PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

Curso:

Sistemas de Calidad y Producción Esbelta

Caso:

El Director de Calidad – Hank Kolb

Docente:

Negrón Naldos, Luis

Integrantes:

 Casas Chavesta, Darwin

 Espinoza Arias, Anthony

 Rodríguez Anticona, Miguel

 Venegas Gutierrez, Peter

2018
 DIRECTOR DE CALIDAD – HANK KOLB

A continuación, se va a detallar el problema encontrado por Hank Kolb en base a los siguientes
puntos:

I. Requisitos de la norma ISO 9001:2015 (criterio de Apoyo y operación)

Apoyo

7.1.2 Personas: No existe un equipo de calidad, entrenado y consciente de la

implementación del sistema de gestión de la calidad.

7.1.3 Infraestructura: La maquinaria utilizada para la producción de “Greasex”, no es la

idónea para el proceso; es una máquina adaptada.

7.1.6. Conocimientos de la Organización: La organización – Alta Gerencia no cuenta con

los conocimientos sobre Gestión de la Calidad, contaban con suposiciones de que las fallas
en el área de Calidad le generan pérdidas de mucho dinero.

7.2 Competencia: La empresa no cuenta con procedimientos de capacitación de nuevos

puestos de trabajo, los colaboradores solo son entrenados por el Supervisor en el uso del
equipo.

7.3 Toma de Consciencia: La organización no cuenta con una política de calidad, ni un

respaldo de filosofía de calidad; por tal motivo el personal de la empresa no toma
consciencia de calidad.

7.4 Comunicación: No cuenta con mecanismos y/o procedimientos de comunicación

interna, falta de comunicación dentro del área de calidad, como entre producción y calidad.

7.5.1. Información Documentada: La empresa no tiene procedimientos ni registros

implementados para la medición de estándares de calidad, ni del seguimiento del proceso.

Operación
8.1 Planificación y Control Operacional: La organización nunca conto con la planificación
de la elaboración de Greasex en la nueva presentación, fue un lanzamiento sin estudio de
mercado, ni controles operacionales ya que las maquinas eran adaptadas al proceso.
 8.3.2 Planificación del Diseño y Desarrollo: No se determinó la eficacia de la máquina
adaptada para trabajar en la cadena de “Greasex”, ni ningún test a las latas sobre los
efectos del moldeo en la velocidad de llenado.

8.6 Liberación de los productos y servicios: El área de producción, se enfoque en

cumplir con la producción programa sin importar la calidad del producto, sin realizar análisis
de calidad en los procesos, ni documentados.

8.7 Control de las salidas no conformes: No se reporta los productos no conformes, se

realiza una corrección inmediata sin tomar acciones correctivas, sin proceder a documentar
las correcciones tomadas.

II. 14 puntos de Deming

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

Hank Kolb encontró en la planta que solo se estaban apagando incendios según surgían los
problemas, entonces recordó que el Director General le dijo que tuviera cuidado con la
actitud de la falta de Calidad que imperaba en toda la Planta. Este problema le hizo recorrer
la Planta e ir indagando como se realizaba el procesamiento de los productos fabricados
para poder crear alguna estrategia que pueda solucionar dichos problemas.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

Kolb se dio con la sorpresa que no todos trabajaban siguiendo una guía adecuada en los
procesos. Hay buenas intenciones, pero no se siguen los procedimientos, por ejemplo: lo
que Wayne Simmons hizo con las latas de “Greasex” se hubiera podido hacer en el área de
reprocesamiento con un equipo autorizado. Otro ejemplo es el del operador del equipo
embazador que solo tenía 15 días operando la máquina y no había recibido el
entrenamiento adecuado para utilizar el equipo.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

El problema surge cuando no se realiza una adecuada inspección muestral del lote de
producción y más si el control de calidad solo se da en la última etapa del proceso
productivo. Para esté caso se observo que no se hizo ningún test sobre los efectos del
moldeo en la velocidad o en la hidrodinámica de llenado de las latas de “Greasex” y Kolb
sentía que tenía un efecto Venturi mientras eran llenadas las latas.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo.

Los cabezales plásticos de la lata de “Greasex” fueron diseñados especialmente y con

urgencia por un proveedor para este nuevo producto, era común recibirlos con pequeños
defectos en el aro interior que dificultaban su ajuste en la lata. Haciendo esto incurrían
muchos gastos que afectaban la calidad del producto en el termino de la cadena productiva.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad.

El ritmo de producción era aún de un 50% del estándar a pesar de siempre cumplir con
todas sus entregas en el tiempo establecido sin importar mucho la calidad del producto.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

Los trabajadores siempre recibían la capacitación pertinente para el desarrollo de sus

actividades, todos sabían que hacer dentro de la cadena de producción. Lo malo era es que
no todos tenían la experiencia en tiempo para poder maniobrar algún determinado equipo.

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones.

No hay ningún sistema de reconocimiento a los empleados por hacer su trabajo. Kolb
estaba realizando el seguimiento de los procesos de producción indagando con los mismos
trabajadores para entender el funcionamiento de la planta.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.

