MANUAL Admon Proyectos PDF

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ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Desde la idea hasta la implantación
Marion E. Haynes
'raducido al Español por el

. Héctor G. Tejera
~ mor del "Diccionario Moderno de Infornlática"
_ de la "Enciclopedia Moderna de Informática"
~ embro de la Sociedad AmeriCana de Traductores
Versión en español de la obra: Project Management por Marion E. Haynes
Edición original en inglés publicada por Crisp Publications. Inc.
Copyright © 1!)89 en Estados Unidos de América
D. R. © 1998 por Grupo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma alguna o mediante
algún sistema, ya sea electrónico, mecánico, de fotorreproducción, de almacenamiento en memoria o
cualquier otro, sin el previo y expreso permiso por escrito de Grupo Editorial Iberoamérica.
Editor: Nicolás Grepe P.

Cubierta: Rafael Mendoza
Grupo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V.

Nebraska 199. Col. Nápoles
C. P. 03810 México, D. F.
Teléfono: 5 23 0994. Fax: 5 43 11 73
e-mail: geimex@mpsnehcom.mx.
http://vitaIsoft.org. org. mx/ gei
Reg. CANlEM 1382
o el mundo maneja algún proyecto de vez en cuando. Por ejemplo, un
.ante maneja un proyecto como requisito para una clase; quienes
n las cosas por sí mismos manejan un proyecto para arreglar o
truir algo en sus casas. Un anfitrión o anfitriona maneja una reunión
a fiesta social. Todos ellos pueden aprovechar las mismas teorías
- re la administración de proyectos que usan los ingenieros,
rintendentes y contratistas, ya que sus principios son lo.s mismos.
Administración de Proyectos se escribió con el fin de ayudarle a

tcrrnr'n:arsus proyectos con éxito. No exige ningún conocimiento anterior
_ re cuestiones de administración o asuntos técnicos. Este libro se
ide en seis partes que lo conducirán lógicamente mientras dura el
yecto; estas partes son:
el: Introducción
e 2: Definición del proyecto
3: Planificación del proyecto
4: Puesta en práctica del plan
e 5: Terminación del proyecto
e 6: Resumen
• uí hallará cuestionarios, listas de verificación y ejercicios para darle

yor énfasis al material explicado. Vaya haciéndolos a medida que lee;
le ayudará a reforzar los conceptos aprendidos, ¡El éxito en la
. istración de un proyecto está a su alcance! ¡Simplemente lea,
renda y aplique las ideas contenidas en este libro!
.on E. Haynes
ton, Texas
La administración de proyectos no es un libro como cualquier otro, ya que tie e 1Ill formato únlco ,
que le invita, paso a paso a involucrarse personalmente. Es un libro para er ' o "lápiz en mano",
pues tiene diversidad de ejercicios, actividades, listas de verificación evaluaci es que estimulan
la participación.
El objeti va de La administración de proyectos es ayudarle para que llegue a ser me- ["administrador
de proyectos.
La administración de proyectos se puede usar eficientemente de diversas formas. He aquí algunas

posibilidades:
Estudio individual. Como este libro es para autodidactas, todo lo que se ecesi es un lugar
tranquilo, tiempo libre y un lápiz. Si completa las actividades y ejercicios no solamen. obtendrá un
feedback valioso, sino también muchas ideas prácticas para mejorarse usted mrsmo.
Talleres de trabajo y seminarios. Es ideal para asignar lecturas antes de

seminario, puesto que una vez que se tienen a mano los conocimientos básico
la calidad de la participación en los mismos, y se puede dedicar más tiempo a apren
los conceptos y aplicaciones prácticas durante las sesiones; también es efecti -o -
comenzar la clase, ya que ofrece tanto la estructura como el contenido para el adiestraIlrIi
Adiestramiento a distancia. Pueden enviarse copias a quienes no pueden

la organización central.
Grupos de estudios informales. Gracias al formato, brevedad y bajo co

reuniones informales de trabajo.
Existen otras posibilidades, que dependen de los objetivos, programas e i -o- Pero j una
cosa es cierta! ¡Aún después de haberse leído este libro servirá co cel~e material de
referencia que puede revisarse fácilmente cada vez que sea necesario~
CERCA DE ESTE LIBRO
PARTE 1: INTRODUCCIÓN
Objetivos para el lector
¿En qué consiste la administración de un proyecto?
El ciclo de duración del proyecto
Los parámetros del proyecto
PARTE 2: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

El origen de los proyectos
En camino hacia la meta
Cómo ensayar su estrategia preliminar
Repaso de su progreso: Partes 1 y 2
PARTE 3: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Planificación de los tres parámetros del proyecto
Planificación de la medida de la calidad
Planificación de la medida del tiempo
Planificación de la medida del costo
Asignación de responsabilidades
Repaso de su progreso:Parte 3
PARTE 4: PONIENDO EN PRÁCTICA EL PLAN

¿Qué sucede en la fase de la puesta en práctica?
Control del desarrollo del trabajo
Cómo ofrecer feedback
Contratación de los materiales, suministros y servicios
Cómo solucionar las diferencias
Repaso de su progreso: Parte 4
'PARTE 5: CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

Cómo llevar el proyecto a feliz término
Repaso de su progreso: Parte 5
PARTE 6: RESUMEN
Un módelo para tener éxito al administrar un proyecto
I PARTE 1
INTRODUCCIÓN
I ~
"¡BIENVENIDO A LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS!"
2 Administración de proyectos
OBJETIVOS PARA EL LECTOR
Fijándose objetivos usted adquiere un sentido y una dirección, ya que éstos definen lo que
desea alcanzar y le proporcionan una sensación de logro al obtenerlos. Verifique en la lista
que damos más abajo cuáles son los objetivos que le son importantes; agregue cualquier otro.
objetivo específico que podrá alcanzar al mejorar su habilidad para administrar proyectos.
D Aprender a aclarar los proyectos antes de comenzarlos.
D Organizar un proyecto de forma que pueda terminarlo con el presupuesto y

dentro del plazo fijados para el mismo.
D Aprender a establecer un sistema de supervisión que me mantendrá al día

respecto del estado del proyecto.
O Aprender a manejar los cambios en el plan proyectado.
O Mejorar mi eficiencia como administrador del proyecto.
O------------------------i
O -----------------------1
¿EN QUÉ CONSISTE LA ADMINISTRACIÓN DE UN
PROYECTO?
La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevada

a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y
calidad fijados de antemano. La administración del proyecto reúne y aprovecha al máximo
los recursos necesarios para completarlo con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad,
talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y
equipos; información, sistemas, técnicas y dinero.
El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la administración

del programa espacial de los Estados Unidos de Norteamérica al comenzar la década de los
años sesenta; su práctica se extendió rápidamente en el campo gubernamental, militar e
industrial. Hoy podemos ver el uso de estos principios con nombres como administración
de programas, administración de productos y administración de la construcción.
¿En qué difiere la administración de proyectos de otros principios de la

administración?
La administración de proyectos difiere de las formas típicas de administración en dos

aspectos muy importantes. Primero, se concentra sobre un proyecto que tiene un período
de duración limitada, mientras que los otros departamentos o unidades organizacionales
pueden existir indefinidamente. Segundo, frecuentemente los proyectos necesitan de los
recursos, físicos y humanos, en forma parcial, mientras que las organizaciones permanentes
tratan de usar los recursos en toda su extensión. La asignación de recursos lleva frecuentemente
a conflictos de intereses y requieren una negociación habilidosa para hacer que los proyectos
. obtengan los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos.
EL CICLO DE DURACIÓN DEL PROYECTO
Cada proyecto pasa a través de un ciclo de duración previsible de cuatro fases, cada una de
ellas necesita una habilidad diferente del administrador del proyecto. Las fases del ciclo de
duración del proyecto son:
Administración de proyectos 5
Niveles típicos de actividad durante las fases de la duración de un

proyecto
Definición del Planeación del Puesta en práctica Terminación del

proyecto proyecto del plan proyecto
Para comprender por completo las fases

de un proyecto, haga el ejercicio
en la página siguiente.
Piense en un proyecto que usted haya terminado en los últimos dos o tres meses. Puede haber
sido un proyecto de un fin de semana en su hogar o algo en el trabajo. Ahora responda estas
preguntas:
1. ¿Cuándo tuvo la idea del proyecto por primera vez? ¿Qué tiempo transcurrió y qué pasos
dio entre la primera idea y el claro entendimiento de lo que iba a hacer?
2. ¿Qué hizo para planificar el proyecto? ¿Determinó qué clase de herramientas, equipo y
suministros necesitaría y dónde los obtendría? ¿Planificó tener ayuda extra en caso de que
no pudiera manejar el proyecto por sí solo?
3. Una vez que comenzó, ¿sucedió todo según el plan que se trazó? ¿Permaneció dentro del
presupuesto? ¿Lo terminó a tiempo? ¿Logró sus estándares de calidad? ¿Tuvo algún
problema que no había anticipado? Si fue así, ¿qué hizo para resolverlo?
4. Cuando terminó el proyecto, ¿hubo personas que tuvo que despedir y ubicar en tareas
diferentes? ¿Herramientas y equipo que devolver y material sobrante del cual tuvo que
disponer?
5. Después de terminar el proyecto, ¿dedicó algún tiempo a meditar sobre su experiencia para
ver cómo podría mejorar en una futura administración de un proyecto? Si no, dedique
ahora unos minutos y escriba algunas ideas sobre cómo podría mejorarse.
LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO

Durante la duración del proyecto el directivo se concentra en tres parámetros básicos:
calidad, costo y tiempo. Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de
calidad especificado en o antes del plazo fijado para el mismo y dentro del presupuesto
asignado.
Cada uno de estos parámetros se especifica durante la fase de planificación del proyecto,
luego dichas especificaciones forman la base para el control.durante la fase de la puesta en
práctica.
NEGOCIACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES CON EL CLIENTE
Si existe algún cliente que deba aceptar el proyecto una vez terminado, se deben negociar y
aceptar por éste las especificaciones que definan una terminación satisfactoria. Dichas
especificaciones deberán incluirse como parte del contrato.
El cliente puede ser interno o externo; asi mismo puede haber más de un "cliente",
especialmente cuando es un proyecto interno de la compañía. Por ejemplo, el caso que
estudiamos en este libro es un proyecto de construcción para obtener más espacio dentro de
una compañía. Los clientes en este caso pueden ser el departamento que usará el espacio y
la Dirección, que debe aprobar las especificaciones del presupuesto y del plan de trabajo.
Las especificaciones pueden cambiar durante el curso del proyecto y el administrador del
proyecto es responsable de asegurar que el cliente -interno o extemo- está de acuerdo con las
especificaciones revisadas. Si hay un contrato por escrito es necesario revisado y volverlo
a firmar por las partes comprendidas de modo que, al hacerse una inspección final, el grupo
del proyecto y el cliente estén de acuerdo sobre cuáles son los parámetros aceptables.
Califíquese usted mismo en cada una de las siguientes aptitudes necesarias para tener
éxito como administrador de proyectos. Ponga una marca de verificación (1') frente a
cada aptitud que usted cree poseer. Cuando termine, aquellas que no haya marcado
representan oportunidades que deben desarrollarse.
Mis aptitudes como administrador de proyectos:
O Organización de un proyecto de principio a fin.
O Estructuración de un plan que resistirá las presiones.
O Hacer que los demás acepten mis planes y los respalden.
O Fijación de objetivos del proyecto que pueden medirse.
O Motivación de los miembros del grupo.
O Ayudar a los miembros del grupo a solucionar problemas.
O Utilización de los recursos disponibles.
O Eliminación de gastos de tiempo y dinero.
O Cálculo de la ejecución del proyecto.
O Uso de sistemas de información que respondan a las necesidades del

proyecto.
PARTE 2
"
DEFINICION DEL PROYECTO
Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la alta
gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizá los sugieran los maestros,
los alumnos o la administración; en el hogar, quizá sea usted mismo o algún miembro de su
familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustración rodeando
un problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyecto
existe al tomarse la decisión de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualmente,
se le asigna a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese "alguien" es el administrador
del proyecto.
El iniciador del proyecto casi nunca tiene una idea definida sobre los aspectos importantes
del mismo. Los interesados en el proyecto tienden a recalcar sus propios puntos de vista
durante la fase de definición y estructuración. Si no se mantiene bajo control este grupo de
prejuicios e intereses personales, puede ocurrir un desastre; sin embargo, se puede evitar si
se comienza con una conversación clara y terminante entre el administrador del proyecto, los
clientes y el personal comprendido en el mismo. Al tener una nítida comprensión de lo que
se espera, el administrador del proyecto ya estará listo para comenzar a definido.
~na vez reunido el núcleo del grupo del proyecto, su primer

tmbajo consiste en dejar aclarado el proyecto y llegar a un
uerdo entre sus miembros sobre la definición y alcance del
mismo, así como las estrategias básicas para llevado a cabo.
Existe un proceso ordenado que puede guiarlo a través de estos
pasos. La siguiente secuencia de actividades hará que sea más
fácil comenzar a trabajar en el proyecto:
1. Estudie, discuta y analice.

2. Escriba la definición del proyecto.
3. Fije el objetivo del resultado final.
4. Enumere lo imperativo y lo deseable.
5. Cree estrategias alternas.
6. Evalúe las alternativas.
7. Elija un curso de acción.
1. Para el grupo es vital al principio dedicar algún tiempo a

estudiar, discutir y analizar el proyecto. Ello establece un
claro entendimiento de con qué se está tratando; quizá será
necesario estudiar cómo algunos proyectos similares
estructuraron sus enfoques o qué otros patrones de
experiencia del pasado pueden contribuir a la planificación
del proyecto actual. El fin de esta actividad es asegurarse
de estar enfocando el problema correcto o persiguiéndose la
verdadera oportunidad.
2. Cuando ya se sienta seguro de tener la situación bajo

control, trabaje en una definición preliminar del proyecto.
Esta definición preliminar estará sujeta a revisiones según
se vaya adquiriendo más información y experiencia.
3. Ahora, utilizando esta definición del proyecto, establezca el
objetivo del resultado final.
4. Después, enumere tanto lo imperativo como lo deseable que

deben estar presentes en los resultados finales. Es decir,
enumere los resultados que deben estar presentes para que
se considere que el proyecto tuvo éxito, y enumere los
resultados que no son esenciales pero que añadirían calidad
al resultado.
5. Ahora ya está listo para crear estrategias alternas que

puedan llevarlo a su objetivo. Para generar estas
alternativas, trate de tener una sesión de "ideas súbitas" con
su grupo de trabajo (véase esta técnica en la página
siguiente ).
6. Más tarde, evalúe las estrategias alternas que haya

generado. Esté seguro de que sus criterios para la
evaluación son realistas y que reflejan el objetivo del
resultado final.
7. La evaluación le permite escoger un curso de acción que se

ajustará tanto a la definición del proyecto como al objetivo
final.
A CONTINUACION EL
PROCEDIMIENTO PARA LA
SESION DE IDEAS SUBITAS
Las sesiones de ideas súbitas son un procedimiento de forma libre que aprovecha las
posibilidades creadoras de un grupo de personas por medio de la asociación de ideas. Dicha
asociación trabaja como una corriente de dos direcciones: cuando un miembro del grupo
expone una idea ésta estimula las ideas del resto, las que a su vez, hacen que se le ocurran más
ideas al autor de la primera idea.
o Enumere todas las ideas ofrecidas por los miembros del grupo.
O No evalúe ni juzgue ninguna idea por el momento.
O No discuta ninguna de las ideas en este momento, a no ser para aclararlas.
O Déle entrada "a las ideas más disparatadas". j Será más fácil eliminarlas más
tarde!
O Puede haber ideas repetidas. No pierda tiempo clasificando las ideas duplicadas.
O Fomente la cantidad. Mientras más ideas se generen, mayor será la posibilidad

de encontrar alguna que sirva.
O No esté demasiado ansioso por terminar el proceso. Al llegarse a un cierto nivel,

deje que las cosas descansen y comience de nuevo.
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~~t.'~J( .
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CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR
Antes de entrar en un proyecto a gran escala debe efectuarse un estudio de las posibilidades
prácticas a fin de ensayar sus estrategias preliminares y responder a esta pregunta básica:
"¿Funcionará?" Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la respuesta a esta pregunta se
encontrará en una o más de tres alternativas. Las opciones consisten en realizar un estudio
del mercado, un ensayo de ejemplo o una simulación por computadora.
La cantidad de dinero y de otros recursos invertidos en los estudios de viabilidad deben estar
en proporción con la cantidad de dinero que se arriesgará con el proyecto. Por ejemplo, una
compañía que va a invertir $450 millones para instalar equipos nuevos en una fábrica para
manufacturar un nuevo aparato eléctrico, consideraría como una in versión excelente emplear
$250,000 en hacer un estudio del mercado, si éste ayuda a aclarar el diseño del aparato
eléctrico antes de hacerse la otra inversión mucho mayor. Por otra parte, para una compañía
con cesionaria de dulces que piensa añadir una nueva clase de galletitas dulces a su línea de
productos, le sería más fácil hacer las galletitas en una de sus concesionarias durante una
semana, ponerlas a la venta y ver qué resultado dan las ventas, todo ello por una módica
inversión en propaganda local y algunos ingredientes especiales.
Si su proyecto consiste en presentar un nuevo producto en el mercado, debe determinar las

posibilidades de dicho mercado. La investigación de mercado pregunta a los clientes si su
producto satisface sus necesidades actuales o consideradas como posibles. También puede
examinar productos similares para determinar en qué se diferencia su producto de los que
están disponibles en la actualidad.
Un ensayo de ejemplo es una prueba en pequeña escala de su proyecto. Podría ser el ensayo
de un producto en un mercado con área limitada, o un modelo funcional de un proyecto de
construcción. El ensayo de ejemplo, llamado a veces "prueba en el campo", le brinda la
oportunidad de observar el comportamiento de su producto bajo condiciones actuales.
La tecnología actual permite que puedan hacerse modelos de muchas clases diferentes de
proyectos con el uso de las computadoras. Por ejemplo, se puede predecir la posibilidad del
mercado de un producto analizándose los datos demográficos de los usuarios objeto, junto
con ciertas suposiciones sobre las necesidades actuales y posibles. Se puede analizar la
posible resistencia de carga de los edificios, puentes, buques, etc., mediante cálculos
matemáticos.
CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR (Continuación)
La simulación por computadoras se usa en campos tan diversos como la aerodinámica, la

termodinámica, el diseño óptico y mecánico. En algunos casos se emplea la computadora
para ayudar al diseño actual del proyecto; pero el mayor propósito de la simulación es
identificar los problemas que puedan presentarse antes que se construya el proyecto.
Si un estudio de viabilidad, bien concebido y ejecutado, indica que debe seguirse adelante con
el proyecto usted podrá pasar con toda confianza a la planificación en detalle y puesta en
práctica de su proyecto. Si los resultados son desalentadores entonces los datos obtenidos se
usan para volver a diseñar el producto, seguido de otro estudio de viabilidad, y así
sucesivamente hasta identificarse un concepto del producto que pueda tener éxito.
HIEPfTAAS 9UE LA TABLA ne 5f

~EFlt~E A LOS t>ATDS .se~LAI>DS
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LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD

DEBEN ESTAR BIEN CONCEBIDOS
REPASO DE SU PROGRESO: PARTES 1 Y 2
Verdadera Falsa
1.
D D Un proyecto es una empresa o actividad en desalTollo.
D D 2. Los proyectos son iniciados por cualquiera que esté a cargo.
D D 3. Cualquiera puede ser un administrador de proyectos.
D D 4. El administrador es el responsable de llevar a cabo el proyecto.
D D 5. La calidad no es importante en los proyectos.
D D 6. El iniciador del proyecto tiene por lo general una idea clara de todos
los aspectos importantes del proyecto.
D D 7. La terminación a tiempo de un proyecto es un parámetro importante
de la administración.
D D 8. El grupo del proyecto necesita dedicar algún tiempo para definir
claramente el proyecto antes de proseguir con él.
D D 9. Las ideas súbitas no tienen nada que ofrecer a la administración.
D D 10. Terminar un proyecto dentro del presupuesto no tiene importancia.
D O 11. Es necesario ensayar su estrategia básica para terminar un proyecto
antes de seguir adelante.
D O 12. El ensayo de prueba se puede usar para evaluar su estrategia.
-D O 13. La simulación por computadora puede ayudar a determinar la
viabilidad de los proyectos de construcción.
D O 14, La administración de los proyectos no es diferente a cualquier otra
aplicación de los principios de la administración,
D O 15. La naturaleza temporal de los proyectos presenta un reto único a los
administradores de proyectos.
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PARTE3 I
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

PLANIFICACIÓN DE LOS TRES PARÁMETROS
DEL PROYECTO
La planificación es de suma importancia en la administración de proyectos, ello quiere decir

que se debe enumerar detalladamente todo lo necesario para terminar el proyecto con éxito
siguiendo las tres medidas vitales de la calidad, el tiempo y el costo. En las próximas páginas
estudiaremos cada una de estas medidas, junto con una variedad de herramientas y técnicas.
o Establecer el objetivo del proyecto.
O Escoger una estrategia básica para lograr el objetivo.
D Dividir el proyecto en subunidades o pasos.
O Determinar el estándar de ejecución para cada subunidad.
O Determinar el tiempo necesario para completar cada subunidad.
O Determinar la secuencia apropiada para completar las subunidades y añadir esta

información al programa del proyecto total.
O Designar el costo de cada subunidad y agregar los costos al presupuesto del

proyecto.
O Designar la organización del personal necesario, incluyendo el número y clase

de posiciones, con sus deberes y responsabilidades correspondientes.
D Determinar qué adiestramiento es necesario para los miembros del grupo del
proyecto.
D Desarrollar las políticas y procedimientos necesarios.

