FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP

CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI

AVALIAÇÃO DO MÓDULO DE
ANÁLISE DE NEGÓCIOS

HENRY FRANKLIN DUAILIBE DA COSTA

São Paulo - SP
2006
 FACULDADES ASSOCIADAS DE SÃO PAULO - FASP
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS EM TI

AVALIAÇÃO DO MÓDULO DE
ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Trabalho apresentado à disciplina de

Análise de Negócios como requisito para
obtenção da nota final.

Orientador: Profº Matosalém

São Paulo - SP
2006
2
 SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO DO CASE......................................................................................... 4

2 PERGUNTAS PARA AVALIAÇÃO .............................................................................. 11

2.1.1 Como seria sua abordagem (você começaria por onde e o quê você levaria em
consideração) para entendimento do funcionamento das três entidades em questão: o
varejista, o distribuidor (atacadista) e a fábrica. ............................................................ 11

2.1.2 Como você julga estar a gestão destas mesma três entidades em questão: o
varejista, o distribuidor (atacadista) e a fábrica. Cite e comente sua análise para cada
uma das entidades. ...................................................................................................... 15

2.1.3 Identifique os pontos onde no desenrolar do caso, você julgue que

poderíamos intervir para obtermos o controle da situação, caso voltemos a ter uma
repetição ou algo semelhante a situação apresentada. Por que? ................................. 16

2.1.4 Quais ferramentas (tecnologias, organização, processos e/ou procedimentos)

poderiam auxiliar na aplicação e implementação da solução deste problema? Detalhar a
aplicação destas ferramentas para o varejista, o distribuidor (atacadista) e a fábrica. .. 18

3
1 APRESENTAÇÃO DO CASE

Personagens

• Clientes – Consumidores;
• Varejista – que vende para os Consumidores;
• Atacadista ou Distribuidor – que vende para os Varejistas;
• Fábrica – que fabrica e vende para os Atacadistas.

Analise a seguinte situação de estudo:

Durante muito tempo os clientes do varejista fazem pedidos constantes – quatro (4)
caixas de cerveja por semana. Repentinamente, o índice de pedidos dobra para oito caixas
por semana e permanece constante nesse novo nível:

Pedidos dos Clientes

10
8
Caixas de Cerveja

6
Pedidos dos Clientes
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semana

Poderíamos esperar que o varejista e o atacadista ajustassem igualmente seus

pedidos de modo regular. Na verdade, o que acontece é que a mudança simples no
comportamento do cliente precipita uma violenta reação excessiva no sistema.

4
 O varejista observa o aumento de vendas na segunda semana e, portanto, dobra o
número de pedidos semanais feitos ao distribuidor de quatro para oito pedidos. Em geral, há
um atraso de quatro (4) semanas entre a entrega do pedido do varejista e a chegada do
caminhão de entrega do distribuidor.

O caminhão do distribuidor visita o varejista uma vez por semana e, semanalmente,

o varejista entrega ao motorista do caminhão um novo pedido. Normalmente o varejista
mantém um estoque de doze (12) caixas, o que proporciona um confortável excedente de
oito (8) caixas na loja. Na segunda semana, o estoque cai para oito (8); na terceira para a
quatro (4). Na terceira semana, o varejista pede doze (12) caixas e telefona ao distribuidor
em vez de simplesmente preencher o formulário semanal de pedidos e entregá-lo ao
motorista do caminhão. Em resposta a essa atitude, o distribuidor entrega cinco (5) caixas
na quarta semana; portanto, o estoque cai para uma (1) caixa. Alarmado, o varejista pede
dezesseis (16) caixas na quinta semana:

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5
Semanas

Caixas de Cerveja

Pedidos do Varejista Estoque do Varejista

Na quinta semana, o estoque do varejista acaba e seus clientes estão pedindo oito
(8) caixas por semana. O distribuidor entrega sete (7) caixas, respondendo aos pedidos
maiores, mas sete (7) caixas não são suficientes. Muitos desses clientes são leais e deixam
o número de seu telefone prometendo comprar a cerveja assim que chegar.

5
 Na sexta semana, são entregues apenas seis (6) caixas – metade do pedido feito
quatro (4) semanas antes. O entregador diz que há pedidos em carteira. Na sétima semana
e novamente na oitava, apenas cinco (5) caixas são entregues. O varejista manteve um
pedido de dezesseis (16) caixas, mas, na oitava semana, faz um pedido de vinte e quatro
(24) caixas porque apenas uma fração de seus pedidos anteriores está sendo atendida.

