sus horarios de trabajo, están estableciendo nuevos récords de productividad.

d) Recompensas con base en el desempeño de la empresa

Dos maneras en que la compañía puede recompensar con base en el desempeño
organizacional son compartir las utilidades y diseñar planes para que los empleados
adquieran acciones de la empresa. En la firma W.L. Gore & Associates la compensación
tiene tres componentes: el salario, la repartición de utilidades y el programa de
adquisición de acciones.