PLANIFICACIÓN DE-LA MEDIDA DE LA
CALIDAD
La planificación de la calidad requiere la atención al detalle_ La meta de la planificación de

la calidad es asegurar que el resultado del proyecto funcionará, es decir, que hará lo que se
supone que debe hacer. El plan de la calidad también establece los criterios de la ejecución
con los cuales se comparará el resultado del proyecto una vez telminado.
Al planificar la medida de la calidad incluya las especificaciones para la calidad y clase de

los materiales que se usarán, el estándar de ejecución que debe cumplirse y los medios para
verificar la calidad como, por ejémplo, el ensayo y la inspección. Hay dos técnicas que
facilitan la:'planificación de la calidad: la estructura de la división del trabajo y las
especificaciones del proyecto. Ambas serán descritas en las próximas páginas.
-- r=:r
F:'f5UMéN y REVI.5/~
I~
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LA CALIDAD DEL PROYECTO SE DEFINE POR

LAS ESPECIFICACIONES DETALLADAS DEL PROYECTO
La estructura de la división del trabajo es el lugar para comenzar a planificar los tres
parámetros de un proyecto: la calidad, el costo y el tiempo; es una técnica que se basa en
dividir un proyecto en subunidades o paquetes de trabajo. Como todos los elementos
necesarios para completar un proyecto están identificados, se disminuye la posibilidad de
olvidar o pasar por alto algún paso esencial.
La estructura de la división del trabajo típica se construye con dos o tres niveles de detalles,
aunque para proyectos muy complicados quizá se requieran más niveles. Comience por
identificar las subdivisiones lógicas del proyecto, luego vuelva a dividir cada una de ellas.
Según construye una estructura de la división del trabajo, tenga en mente que la meta es
identificar una unidad de trabajo que sea discreta y que adelante el proyecto hacia su
terminación.
A CONTINUACION PRESENTAMOS
UN EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA
DE LA DIVISION DEL TRABAJO
ESTUDIO OE UN CASO: UN PROYECTO DE
REMODELACIÓN
Definición del proyecto: Remodelar el Edificio #7 para proporcionar cuatro oficinas

adicionales a fines del tercer trimestre a un costo que no exceda $17,500.
Agregar 4 oficinas
al Edificio #7
Cimientos Exterior
I I I I
Configuración Forma Marcos e Inst. Techo
de Ventanas
I I
Echarlos y Instalación de Pintura

Terminados Correderas
Interior Terminación
I I I I
Calefacción! Aire Electricidad Pintura Accesorios
Acondicionado Eléctricos
I I I I
Aislamiento Muro de Piedra Suelos Limpieza
Puertas y
Adornos
Escoja un proyecto que usted haya terminado o piense terminar y divídalo en subunidades
(componentes o pasos). Trace una estructura de la división del trabajo que muestre las
relaciones entre las diferentes subunidades.
Usando la estructura de la división del trabajo se pueden escribir las especificaciones para
cada sub unidad del proy:ecto. Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia
para cumplir con la medida de la caJidad del proyecto, los materiales que se van a emplear,
el estándar que hay que alcanzar, los ensayos que se harán, etc. Tenga mucho cuidado al
escribir las especificaciones porque éstas se convierten en el factor de control en el
cumplimiento del estándar de ejecución y afectan directamente tanto el presupuesto como la
planificación misma del proyecto.
Vaciar una placa de concreto de 10 cm sobre 15 cm de relleno de

arena compactada. Reforzar con malla de alambre de 15 cm por
15 cm. Instalar una barrera impermeable de membrana de polietileno
de 6 mil entre la arena y el concreto.
Usar vigas de 30 cm de ancho por 45 cm de profundidad alrededor

del perímetro del cimiento y debajo de las paredes de carga, según los
planes. Las vigas incluirán barras de acero reforzado #5 en cada
esquina colocadas con estribos #3 en centros de 72 cm.
El concreto resistirá pruebas de 750 Kgw por centimetro cuadrado

después de 28 días.
Tome el proyecto para el cual hizo la estructura de la di visión del trabajo y escriba las
especificaciones por lo menos para una subunidad del proyecto.
PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL TIEMPO
El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el tiempo más corto necesario
para completar el proyecto. Comience con la estructura de la división del trabajo y determine
el tiempo requerido para terminar cada subunidad. Después, determine en qué secuencia
deben terminarse las subunidades y en cuáles se puede estar trabajando al mismo tiempo. A
partir de este análisis habrá determinado los tres elementos de tiempo más importantes:
a planificación de la medida del tiempo sólo puede hacerse por aquellas personas que tengan
experiencia en las mismas actividades o similares. Si usted no sabe personalmente qué
tiempo demorará en hacer algo tendrá que confiar en alguien que tenga la experiencia
necesaria.
Muchos administradores de proyectos encuentran que es realista estimar los intervalos de

tiempo como un promedio más bien que como una cantidad exacta. Otra manera de hacer
frente a la falta de precisión al estimar el tiempo es usar una fórmula comúnmente aceptada
para esa tarea; o, si está trabajando con un modelo matemático puede determinar las
probabilidades de que el trabajo se tennine dentro del tiempo estimado, calculando una
desviación estándar del tiempo estimado.
Tm - El tiempo más probable
To - El tiempo más optimista (el más corto), dentro del cual se completa solamente
1% de los proyectos similares
Tp - El tiempo más pesimista (el mayor), dentro del cual se completa 99% de los
proyectos similares
Te - Cálculo del tiempo estimado
Te = To + 4 Tm + Tp
6
O' = Tp - To
6
• Dentro del alcance Te ± 1 de la desviación estándar el trabajo se terminará 68,26%
de las veces.
• Dentro del alcance Te ± 2 de las desviaciones estándar el trabajo se terminará
95,44% de las veces.
• Dentro del alcance Te ± de las desviaciones estándarel trabajo se terminará 99,73%
de las veces.
T'O Tm Te Tp
Una vez determinada la duración para cada subunidad del proyecto el próximo paso es
determinar el tiempo de comienzo más temprano y más tarde para cada subunidad. Existen
dos métodos comúnmente usados para hacer un diagrama del proyecto: los diagramas Gantt
y los diagramas PERT, los cuales explicaremos en las páginas siguientes.
Práctica para estimar el tiempo I

Empleando el mismo proyecto, determine el tiempo estimado para cada subunidad o paso del
proyecto.
El diagrama de Gantt es una barra horizontal que muestra gráficamente la relación del tiempo
entre los pasos en un proyecto y se le llama así en honor de Henry Gantt, el ingeniero industrial
que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Cada paso de un proyecto está
representado por una línea situada en el diagrama en el período de tiempo dentro del cual se
ejecutará. Una vez terminado, el diagrama de Gantt muestra la secuencia del flujo de las
actividades, como también las que se estén llevando a cabo al mismo tiempo.
Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto
y la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo del
lado izquierdo del diagrama y los intervalos de tiempo a lo largo de la parte inferior. Trace
una línea a través del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo
programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso.
Es posible ejecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno más tiempo que
el otro; ello permite alguna flexibilidad sobre cuándo comenzar el paso más corto, siempre
y cuando el plan se haya terminado a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Esta
situación se puede mostrar con una línea de puntos que continúe hasta el momento en que el
paso debe terminarse.
Cuando su diagrama de Gantt esté terminado podrá ver el total del tiempo mínimo para el
proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qué pasos pueden estarse ejecutando al
mismo tiempo.
1.
I
2. ____________ ~---
~-_-J--~ Tiempo muerto
3. 1,....-· ---
4.
5.
6.
7.
8.
O 5
También es posible aumentar la utilidad del diagrama de Gantt, haciéndose también un

diagrama del progreso actual; por lo gt;J1eralesto se hace trazando una línea de un color
diferente debajo de la línea original para mostrar las fechas actuales de comienzo y
terminación de cada paso. Ello le permite evaluar rápidamente si el proyecto se está llevando
a cabo dentro de los plazos estimados o no .
. Los diagramas de Gantt son limitados en cuanto a la posibilidad de mostrar la interdependencia

de las actividades. En los proyectos en que los pasos fluyen en una simple secuencia de
eventos, pueden darle al administrador del proyecto la información adecuada; sin embargo,
cuando varios pasos se están ejecutando a la vez y existe un alto ni vel de interdependencia
entre diferentes pasos, los diagramas PERT son mejores.
ESTUDIO DE UN, CASO: UN PROYECTO DE
REMODELACIÜN

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Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados
1. Trazar los planes de trabajo 15 10. Instalación de la calefac-

2. Obtención del permiso de ción/aire acondicionado 5
construcción 16 11. Aislamiento 5
3. Formar/echar los cimientos 5 12. Instalación de las planchas 5
4. Encuadrar las paredes 13. Instalación y guarnición de
y el techo 5 las puertas 5
5. Instalación del techo 5 14. Pintura interior 3
6. Instalación de las ventanas 1 15. Instalación de accesorios
7. Instalación de tablas eléctricos 2
exteriores 10 16. Limpieza general 3
8. Pintura exterior 3 17. Instalación de los pisos 2
9. Instalación del alambrado
eléctrico 10
Empleando el proyecto para el cual preparó antes la estructura de la división del trabajo,
estime el tiempo necesario para cada paso, luego trace un diagrama de Gantt para el proyecto.
Pasos del proyecto con sus tiempos estimados

(en )
Las iniciales de los diagramas PERT, que quieren decir Program Evaluation and Review
Technique (Evaluación del programa y técnica de repaso), constitu en una forma más
sofisticada de la planificación que los diagramas Gantt, y son apropiados para los proyectos
que tienen muchos pasos interactivos. En el diagrama PERT hay tres integrantes: los eventos
representados mediante círculos u otras figuras convenientes, cerradas, las actividades
representadas por flechas que conectan los círculos; y las no actividades que conectan dos
eventos y que se representan como flechas formadas por líneas de punto . (Una no-actividad
representa una dependencia entre dos eventos que no requieren ningún tra ajo.)
8 >---------------·8
vento
Actividad
Actividad Actividad
Precedente Siguiente
(Evento de comienzo) (Evento de terminación)
Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para terminar una
actividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el
proyecto, siendo la más común los días, aunque también suelen usarse las horas, las semanas
y a veces los meses. Algunos diagramas muestran dos números para los tiempos estimados:
un estimado alto y un estimado bajo.
Los diagramas PERT más sofisticados se trazan en una escala de tiempo, con la proyección
horizontal de las flechas de conexión trazada para representar el tiempo requerido para sus
actividades. En el proceso de confeccionar el diagrama a escala, quizá algunas flechas de
conexión sean mayores de lo que requiere la terminación de la tarea; ello representa el tiempo
muerto en el proyecto y se representa por un punto grueso al final del período de tiempo
apropiado, seguido de una flecha formada por una línea de puntos que lo conecta con el evento
que le sigue.
Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo
G)
, No-actividad
·CI>--------------~
---- Tiempo muerto