24

20

16
Grosas

12

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semana

Estoque do DistribuidorVarejista Pedidos do Distribuidor à Cervejaria

A empresa de distribuição serve a uma cidade grande e a suas áreas vizinhas,

fazendo os pedidos à cervejaria. A empresa serve inúmeros varejistas e todos aumentaram
seus pedidos de um modo bastante semelhante ao descrito anteriormente.

O distribuidor faz os pedidos com base no número semanal de grosas assim que o
caminhão da cervejaria chega à distribuidora e, mais uma vez, o caminhão só entrega o
pedido em quatro (4) semanas. Antes dos clientes aumentarem seus pedidos, o distribuidor
pedia sucessivamente quatro (4) grosas por semana. Essa quantidade era suficiente para
manter um estoque de doze (12) grosas.

Na quarta semana, o distribuidor começa a receber pedidos maiores dos varejista.

Esse aumento persiste nas semanas seguintes e, na sexta semana, o estoque do
distribuidor chega a zero (0). O distribuidor aumenta seus pedidos à cervejaria.
6
 28
24
20
Grosas 16
12
8
4
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semana

Pedidos do Distribuidor à Cervejaria Estoque do Distribuição

O distribuidor telefona para a cervejaria e, na sexta semana, ela consegue liberar

carregamentos extras do depósito. Na sétima semana, os carregamentos são ainda
maiores, mas o estoque de seu limitado depósito acaba. Na oitava semana, o atacadista
está esperando receber carregamentos ainda maiores, mas fica apavorado quando
descobre que a cervejaria entrega apenas quatro (4) grosas. São necessárias várias
semanas para que a cervejaria aumente seu volume de produção. A carteira de pedidos do
atacadista está aumentando de modo alarmante; assim, na oitava e nona semanas, ele
pede trinta (30) grosas:

32

28

24

20
Grosas

16

12

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Semana

Pedidos do Distribuidor à Cervejaria Entregas da Cervejaria

7
 O distribuidor telefona para os varejistas pedindo-lhes que tenham paciência. A
carteira de pedidos dos varejistas está crescendo rapidamente – assim, eles aumentam
novamente seus pedidos.

A cervejaria aumenta a produção lentamente, mas, na décima semana, entrega oito

(8) grosas ao distribuidor. A carteira de pedidos do distribuidor continua aumentando;
portanto ele aumenta seu pedido semanal para quarenta (40) grosas. Na 11a semana, o
índice de entrega da cervejaria sobe para doze (12) grosas. O distribuidor tem agora mais
de cem (100) grosas em pedidos não-atendidos dos varejistas. Nas 12a e 13a semanas, a
carteira de pedidos fica ainda maior e o atacadista aumenta os pedidos para sessenta (60)
grosas. Finalmente, nas 14a e 15a semanas, os grandes carregamentos começam a chegar.

64

56

48

40
Grosas

32

24

16

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Semana

PedidosdoDistribuidor àCervejaria EstoquedoDistribuidor EntregasdaCervejaria

8
 Nas 14a e 15a semanas, o distribuidor entrega toda a cerveja que recebe para
atender aos pedidos. Os varejistas, surpreendidos pelo excesso de estoque, reduzem seus
pedidos a zero (0). Nas 16a e 17a semanas, o distribuidor recebe carregamentos de
cinqüenta e cinco (55), sessenta (60) e, novamente, sessenta (60) grosas, atendendo aos
pedidos anteriores, e fica alarmado ao ver seu estoque aumentar enormemente de repente ,
pois não está recebendo novos pedidos dos varejistas. O distribuidor também reduz seus
pedidos a zero (0).

Se esse acúmulo súbito de estoque é caro para o distribuidor, a situação na

cervejaria se torna muito mais drástica.

Na cervejaria, um grande aumento de produção exige tempo. Na oitava semana, a

gerência da cervejaria identifica claramente a necessidade de tomar uma atitude enérgica.
Na décima semana, o índice de pedidos é dez (10) vezes mais alto do que o índice
tradicional. O staff da cervejaria faz hora extra e a empresa estabelece um segundo turno.
Na 14a semana, a cervejaria continua muito aquém de seu índice de pedidos.