Kolb intentó entrar en confianza con todos los trabajadores preguntándoles sobre sus
labores y de esa forma iba entendiendo la cadena productiva de la planta. Además tenía
confianza con que sus subordinados podían realizar su trabajo dada la experiencia que
ellos tenían.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
 Kolb tenía la impresión de que el departamento de Control de Calidad había sido burlado y
lo presentía como una afrenta personal de producción, pero no pensaba iniciar una guerra
en contra de producción.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad.

Todos tenían la necesidad de mejorar la producción de la planta para que así se pueda ir
ganando mas dinero ofreciendo productos de calidad. Solo estaban al 50% en el ritmo de
producción.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

El objetivo era cumplir siempre con las entregas a tiempo evitando los reprocesos de ser
necesario ya que se tenía que cumplir con el Plan de Producción porque era muy ajustado.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo.

Las barreras solo se daban en los mandos altos porque Mark Hamler creía que el era el
indicado para poder ascender y no contratar a Hank Kolb para que sea el Director de
Calidad.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

No hay programas educativos o de innovación en la planta, solo se sabe que hay

capacitaciones para los trabajadores en el uso de los equipos y máquinas de la planta.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Decían que lo mejor es tener las latas en las estanterías a que no tener ninguna que
ofrecer, era la forma en la cual marketing intentaba tener listo todo para las ventas sin
importarles mucho la calidad del producto ofrecido.

III. Criterio 6 (6.1 y 6.2) de Operaciones según el modelo Malcoln Baldrige

6.1 ¿Cómo diseñan, gestionan, y mejoran sus productos y procesos de trabajo clave?

a. Diseño de productos y procesos

Determinaron que su producto clave es el disolvente “Greasex” sin estudio de marketing

apropiado, solo para evitar perder contra la competencia. La determinación de los
 requerimientos clave solo se hizo bajo un estudio de usabilidad o estética del producto sin
las pruebas de desempeño, ni confiabilidad, ni conformidad, ni durabilidad que el producto
debería tener para considerarse de calidad.

No se incluye nuevas tecnologías ni en el producto ni en el proceso de producción, no se

agrega un valor diferencial a los otros competidores de disolventes y el conocimiento
organizacional adolece de una falta de actitud hacia la calidad.

b. Gestión de procesos

No realizan ningún estudio de calidad sobre los cabezales de plástico, los cuales tienen
comúnmente defectos y que afecta la calidad del producto final. El tiempo de parada es del
15% lo que afecta la producción.

Mantenimiento y calidad son procesos de apoyo clave. Si mantenimiento funcionase mejor

en la empresa no tendrían un tiempo de parada del 15% y si calidad funcionaría no
tendrían tantos productos defectuosos que terminan siendo reparados al instante para
cumplir con las metas de producción.

No realizan ninguna mejora de procesos, ni acciones correctivas ni preventivas. Solamente

realizan reparaciones de sus productos de baja calidad, solo “apagan incendios”

c. Gestión de la Innovación

Lanzaron al mercado el disolvente “Greasex” para poder competir en alta tecnología, pero
lo hicieron de forma apresurada sin realizar una correcta escucha de las necesidades del
cliente ni como diferenciarse de sus competidores, por lo que su gestión de la innovación
es muy mala.

6.2 Eficacia Operativa

a. Eficiencia y eficacia de procesos

 El ritmo de producción es al 50%, no previenen defectos, no previenen errores de servicio
ni retrabajo. Tampoco minimizan los costos de inspecciones.

b. ¿Cómo gestiona su cadena de suministro?

No realiza control de calidad a sus proveedores y al contrario lo más común son las fallas y
no tienen una métrica desarrollada para evaluar a los proveedores. No proporcionan
ninguna retroalimentación a sus proveedores y quieren simplemente cambiar de proveedor.

c. Seguridad y preparación para emergencias

No se ha realizado un estudio detallado sobre las latas con sobrepresión que se están
produciendo por lo que un accidente es plausible de producirse.

La lectura no habla de ningún plan para emergencias o desastres.

IV. Sugerencias para implementar la medición de Costos de Calidad

Lo agrupamos en dos grupos como describe Feigenbaum en costos por falta o falla de calidad
y costos de calidad.

Costos por falta o falla de calidad:

- Costo por pérdida de clientes por insatisfacción del disolvente “Greasex”

- Costo por reparación de las latas de “Greasex”
- Tiempo perdido por reparación de las latas de “Greasex”
- Costo de los reprocesos

Costos de calidad:

- Costo de prevención
- Costo de corrección
- Costo de capacitación
- Costo de inspección
- Costo por auditorías

Donde se debe cumplir lo siguiente:

Costos por falla o falta de calidad >>> Costos de calidad

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Se ha realizado un Diagrama de Ishikawa con las posibles causas puntuales identificadas, además es necesario recalcar que:

ʘ Se puede verificar que algunas de las causas tienden a originarse por una urgencia de abastecimiento, para este caso sería
interesante evaluar si esta urgencia se debe totalmente a la premura por cumplir con los pedidos creados por el área de Marketing.
ʘ Es importante mencionar que se está resaltando el rubro “Material” de color Naranja, debido a que no existe certeza de que este
factor sea una de las causas del problema expuesto en el Diagrama.