I
Para trazar un diagrama PERT enumere los pasos requeridos para terminar un proyecto y el
tiempo estimado necesario para completar cada paso; luego trace una red de relaciones entre
los pasos, recordando siempre la importancia de mantener una secuencia apropiada. El
número del paso en su lista se escribe dentro del círculo del evento correspondiente para
identificar ese paso. El tiempo para terminar el paso siguiente se muestra en la flecha. Los
pasos que pueden estar ejecutándose a la vez se muestran en diferentes vías. Esté seguro de
incluir todos los elementos que se muestran en su estructura de la división del trabajo.
El diagrama PERT no sólo muestra la relación entre los varios pasos en un proyecto, sino que
también sirve como una manera fácil para calcular el camino crítico, que es el camino más
largo a través de la red y, como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a
tiempo para evitar una demora para terminar el proyecto. En el ejemplo siguiente el camino
crítico está representado por medio de una línea gruesa.
La utilidad del diagrama PERT se puede aumentar coloréandose cada paso según se va
terminando. El tiempo actual puede escribirse sobre el tiempo estimado, manteniéndose así
una cuenta del tiempo actual contra el tiempo planificado a lo largo del camino crítico.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE
REMODELACIÓN

Nota: Los números dentro de los círculos corresponden a los pasos listados más abajo.
Los números en las líneas muestran los días necesarios para completar el paso
siguiente.
Pasos en el proyecto con sus tiempos estimados

(en días)
1. Comienzo del proyecto 11. Calefacción/aireacondicionado 5

2. Terminación de los planes de trabajo 15 12. Aislamiento 5
3. Obtención del permiso de construcción 16 13. Instalaciónde las planchas 5
4. Echar los cimientos 5· 14. Instalacióny guarniciónde las puertas 5
5. Instalación del techo/paredes 5 15.Pintura interior 3
6. Terminación del techo 5 16. Instalaciónde accesorios eléctricos 2
7. Instalación de las ventanas 1 17.Limpieza general 3
8. Instalación de paneles exteriores 10 18. Instalaciónde los pisos 2
9. Pintura exterior 3 19.Terminación del proyecto
10. Alambrado eléctrico 10
Escoja un proyecto, divídalo en pasos, estime el tiempo necesario para completar cada paso
y traQe un diagrama PERT para el proyecto.
,
PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL COSTO
. Existen muchas razones para hacer una planificación cuidadosa del costo del proyecto; para
comenzar, si usted sobrestima los costos quizá pierda el trabajo. antes de poder comenzado
porque no está en posición competitiva. Un buen plan comprende la identificación de las
fuentes de suministros y materiales y esta investigación cuidadosa asegura que los costos son
realistas. El objetivo principal de un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos de
un proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos excesivos.
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no deben ser consecuencia
de un trabajo insuficiente en el plan original. El objetivo es ser tan realista como sea posible.
usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa qué tiempo durará,
ya que el renglón más costoso será qué tiempo durarán las labores; por lo tanto, use su
estructura de la división del trabajo y la programación del proyecto como puntos de partida
para desarrollar su presupuesto del proyecto.
Componentes típicos del costo

• Labor
• Gastos globales
• Materiales
• Alquiler de equipos
• Gastos administrativos y generales
• Ganancia (si es aplicable)
• iLabor: Salarios pagados a todo el personal trabajando directamente en el proyecto

por el tiempo invertido.
• Gastos globales: Costo de los impuestos sobre las nommas y beneficios

suplementarios para todos los que trabajan directamente en el proyecto por el
tiempo invertido. calculad7s g eralmente como un porcentaje del costo de la labor
directa.
~.
• Materiales: Costo de los renglones comprados para su uso en el proyecto, incluyendo

la madera, cemento, acero, clavos, tomillos, remaches, tuercas y pintura.
• Alquiler de equipos: Costo del alquiler de los equipos como andamios, compresores,
grúas, motoniveladoras, camiones, ctc., usados en el proyecto.
• Gastos administrativos y generales: Costo de la administración y servicios de

respaldo; por ejemplo, compras, contabilidad, secretarias, etc., por el tiempo
dedicado al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del costo del
proyecto.
• Ganancia: En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la compañía por

haber terminado el proyecto con éxito. Calculada generalmente como un porcentaje
del costo del proyecto.
Una vez identificados los componentes del costo y dividido el proyecto en subunidades, cree
una hoja de trabajo para llevar la cuenta del costo del proyecto en total.
Observe que estimar el costo de una sub unidad se simplifica si se contrata a terceras.partes;
en este caso el costo incluye poner la subunidad en oferta, elegir un contratista y luego usar
el precio contratado como su costo.
CONSTRUCCIÓN
Prepare un estimado del costo del proyecto que usted ha estado usando. Utilice tantas
columnasde costjmo seanaplicables.
SUBUNIDAD
(COMPONENTE O PASO)
TOTAL
~
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
La determinación de quién debe ser responsable de terminar cada subunidad o paso de un

proyecto debe hacerse tan pronto como sea posible, de modo que todos puedan participar en
la planificación, tanto de los calendarios de trabajo como de los presupuestos. Esta
participación lleva a un mayor empeño por acabar el proyecto dentro de los límites de tiempo
y dinero.
El número de personas comprendidas en un proyecto varía según su tamaño y alcance. No

todos los proyectos tienen diferentes personas para cada una de las subunidades.
Para hacer el mejor uso posible de sus recursos al decidir quién es el responsable de cada parte
de su proyecto, amplíe su punto de vista para incluir también a los subcontratistas y
departamentos de servicios, así como a los miembros del grupo del proyecto.
Escoja un proyecto, divídalo en sus partes o pasos componentes, estime el tiempo necesario
para cada subunidad e identifique la persona o grupo responsable de ejecutarla.
COMPONENTE O PASO PRESUPUESTO CALENDARIO RESPONSABILIDAD

.
\
REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 3
Verdadera Falsa
D O 1. La planificación no es necesaria en los proyectos pequeños.
D D 2. Una estructura de la división del trabajo es el punto inicial para

planificar un proyecto.
D O 3. Las especificaciones de los trabajos detallan los requisitos para la

calidad del proyecto.
D D 4. Las pruebas deben ser parte de las especificaciones.
O D 5. La duración y la secuencia de cada paso son importantes al desarrollar

un calendario de trabajo del proyecto.
D D 6. El último momento en que puede comenzar un paso no es importante

en el proceso de planificación.
D D 7. La experiencia es la única base para estimar los requisitos de tiempo.
D D 8. El diagrama de Gantt muestra las relaciones de tiempo de cada paso

del proyecto.
D D 9. El diagrama de Gantt muestra gráficamente las interdependencias de

cada uno de los pasos del proyecto.
D D 10. Un diagrama PERT es más complejo que un diagrama de Gantt.
D D 11. El camino crítico es el menor tiempo total a través de un diagrama

PERT.
o O 12, En la planificación del costo, los gastos globales incluyen los gastos
generales y administrativos.
O O 13. Los responsables de las subunidades no deben estar incluidos en la

planificación.
O O 14. El adiestramiento del personal del proyecto es responsabilidad del

Departamento de recursos humanos y, por lo tanto, el administrador
del proyecto no debe ocuparse de ello.
D O 15. El establecimiento de la política y responsabilidad del proyecto es

parte de la planificación del mismo.
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PARTE4 I
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PONIENDO EN PRACTICA EL PLAN
¿QUÉ SUCEDE EN LA FASE DE LA
PUESTA EN PRÁCTICA?
Durante la fase de la puesta en práctica el administrador del proyecto coordina todos los
elementos de un proyecto. Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se está
ejecutando de acuerdo con el plan; dar feedback a los que están trabajando en el proyecto;
contratar los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias entre las personas
comprendidas en el proyecto. Esta responsabilidad requiere diversidad de conocimientos y
experiencias. En esta sección presentamos las herramientas y técnicas para ayudar a los
administradores de los proyectos durante la fase de la puesta en práctica.
CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO
El control es la actividad central durante la puesta en práctica de un proyecto. La herramienta

de mayor importancia en este proceso es el plan que se desarrolló para definir los tres
parámetros del proyecto: las especificaciones, el calendario de trabajo y el presupuesto. Estos
forman el estándar con el cual hay que medir la ejecución. El control comprende tres pasos:
El estándar para el proyecto se fijó en las especificaciones detalladas del proyecto creadas
durante la fase de la planificación. El administrador del proyecto debe consultar constan temen te
estas especificaciones y estar seguro de que el grupo del proyecto también las consulta. Si
el proyecto se desvía de sus especificaciones originales, no habrá garantía alguna de que el
éxito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto o
resultado del proyecto no cumplirá con el estándar de ejecución.
Existe un cierto número de herramientas disponibles para ayudar a los administradores a

controlar los proyectos y asegurarse de que se cumplan como es debido los parámetros
definidos de calidad, duración y presupuesto. Durante la etapa de planificación los diagramas
de Gantt o PERT son hen'amientas muy útiles para seguir de cerca cómo va la medida de
tiempo del proyecto en relación con los planes.
En las próximas páginas describiremos cuatro diagramas adicionales muy útiles para el
control del proyecto:
Una técnica que facilita el control de un proyecto es invertir algún tiempo en pensar qué puede
suceder de malo dentro de cualquiera de los tres parámetros. Después identifique cuándo y
cómo usted puede saber que hay algo que no marcha como es debido y qué haría para corregir
el problema, si llegara a suceder. Esto lo ayudará a minimizar las veces que puede ser tomado
por sorpresa y le ahorrará tiempo para solucionarlo. El diagrama de identificación de los
puntos de control es una manera fácil de resumir esta información. :.
ELEMENTO ¿QUÉ PUEDE PASAR ¿CÓMO Y CUANDO ¿QUÉ HARIA