Na 16a semana, a cervejaria conseguiu alcançar o índice desejado e está preparada

para fabricar um volume maior; entretanto, para sua total surpresa, os pedidos caem para
zero (0).

Os consumidores de cerveja continuam comprando o dobro do que compravam

antes durante várias semanas e, então, retornam ao volume original.

16
Caixas de Cerveja

12

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Semana

Pedidos dos Clientes

9
 Na 16a semana, o distribuidor tem um estoque de mais de duzentos (200)
carregamentos e os pedidos dos varejistas continuam a zero (0). Será necessário cerca de
um (1) ano para se livrar do excesso de estoque. Muitos distribuidores em situação
semelhante reduzirão seus pedidos a praticamente zero (0) duranre esse período.

O estoque da fábrica continua aumentando e a cerveja não é vendida. A produção

precisa ser reduzida ou interrompida.

Haverá demissões e talvez a fábrica tenha que ser fechada. O surto de vendas, que
deveria Ter sido uma boa notícia para a fábrica de cerveja, provoca uma tragédia.

170
160
150
140
130
120
110
100
Grosas

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Semana

Estoque do Distribuidor Pedidos do Distribuidor Entregas da Cervejaria

10
2 PERGUNTAS PARA AVALIAÇÃO

2.1.1 Como seria sua abordagem (você começaria por onde e o quê você levaria em
consideração) para entendimento do funcionamento das três entidades em
questão: o varejista, o distribuidor (atacadista) e a fábrica.

Para melhor entender o funcionamento destas entidades, é importantes detalhá-las

de acordo com uma visão holística. Entendendo e dominando esta visão, as mudanças
dentro destas organizações ocorrem nas seguintes dimensões ou níveis qualitativos:

• Nível da sua Identidade: Afeito aos fundadores ou aos acionistas majoritários que
fornecem o capital ou do nível dos dirigentes de carreira (profissionais empregados),
responsáveis pela estratégia e pelos resultados das operações. Essas pessoas
influenciam decisivamente a formação e a consolidação da identidade, do caráter ou
da essência invisível da empresa. Por que estamos nesse negócio? O que nos liga
com o negócio? Queremos continuar neste negócio? O negócio é rentável? Qual é o
nosso objetivo com este negócio? Quais são os nossos valores? Quais são as
questões com a sucessão? (no caso de empresas familiares). Qual é de fato o nosso
negócio? Qual é a nossa missão? Qual é a nossa vocação? Qual é o meu projeto de
vida pessoal? Em que ponto esse projeto existencial se conecta com o negócio?
Para onde queremos ir? Qual é a nossa estratégia ? Qual é a nossa visão do futuro
do negócio? Como vemos os clientes? Como nós nos vemos pessoalmente daqui a
10 anos? Dependendo do nível de consciência desse grupo para com as respostas a
essas questões, os demais níveis da empresa serão impactados e/ou mudados com
ênfases e formas diferentes.

• Nível das pessoas, ou nível das relações: Este nível contém tudo que acontece
entre as pessoas. A mudança se torna necessária quando sintomas do seguinte tipo
aparecem: clima organizacional péssimo; desmotivação; greves constantes;
problemas de liderança etc. É a crise estratégica, porque são as pessoas que
executam as estratégias da empresa. Quando há esses sintomas, dificilmente as
estratégias são implementadas, ou o são de forma adequada. As origens ou causas
desses sintomas podem ser encontradas no nível anterior.

11
 • Nível dos processos: Processos, aqui, têm o sentido de fluxos básicos de
produção, de matéria prima, de informações etc necessários para atender os clientes
internos e para produzir e comercializar produtos e/ou serviços. Os sintomas de
necessidade de mudança aparecem com a crise de resultados. A empresa não
consegue ter produtividade nos processos: há um ciclo muito longo entre a venda e o
recebimento, lentidão no lançamento de novos produtos, problemas graves de
qualidade gerando devoluções, etc. As operações normais da empresa não geram
resultados suficientes para pagar os recursos empregados na operação e deixar
lucros para remunerar acionistas, investir em expansão etc. As origens dessa crise,
são também localizadas nos níveis anteriores.

• Nível dos recursos: O recursos são compostos pelos bens móveis e imóveis, como
terrenos, máquinas, equipamentos, matéria prima etc. A necessidade de mudança
fica evidente quando a empresa está numa situação desesperadora, a ponto de
necessitar vender os seus ativos para pagar débitos; ou, então, já é concordatária. É
a crise de liquidez, isto é, de falta de recursos para sobreviver. Nesta etapa, a
mudança às vezes nem é mais possível. É quando muitas empresas morrem
literalmente, pela falência ou pela absorção por um outro grupo ou é simplesmente
vendida. Na essência, a origem desta crise também pode ser localizada nos níveis
anteriores.

Após entender perfeitamente o funcionamento destas organizações, o próximo passo

seria a implementação uma metodologia para dar fundamento ao nosso trabalho. As fases
desta metodologia são:

1. Fase A: Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

a. CARACTERIZANDO AS EMPRESAS E O SETOR - Conhecer as empresas

(varejista, distribuidor e fábrica), em todos os aspectos estratégicos que
possam ter influência no projeto da sua Cadeia de Abastecimento.

b. IDENTIFICANDO A ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS - Conhecer a estratégia

competitiva das empresas, tendo em vista ser este um dos principais
requisitos para um projeto de Cadeia de Abastecimento.

12
c. LEVANTANDO OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES - Conhecer
eventuais iniciativas em estudo ou em implementação, cujas informações
poderão ser úteis para a análise do projeto da Cadeia de Abastecimento.

d. IDENTIFICANDO O QUE É FEITO E O QUE É COMPRADO - Conhecer as

linhas de produtos das empresas, o que faz internamente e a compra de
terceiros para produzí-los, elementos fundamentais do projeto da Cadeia de
Abastecimento.

e. IDENTIFICANDO OS CLIENTES - Conhecer como as empresas segmentam

os seus clientes e que canais de distribuição utilizam para levar seus
produtos até eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de
Abastecimento.

f. MAPEANDO A CADEIA DE ABASTECIMENTO - Conhecer o mapa de toda a

Cadeia de Abastecimento e quem são os parceiros de negócios das
empresas, onde estão localizados e qual é o seu potencial estratégico.

g. LEVANTANDO A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÕES - Conhecer quais os recursos de informática e de
telecomunicações as empresas e os demais elementos da cadeia utilizam
atualmente para avaliação do seu potencial de gestão da Cadeia de
Abastecimento.

h. IDENTIFICANDO OS CUSTOS PRINCIPAIS - Conhecer a composição geral

de custos das empresas, para avaliar os pontos prioritários de intervenção,
em termos de projeto da Cadeia de Abastecimento.

i. LEVANTANDO OS RECURSOS HUMANOS - Conhecer o potencial dos

recursos humanos, fator importante em função do ambiente de mudanças e
de valorização do conhecimento.

j. LEVANTANDO A CAPACIDADE DA ENGENHARIA - Conhecer a capacidade

para projeto de novos produtos, processos, e familiaridade com os modernos
processos de engenharia simultânea.

13
2. Fase B: Estudos e Análises

a. ANALISANDO AS EMPRESAS E O SETOR - Avaliar as características gerais

das empresas (varejista, distribuidor e fábrica) e do setor.

b. ANALISANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Avaliar as condições e

potenciais estratégicos das empresas.

c. ANALISANDO “O QUE É FEITO, O QUE É COMPRADO” - Avaliar as

ameaças e oportunidades relacionadas com a situação atual do que é feito
internamente e do que é comprado, o que se reflete no projeto da Cadeia de
Abastecimento.

d. ANALISANDO OS CLIENTES - Pesquisar eventuais oportunidades para focar

o projeto da Cadeia de Abastecimento no atendimento aos clientes.

e. ANALISANDO O PROJETO DA CADEIA - Avaliar a compatibilidade do atual

projeto da cadeia com a estratégia da empresa e identificar onde estão as
melhores oportunidades e maiores ameaças estratégicas para toda a cadeia.

3. Fase C: Diagnóstico e Proposições para Discussão

a. ELABORANDO O RELATÓRIO PRELIMINAR - Ter um documento, que

consubstancie todos os estudos realizados e faça as recomendações
pertinentes para uma apresentação inicial às Diretorias da empresas.

b. APRESENTANDO O RELATÓRIO PRELIMINAR - Apresentar o relatório

preliminar em um seminário, para facilitar a sua compreensão pelas Diretorias
e demais participantes, e realizar reuniões posteriores de discussão, visando
revisar o documento e editá-lo na sua versão final.