DE CONTROL DE MALO? LO SABRÉ? SI SUCEDE?
Calidad 'E,{ tra6ajo áe {os artesanos 5l{ inspeccionar perso- Jfacer que se vueCva
está áe6ajo áe {o áeseaáo na{mente caáa etapa áe{ a liacer eCtra6ajo
proyecto mar lieclio
Costo 'E,{ costo áe cua{quier 5l{ liacerse {os contratos Primero 6uscar
l
su6uniáaá poáría ei(ceáerse áe compra otros proveeáores y

ruego consiáerar
materia{es
aCtemativos
Puntualidad 'E,{ tiempo para comp{etar 5l{ supervisar áe cerca eC 'Buscar maneras
cua{quier su6uniáaá poáría áesarro{{o actuar contra eC para mejorar {a
el(feáerse áe{ p{anificaáo caCenáario áe tra6ajos eficiencia y tratar áe
ganar tiempo en
pasos posteriores l
autorizanáo eC
tra6ajo en tiempo
e7{fraoráinario si eC
presupuesto {o
permite
Administración de proy~~te:1S
Escoja un proyecto y piense bien cada una de las preguntas relacionadas con los tres
parámetros.
ELEMENTO ¿QUÉ PUEDE PASAR ¿CÓMO Y CUANDO ¿QUÉHARIA SI

DE CONTROL DE MALO? LO SABRÉ? SUCEDIERA?
;
Calidad
Costo
- -
Puntualidad
_.
El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy útil que utiliza el presupuesto
y los planes de los calendarios de trabajo en un informe rápido sobre el estado del proyecto;
compara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidades
terminadas y lleva la variación acumulativa para todo el proyecto.
Para preparar un diagrama de control del proyecto consulte la estructura de la división del
trabajo y enumere todas las subunidades del proy,es!o. Luego, use el calendario de trabajo
para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utilice el
presupuesto para listar el costo esperado de cada una.
Según se completa cada subunidad, registre el tiempo y costo actuales. Calcule las
variaciones y acarree un total acumulativo.
Esta técnica puede ponerse fácilmente en un formato de hoja de cálculos en su computadora

personal. Algunos proyectos grandes tal vez puedan crear este formato para producir un
informe utilizando los datos del costo y del calendario de trabajos que se recogen como rutina
por el sistema de contabilidad computarizado de la compañía.

CONSTRUCCIÓN
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EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO
EN LA PÁGINA SIGUIENTE PUEDE
REPRODUCIRSE PARA SU USO PERSONAL
COSTO CALENDARIO
PASOS DEL PROYECTO PRESUPUESTO ACTUAL VARIACION TOTAL PLANIFICADO ACTUAL VARIACION TOTAL
--
Administración de proyectos SS
El diagrama de hechos importantes presenta un amplio cuadro del calendario de trabajos y

fechas de control de un proyecto, listando los eventos claves que pueden identificarse
claramente por otros o que requieren su aprobación antes que el proyecto pueda seguir
adelante. Si esto se hace correctamente, el proyecto no presentará muchos hechos importantes;
debido a esta falta de detalles, el diagrama de hechos importantes no es muy útil durante la
fase de planificación, que es cuando se necesita mayor información; sin embargo, es
particularmente útil durante la fase de la puesta en práctica porque proporciona un resumen
conciso del desarrollo del proyecto.
HECHO IMPORTANTE TERMINACIÓN TERMINACIÓN
PLANIFICADA ACTUAL
1. Terminación de los
cimientos Agosto 5 Agosto 2
2. Terminación del encuadre Agosto 10 Agosto 7
3. Terminación del exterior Agosto 25
4. Terminación del alambrado

eléctrico Agosto 20
5. Instalación de la calefacción
y aire acondicionado Agosto 25
6. Terminación del interior Septiembre 22

/
Los diagramas de control del presupuesto son, por lo general, de dos tipos. Uno, es una lista
de las subunidades de un proyecto comparando los costos actuales con el presupuesto; son
semejantes a los diagramas de control del proyecto, que hemos visto antes, y pueden ser
generados a mano o por computadora. El otro consiste en un gráfico de los costos
presupuestados en comparación con los actuales. Pueden usarse tanto los gráficos de barras
como los lineales. Los gráficos de barras relacionan por lo general los costos presupuestados
con los actuales por subunidades, mientras que los gráficos lineales relacionan los costos del
proyecto acumulados y planificados con los costos actuales durante un período de tiempo.
$ 18,000 Línea Sólida- Presupuesto

Línea de punos- Actual
16,500
15,000
13,500
12,000
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6,000
4,500
3,000
1,500
O
El centro del proceso de control es la supervisión del trabajo en desarrollo; esta es la forma
que usted tiene para saber qué es lo que está sucediendo, cómo lo actual se compara con lo
planificado. Con una supervisión efectiva usted podrá saber si se requiere alguna acción
correctiva y cuándo se necesita. Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto del
desarrollo del proyecto son:
La inspección es probablemente la forma más común de supervisar la ejecución de un

proyecto y puede efectuarse tanto por inspectores adiestrados como por el administrador del
proyecto. Vaya al área donde se está llevando a cabo el trabajo y observe qué es lo que está
sucediendo. La inspección es una manera efectiva de ver si se están cumpliendo las
especificaciones del proyecto, y también de ver si hay gastos innecesarios o si no se cumplen I
las medidas de seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin anuncio previo
y sin tener un patrón de tiempo determinado; sin embargo, también deben ser francas y
directas. Haga n~eguntas y escuche las explicaciones que le den.
"-
Las revisiones periódicas del desarrollo son las comunicaciones entre el administrador del
proyecto y los r.esponsables de las distintas subunidades. Las revisiones periódicas pueden
hacerse en grupo o individualmente y bien frente a frente o por teléfono; también pueden
presentarse informes por escrito. Las revisiones periódicas ocurren habitualmente dentro de
un calendario de trabajo fijo diaria o semanalmente o de acuerdo con la terminación de las
subunidades del proyecto. A estas revisiones planificadas por lo general se suman otras
revisiones propuestas por el administrador del proyecto o por la persona responsable del
trabajo. (A continuación presentamos algunas normas para efectuar las revisiones del
desarrollo.)
-----
Las comprobaciones constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por lo
general, ciertas pruebas están escritas en las especificaciones para confirmar si se está
alcanzando la calidad deseada. Algunas pruebas típicas son los ensaY9s de presiones o
resistencia de los componentes mecánicos.
La auditoría puede hacerse durante el transcurso del proyecto, así como al concluirse, siendo
algunas de las áreas comunes sujetas a una auditoría el mantenimiento de los libros de
contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, las medidas de seguridad, los
procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores deben
ser expertos en el área del proyecto que se está revisando y, por lo gel1eral, no son miembros
del grupo. Después de examinar cuidadosamente el área revisada se escribe un informe
describiendo en detalle lo que se encontró y señalando las prácticas que se desvían de la
política fijada, los procedimientos establecidos o prácticas comerciales razonables.
Una supervisión eficiente incluye más de una fuente de información; además de los datos
originados manualmente o por computadora, la combinación de las inspecciones, las
revisiones del desarrollo, las comprobaciones y la auditoría le darán toda la información
necesaria y lo mantendrán aLdía sobre el estado y condiciones de su proyecto.
Administración de proyectos S9
Las revisiones periódicas del desarrollo tienen lugar por lo general dentro de un calendario
de trabajo fijo, sea diaria o semanalmente; pero también pueden ocurrir al observarse algún
problema en la ejecución o al.terminarse algún paso importante en relación con el proyecto
en total. Generalmente hay tres temas en la agenda:
• Revisión de los problemas encontrados y cómo se

han manejado
• Revisión de los problemas anticipados con los

planes propuestos para manejados
Su trabajo durante la revisión periódica del desarrollo es lograr sus objetivos para saber las
condiciones de las operaciones e influenciar el curso de los eventos futuros, según sea
necesario. Durante las conversaciones, usted tendrá una de las siguientes ocupaciones:
Oyente: Escuche mientras el indi viduo le informa sobre el desarrollo, desviaciones del plan,
problemas que se han encontrado y las soluciones propuestas. Escuche no solamente lo que
se le dice, sino también cómo le dicen las cosas. ¿La persona está excitada, frustrada,
desalentada? Ayude a aclarar lo que se le dice haciendo preguntas y verifique lo que usted
cree que se le está diciendo volviendo a presentar los hechos y los sentimientos con distintas
palabras.
Contribuyente: En muchas de las revisiones periódicas el desarrollo efectuado está de

acuerdo con los planes; sin embargo, a veces tendrá que enfrentarse con algún problema.
Cuando esto ocurra puede ayudar a solucionarlo dirigiendo a otra persona a tomar alguna
acción determinada. Use sus conocimientos y experiencia según sea necesario para adelantar
el proyecto.
Integrador: Un papel muy importante del administrador del proyecto es integrar las partes
individuales del mismo, haciéndolo un todo compatible. ¿Hay algo que se ha descuidado?
¿Se están haciendo trabajos duplicados? ¿Cómo pueden colocarse las personas más
capacitadas en los puestos apropiados?
Líder: Quizá el papel más importante que pueda tener el administrador de proyectos sea el
de líder. Empleando todas las técnicas a su alcance usted debe mantener todo el trabajo de
su grupo orientado hacia el objeti vo común de terminar el proyecto según las especificaciones,
con puntualidad y dentro del presupuesto. Usted debe confirmar y reconocer cuando se ha
hecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel de
entusiasmo e interés.
A medida que el proyecto va desarrollándose y usted supervisa su ejecución, habrá veces en

que lo realizado no estará de acuerdo con los planes, esto significa que hay que adoptar una
acción correctiva; sin embargo, no se apresure, porque a veces algunas deficiencias se
corrigen por sí mismas. No es realista esperar un progreso seguro e importante día tras día;
a veces estará demorado y otras veces estará adelantado; pero en un proyecto bien planificado
lo más probable es que usted lo termine a tiempo y dentro del presupuesto.
Cuando la calidad no está de acuerdo con lo especificado, lo acostumbrado es volverlo a hacer

de acuerdo con los planes; sin embargo, en,algunos casos esto necesita examinarse más de
cerca. Por ejemplo, si el trabajo o el material exceden las especificaciones, quizá tenga que
aceptarlos. Si son insuficientes, tendrá que considerar cuánto se desvían de lo especificado
y si las deficiencias harán que el proyecto fracase al evaluarse su ejecución. Quizá la decisión
final Sea volver a hacer todo el trabajo, pero ésta no es una salida automática.
Cuando el proyecto comienza a retrasarse en relación con su calendario de trabajos, existen