4. Fase D: Relatório Final

a. ELABORANDO RELATÓRIO FINAL - Consolidar toda a análise em um

documento final.

14
2.1.2 Como você julga estar a gestão destas mesma três entidades em questão: o
varejista, o distribuidor (atacadista) e a fábrica. Cite e comente sua análise para
cada uma das entidades.

Estudando este CASE que narra um problema de uma cadeia de abastecimento

chegamos à conclusão que, no embalo de tudo isso, quem mais sofre é a indústria, que
absorve o chamado efeito chicote (bullwhip effect). Na ponta, o varejista já aprendeu que
pode ter alguma vantagem ao negociar na última semana, e o atacadista, por sua vez, sabe
que pode espremer a indústria. Ele sente a pressão do varejo, mas a repassa para o
fornecedor. O que o distribuidor recebeu de efeito do varejo a indústria recebe dobrado,
mais forte. Mais atrás, o fornecedor da indústria sofre mais ainda. Na verdade, quem mais
sofre é quem está mais atrás da cadeia. Quem está na ponta, o varejista, domina o
mercado, pois tem o cliente na mão.

O ponto mais fraco na gestão desta entidade e o que piora este efeito chicote é a
falta de previsão adequada de vendas. Esta falta de previsão afeta ainda mais a indústria,
que a deixa sem poder planejar a utilização mais eficiente dos recursos da cadeia de valor.
O ato de uma indústria ou de seu fornecedor não ter uma visão mais clara e acurada da
demanda dificulta o planejamento da compra de matéria-prima, do capital de giro, da mão-
de-obra, do dimensionamento de linha e utilização de fábrica, do espaço de armazenagem,
da frota etc.

Podemos observar, portanto, que este efeito chicote é conseqüência de uma má

gestão de estoque, que procura balancear, de um lado, um determinado nível de
disponibilidade dos produtos e, do outro, os custos necessários para atingir esse nível de
serviço.

15
2.1.3 Identifique os pontos onde no desenrolar do caso, você julgue que
poderíamos intervir para obtermos o controle da situação, caso voltemos a ter
uma repetição ou algo semelhante a situação apresentada. Por que?

Quando o efeito chicote (bullwhip effect) ocorre, significa que a partir de um aumento
(ou diminuição) de demanda no cliente final toda a cadeia tende a sentir o efeito de forma
amplificada como um mecanismo de defesa para atender a novas possíveis variações. Em
outras palavras, mesmo com a demanda final relativamente estável, podem ocorrer grandes
distorções ao longo da cadeia. São diversos os fatores que contribuem para a ocorrência do
efeito chicote em uma cadeia de suprimentos e é justamente nestes fatores que precisamos
intervir para podermos estudar e resolver estes problemas. As intervenções devem ser feitas
nos seguintes pontos:

• Controle de estoques - se cada nível da cadeia de suprimento praticar técnicas de

controle de estoques tradicionais – como, por exemplo, a reposição contínua com
ponto de pedido - os valores do estoque de segurança, ponto de pedido e formação
de lotes de fabricação (ou ordens de compra) tendem a ser diferentes ao longo da
cadeia, já que cada elo poderá adotar parâmetros diferentes para seu próprio
controle, causando a distorção. Outro ponto importante a ser destacado neste tópico
é a prática de compra em lotes fixos: se um cliente pratica lotes fixos de compra, seja
devido à política de estoques ou para fins de transporte, o fornecedor poderá ficar
sem colocar pedidos por um longo período e receber uma ordem grande de forma
irregular. A etapa anterior e as outras que dependem dela ficam com uma visão
distorcida do padrão de demanda;

• Dificuldade de previsão do “lead time” - os parâmetros de gerenciamento de

estoques e, portanto, da formação dos estoques ao longo da cadeia dependem da
incerteza e extensão do lead time - que corresponde ao tempo de resposta desde a
emissão da ordem de fabricação até a conclusão do produto, quando se trata de
operações de manufatura ou de atendimento a uma ordem de compra. Se o lead
time for superestimado, maior será a quantidade de estoque e maior a possibilidade
de ocorrer antecipações de pedidos desnecessárias; se for subestimado, os riscos
de não atendimento aumentam, resultando em atrasos. Em outras palavras, a

16
 incerteza da demanda pode ocasionar a estocagem de um item comprado por um
tempo excessivamente longo.