tres alternativas que pueden corregir el problema. La primera es estudiar el trabajo que queda
por hacer y decidir si en los próximos pasos a dar se puede recobrar el tiempo perdido. Si esto
no es posible, considere dar algún tipo de incentivo si el proyecto se completa a tiempo. Tal
VeZdicho incentivo estaría justificado si se compara este gasto con las posibles pérdidas
causadas por una terminación tardía. Finalmente, considere emplear más recursos; esto
también será más costoso, pero a lo mejor compensa de las pérdidas causadas por la demora
en la terminación.
Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, considere el trabajo que queda por
hacer y si los gastos excesi vos se pueden recuperar en lo que queda por hacer. Si esto no fuera
posible, tome en consideración reducir el alcance del proyecto u obtener más fondos de su
cliente.
ACCION COSTO CALENDARIO
1. Vuelva a negociar: Hable con su cliente sobre la posi- X X

bilidad de aumentar el presupuesto para el proyecto o
extender el plazo para terrninarlo. .
2. Recóbrese en los últimos pasos: Si empieza a que- X X

darse atrás en el comienzo de un proyecto, vuelva a exami-
nar los presupuestos y calendarios de trabajo de los últimos
pasos. Quizá puede ahorrar allí de modo que pueda quedar-
se dentro del presupuesto o calendario globales.
3. Reduzca el alcance del proyecto: Tal vez puedán X X
I eliminarse los elementos no esenciales, y reducir así
los gastos y el tiempo de trabajo.
4. Emplee más recursos: Es posible que necesite emplear X

más personal o maquinarias en el proyecto para poder cum-
plir-con un calendario de trabajos vital. El aumento del costo
debe sopesarse con la importancia del vencimiento del plazo.
5. Acepte substituciones: Cuando algo no está disponible o X X

es más caro de lo presupuestado, puede resolver su pro-
blema substituyéndolo por algo comparable.
6. Busque fuente alternas: Cuando un suministrador no X X

puede entregar dentro del presupuesto o calendario, busque
otros que sí puedan hacerlo. (Puede escoger aceptar un susti-
tuto más bien que buscar otras fuentes.)
7. Acepte una entrega parcial: A veces el suministrador X

puede hacer una entrega parcial para mantener su proyecto
dentro del plan de trabajos y completar la entrega más tarde.
S. Ofrezca incentivos: Vaya más allá del alcance del con- X

trato original y ofrezca una bonificación u otro incentivo para
la entrega a tiempo.
9. Demande el cumplimiento: A veces si se pide que la X X

gente cumpla lo que prometió se obtienen los resultados de-
seados. O bien tenga que acudir a una gerencia superior para
obtener el respaldo y ayuda necesarios.
Los administradores de proyectos hallan muchas oportunidades de ofrecer feedback a

quienes toman parte en la terminación del proyecto. Mediante feedback los individuos
conocen el efecto que su comportamiento tiene sobre los demás y cómo contribuye al éxito
total del proyecto; todo esto sirve para mantener una buena ejecución y corregir lo incorrecto.
Sin embargo, para que sea efectivo, hay que manejarlo en forma apropiada. Esta ilustración
muestra el ciclo continuo que existe cuando hay un buen feedback:
La guía más importante cuando se está dando feedback es tratar solamente con lo que se puede
observar; esto limita su conversación a las acciones y resultados, ya que usted no puede ver
las intenciones de los demás.
Al ofrecer feedback positivo describa las acciones y resultados de una manera directa e
incluya alguna frase apropiada de su reacción. Por ejemplo, quizá pueda decirle a alguien:
"¡Como se quedó hasta tarde anoche para terminar su trabajo se pudo adelantar el proyecto
de acuerdo con los planes! j Muchas gracias por su cooperación!"
El feedback negativo se puede manejar de la misma forma, pero falta un elemento muy
importante: cómo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en un futuro.
La siguiente secuencia ofrece posibilidades de mayor eficacia:
Cómo manejar el feedback negativo

1. Describa las acciones y resultados observados.
2. Pregunte al individuo si ésos eran los resultados que quería.
3. Al recibir un "¡No!" como respuesta, pregunte qué otras acciones producirían los
resultados deseados. .
4. Discuta diferentes cursos alternativos de acción.

5. Póngase de acuerdo sobre la forma de hacerle frente a situaciones similares si
volVIeran a ocurrir en el futuro. .
Califíquese usted mismo poniendo una marca de comprobación (./) frente a cada acción
que sea típica de cómo usted maneja el feedback. Aquellas en que no ponga una marca
representan oportunidades para que las desarrolle.
o Describa más bien que evalúe. Describiendo la acción observada y sus resultados
el individuo se siente libre de usar la información o no. Evitando la evaluación usted
disminuye la posibilidad de una reacción a la defensiva.
O Sea específico en vez de generalizar. Evite usar las palabras "siempre" y "nunca".
Más bien, hable de momentos y hechos específicos. Evite las conclusiones
generalizadas, por ejemplo, "usted es muy dominante". Más bien, sea específico
diciendo: "Cuando no escucha a los demás, quizá se pierda alguna buena idea".
O Trate con una conducta que puéda cambiarse. La frustración se aumenta cuando
usted le recuerda a alguien una deficiencia que él o ella no puede controlar.'
O Sea oportuno. Por lo general, el feedback es más útil si se da lo más pronto posible
después de suceder los hechos.
O Comuníquese claramente. Ello es particularmente importante al manejar un

feedback negativo. Una manera de asegurar una comunicación bien clara es hacer
que su interlocutor repita con otras palabras el feedback para ver si corresponde con
lo que usted tiene en mente.
CONTRATACIÓN DE LOS MATERIALES,

SUMINISTROS Y SERVICIOS
La contratación es un proceso importante que ocupa hasta 20% del tiempo de un

administrador. La negociación al contratar los materiales, suministros y servicios llega a
ser una manera de solucionar las diferencias, y puede contribuir significativamente al
éxito de su proyecto.
DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
1. Prepárese: ¡Haga su tarea! ¡Sepa qué resultados desea

conseguir y por qué! Trate de saber qué resultados espera la
otra parte. Evite negociar si no se encuentra preparado;
pida que le den tiempo para ello. Como parte de su
preparación, piense qué podría hacer si no se pueden poner
de acuerdo. Su poder en la negociación aumenta si usted
presenta alternativas atrayentes. Mientras mayor sea su
flexibilidad, más fuerte será su posición para negociar.
2. Reduzca las diferencias entre las ideas: A veces la forma

en que usted ve las cosas es muy diferente de cómo la otra
parte las ve. Nunca dé por sentado que usted conoce el
punto de vista de la otra persona: haga preguntas para
obtener un mejor entendimiento y expréselo con sus propias
palabras para que la otra parte lo confirme o lo corrija.
3. Escuche: Escuchar con cuidado y atención es imperativo

para lograr una negociación efectiva. Deje que la otra parte
tenga igual oportunidad de expresión. (Si usted está
hablando más de 50% del tiempo, no está escuchando lo
suficiente.) En el proceso, respete el silencio. A veces las
personas necesitan reflexionar sobre sus propias ideas, antes
de seguir adelante. ¡No trate de romper este silencio con su
con versación!
4. Tome notas: Usted necesita saber dónde se encuentra, qué

acuerdos se han tomado, qué queda por solucionar. ¡No
confíe en su memoria! Tome notas y después haga un
resumen de sus acuerdos en forma de memorándum.
5. Sea creativo: Las conclusiones y críticas antes de tiempo

impiden las ideas creativas. Esté dispuesto a dedicar algún
tiempo para explorar algunas maneras diferentes o poco
habituales para resolver sus problemas. Durante este
tiempo, no permita que se critiquen las ideas que se ofrecen.
Todas las negociaciones pueden beneficiarse con las ideas
creativas dadas libremente y sin prejuicios.
DIEZ PAUTAS A SEGUIR PARA UNA NEGOCIACIÓN
EFECTIVA
6. Ayude a la otra parte: Los buenos negociadores

comprenden que el problema de la otra parte también es su
propio problema. Póngase en la posición de la otra persona
y trate de hallar una solución que cubra las necesidades de
todos; después de todo, ningún acuerdo podrá durar si
ambas partes no lo respaldan.
7. Haga intercambios: Evite dar sin recibir algo a cambio;

por lo menos obtenga una muestra de buena fe o una
promesa de pago. El principio básico a seguir es cambiar
algo que sea de poco valor para usted, pero valioso para su
contraparte, por algo que tenga valor para usted, pero no
para la parte contraria.
S. Discúlpese a tiempo: Una disculpa es la manera más

rápida y segura de reducir los sentimientos negativos. No
es preciso que sea una disculpa personal; una disculpa por
la situación en que se encuentra resulta también efectiva.
Tampoco contribuya a las hostilidades haciendo
observaciones hostiles. La hostilidad aparta la conversación
de las cuestiones importantes y la convierte en una defensa
personal, cuyo propósito es destruir a su contrario.
9. Evite los ultimátum: El ultimátum requiere que la otra

parte se entregue o pelee, y ninguna de las dos cosas
.\ contribuirá a una cooperación futura. Evite también que la
otra parte tenga que pelear. Ello sucede cuando usted le da
solamente dos alternativas, ninguna de las cuales es
deseable para la otra persona.
lO. Fije plazos realistas: Muchas negociaciones continúan

durante un tiempo demasiado largo por no existir un plazo
para terminarlas. El plazo requiere que ambas partes sean
económicas en el uso del tiempo. Esto le permite
preguntarse el valor de ciertas conversaciones y alienta a
. ambas partes a tomar en consideración las concesiones e
intercambios para poder cumplir el plazo dado.
CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS

La mejor solución para un departamento, o para un grupo, no siempre es también la mejor
para los demás. Si esta situación se maneja apropiadamente a veces es posible obtener
soluciones creati vas de estas diferencias. La habilidad para solucionar las diferencias es una
cualidad importante de los administradores de proyectos afortunados.
Estudie el modelo de la página siguiente. Las diferencias pueden resolverse a mi manera, a

su manera o a nuestra manera. Como resultado de ello, tenemos cuatro estrategias.
\
CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuación)
La primera estrategia para solucionar las diferencias resulta de un intercambio entre la

agresividad y la cooperación; proceso que a veces puede verse empañado por la emoción y,
cuando ello sucede, es difícil lograr un resultado satisfactorio. Por 10 tanto, cuando usted
siente que la emoción nubla sus propias ideas o las de la otra parte es mejor demorar las
conversaciones por un tiempo. Las cuestiones siguientes influencian la agresividad y la
cooperación:
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando el asunto en cuestión es de gran
importancia para ellas.
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando confían en su saber.
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando las cosas están yendo en su contra.
• Las personas tienden a ser menos agresivas cuando se saben en desventaja.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando respetan a la otra persona.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando estiman sus relaciones.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando dependen de la otra persona
para ayudarlos a encontrar una solución.
CÓMO SOLUCIONAR LAS DIFERENCIAS (Continuación)