• Formação de lotes decorrentes do MRP – o MRP (Material Requirement Planning)

possibilita a formação de lotes de componentes intermediários (ordens de produção)
e de matéria-prima (ordens de compra), que devem atender às necessidades de
prazo e de transporte. Se cada elo da cadeia administra os materiais baseado em
MRP com formação de lotes, maior será a chance de amplificar a distorção da
demanda na ponta da cadeia;

• Preço – a formação de estoques de forma irregular, de modo a tirar proveito

comercial, seja pela promoção de produtos de consumo ou mesmo pela falta de um
produto no mercado, pode provocar distorções no padrão de consumo.

Para reduzir o efeito chicote, as empresas devem reduzir as incertezas através de

troca e descentralização de informação sobre a demanda do consumidor final e lançar mão
de parcerias estratégicas, mudando o padrão de controle de estoque ao longo da cadeia e
mudando práticas comerciais convencionais, além de investir em ferramentas de tecnologia
da informação.

17
2.1.4 Quais ferramentas (tecnologias, organização, processos e/ou procedimentos)
poderiam auxiliar na aplicação e implementação da solução deste problema?
Detalhar a aplicação destas ferramentas para o varejista, o distribuidor
(atacadista) e a fábrica.

Muitas empresas necessitam satisfazer a demanda do consumidor utilizando

diretamente o estoque, e para isto, a previsão da demanda e um acompanhamento da sua
reatividade com o mercado é muito importante. Até empresas que trabalham com produtos
utilizando pedidos fechados precisam de uma previsão para as ordens de compra de
componentes e matéria prima.

De maneira gral, todas as empresas precisam olhar adiante a fim de planejar

orçamentos, finanças, pessoal, etc. Uma empresa que não entende sua demanda está se
expondo e correndo riscos de efetuar operações ineficientes. Está correndo um perigo real
com relação a investimentos em inventários que podem ter efeitos desastrosos em sua
rentabilidade.

Por isso, as empresas devem adotar sistemas que respondam com maior precisão e
de uma maneira prática às perguntas:

• Quanto venderemos?
• Quanto deveremos manter em estoque?
• O que deveremos fabricar ou comprar?
• Que produtos deveremos distribuir e para onde?

Os seguintes tópicos podem auxiliar na aplicação e implementação da solução deste

problema:

• Planejamento de Demanda: Antecipar e fazer o prognóstico da demanda antes que

o cliente materialize os pedidos é uma tarefa desafiadora. As soluções de
Planejamento de Demanda o ajudam a gerar e consolidar prognósticos da demanda
de forma que todos em sua organização e na cadeia de abastecimento estejam
trabalhando no mesmo, utilizando um processo consistente de prognostico da
demanda. Esta solução suporta uma ampla categoria de ferramentas, estatísticas e

18
 técnicas de prognóstico, incluindo “top-down” e prognóstico “bottom-up”, fornecendo
uma base sólida para seus processos de planejamento de estoque, fornecimento e
produção.

• Planejamento e Sincronização da Produção: Este componente lhe permite fabricar

os produtos corretos mediante a coordenação de todos os esforços de fabricação,
distribuição e fornecimento baseando-se tanto nos pedidos dos clientes como nos
prognósticos. A solução determina quando, onde, e que quantidade deve ser
produzida; programando as linhas de produção baseando-se em uma analise em
tempo real das mudanças nas restrições relacionadas com equipamento, mão-de-
obra, ferramentas, fornecimento e todos os fatores que se aplicam ao longo dos
processos de fabricação, distribuição e abastecimento. O Planejamento e
Sincronização da Produção reduz o tempo de entrega, de fabricação e os níveis do
estoque, garantindo que sejam produzidos os produtos que o cliente espera.