Dada la interacción de la agresividad y-la cooperación, las siguientes
estrategias son comunes para solucionar las diferencias:
La demanda: La demanda contiene mucha agresividad y pota

cooperación; sugiere la confianza en sí mismo y la importancia que
tiene el asunto, unido a una falta de interés por las relaciones y la
necesidad de apoyo de la otra parte.
Solución del problema: La solución del problema contiene "

agresividad unida a una gran cooperación. Sugiere que el asunto es
importante como también lo es la necesidad de una relación continua
con la otra parte.
Pactar: El pacto es moderado tanto en la agresividad como en la

cooperación. Sugiere que un asunto importante se está tratimdo por
partes igualmente poderosas, cada una de las cuales debe, estar dispuesta
a ceder un poco para llegar a un acuerdo. El pacto es también una
estrategia de respaldo cuando la solución del problema en común parece
inalcanzable.
Ceder: La cesión es muy baja en agresividad y muy alta en,

cooperación. El tema puede no tener importancia para usted, quizá no
lo conozca bien o, sencillamente, desea aceptar la propuesta de la otra
parte para así fomentar una relación duradera entre ambos.
Cada estrategia tiene su lugar; sin embargo, son pocas las personas que
reconocen las condiciones que respaldan cada estrategia. Muchas
personas adoptan uno de estos enfoques para solucionar las diferencias
y lo usan en todas las situaciones que se le presenten. Obviamente, no
será efectiva en muchos casos. Aprenda a distinguir entre las diferentes
situaciones y adopte un enfoque que tenga la mayor posibilidad de éxito
a largo plazo. ¡No pase por alto la importancia de mantener relaciones
de cooperación y amistad!
Administración de proyectos
REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 4

Diga si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.
Verdadera Falsa
D D 1. La contratación de materiales, suministros y servicios no es parte de

los deberes del administrador de un proyecto.
D D 2. El control es la actividad principal durante la fase de la puesta en

práctica de un proyecto.
D D 3. Las especificaciones, calendarios de trabajo y presupuestos

desarrollados durante la fase de la puesta en práctica se con vierten en
el están dar con el que se mide el desarrollo en la fase de la puesta en
práctica.
D D 4. La identificación del punto de control por lo general no ahorra

tiempo.
D D 5. Un diagrama de control del proyecto resume la información sobre la

medida de la calidad.
D D 6. Un diagrama de los hechos importantes es menos detallado de lo

necesario para la planificación de un proyecto.
D D 7. Los datos del presupuesto no se adaptan a la presentación de gráficos

lineales para supervisar el avance realizado.
D D 8. La comprobación provee información importante sobre la medida de

la calidad de un proyecto.
D D 9. La inspección personal es la manera menos efectiva de supervisar el

desarrollo de un proyecto.
D D 10. Las auditorias se hacen solamente-al final de los proyectos para ver
si se excedió el presupuesto.
D D 11. Una revisión periódica del desarrollo requiere tener mucha habilidad
como oyente.
D D 12. Un trabajo que no cumpla con las especificaciones debe volverse a

hacer.
D D 13. El tiempo perdido con frecuencia se puede recuperar en pasos

posteriores del proyecto.
Verdadera Falsa
D D 14. El empleo de mayores recursos puede ahorrarle dinero al cliente a

largo plazo.
D D 15. Jamás es aceptable volver a negociar las condiciones del proyecto

después de haberse comenzado.
D D 16. El feedback se concentra en las acciones, resultados y la reacción

ante los mismos.
D D 17. No es importante comunicarse claramente al dar el feedback, porque

la otra persona ya sabe de qué se está hablando.
D D 18. Para que tengan éxito las negociaciones es preciso tener ventaja
sobre la otra persona.
D D 19. Usted tiene poder en las negociaciones cuando posee alternativas

atrayentes.
D O 20. Cedernunca es una estrategia aceptable para solucionar las diferencias.
j ~luel~pe l!n~~S ~p S~lUe

e{leSed~l e eAI~nAÁ u9p::>~sms~ l~~l e eAI~nA! ¿Op!UIlOP9P~nb ~S? '~lqod 8 eO
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lmol u9pe::>YHeJ
tI'81
tI'Ol tI'Ll
A '61 A '91
-
PARTES
CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

,
COMO
, LLEVAR EL PROYECTO A FELIZ
TERMINO
El objetivo de la administración de proyectos es obtener la aceptación por parte del cliente

del resultado obtenido. Esto quiere decir que el cliente está de acuerdo en que se cumplieron
las especificaciones de la calidad de los parámetros del proyecto. Para que todo se realice
fácilmente el cliente y el administrador del proyecto deben tener criterios bien documentados
sobre la ejecución del proyecto desde el comienzo de su ejecución. Ello no quiere decir que
no habrá algún cambio, sino que cuando éstos tengan lugar, el contrato debe enmendarse de
modo que refleje los cambios en las especificaciones junto con las enmiendas en las
especificaciones y calendario de trabajo.
Los criterios objetivos y que pueden medirse son siempre los mejores, a diferencia de los
criterios subjetivos, que pueden ser riesgosos y sujetos a interpretaciones personales. Jamás
debe haber lugar para las dudas o ambigüedades, aunque con frecuencia ello es difícil de
conseguir. También es importante ser muy claros sobre lo que se espera obtener como
resultado del proyecto. Por ejemplo, se pueden producir estos tres resultados enteramente
distintos: el resultado del proyecto ejecuta las funciones especificadas; se construyó de
acuerdo con el diseño aprobado; o soluciona el problema del cliente.
El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los resultados al cliente. Con frecuencia
existen requisitos de documentación, por ejemplo, manuales de operaciones, terminación de
los planos y un informe final que, por lo general, se hace después de la entrega. También
puede haber algún tipo de personal adiestrado para trabajar con las nuevas instalaciones o
productos y, asimismo, es habitual tener una auditoría final.
Finalmente, es necesario reasignar los miembros del grupo de trabajo; hay que disponer del
equipo, material y suministros sobrantes y dejar las instalaciones que se hubieren hecho.
El paso final de todo proyecto debe ser una revisión para evaluarlo; esta consiste en volver
a revisar todo el proyecto para ver si se aprendió algo que pueda contribuir al éxito de
proyectos futuros. La mejor forma de hacer esta revisión es por el núcleo central del grupo
de trabajo del proyecto y, habitualmente, en una discusión conjunta.
A CONTINUACION UNA LISTA DE

COMPROBACION DE LA
CONCLUSION DEL PROYECTO
D 1. Probar el resultado para ver si trabaja.
D 2. Escribir un manual de operaciones.
D 3. Completar los planos finales.
D 4. Entregar el resultado del proyecto al cliente.
D 5. Adiestrar al personal del cliente para trabajar con el resultado del proyecto.
D 6. Reasignar el personal del proyecto.
D 7. Disponer del equipo, materiales y suministros sobrantes.
D 8. Dejar las instalaciones.
D 9. Resumir los mayores problemas enfrentados y sus soluciones.
D 10. Documentar los adelantos tecnológicos realizados.
D 11. Resumir las recomendaciones para investigaciones y desarrollos futuros.
D 12. Resumir las lecciones aprendidas al tratar con las interrelaciones.
D 13. Escribir informes sobre la evaluación de la ejecución de todo el personal

del proyecto.
D 14. Dar feedback sobre la ejecución de todo el personal del proyecto.
D 15. Completar la auditoría final.
D 16. Escribir el informe final.
D 17. Llevar a cabo la revisión del proyecto con la alta gerencia.
D 18. Declarar el proyecto terminado.

2. ¿Qué aprendimos sobre la planificación que pueda ayudamos en nuestro próximo

proyecto? _
4. ¿Qué aprendimos sobre el presupuesto que pueda ayudamos ~n nuestro próximo

proyecto? _
5. Al concluirse el proyecto, ¿se ajustaron sus resultados con las especificaciones del
cliente sin necesidad de trabajo adicional? _
7. ¿Qué aprendimos sobre cómo escribir las especificaciones que pueda ayudamos en
nuestro próximo proyecto? _
8. ¿Qué aprendimos sobre cómo emplear el personal que pueda ayudamos en nuestro
próximoproyecto? _
9. ¿Qué aprendimos sobre la supervisión de la ejecución que pueda ayudamos en nuestro

próximoproyecto? _
10. ¿Qué aprendimos sobre cómo corregir la manera de ayudamos en nuestro próximo
proyecto? _
12. ¿Qué herramientas y técnicas se desarrollaron que puedan ser útiles en nuestro
próximo proyecto? _
14. ¿Qué lecciones aprendimos en nuestros tratos con las organizaciones de

servicios y vendedores externos? _
15. Si tuviéramos la oportunidad de volver a hacer todo el proyecto, ¿qué haríamos

de diferente manera? _
Diga si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.

Verdadera Falsa
1.
D D El trabajo del administrador de proyectos termina al entregarse el
resultado del proyecto al cliente.
D D 2. El criterio sobre la ejecución debe aprobarse por el cliente antes de

comenzarse el proyecto.
D D 3. Es fácil desarrollar criterios sobre la ejecución que sean objetivos y

puedan medirse.
D D 4. Escribir el manual de operaciones y el adiestramiento del personal

del cliente en la operación del proyecto son parte de la fase de su
terminación.
D D 5. Por 10general no hay equipos, materiales ni suministros sobrantes de

los cuales preocuparse al terminar un proyecto.
D D 6. La reasignación del personal del grupo de trabajo es uno de los
últimos pasos al terminarse un proyecto.
D D 7. Habitualmente, con la terminación de una auditoría final y la

escritura de un informe final concluye la responsabilidad del
administrador de un proyecto.
D D 8. Después de terminarse el proyecto poco se puede ganar dedicando

tiempo a evaluar la experiencia.
D D 9. Con los proyectos a veces se hacen adelantos tecnológicos dignos de

compartidos con otras partes de la organización.
D D 10. Si no se registran, por 10general se pierden las lecciones aprendidas

durante el curso de un proyecto y los futuros administradores de
proyectos tienen que volverlas a aprender.
j~rBSU~rtU ns B U9!;)U~lBSYUIOpuBlS~ldB{l~;)BqBBAI~nA~nb
SOUI!1~~nS ~'l! j U9!;)J~s ms~ Opu~Á~IoqJnUI 9!n~!Suo;) ou P~ls[1! '~lqod ~ BO
iYJmSBq~I oP!dV1oSBéI~l
un uo:)! 'olJ~Áold un ~P IBU!]~SBJBISYUIoJod un lu!pnls~ Ul!S~J~N 'ou~ns: 8 u 9
'OP!J~u~q O!dOldns umd 0P!1!nbpu OlU~!UIPOUOJ
l~ mqJ~Aoldu Á olJ~Áold un ~P ~sludn;)o umd OlS!{YlS~P~lsfl '~lu~I~JxtI al u 6
lmOl u9puJY!{u:)
A'OI d'8 A '9 d'17 A 'Z
A'6 A'¿ dS d'S d'l
sn¡sandsa.l sns anbynn;)
I PARTE6 I
RESUMEN
UN MODELO PARA TENER ÉXITO AL