• Planejamento Logístico e de Transportes: O Planejamento Logístico e de

Transportes lhe da a capacidade de tomar melhores decisões sobre a cadeia de
fornecimento através de meios comprovados para o traçado da rede, a contratação
do transporte, planejamento do transporte, rota e programação. Estes meios lhe
permitem modelar dados relevantes da cadeia de abastecimento a partir de
perspectivas estratégicas, táticas, operacionais, e de execução e otimizar as
decisões em sua cadeia de abastecimento de maneira continuada. O fluxo da rede
suporta o planejamento estratégico para investimentos em ativos, entrada e saída de
mercadorias, compromissos a longo prazo com os clientes e fornecedores. A
necessidade de transporte suporta a demanda anual que os transportadores tem
para finalmente oferecer serviços requeridos, melhorar a colaboração dos dados que
são compartilhados, permitir negociações, ganhar e ampliar a análise para incluir
qualidade e custos do serviço. O Planejamento de Transportes proporciona de forma
perfeita planos e programas de transporte, diariamente ou por vários períodos, e
suporta o planejamento tático tipo “what if” incluindo o melhor fluxo da frota e meio
de transporte. A rota e a programação ajudam os equipamentos de logística a
construir as melhores rotas diárias para frotas privadas ou terceirizadas e a
determinar rotas mestras, estratégias de rota, territórios de venda, freqüência de
serviços, dimensionamento da frota, assim como analisar e colocar na balança
decisões de custo, serviço e rentabilidade. Com as soluções de Planejamento

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 Logístico e de Transportes, você pode determinar como deveria ser uma cadeia de
abastecimento, que estoque é necessário, e onde este estoque deverá estar
localizado. Pode também garantir melhores tarifas com transportadores, alcançar a
visibilidade completa no planejamento logístico, e criar uma rota mais eficiente para
obter melhores resultados de custo, rentabilidade e serviço ao cliente.

• WMS: Para fabricantes, distribuidores e expedidores de produto acabado, o

Warehouse Management oferece uma alta funcionalidade que você precisa para
receber produtos em seu armazém, preparar pedidos de clientes e empacotá-los de
forma eficiente. As vantagens incluem redução de custos operacionais, maior
produtividades e melhora do serviço. As soluções Warehouse Management são
seguras, escaláveis e compreendem todas as atividades de armazenagem,
administrando todas suas necessidades atuais e futuras e distribuição com ênfase
especial sobre produtos de alto valor agregado que requeiram instalações mais
sofisticadas e que tenham maior riscos de danos, perdas ou absolescência. As
tecnologias do código de barras e de voz tornam fácil a automatização das
operações de envio e recebimento, enquanto que a tecnologia de identificação de
rádio freqüência (RFID) melhora de maneira importante sua capacidade de
compartilhar dados sobre produtos em trânsito e cumpre com as novas exigências
de embarque requeridas por empresas lideres em seus segmentos. Um enfoque
integral dos processos dos negócios relacionados, ajudará a você e aos seus sócios
da cadeia de abastecimentos a ver o que acontece nas operações de distribuição,
entrega e armazenagem, assim como rastrear e auditar produtos cumprindo o anti-
bioterrorismo e etiquetados com selo do país de origem.

• Planejamento de Entregas: Os requisitos do cliente são cada vez maiores e os

prazos de entrega cada vez mais curtos. Os meios para anotar um pedido e
prometer aos clientes uma data de entrega certa é essencial. As soluções
Planejamento de Entregas estende uma ponte entre planejamentos e a execução,
permitindo que você assegure a entrega, selecionando o plano que melhor se
adaptar aos requisitos de entrega dos clientes e simultaneamente avalia restrições
de materiais, fabricação e obstáculo na distribuição.

• Planejamento de Estoque e Reposições: Fabricantes e distribuidores devem olhar

além do tradicional planejamento de requerimentos de distribuição baseada em

20
tempo (DRP) e criar planos de fornecimento e políticas de reabastecimento que
considerem os meios e as restrições da cadeia de abastecimento; o que ajuda a
minimizar a quantidade do estoque ao longo da cadeia e coordenar os pontos de
comunicação entre os envolvidos. O Planejamento de Estoque e Reposições torna
isto possível mediante uma solução de planejamento completo que lhe permite
estender o DRP ao longo da cadeia de abastecimento para ver quais são os
produtos que estão a disposição e/ou prometer a entrega segura dos mesmos e
sabendo que quantidade pode ser entregue e de que lugar fornecê-los. É então que
se utiliza um reabastecimento tipo “pull” baseado na demanda para otimizar o
reabastecimento e colocação do estoque ao longo da rede de distribuição,
monitorado os níveis de estoque e consumo em cada local da rede, e realizar o
reabastecimento da instalação ou fornecedor até o centro de distribuição, e do centro
de distribuição às lojas ou outros pontos de venda. Os benefícios resultantes deste
processo incluem uma redução do excesso de estoque, pedidos e entregas mais
convenientes, mais ciclos de estoque e uma redução dos custos relativos à
expedição.

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