ADMINISTRAR UN PROYECTO
Los proyectos son empresas temporales que tienen un comienzo y un final bien definidos; esta
cualidad los distingue de un trabajo continuo dentro de una organización. Todo proyecto con
éxito tiene cuatro fases: definición, planificación, puesta en práctica y conclusión. El
diagrama que presentamos en las próximas páginas resume estas cuatro fases.
Para tener éxito en un proyecto es imperativo definido claramente antes de empezarlo;

debiendo incluirse en dicha definición los criterios para llevar a cabo el proyecto completo
hasta terminado con todo éxito. Es razonable esperar que ocurran cambios mientras se está
llevando acabo el proyecto, pero estos cambios deben documentarse junto con el impacto que
puedan causar en el calendario de trabajos y el presupuesto.
Un proyecto bien ejecutado produce el resultado esperado dentro de un plazo y límites de

gastos prefijados; así se establecen los tres parámetros que sirven para planificar y controlar
el proyecto. La calidad se define por las especificaciones, el tiempo por el calendario de
trabajos y el costo por un presupuesto.
Por lo general se asigna temporalmente un grupo de personas para trabajar en un proyecto;

lo cual requiere del desarrollo de una organización, asignación de deberes y responsabilidades
y el adiestramiento del personal en sus respectivos trabajos. Con frecuencia también es
preciso establecer las políticas y procedimientos que aclaren cómo este grupo va a'trabajar
durante el proyecto.
Al comenzar los trabajos del proyecto, el administrador de éste asume muchas

responsabilidades. Debe coordinarse el trabajo de los diferentes indi viduos y grupos de modo
que todo marche como debe, así como debe supervisarse y calcularse el desarrollo de los
trabajos con los planes hechos para los mismos. Si se presentan algunas desviaciones debe
tomarse la acción correctiva necesaria. Además, se espera que los administradores de los
proyectos suministren feedback necesario a los miembros del grupo de trabajo; que contrate
los materiales, suministros y servicios y ayude a resolver las diferencias que puedan ocurrir.
El objetivo del proyecto es entregar un resultado al cliente. Cuando por fin llega ese día
todavía hay cosas que deben hacerse antes de darse por terminado el proyecto. Ello incluye
escribir manuales de operación, adiestrar al personal para usar el resultado del proyecto,
reasignar el personal, disponer de los equipos, matelÍales y suministros sobrantes, evaluar la
experiencia, completar una auditoría final, escribir un informe sobre el proyecto y efectuar
una revisión del proyecto con la alta gerencia.
No todos los proyectos requieren que se preste la misma atención a cada una de estas
actividades. Todo dependerá de la clase de proyecto que usted está ejecutando, de su tamaño
y alcance, así como de la organización para la cual usted esté trabajando. Use su propio juicio
al seleccionar los pasos que sean importantes para el éxito de su proyecto.
j Le deseamos sinceramente que tenga éxito en los proyectos que ejecute! iSi emplea las ideas
que le hemos dado en este libro estamos seguros de que el éxito recompensará sus esfuerzos!
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Lista de comprobación del administrador de proyectos
1.
D Definir el proyecto.
D 2. Elegir una estrategia.
D 3. Desarrollar especificaciones.
D 4. Desarrollar un calendario de trabajos.
O 5. Desarrollar un presupuesto.
D 6. Organizar el grupo del proyecto.
D 7. Asignar deberes y responsabilidades.
O 8. Adiestrar a los nuevos miembros del grupo.
D 9. Supervisar el progreso.
D 10. Tomar acción correctiva.
D 11. Dar feedback.
D 12. Probar el resultado final.
O 13. Entregar el resultado al cliente.
D 14. Escribir el manual de operaciones.
O 15. Adiestrar al personal del cliente.
O 16. Reasignar el personal del proyecto.
D 17. Disponer del equipo, materiales y suministros sobrantes.
D 18. Dejar las instalaciones.
D 19. Evaluar la ejecución del proyecto.
D 20. Completar la auditoría final.
D 21. Completar el informe del proyecto.
O 22. Revisar el proyecto con la gerencia.

Sistema de
Excelencia y
SECAP Capacitación
Profesional
TíTULOS DE LA SERIE 50 MINUTOS

-ACTITUD- -CRÉDITO Y COBRANZAS-
-ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS- -DELEGACiÓN EFICAZ DE FACULTADES-
-ANÁLISIS FINANCIERO- -DESARROLLE SU POTENCIAL AL MÁXIMO
-AUTOSUPERACIÓN CONTINUA- (SELF -EMPOWERMENT)-
-CALIDAD EN EL TRABAJO- -DIRECCiÓN DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD
-CALIDAD EN EL SERVICIO Al. CLIENTE- AL CLIENTE-
-CALIFIQUE SUS HABILIDADES COMO GERENTE- -DOCE PASOS HACIA LA AUTOSUPERACIÓN-
-cóMo COMPRENDER LOS ESTADOS FINANCIEROS- -EL ARTE DE LA COMUNICACiÓN-
-CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL- -EL NUEVO SUPERVISOR-
- -CÓMO CONTENTAR CLIENTES DISGUSTADOS- -EMPOWERMENT-
-CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA- -ENTRENAMIENTO BÁSICO EN VENTAS-
-CÓMO DIRIGIR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES- -ENTRENAMIENTO DE GERENTES COMO CAPACITADORES-
-CÓMO DIRIGIR PARA LOGRAR EL COMPROMISO- -EXCELENCIA PROFESIONAL PARA SECRETARIAS-
-CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO- -GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS-
-CÓMO FIJAR Y LOGRAR OBJETIVOS-
-GUíA DEL MESERO (CAMARERO)-
-CÓMO FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO-
-INICIE SU PROPIO NEGOCIO-
-CÓMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
-LA CORTEsíA POR TELÉFONO Y EL SERVICIO
EMPLEADOS-
AL CLIENTE-
-CÓMO INFLUIR EN LOS DEMÁS-
-LA MUJER EJECUTIVA-
-CÓMO MEDIR LA SATISFACCiÓN DEL CLIENTE-
oLA SATISFACCiÓN DEL CLIENTE-
-CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO-
oLA TOMA CREATIVA DE DECISIONES-
-CÓMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES
oMAS ALLÁ DEL SERVICIO AL CLIENTE-
SISTEMÁTICAMENTE -
-PROFESIONALlSMO EN LAS VENTAS-
-CÓMO SER UN L1DER-
ACTITUD
ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
CALIDAD EN EL SERVICIO A CLIENTE
CALIDAD EN EL RABAJO
CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO
LA CORTESíA POR TELÉFONO
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TcI. 35-77-22 Fax (591-2) 78-42-09 Portón de la UCA lDla cuadra arriba y lDl3 al Sur
Managua, Nicaragua
CHILE Tel. 78-32-16 Fax (5052) 78-08-25
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Santiago, Chile EditIa Unaguaya
Tel. y Fax. 231-3552 Bartolomé Mitre 1377
11000 Mootevideo, Umguay
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Grupo Editorial Ibel"Olllllerica de Colombia, S. A. Tel. 95-96-33 Fax (5982) 95-97-59
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Santafé de Bogotá, Colombia Lota Libros Lids.
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Fax (571) 320-2038 11200 Mootevideo, Untguay
Tel. 41-29-05 Fax (5982) 41-85-87
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Edidoaes Nueva VIsión
ECUADOR
2" Calle Transversal de
Edidenda, S. A.
Guarderas 951 y Jalil Bello Moote, Local G-l
Quito, Ecuador Caracas 1050 - A, Venemela
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D. R. © 1998 por Grupo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V.

Editor: Nicolás Grepe P.

Grupo Editorial Iberoamérica, S. A. de C. V.

Administración de Proyectos se escribió con el fin de ayudarle a

• uí hallará cuestionarios, listas de verificación y ejercicios para darle

La administración de proyectos se puede usar eficientemente de diversas formas. He aquí algunas

Talleres de trabajo y seminarios. Es ideal para asignar lecturas antes de

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Grupos de estudios informales. Gracias al formato, brevedad y bajo co

PARTE 2: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

PARTE 3: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

PARTE 4: PONIENDO EN PRÁCTICA EL PLAN

'PARTE 5: CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

OBJETIVOS PARA EL LECTOR

D Aprender a aclarar los proyectos antes de comenzarlos.

D Organizar un proyecto de forma que pueda terminarlo con el presupuesto y

D Aprender a establecer un sistema de supervisión que me mantendrá al día

O Aprender a manejar los cambios en el plan proyectado.

O Mejorar mi eficiencia como administrador del proyecto.

La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevada

El concepto de la administración de proyectos como disciplina se desarrolló en la administración

¿En qué difiere la administración de proyectos de otros principios de la

La administración de proyectos difiere de las formas típicas de administración en dos

EL CICLO DE DURACIÓN DEL PROYECTO

Niveles típicos de actividad durante las fases de la duración de un

Definición del Planeación del Puesta en práctica Terminación del

Para comprender por completo las fases

LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO

NEGOCIACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES CON EL CLIENTE

Mis aptitudes como administrador de proyectos:

O Organización de un proyecto de principio a fin.

O Estructuración de un plan que resistirá las presiones.

O Hacer que los demás acepten mis planes y los respalden.

O Fijación de objetivos del proyecto que pueden medirse.

O Motivación de los miembros del grupo.

O Ayudar a los miembros del grupo a solucionar problemas.

O Utilización de los recursos disponibles.

O Eliminación de gastos de tiempo y dinero.

O Cálculo de la ejecución del proyecto.

O Uso de sistemas de información que respondan a las necesidades del

~na vez reunido el núcleo del grupo del proyecto, su primer

1. Estudie, discuta y analice.

1. Para el grupo es vital al principio dedicar algún tiempo a

2. Cuando ya se sienta seguro de tener la situación bajo

4. Después, enumere tanto lo imperativo como lo deseable que

5. Ahora ya está listo para crear estrategias alternas que

6. Más tarde, evalúe las estrategias alternas que haya

7. La evaluación le permite escoger un curso de acción que se

O No evalúe ni juzgue ninguna idea por el momento.

O No discuta ninguna de las ideas en este momento, a no ser para aclararlas.

O Fomente la cantidad. Mientras más ideas se generen, mayor será la posibilidad

O No esté demasiado ansioso por terminar el proceso. Al llegarse a un cierto nivel,

Si su proyecto consiste en presentar un nuevo producto en el mercado, debe determinar las

CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR (Continuación)

La simulación por computadoras se usa en campos tan diversos como la aerodinámica, la

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LOS ESTUDIOS DE VIABILIDAD

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PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO