Anova

24/5/2017
"PLAN ESTRATÉGICO LOGÍSTICO PARA UNA

PYME"
TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN LOGÍSTICA INTEGRAL

Valeria Beatríz Gómez. Tutor: Lic. Ramiro Santiago
Contenido
1-Introducción..................................................................................................... 5
2- Marco teórico y conceptual ............................................................................ 6
2.1 Logística.............................................................................. 6
2.2 Estrategia logística ................................................................. 8
2.2.1Estrategias en el servicio al cliente. ......................................................... 11
2.2.2 Estrategias en la producción y procesamiento del pedido.................. 11
2.2.3 Estrategias en gestión de inventarios..................................................... 13
2.2.4 Estrategias para el transporte .................................................................. 15
2.2.5 Cadena logística ........................................................................................ 18
2.3 Plan estratégico logístico (PEL) ................................................ 19
2.3.1 Definición de PEL ...................................................................................... 19
2.3.2 Objetivos ..................................................................................................... 19
2.3.2 Etapas .......................................................................................................... 19
3- Ámbito de aplicación ................................................................................... 20
3.1 La empresa ........................................................................ 20
3.2 Objetivo general. .................................................................. 21
3.3 Objetivos específicos ............................................................ 21
4- Marco metodológico ..................................................................................... 21
4.1 Metodología ....................................................................... 21
4.2 Alcances ........................................................................... 22
4.3 Dimensiones....................................................................... 22
5- Desarrollo. Primera parte. ............................................................................ 23
5.1 Relevamiento de datos .......................................................... 24
5.1.1 Definición del producto ............................................................................. 24
5.1.2 Naturaleza y usos del producto. .............................................................. 25
5.1.3 Descripción general del mercado de las milanesas de soja en
Argentina y el mundo. ......................................................................................... 25
5.1.4 Características del producto de "xyz" ..................................................... 26
5.1.5 Mercado de "xyz" ............................................................... 28
5.1.6 Ventaja competitiva de “xyz”. ................................................................... 28
5.1.7 Demanda de “xyz”. .................................................................................... 28
2
5.1.8 Oferta en el mercado regional. ................................................................ 29
5.1.9 Competidores ............................................................................................. 29
5.1.10 Clientes ..................................................................................................... 30
5.1.11 Proveedores de “xyz” .............................................................................. 31
5.1.12 Precios de “xyz”. ...................................................................................... 31
5.1.13 Análisis del entorno ................................................................................. 32
6-Desarrollo.Segunda parte ......................................................................... 34
6.1 Descripción de procesos logísticos internos ............................ 34
6.1.1 Servicio al cliente. .................................................................................. 34
6.1.2 Transporte ................................................................................................ 35
6.1.3 Inventario .................................................................................................. 37
6.1.4 Abastecimiento ........................................................................................... 37
6.1.5 Almacenamiento ........................................................................................ 38
6.1.6 Procesamiento de la información ............................................................ 38
6.2 Cadena Logística ................................................................. 38
6.2.1 Representación de la cadena logística de “xyz” ................................... 39
6.2.2 Actores e integrantes de la cadena y funciones ................................... 39
6.2.3 Incidencia en el producto .......................................................................... 41
7- Desarrollo. Tercera parte ............................................................................. 43
7.1 Diagnóstico y propuestas ....................................................... 43
7.1.1Identificación de variables ......................................................................... 43
7.1.2 Identificación de los Puntos críticos de “xyz” ........................................ 44
7.2 Evaluación de estrategias y Plan Estratégico Logístico .................... 46
7.2.1 Estrategias propuestas para el proceso productivo ............................. 46
7.2.2 Estrategias propuestas para el manejo del inventario ......................... 52
7.2.3 Estrategia propuesta para el transporte ................................................. 55
7.3 Estrategias en la cadena logística ............................................. 59
8- Conclusiones............................................................................................... 61
Bibliografía ....................................................................................................... 64
Libros .................................................................................... 64
Artículos ................................................................................ 64
3
Link de interés ......................................................................... 65
Anexos……………………………………………………………………………...... 66
4
1-Introducción
Para definir la pequeña y mediana empresa, según la resolución nº357/15 del

Ministerio de Economía y Finanzas publicas de la República Argentina, las
variables que se tienen en cuenta son:
 Cantidad de personal
 Pequeña: hasta alrededor de 50 personas
 Mediana: entre 50 y 500 personas
 Grande: más de 500
 Monto y volumen de la producción

 Monto y volumen de las ventas
 Capital productivo
Cuando nos referimos a éstas, hablamos de un grupo de empresas de ciertas

características según las variables enunciadas, especialmente su volumen de
venta y su capital que determinan su magnitud y que se identifican con la sigla
PyMES.
Las PyMEs que consideran a la logística como una estrategia competitiva,
deberían pensar en ella como integradora de las funciones logísticas
desarrolladas en todas las áreas, transformando su visión convencional
(logística para transporte) en una visión competitiva (cadena logística),
orientada al logro de los objetivos y metas fijadas.
Esta transformación, plantea la necesidad de pensar la logística como un
eslabón esencial del Planeamiento Estratégico de la Organización.
A partir de lo expuesto y, teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos
los procesos logísticos de las PyMEs no se encuentran enunciados
explícitamente, ni son considerados como oportunidad de diferenciación; a
través de este trabajo se busca destacar la importancia de plantear la logística
a nivel estratégico.
Varios autores ofrecen bibliografía, que será considerada en esta investigación
para el diseño de una metodología de planeamiento aplicable a las PyMEs.
También este trabajo apunta a mostrar cuáles son los obstáculos a los que se
enfrentan este tipo de organizaciones, sobre los cuales la intervención de un
Licenciado en Logística Integral puede ayudar a superarlos, facilitando el
cambio y mejorando su posición competitiva.
La innovación propuesta implica procesos de cambio, en donde las PyMES,
que en general son empresas familiares, tienen un especial enfrentamiento con
la cultura organizacional, en donde esos procesos y los métodos de control
resultan un verdadero obstáculo.
5
El cambio organizacional se puede definir como, la capacidad de adaptación de
las organizaciones a las diferentes transformaciones del medio ambiente
interno o externo.
El cambio no solo afecta a las organizaciones sino también a cada una de las
personas que la integran. Por eso la importancia de lograr su participación
apoyo y motivación a través de una apropiada comunicación que los lleve al
convencimiento de los beneficios propios y organizacionales que ese cambio
conlleva.
"En el cambio profundo hay aprendizaje. La organización no se limita a hacer
algo nuevo; crea capacidades de hacer las cosas de una forma distinta; en
efecto crea capacidad para el cambio futuro"
Peter Senge.
2- Marco teórico y conceptual
2.1 Logística
La logística en su aspecto militar se remonta al principio de la humanidad, ya

que ésta, siempre se ha defendido y ha atacado.
A través de la historia podemos mencionar grandes estrategas y
conquistadores tales como fueron Julio Cesar en Roma, Alejandro Magno en
Grecia, Atila en varios países asiáticos, Carlomagno en Francia, San Martín en
Argentina, entre otros.
En el siglo XIX, en 1837, el General suizo Barón Antoine Henri Jomini, publicó
su obra llamada “El arte de la guerra o de nuevos análisis y combinaciones de
estrategia, la gran política- militar táctica” en la cual, intentó efectuar una
exposición abstracta donde dividía el arte de la guerra en seis partes, la cuarta
de las cuales era la Logística o “arte práctico de mover los ejércitos”.
Llegando al siglo XX y con él la Primera Guerra Mundial. La logística adquiere

una destacada importancia con su aporte al tratamiento global de los
transportes, los estacionamientos, los víveres, conservación y evacuación de
las personas y los materiales. A la primera conclusión que se puede llegar es
que el término Logística tiene sin duda un origen militar.
El vínculo entre lo militar y lo civil comienza en Estados Unidos, en el año 1942,

con la construcción de los barcos Liberty. Buques de carga de los que los
EE.UU. necesitaban en cantidad para abastecer las necesidades bélicas de
sus tropas en Europa.
Concluida la Segunda Guerra Mundial, los militares se incorporan a las

empresas y aportan sus experiencias al entorno empresarial; surgiendo
prácticamente al unísono, a finales de los 40 y principios de los 50, dos
movimientos empresariales como aplicación de la filosofía operativa de los
Liberty: La Dirección de Materiales (Materials Management, planificación de la
6
Producción, Compras, Recepción de compras, Almacenamiento y Suministro a
fábrica) y la Logística (de Distribución).
Los años 50
Finalizada la Segunda Guerra Mundial, comienza la reconstrucción de las
naciones y de la sociedad. Todo lo que se produce es poco para satisfacer las
necesidades del mercado y de los clientes.
La Dirección de Materiales controlaba el flujo Proveedor-Producción, pero
dicha dirección no controlaba, la producción, la distribución física y las
necesidades del cliente. En el otro extremo del flujo logístico se encontraba la
entrega al cliente y, en un primer momento, el concepto de Logística se ajusta
exclusivamente a realizar la función suministro.
Los años 70
A lo largo de la década de los 60, se mantuvieron más o menos las mismas

premisas para la Logística que en la década anterior. En esa década la
competencia empezó a crecer y apareció una mayor variedad de fabricantes
para un mismo producto.
La logística, no sólo era considerada en su función primigenia de suministro al
cliente, sino que adquirió otras responsabilidades, tales como la distribución
física, es decir la coordinación de los transportes, almacenes y manipulación de
productos desde el punto de producción hasta el punto de consumo, pero sin
responsabilidad sobre los productos producidos y almacenados (planificación y
gestión de stocks).
Los años 80
El concepto que marca la gran diferencia con relación a las décadas anteriores,
fue “lo que el cliente pide, lo que el cliente exige, hay que dárselo y, además un
minuto antes de que la competencia sea capaz de suministrárselo”.
Con la evolución de los objetivos empresariales, evolucionó también la función
logística y lo que se tuvo que conseguir es suministrar al cliente lo que éste
quiere y exige. Bajo esta perspectiva, la logística siguió desempeñando la
función de Almacenaje, Transporte y Distribución Física, pero comenzó a
utilizarse, en algunos casos, para la coordinación global de todo el flujo
logístico desde los proveedores hasta los clientes.
Finales de los 90, principio de los 2000
Nace una nueva visión de la logística, LOGÍSTICA INTEGRAL, dado que se

integraron los procesos de Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física,
teniendo que suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere, cómo quiere y
dónde quiere, al menor costo. Y empieza a adquirir gran importancia el
concepto de valor añadido. Los siguientes factores fuerzan la aparición de la
logística integral: El coste del stock, el dinamismo de la demanda y la
organización funcional.
7
El principio del siglo XXI
Se da un nuevo reto en el desarrollo de la logística y es que una vez que se

optimizó el costo total, el mercado pedía todavía más y, para poder avanzar se
debía poner en contacto y de acuerdo con los proveedores y clientes así de
esta forma, nació el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT), en la que lo importante no son los costos, sino el
costo integral de todos los integrantes de la cadena de suministro global.
En los años 2008-2009, el concepto se ha extendido a la Gestión de la Cadena
Global desde las materias primas hasta el consumo, debido a la competencia
en velocidad, los proveedores son estratégicos y el éxito en el mercado sólo se
logra si se colabora con clientes y proveedores, y con clientes de los clientes y
proveedores de los proveedores, extendiendo la colaboración aguas abajo y
aguas arriba y, por lo tanto, generándose cadenas de valor, en las que la com-
petitividad ya no es entre empresas sino entre cadenas.
(Javier Escobar Refusta, 2007,2009)
Su evolución hace que se considere este término en el presente como: la

coordinación y el control de flujo de bienes y servicio de manera eficiente y
eficaz a través de la cadena de abastecimiento, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo. (Ronal H. Ballou, 2004)
Otra forma de definir la logística de manera más precisa es: Lograr que los
productos o servicios adecuados estén en el lugar adecuado, en el momento
preciso y en las condiciones deseadas. Todo esto con el menor costo posible.
(Ronal H. Ballou, 1991)
2.2 Estrategia logística
La importancia de la logística en las empresas radica en la determinación y

coordinación en forma óptima del producto, cliente, lugar y tiempos correctos.
Es por eso que una buena estrategia logística puede llevar a la empresa a ser
más competitiva en lo que hace, este concepto no solo es aplicable a grandes
corporaciones, sino también a las pequeñas y medianas empresas que quieren
desarrollarse y crecer. (Ronal H. Ballou, 2004)
Dado que la estrategia logística necesariamente debe estar alineada con la
corporativa, es necesario definir ésta. Estrategia corporativa, se refiere a la
determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo y
la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas. (Alfred Chandler, 1962.)
Para definir cuáles son esos objetivos y metas, se debe conocer el producto y
el mercado en el que participa. Una de las formas de conocerlo es a través de
una descripción del mismo.
A través de ésta descripción se logra determinar un panorama general sobre el

consumo del producto así como su naturaleza y uso, para poder tipificarlo bajo
algún criterio, como por ejemplo, producto perecedero.
8
Se conoce la demanda, que es la cantidad de bienes y servicios que el
mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad
específica a un precio determinado. Que puede conocerse a través de
información secundaria que es la información proporcionada por datos
estadísticos de los censos, fuentes del gobierno, libros contables, etc. O
información de fuentes primarias a través de encuestas o datos históricos sobre
ventas pasadas.
También es importante definir a la oferta, como aquella cantidad de bienes o

servicios que los productores están dispuestos a vender a los distintos precios
del mercado.
En el análisis de la posición de los precios se hace referencia a la cantidad
monetaria a la que los productores están dispuestos a vender y los
consumidores a comprar un bien o servicio.
Además es importante conocer a los competidores directos y los clientes para
saber el posicionamiento con respecto a ellos y cuáles son sus ventajas
competitivas.
De esta manera se conocen algunos de los factores importantes para describir
el mercado del producto, que interesan para el desarrollo de una estrategia
logística.
La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales, debido a que
estas se hallan contenidas dentro de la primera. La estrategia corporativa se
hace realidad a medida que las estrategias funcionales dan forma a sus planes
para lograrla.
Entonces las estrategias funcionales, que son aquellas que definen cómo
deben hacerse las cosas, corresponden a realizarse de manera coordinada con
todas las estrategias funcionales de las diferentes áreas para concretar la
estrategia corporativa que es la que define qué hacer.
La selección de una estrategia logística como estrategia funcional, requiere
algo del mismo proceso creativo que para desarrollar una adecuada estrategia
corporativa.
Es por esos motivos que se necesita enfatizar en los cuatro componentes
principales de una estrategia: Clientes, Proveedores, Competidores y la propia
Compañía. (Ronal H. Ballou, 1991)
Para esta último surge el análisis FODA, como siglas aluden a fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis consiste en realizar una
evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas. (Ponce Talacón, 2007)
Las actividades logísticas varían de empresa a empresa, dependiendo de la

estructura organizativa y de las decisiones de los directivos acerca de cuál será
su alcance. Dividiendo las actividades en claves y de soporte, las actividades
claves son las que siempre van a tener un lugar en cualquier canal logístico, y
9
las de soporte son las que se pueden desarrollar en algunas circunstancias
dependiendo de la empresa.
Dentro de la perspectiva logística, estas actividades son servicio al cliente,
transporte, gestión de inventarios, procesamiento de pedidos, siendo estas
cuatro las que contribuyen directamente al costo total logístico. Luego las de
soporte son almacenamiento, manejo de las mercancías, compras,
empaquetamiento, planificación del producto y gestión de la información,
siendo las que favorecen a la eficiencia de las actividades claves. (Ronald H.
Ballou, 1991)
El propósito de una estrategia logística es:
Reducción de costos variables:
* Asociado con almacenamiento y desplazamiento. Está formulada mediante la
evaluación de líneas de acción alternativas (ubicación de almacenes y
transporte)
* Relacionado con disminución de inventarios, un enfoque de almacenamiento
justo o la utilización de proveedores externos de servicios logísticos.
Reducción de capital: Dirigida a la minimización del nivel de la inversión en el

sistema logístico. El objetivo es aumentar los rendimientos sobre los activos
logísticos.
Mejora del servicio: A pesar de que este tipo de estrategia aumenta los
costos, según Ballou (2004), estos son compensados por los mayores
ingresos, como consecuencia del nivel de servicio proporcionado.
Según Ballou (2004), la optimización de estos tres factores tiende en al logro
de una ventaja competitiva.
Por lo tanto las decisiones más importantes que se deben tomar para realizar
una estrategia logística son:1
 Sobre los niveles de servicio al cliente.

* Producción y procesamiento de pedidos
* Políticas de inventarios.
 Selección de medios y rutas para el transporte.

Sobre este último ítem es preciso puntualizar que el diseño de rutas para el
transporte forma parte de una decisión táctica. Pero en este trabajo es
considerado como parte de la estrategia logística debido a tres posturas, la
disminución de costos, siendo éste uno de los propósitos de una estrategia
logística, además la optimización de los costos genera una ventaja competitiva
que es uno de los motivos por los cuales se realiza un plan estratégico logístico
(PEL)2, a su vez para establecer los objetivos del servicio al cliente es preciso
1
Ver triangulo de la toma de decisiones logísticas, de Ballou 2004, pág. 40 Y 62.
2
Ver definición de PEL en apartado 2.3.1 del presente trabajo.
10
además de decidir sobre los modos de transporte, planificar la asignación y
programación de rutas. Por estos tres motivos en este trabajo se considera la
planeación de rutas para el transporte parte de una planeación estratégica
logística. (Ballou, 2004)
2.2.1Estrategias en el servicio al cliente.
El establecimiento del nivel de servicio al cliente, es el acto o el conjunto de

actos, mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos
satisfaga los deseos y necesidades del cliente, estableciendo una meta para el
mismo. El primer objetivo en la planificación estratégica logística, es establecer
el nivel adecuado en el que se cumple la meta del servicio. (Ronal H. Ballou,
2004) Éste es el resultado de las estrategias para generar políticas de
inventario, planeación de la producción y estrategias de transporte.
Políticas de inventario, se refieren al nivel de inventario que hay que mantener

para un nivel de ventas determinado o para un nivel de salidas de un artículo
en un almacén, y se centra en la forma en la que se van a manejar los niveles
de stock. Pero surge que para establecer las políticas de inventario se debe
conocer o evaluar si la producción cumple o satisface la demanda, ya que ésta
es una actividad de soporte logístico para que las políticas de inventario se
realicen en forma efectiva, para ello se pueden elegir estrategias de
producción, a través de la planificación agregada de producción (PAP).
La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto

plazo y se hace como estrategia anticipada para satisfacer los futuros
requerimientos de producción. En este sentido, con la planificación
o planeación agregada de producción definimos cuánto producir, cuándo
hacerlo, con qué mano de obra y con cuánto inventario. Conocida también con
el nombre de Planeación de Ventas y Operaciones (PVyO).
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de
producto, las familias de productos son referencias con características de
demanda o procesamiento similares que les permite agruparse como una
familia.
Hay diversas clasificaciones para las estrategias de planificación de la
producción. Comúnmente son clasificadas según se basan en la capacidad de
producción o en la demanda, adaptativas o arbitrarias respectivamente.
Una clasificación más común comprende modificación en las horas de trabajo,
en la mano de obra, el inventario y la gestión de pedidos.
2.2.2 Estrategias en la producción y procesamiento del pedido.
Las posibles estrategias para desarrollar según el autor Stephen, N. Chapman

son:
1) Nivelación: aquí se establece un nivel determinado de recursos, lo cual
implica que la demanda fluctuara a través de su disponibilidad, o en su defecto,
se harán intentos por alterar patrones de demanda para que se ajusten de
manera más efectiva a los recursos establecidos.
11
Gráfico 2: Patrón de demanda con estrategia de nivelación
Fuente: Planificación y control de la producción. Stephen, N. Chapman, 2006
2) Seguimiento: este método no busca alterar la demanda si no los recursos.

Se hace un seguimiento de los recursos para ajustarlos a la demanda que
fluctúa bajo las condiciones normales del mercado.
Gráfico 3: Patrón de demanda con producción de seguimiento

3) Combinación: este método es el más común, las compañías “mezclan y

ajustan” alterando la demanda y los recursos de manera que se maximice el
desempeño según los criterios establecidos, que incluyen utilidades, inversión
en inventario, e impacto sobre la gente.
Gráfico 4: Patrón de demanda con estrategia combinada.

12
2.2.3 Estrategias en gestión de inventarios
Una vez establecida la estrategia de producción, se debe aplicar una técnica

para equilibrar el inventario, y de ese modo poder establecer una política de
inventario que sirva para equilibrar estratégicamente no solo la producción sino
también los costos asociados.
Uno de los modelos, basado en tiempo, sugiere que cada cierto tiempo debe
realizarse un pedido, que puede ser considerado como periodo fijo o de
revisión periódica. El riesgo que implica este método es mayor, debido a
variaciones en la demanda, ya que sería posible que el inventario se agotara
antes de llegar el momento de revisarlo, lo que implicaría la necesidad de tener
un nivel alto de inventario de seguridad, y generar mayores costos.
Otro de los modelos es basado en la cantidad de inventario, que es la
Cantidad Económica del Pedido (CEP), este modelo intenta encontrar un
equilibrio entre los costos de tener inventario y los costos de no tenerlo, ya que
su objetivo general es minimizar el costo total. A continuación se nombrarán
algunos costos de contar con inventario y no contar con inventario
respectivamente.
Costo de contar con inventario. Costo de no contar con inventario
Almacenamiento Desabastecimiento
Seguro Procesamiento excesivo
Descomposición Pedidos en espera
Costo de control de inventario Subutilización de las instalaciones
Tabla 1: Costos de inventario
Fuente: Elaboración propia
Dentro de este modelo basado en la cantidad de inventario surge la C.E.P.

(Cantidad Económica del Pedido) en donde lo que se intenta es equilibrar los
dos costos fundamentales asociados con el inventario: el costo del pedido o
costo de procesamiento si se fabrica el producto y el costo de mantenimiento
de inventario que se expresa como un porcentaje anual sobre el costo real del
artículo.
El modelo de la CEP o más bien su función, sale de la función de costo total,
para ello se deriva dicha función con respecto a Q (cantidad solicitada por
pedido), porque al hallar la derivada se encuentra geométricamente la
pendiente de la recta tangente a la gráfica de la función estudiada en un punto,
en este caso lo que se busca es el punto donde se encuentra el costo mínimo,
y al igualar la función a cero se establece la función óptima para establecer la
cantidad solicitada por pedido, y se calcula de la siguiente forma:
𝑄 D
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐷. 𝐶 + H+ S
2 Q
DC= Costo anual del articulo.
𝑄
H = Costo anual de mantenimiento.
2
13
D
S= Costo anual de realizar todos los pedidos.
Q
Derivada de la función costo total:

𝐻 𝐷𝑆
𝑐′ = − 2
2 𝑄
Igualo la función a cero para hallar el punto mínimo
𝐻 𝐷𝑆
− =0
2 𝑄2
𝐻 𝐷𝑆
=
2 𝑄2
2𝐷𝑆
𝑄2 =
𝐻
2𝐷𝑆
𝑄=
𝐻
De esta forma se llega a la cantidad económica del pedido (CEP).

Este valor indicará la cantidad de materia prima que se deberá pedir al realizar
un pedido.
2.𝐷.𝑆
CEP= 𝐻
Debido a que durante la producción el inventario se va agotando, no puede ser

posible reabastecerlo de inmediato. El reabastecimiento requiere tiempo y este
tiempo es denominado tiempo de espera para el reabastecimiento.
Tomando en cuenta este tiempo resulta evidente la necesidad de levantar el
pedido para resurtir el inventario antes de que éste llegue a cero.
El inconveniente resulta ser ¿cuánto antes? Esta decisión se toma cuando
todavía se cuenta con cierta cantidad del producto en el inventario. Tal cantidad
se la denomina punto de reorden.
La fórmula del punto de reorden es:
R=d *L
Donde d: es la demanda diaria promedio.
Y L: es el tiempo de espera hasta el reabastecimiento
14
Gráfico 5: Determinación del punto de reorden.
Fuente: Planificación y control de la producción. Stephen N. Chapman, 2006
También debe calcularse el inventario de seguridad que por lo general sirve

para hacer frente a la incertidumbre de la demanda manteniendo disponible
cierto inventario en almacén, ya que puede ocasionarse desabasto durante el
tiempo de espera hasta el reabastecimiento.
Para lograr mantener un buen servicio al cliente, los valores típicos para un
buen servicio al cliente según la marca estadística Z3 son:
Nivel de servicio al cliente del 90% Z=1,29 lo que significa que tiene un 90% de
probabilidad de que no ocurra desabasto en inventario.
Nivel de servicio al cliente del 95% Z= 1,65 lo que significa que tiene un 95%de
probabilidad de que no ocurra desabasto en inventario.
Nivel de servicio al cliente del 99% Z= 2,33 lo que significa que tiene un 99%
de probabilidad de que no ocurra desabasto en inventario.
Inventario de seguridad= Z*L
L= (d∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑑í𝑎𝑠 )
(Stephen N. Chapman, 2006)

2.2.4 Estrategias para el transporte
El transporte es un área de decisiones claves, debido a que éste absorbe, en

promedio, el porcentaje más alto de los costos logísticos que cualquier otra
actividad logística, las principales decisiones son sobre la selección del modo,
el diseño de la ruta, la programación de los vehículos y la consolidación del
envío.
Los problemas más importantes de la planificación del transporte, lo constituye

la selección de rutas y planificación para los vehículos, porque representan la
mayor proporción en costos logísticos, aproximadamente absorbe entre uno y
dos tercios de los costos totales de logística. Entonces una disminución en
3
La marca estadística Z corresponde a una distribución normal de probabilidades, que sirve para la creación de
modelos basados en fenómenos naturales, sociales e incluso psicológicos. Su gráfica tiene forma de campana y el
numero Z expresa a qué distancia esta la media en unidades de desviación, cuando una de las variables sigue una
distribución normal.
15
ellos forma parte de uno de los principales propósitos de una estrategia
logística.
Dentro de este marco, el diseño de rutas de reparto puede ser clasificado

desde dos perspectivas:
Tabla 2: Clasificación y usos en el diseño del ruteo.

Fuente: Elaboración propia.4
Cuando se refiere a cobertura de arcos y cobertura de nodos se está viendo al

problema de la distribución física como una red en la cual los nodos que
representan los puntos, se conectan a través de arcos, y ahí es donde la
logística se encarga de la optimización de las redes de distribución física.
Grafico 6: Red de distribución física representada con Nodos y Arcos

Fuente: Optimización de redes de distribución física, Néstor Villabona, 2009
Al haber establecido la clasificación y usos para la cobertura de arcos y

cobertura de nodos, se puede determinar que, para el problema de distribución
de mercadería, la clasificación correspondiente es cobertura de nodos. A
continuación se definen tres modelos posibles a desarrollar para la resolución
del problema de transporte con cobertura de nodos:
4
El diseño del cuadro se baso en información extraída del libro e-Logistics, ver bibliografía.
16
El “método de los ahorros” de Clarke y Wright.
El objetivo de este método es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesario para
atender todas las paradas. Este método genera una mejora, pero no garantiza
una solución óptima, debido a que puede dejar algunos clientes sin asignar o
bien genere rutas circulares, porque algunos clientes ocupan posiciones
equidistantes en la red.
El método de Fisher y Jaikumar.
Consiste en determinar la ruta de la siguiente forma: se escogen los clientes

que son considerados como semillas de rutas y se le asigna un vehículo a
cada uno de ellos. Luego se comparan los costos de la ruta que va hacia el
cliente con la ruta que surgió con la semilla. La solución final de este método
tiene una dependencia directa respecto a cómo se han escogido esas semillas.
El "método del barrido" o el Algoritmo de Gillet y Miller.
Este método consiste en agrupar primero y diseñar las rutas luego. Este
algoritmo asume que son conocidas las coordenadas polares de todos los
puntos que deben ser visitados y que el depósito puede ser adoptado como un
origen de estas. La ruta se inicia con la unión del depósito a un punto arbitrario
(ubicación de clientes) y los restantes puntos de esta son determinados en
términos de incrementos de ángulos de barrido (sentido horario o anti horario).
La ruta cubre tantos puntos de demanda como la capacidad del los vehículos
permitan. (Ronal H. Ballou, 2004); (Galván y Robusté, 2007)
Para poder elegir sobre estos tres métodos se elaboró un cuadro comparativo
en donde se muestra su metodología y se describen las características más
relevantes.
17
COMPARACIÓN DE LOS MÉTODOS
Metodología Características
1º Se forman grupos de clientes llamados clusteres. Con el algoritmo de Fisher y Jaikumar no se
2º Se fijan la cantidad de clientes n que seran llamados genera una solución óptima en primera
FISHER Y semillas instancia, sino que debe ser mejorado al
JAIKUMAR 3º Se calculan costos a través de una matriz. seleccionar los clientes, por lo que se va a
4º Se decide qué clientes asignar a cada uno de los necesitar iterar varias veces hasta encontrar una
clusters bajo el objetivo de minimizar el costo total. solución óptima.
1º Calcular los ahorros para todos los pares de clientes. Con el método de los ahorros, se pueden
2º Ordenar los ahorros en forma decreciente. generar rutas circulares por el posicionamiento
3ºEmpezando por el mayor ahorro buscar el primer arco de los nodos (clientes) que pueden presentar
factible que pueda usarse para expandir uno de los posiciones equidistantes, o bien puede dejar
MÉTODO extremos de la ruta en construcción, cumpliendo con las algún cliente sin asignar a una ruta. Es
DE LOS restrinciones, como capacidad del vehículo relativamente rápido de calcular si es hecho en
AHORROS 4º Si la ruta no puede extenderse más, terminarla y una computadora, y puede resultar engorroso
comenzar una nueva repitiendo el tercer paso. realizar este método manualmente. Este
enfoque no garantiza una solución óptima pero
puede hallarse una buena solución.
1º Posicionar todos los clientes, incluido el depósito o Con el “Método del barrido” se obtiene un
fábrica sobre el mapa (zona que será servida) modelo sencillo que puede ser aplicado de un
2º Trazar una línea recta desde la fábrica a cualquier día para el otro por las mismas personas que
dirección, girar la línea en sentido de las agujas del reloj realizan el reparto, con cálculos simples sin
o en sentido contrario hasta que intercepta una parada, dejar ningún cliente sin asignar y produciendo
seguir interceptando paradas hasta que complete la rutas en las cuales el recorrido se realice de tal
capacidad del vehículo. manera que no permita que se vuelva a pasar
MÉTODO 3º Formar las rutas efectuando una secuencia de por una misma ruta dos veces, optimizando las
DEL paradas para minimizar las distancias, aplicando el distancias y sin necesidad de tecnología para
BARRIDO método de la gota de lágrima*. poder resolverlo rápidamente. Este algoritmo
*La secuencia de paradas en una ruta debería formar una figura de genera rutas a partir de nodos generados por el
lágrima, de tal manera que ningún camino de la ruta se cruce. Lo que barrido. Esto puede traer problemas en el caso
quiere decir que el contorno de la lágrima no se cruza en ningún de restrinciones de tiempo, lugar y tiene una
momento, solo en destino, no es necesario que sea una lágrima gran dependencia con el cliente escogido para
perfecta. (Ballou, quinta edición, punto cuatro de” Los principios para
una buena programación y diseño de rutas”, pag. 237)
empezar a barrer y del orden en el cuál se
asignan los vehículos.
Tabla 3: Comparación de tres métodos para la selección de rutas.

Fuente: Elaboración propia.
2.2.5 Cadena logística
Todas estas estrategias logísticas descriptas anteriormente, también son

aplicadas dentro de la misma red en la que está inmersa la empresa.
Entendiendo como red logística o cadena de distribución, a un conjunto de
diferentes actores internos y externos, que participan directa o indirectamente
en el proceso de satisfacer las solicitudes de los clientes. Es una red de flujos
que deben ser gestionados con efectividad, flujo de información, productos y
dinero entre los diferentes eslabones.
Por lo general en una cadena logística o de distribución, los diferentes
eslabones son: proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes,
puede que alguno no se encuentre entre las diferentes cadenas. (Sunil Chopra
y Peter Meindl, 2008)
Proveedor Fabricante Distribución Vendedor Consumidor
Gráfico 7: Eslabones en la cadena de suministro

18
2.3 Plan estratégico logístico (PEL)
Antes de definir un PEL es necesario tener claro el contexto en el que la

organización va a desarrollar sus actividades, por lo que es importante
entonces definir:
 DIAGNÓSTICO: Dónde está la empresa en este momento es decir cómo
desarrolla sus actividades y el contexto actual en que se desarrolla.
 METAS: Es el resultado deseado que una organización imagina, planea
y se compromete a lograr.
 RECURSOS: Lo que se requiere para ejecutar el plan. Esta última parte
se refiere a qué herramientas o personas se necesitan para ejecutar lo
planificado anteriormente, para llegar a las metas deseadas.
(Monterrosa y Toledo (2012) y Antúm y Ojeda(2004) )
2.3.1 Definición de PEL
Un Plan Estratégico Logístico es un instrumento en el que se reflejan las

estrategias a seguir por una empresa, ésta nos orienta hacia dónde se quiere
llegar y cómo se logra llegar a cumplir el objetivo de la misma, teniendo en
cuenta los recursos logísticos de la empresa dentro de sus instalaciones. De la
misma manera mejora los niveles del servicio al cliente, teniendo un control en
las entradas y salidas de materia prima y productos, verificando y evaluando
los niveles de inventario y los acuerdos con los proveedores garantizando un
mejor nivel de compras de productos de alta calidad. (Servicio nacional de
aprendizaje SENA. Tecnología en formación de gestión logística, Colombia,
2013)
2.3.2 Objetivos
El objetivo de un plan estratégico logístico es ganar ventajas competitivas

mediante una adecuada satisfacción de los requerimientos de los clientes,
anticipándose a los requerimientos logísticos y realizando una adecuada
gestión de recursos propios y de terceros. Debe estar incluido en el proceso de
planificación de la empresa. Abarcando la cadena de suministros desde
compras y adquisiciones, incluyendo la reconstrucción del proceso de
producción, que en una operación globalizada está cada vez más segmentada
y deslocalizada, hasta la distribución física del producto, su puesta en servicio,
la posventa y el mantenimiento.
A su vez el plan debe formularse sobre una base sistémica para que pueda ser
adaptable a los cambios en el entorno. (Antún y Ojeda, 2004).
2.3.2 Etapas
Dentro de la bibliografía analizada se destacan cuatro etapas propuestas por el

autor Ariza (2014) que servirán para diseñar el modelo del Plan Estratégico
Logístico. Estos son:
 Conocer la misión, visión y principios de la organización para describir

su pensamiento estratégico.
19
 Realizar un análisis del ambiente competitivo externo de la organización.
 Determinar puntos críticos, objetivos, estrategias. Básicamente
seleccionando estrategias para corregir los puntos críticos detectados
con el fin de lograr ventajas competitivas.
 Desarrollar el Plan y controlar mediante planillas que reflejen el objetivo,
la estrategia, la acción y los resultados.
3- Ámbito de aplicación
3.1 La empresa
Este estudio de caso fue desarrollado sobre una empresa PyME situada en la
ciudad de Necochea, dedicada a la elaboración y distribución de milanesas de
soja, la cual se denominará "xyz" para preservar su privacidad.
“xyz” es una empresa que inició sus actividades elaborando milanesas de soja
simples y rellenas de manera artesanal. Vendiendo sus productos localmente,
en su domicilio particular y difundiéndolo de “boca en boca”.
Luego de más de 15 años de trayectoria ha ido perfeccionando los
procedimientos y manteniendo la fabricación artesanal, además de incorporar
una mayor variedad de productos, tales como diferentes tipos de milanesas
rellenas y pizzas de harina integral y de soja.
Misión: “Solventar las necesidades de nuestro mercado (clientes), mediante la
innovación por medio de la investigación y el desarrollo de nuevos productos,
procesos y servicios, siempre respetando la manera artesanal de producción, y
mediante un equipo humano eficiente, destacándonos en este tipo de
productos y con una alta rentabilidad y sustentabilidad de la organización con
calidad de vida de sus integrantes.”
Visión: “Los que integramos “xyz”, tenemos la visión de crecer como empresa
llegando a tener el liderazgo en la rama y contar con la confianza de todas las
personas que requieran de nuestros productos.”
Valores: ““xyz”, así como nuestros empleados, tenemos como valor principal,
servir a los clientes, satisfacer sus demandas, sin distinciones, así como
también tenemos como valor primordial el cuidado de la salud. Respondemos
a ese cuidado lanzando una variedad de productos naturalmente sanos
permitiendo que se encuentren al alcance de todos.”
Actualmente en la central de “xyz”, trabajan cuatro personas: dos se encargan
de elaborar las milanesas, un administrativo, y el cuarto empleado es el
encargado del transporte.
Hoy en día la empresa se ha expandido vendiendo sus productos en la región,
pasando de ser no solo elaboradora de milanesas, si no también distribuidora
regional de las mismas.
20
Como consecuencia de ésta expansión geográfica experimentada en los
últimos años, la empresa emprende un nuevo desafío, que es mantenerse
competitiva en el mercado. Y para lograrlo deberá coordinar en forma óptima
los factores que influyen en la competitividad de la misma, tales como manejo
de inventario, producción planificada, servicio al cliente, distribución, entre
otros.
3.2 Objetivo general
El objetivo general del presente trabajo consiste en proponer un Plan

Estratégico Logístico para la empresa objeto de estudio, a través de un
diagnóstico interno de los procesos logísticos y externo de los competidores,
proveedores, clientes y precios en el mercado, con el fin de analizar su cadena
logística actual, proponiendo estrategias que apunten a optimizar su
desempeño logístico y aumenten su competitividad.
3.3 Objetivos específicos
 Describir el mercado regional de las milanesas de soja. Y la posición de

“xyz” con respecto al mismo.
 Realizar un diagnóstico interno de los procesos logísticos de la empresa.
 Describir su cadena logística. Actores y sus funciones,
responsabilidades y tareas e incidencia de cada uno sobre el
producto/servicio ofrecido.
 Identificar los puntos críticos que servirán de base para el desarrollo del
Plan Estratégico Logístico.
 Diseñar y proponer un Plan Estratégico Logístico para el caso estudiado.
4- Marco metodológico
4.1 Metodología
En el relevamiento para obtener los datos necesarios para el desarrollo de este
proyecto de investigación se utilizaran técnicas de investigación cualitativa y
cuantitativa.
La recolección de datos cualitativos se realiza en el ambiente que se quiere
investigar, a través de la observación participante, que es una técnica que tiene
como propósito explorar y describir ambientes. Otra herramienta utilizada es la
entrevista al actor o actores intervinientes, en donde el entrevistador intenta
obtener información sobre los ejes importantes a estudiar.
La recolección de datos cuantitativos se realiza a través de cuestionarios que
ayudan a definir la variable que se quiere medir con preguntas concretas.
Variables que se puedan analizar y medir.
La investigación cualitativa buscará describir a la Organización, su sistema de
relaciones, los procesos logísticos y en mercado en el que interviene. Como
por ejemplo si el servicio ofrecido es acorde a lo demandado, si la organización
21
interna se realiza de manera coordinada, si presentan implícita o explícitamente
una estrategia logística, etc.
La investigación cuantitativa tratará de determinar la fuerza de asociación o
correlación entre variables como oferta y demanda, precios, calidad, costos y
distribución. En este sentido se recopilarán variables de datos mensuales sobre
ventas, gastos en transporte, inventario, etc., para medirlos y evaluarlos.
4.2 Alcances
El alcance de una investigación indica el resultado, lo que se tendrá a partir de

ella, y condiciona el método que se seguirá para obtener dicho resultado. A
continuación se describen cada uno de los alcances a los que llegará la
investigación.
Alcances
Información general respecto a un
fenómeno o problemas dentro de una
Estudio PyME y su cadena de suministro,
exploratorio incluyendo la identificación de
posibles variables a estudiar en un
futuro.
Información detallada respecto a esos
Estudio fenómenos o problemas para
descriptivo describir sus dimensiones (variables)
con precisión.
Información respecto a la relación
Estudio actual entre dos o más variables, que
correlacional permita predecir su comportamiento
futuro.
Causas de los eventos, sucesos o
Estudio
fenómenos estudiados, explicando las
explicativo
condiciones en las que se manifiesta.
Tabla 4: Alcances del Trabajo.

4.3 Dimensiones
Las dimensiones hacen referencia a los aspectos o facetas específicas de un

concepto que se quiera investigar y las variables son características,
cualidades o medidas que pueden sufrir cambios y que son objeto de análisis,
medición o control en la investigación.
22
Dimensiones y variables
Dimensión Mercado regional de las milanesas de soja.
Variables: Descripción del mercado, análisis FODA, para

identificar el entorno interno y externo.
Dimensión: Funcionamiento interno de la empresa
Variables: Manejo actual de los procesos logísticos.

Dimensión: Cadena logística.
Variables: Identificación de los diferentes actores, funciones
dentro de la cadena, decisiones estratégicas.
Dimensión: Puntos críticos de la PyME caso de estudio.

Variables: Identificación de los puntos críticos de las
actividades logísticas, servicio al cliente, inventario,
almacenamiento, transporte y procesamiento de la
información, etc.
Dimensión: Estrategias Logísticas de aplicación en puntos
críticos.
Variables: Estrategias de producción, políticas de inventarios,
sistemas de almacenamiento y control, rotación de
inventario, capacidad de almacenamiento, sistemas
de reparto: ruteo, método del barrido, servicio al
cliente. Etc.
Tabla 5: Dimensiones y variables
5- Desarrollo. Primera parte.
El desarrollo de este trabajo, se inicia con el diseño de un modelo para la

realización de un PEL para una PyME, basándose en los diferentes autores
citados en el marco teórico.
El modelo planteado se basó principalmente, en la propuesta de estrategia
logística de Ballou (2004), referida a reducción de costos, de capital y la
mejora del servicio al cliente.
Como el objetivo de un PEL es ganar ventajas competitivas, la planificación de
estrategias logísticas para lograr su objetivo, deben estar alineadas en el
proceso de planificación general de la organización.
23
Gráfico 8: Modelo para desarrollar un PEL en las PyMES.
De esta forma, además de cumplir las cuatro etapas propuestas por el autor,
Ariza (2014) se propone:
 A partir de la misión, visión y valores de la organización, conocer su

pensamiento estratégico.
 Realizar un análisis del ambiente competitivo externo de la organización.
 Identificar sus objetivos y puntos críticos.
Así, de esta manera el modelo para el plan abarca todos los ítems definidos por
los diferentes autores.
5.1 Relevamiento de datos
Obtenidos a través de la observación, descripción, entrevistas, cuestionarios e

indagación virtual.
5.1.1 Definición del producto
Las milanesas de soja elaboradas a partir del poroto de la soja, son una opción
para las personas que quieren tener una dieta variada y sana. Éstas, al
contrario de las milanesas de carne contienen menos calorías, en comparación,
la milanesa de soja aporta entre 170 y 180 calorías y las de carne entre 300 y
400 calorías. Por otro lado la milanesa de soja es rica en fibras y proteínas a la
vez que baja en grasas, colesterol y sodio. (Ver ANEXO I)5
5
ANEXO I: Entrevista con Nutricionista.
24
Se ofrecen en diferentes variedades como por ejemplo con o sin sal, rellenas
con: jamón y queso, cebolla con queso, verdura con queso y calabaza con
queso, también en su forma tradicional.
Imagen 1: Milanesas de soja

Fuente: www.xyz.com
5.1.2 Naturaleza y usos del producto
La soja es el producto agrícola de mayor valor biológico, por ello durante

milenios ha sido la principal fuente de proteínas de las dietas de países
orientales, cualquiera de sus derivados, tales como la leche, los postres, la
crema, los batidos y las milanesas.
Es una planta leguminosa que se destaca por su alto contenido de proteínas y

por su calidad nutritiva. Ocupa una posición intermedia entre las legumbres y
los granos oleaginosos, conteniendo más proteína (alrededor del 40%) que las
mayorías de las demás legumbres, pero menos grasa (alrededor del 21%) que
la mayor parte de las oleaginosas. Constituye actualmente la fuente de aceite y
proteínas vegetales de mayor importancia en el mundo. (INTI6 “cuadernillo para
la producción de alimentos a base de soja: milanesas de soja”)
La milanesa de soja es un producto alimenticio perecedero derivado de la soja,
(3 meses desde la fecha de elaboración, congelado) que es consumido por su
alto contenido de proteínas y su calidad nutritiva, por aquellas personas que
optan por una dieta equilibrada y sana para ellos y sus familias.
Es también un producto recomendado en la alimentación vegana y vegetariana,
sustituyendo a la carne vacuna, al pollo y al pescado.
5.1.3 Descripción general del mercado de las milanesas de soja en
Argentina y el mundo
Teniendo en cuenta varios artículos y estudios7 publicados en el último tiempo,

el mercado de la milanesa de soja podría considerarse un mercado joven, con
un crecimiento paulatino, debido a que la mayoría de los consumidores están
más arraigados a consumir productos cárnicos que productos de tipo
6
Instituto Nacional de tecnología Industrial: institución que se dedica a fortalecer el entramado productivo
mediante la promoción de la innovación, el aumento de la competitividad y la optimización de los procesos
industriales. Actúa como generador y proveedor de servicios tecnológicos en áreas tales como la investigación y el
desarrollo, la asistencia técnica, los ensayos, los análisis y las calibraciones, la certificación y la transferencia del
conocimiento.
7
Ver link de interés. Información sobre el consumo de milanesa de soja en Argentina y el mundo.
25
vegetariano, sin embargo, es evidente que cada vez más personas eligen tener
una alimentación variada, por lo tanto el mercado seguirá creciendo.
La tendencia hoy en día a nivel mundial dice que 9 de cada 100 personas elige
el modo de vida o se declare vegetariana, uniendo esta tendencia al consumo
de milanesas de soja, en varios países se estima que el crecimiento del
consumo de alimentos de tipo vegetariano es entre el 30% y 40%, por ejemplo
en Estados Unidos el consumo de milanesas de soja creció un 18% en los
últimos 5 años.
Años atrás el consumo de soja era básicamente una costumbre de oriente. En
la actualidad, Argentina encabeza el ranking de ventas de milanesas y
hamburguesas de soja en Latinoamérica. Se estima que entre el 1% y 2% de
la población es vegetariana, y esa cifra actualmente continua en crecimiento. 8
En la última década, la producción de soja a nivel mundial se duplicó. En

Argentina pasó de 15 a 45 millones de toneladas en 10 años. A pesar de que el
90 por ciento de la producción de soja sigue siendo destinada a la alimentación
animal, en el país ya es cada vez más utilizada para jugos, milanesas y
hamburguesas. 9
Durante el año 2011 un estudio realizado en la ciudad de Bahía Blanca por
Rodolfo Rinaldi periodista de "La nueva comuna", estimó que el consumo de
milanesas de soja creció aproximadamente un 17,3% más que años
anteriores, lo que indicaba un crecimiento en el consumo de productos
congelados.
Otro estudio realizado en la Universidad Nacional de Rosario, indicó que en
una muestra de 282 voluntarios el consumo de milanesa de soja era del 68%.
Revelando que más de la mitad de las personas elegían consumir este tipo de
alimento.
Los párrafos anteriores reflejan que el mercado de milanesas de soja está
creciendo.
5.1.4 Características del producto de "xyz"
Contenido
8
Ver link de interés: Información sobre el consumo de milanesas de soja en Argentina y el mundo.
9
Iden.
26
Materia prima para
las milanesas %
comunes
Harina de soja 64,00%
Harina de trigo 20,00%
Agua 13,00%
Rebozador 3,00%
Sal 0,29%
Pimienta 0,007%
Cebolla deshidratada 0,05%
Orégano 0,05%
Provenzal 0,12%
Tabla 6: Porcentaje de la materia prima utilizada para elaborar la milanesa de soja tradicional:
Fuente: Elaboración propia basada en datos recolectados.
Estas características servirán para el análisis del caso. 10

Empaquetado
Otro factor importante a tener en cuenta, que incide en la estrategia logística es

el embalaje protector del producto, debido a que éste impacta, tanto en los
costos, como en su almacenamiento y manejo, transporte, protección, etc. Las
milanesas son envasadas en láminas de poliolefina, con termo selladora
manual, para el trasporte de las mismas se utilizan bandejas en las que las
milanesas son apiladas.
Imagen 2: Empaquetado de las milanesas.

Fuente: Foto obtenida durante entrevista con encargado.
La poliolefina es el más usado en la industria del envase alimenticio, tiene

mayor resistencia al punzado y al rasgado, mejor performance a altas y bajas
temperaturas, y más brillo superficial.
10
Datos proporcionados por "xyz". Ver anexo 2 Cuestionario a empleados de “xyz”.
27
Imagen 3. Bandejas para el transporte de plástico
Fuente: Foto obtenida durante entrevista con empleado.
5.1.5 Mercado de "xyz"
“Xyz” se incorporó al mercado con una pequeña escala productiva orientada

hacia las personas que deseaban consumir productos de tipo vegetariano. Con
el tiempo aumento su demanda y por consiguiente su oferta dado que las
milanesas de soja comenzaron a considerarse como un alimento más dentro
de los disponibles para todo tipo de dieta alimentaria, incluida la de los niños a
partir de los cinco años.
En principio participaban solo del mercado local en Necochea y Quequén, pero
con el tiempo empezó a ofrecer su producto a otras localidades vecinas.
Incrementando así su mercado.
En una entrevista realizada al encargado de uno de sus puntos de ventas, la
respuesta fue que “xyz” tenía un consumo gradual durante la mayoría de los
meses, solo en época de primavera-verano el consumo presentaba un
pequeño crecimiento. (Ver ANEXO III)11
5.1.6 Ventaja competitiva de “xyz”
Las características del producto le dan una ventaja competitiva a “xyz”, debido
a su elaboración sin conservantes y en forma artesanal, porque lo hacen un
alimento más natural que el de sus competidores. Lo que genera que los
consumidores de este tipo de productos lo prefieran por su forma de
elaboración y conservación.
5.1.7 Demanda de “xyz”
La demanda presentada a continuación constituye la demanda histórica de un

periodo de seis meses de “xyz”, la cual muestra la demanda de todos los
productos juntos por unidades o sea en forma agregada, que será la base para
el análisis de este trabajo.
11
Anexo III: Cuestionario a empleado en punto de venta minorista.
28
Mes Demanda
Enero 24942 u
Febrero 26168 u
Marzo 28936 u
Abril 25448 u
Mayo 28842 u
Junio 28120 u
total 162456 u
Tabla 7: Demanda de “xyz” por período.
Fuente: Elaboración propia a través de datos históricos de la empresa.
Una manera de analizar y medir la demanda es visualizando su

comportamiento a lo largo del tiempo, aproximadamente se necesita un periodo
de tres o cuatro años de demanda histórica para definir su estacionalidad y su
crecimiento interanual, que servirán como herramienta para los logísticos a la
hora de calcular pronósticos de demanda más exactos.
Como el cálculo de estas herramientas es complejo, llevaría en sí, un trabajo

completo para presentar en otra instancia u otro trabajo, y los datos obtenidos
de la empresa fueron solo de este periodo, los cuales no son suficientes para
hacer una proyección. Por este motivo se determina utilizar los datos de la
tabla 7 para poder realizar el Plan Estratégico Logístico, de manera inicial,
luego se podrá realizar el mismo con más datos, si la empresa estudiada
colabora con la información necesaria.
5.1.8 Oferta en el mercado regional
Los principales oferentes de milanesas de soja en el mercado regional lo

componen las siguientes compañías.12
"Sojanesa". Ubicación CABA

"Comida vegetariana". Ubicación CABA
"Granja del sol". Ubicación La Plata. Bs. As.
"Vegetalex". Ubicación CABA
"Swift". Ubicación en Rosario, Santa Fe
"Granix". Ubicación en Campana, Buenos Aires
"Lucchetti". Ubicación La Plata. Bs. As.
A pesar de que estas empresas no están radicadas en Necochea sus

productos compiten directamente con “xyz”. Sus características se describen a
continuación.
5.1.9 Competidores
Los competidores son: Granja del sol, Granix, Vegetalex, Comida vegetariana,
Sojanesa y Swift.
12
Datos obtenidos a través de la observación en los diferentes puntos de venta por personal de la empresa.
29
 Características de las empresas competidoras13
1) Granix es una empresa líder en el mercado de cereales y legumbres,

presenta una estructura productiva que cuenta con dos plantas
industriales equipadas con excelente tecnología, su red de distribución
es mediante sucursales de ventas, distribuidas estratégicamente en todo
el país.
2) Granja del sol actualmente es líder en el mercado de alimentos
congelados y se desenvuelve en el plano nacional e internacional,
presenta una cadena logística estratégicamente planificada y con una
descentralización de las tareas para que el responsable de cada
zona/región tome las mejores decisiones sobre su desarrollo.
3) Swift es una empresa frigorífica de Argentina, que se dedica a la
producción y envasado de carnes cocidas congeladas, crudas,
enlatadas y embutidos. Presenta un departamento de logística que se
encargan de todo lo referido al transporte y coordinación del mismo, y de
coordinar los diferentes sectores a la hora de realizar los repartos.
4) Vegetalex, Comida Vegetariana y Sojanesa son empresas de
carácter PyMES similares a “Sojanec”. Vegetalex cuenta con un
departamento de logística que coordina sus operaciones, Comida
Vegetariana y Sojanesa no tienen un departamento de logística.
 Calidad ofrecida por los competidores a partir de los contenidos.14

Una forma de diferenciar la calidad de un producto es a través de distinguir la
calidad objetiva de naturaleza técnica, medible y verificable. En este sentido
tanto “xyz” como sus competidores, ofrecen productos de similares
características, lo que varía entre ellos son los aditivos o conservantes que
utiliza cada uno.
“xyz” no utiliza conservantes y tiene el valor más bajo en sodio que el de otras
marcas, comparando los valores nutricionales y componentes de cada producto
estudiado.
Si nos referimos a la calidad percibida aquella que es subjetiva, y depende de
la evaluación que realiza el consumidor, se puede inferir que los principales
competidores, empresas líderes de marcas reconocidas en el mercado,
generan mayor confianza en el producto dado que al tener cadenas logísticas
eficientes, su disponibilidad en góndolas es constante.
5.1.10 Clientes
Los clientes principales son:
 Las sucursales de la cadena de Cooperativas Obreras y Agropecuarias

de Mar del Plata, Necochea y Tres Arroyos.
 Parte de los almacenes y dietéticas situados en la ciudad de Necochea.
13
Éstas características fueron extraídas de las páginas oficiales de cada empresa.
14
Ver anexo I Entrevista con Nutricionista.
30
5.1.11 Proveedores de “xyz”
Los proveedores para la fabricación de milanesas de soja son:
 Proveedor de la harina de soja y condimentos: Dietética distribuidora

"Carmen " situado en la ciudad de Mar del Plata.
 Proveedor del pan rallado: "Panadería la reina" de la ciudad de
Necochea.
 Proveedores de harina común: "Molinos agro" situado en la localidad de
San Cayetano.
 Proveedor de las bolsas del empaquetado: "Mar del Graf" situado en la
ciudad de Mar del plata.
 Proveedor del jamón y queso: "R. Lácteos" situado en Mar del plata.
5.1.12 Precios de “xyz”
15
XYZ
COSTO PRECIO
FINAL VENTA
BANDEJAS
SUGERIDO EN
MERCADOS
BAND. 8 UNID. SIMPLE $ 25,30 $ 34,15
BAND. 4 UNID. SIMPLE $ 13,20 $ 17,80
BAND. 4 UNID. RELLENA J/Q - C/Q - V/Q
- Z/Q $ 25,30 $ 34,15
BOLSA 2 UNID. SIMPLE $ 6,30 $ 8,50
BOLSA 2 UNID. RELLENA J/Q - C/Q - V/Q
- Z/Q $ 12,30 $ 16,60
Tabla 8: Precios
Fuente: Datos proporcionados por “xyz”.
De la tabla precedente se deduce que el valor de costo final por milanesa

simple es de $3.30, el precio de venta sugerido en el mercado es de $4,45
tomando como base éste último para la comparación con los competidores,
debido a que los mismos presentan cuatro milanesas simples por paquete.
En la siguiente tabla llamada posición de precios de “xyz” frente a la
competencia16, lo que se quiere mostrar es: como se encuentra posicionado el
precio de “xyz” con respecto al precio de los competidores y si resulta valida la
comparación con respecto a su forma de presentación.
15
Datos proporcionados por la empresa “xyz"
16
Datos obtenidos a través de la observación de precios en los diferentes puntos de venta.
31
Granja del sol *unidad $7,12
Sojanesa *unidad $5,00
Comida vegetariana *unidad $5,00
Vegetalex *unidad $5,90
swift *unidad $6,25
Granix *unidad $5,87
Promedio de
precios $ 5,85
Tabla 9: Posición de precios frente a la competencia tomando como referencia la milanesa simple.
“xyz” tiene el precio de sus productos por debajo del promedio de precios de
los competidores, con un precio de venta por unidad a los mercados de $4,45.
Esta comparativa es relativa, debido a que el costo de packaging17 es diferente
en todos los productos, por ejemplo “Granja del sol” presenta su producto en
cajas, al igual que vegetalex, lo ideal sería hacer esta comparativa con
productos que tengan mismo costo de packaging. Pero de cualquier manera lo
que indica éste análisis es que aún aumentando el precio del producto, se
encontraría dentro del rango competitivo, pudiendo mejorar por ejemplo en
packaging.
5.1.13 Análisis del entorno
A través del análisis FODA se puede realizar un diagnóstico externo evaluando

su posición con respecto a su entorno, detectando oportunidades y amenazas.
Y un diagnóstico interno general para comprender mejor los aspectos logísticos
que serán estudiados más adelante.
17
Packaging: embalaje o empaque en un recipiente o envoltura que contiene al producto de manera
temporal.
32
FORTALEZAS DEBILIDADES
*Buena imagen respecto de los compradores *Visión cortoplacista: se atiende lo urgente y
debido a que se atienden especificaciones no lo importante. Argumento basado en
acordadas con los clientes. Comparados con entrevistas y cuestionarios.
otras industrias que fabrican sin *Abundancia de problemas operativos
especificaciones. internos debido a que la mayoría de los
18
*Elaboración artesanal y sin conservantes. empleados son amigos de los dueños.
19
*Utilizan soja común, no transgénica. *Comercializa una sola variedad de
* Relación cercana con sus proveedores productos.
debido a que ellos conocen su consumo *La marca no es recocida en el mercado
aproximado. regional.
*Posición ventajosa en la curva de *Débil red de distribución debido a que no
experiencia debido a que la empresa tiene 15 tienen planeado un recorrido óptimo.
años de experiencia en la fabricación de *No existe una estrategia logística explicita.
milanesas de soja. *Crecimiento lento de “xyz” en el mercado, por
*Integración vertical hacia adelante (fabrica y falta de una estructura de marketing,
distribuye sus productos) comparado con otras marcas que por su
*Conocimiento del mercado local, cantidad estructura de marketing, la mayoría conoce
que se consume en cada zona, preferencias sus productos.
de los consumidores, en qué momento se *Actualmente no puede incrementar su
incrementa ese consumo, etc. producción a más de 2000 milanesas por día
*Experiencia en la venta y reglamentación de o 40000 milanesas al mes.
la comercialización de productos alimenticios.
*Producto elaborado con el nivel más bajo en
sodio, comparado con sus competidores.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
*Ingresar en nuevos mercados o segmentos. *Cambios en el contexto económico y político.
A través de la elaboración de milanesas de Como por ejemplo las políticas tributarias en
lentejas. el cultivo de la soja del país.
*Mayor capacidad de adaptación ante *Creciente poder de negociación de clientes o
cambios en su contexto por ser PyME, que no proveedores, como por ejemplo el proveedor
correspondan a procesos tecnológicos caros. de la harina de soja.
Como por ejemplo modificar algún proceso de *Competidores con líneas de productos más
fabricación... amplios y departamentos especializados en
*Integración vertical hacia atrás, en un logística.
futuro,(abasteciéndose con su propia materia *Aumento del precio de los insumos básicos,
prima) luz, agua y gas.
*Crecimiento más rápido del mercado debido
a la tendencia de los consumidores a una
alimentación sana y equilibrada. Comparado
con el porcentaje de personas que se
declaran vegetarianas o veganas en el último
tiempo.
*Mayor interés en la comercialización masiva.
*Nuevas tecnologías disponibles en logística y
conexión con la Universidad.
*Aumento del precio de productos sustitutos
*Escases de productores de milanesas de
soja a nivel nacional, según indagación en el
mercado.
*Nuevas líneas de crédito para PyMES.
Tabla 10: Análisis FODA
18
Esta fortaleza puede cambiar o no si la empresa crece. Con tecnología o mano de obra.
19
En las características del producto no se encuentra el gen glifosato utilizado en la soja transgénica.
33
6-Desarrollo.Segunda parte
6.1 Descripción de procesos logísticos internos
En esta etapa del trabajo se describirá la manera en la cual se

desarrollan actualmente las actividades logísticas en la empresa.
6.1.1 Servicio al cliente
Procesos productivos generales20
1 2 3 4 5 6 7
•Se prepara la •Se coloca la •Se coloca la •Pasan a ser •Se empanan una•Son colocadas •Al día
masa con todos masa en una masa sobre la hervidas en una a una con pan en bandejas, siguiente, son
los ingredientes. laminadora. mesa olla grande rallado. • Van directo a envasadas en
Verificando •Luego es •Se corta con los durante 20 Controlando la cámara de láminas de
también la estirada hasta el moldes para segundos. El que no se frio de un día poliolefina con
cálidad de los grosor de la milanesas punto de rompan. para el otro termoselladora
mismos. milanesa. simples. control en esta manual siempre
•Se coloca en •Las milanesas instancia es la controlando que
amasadora. rellenas se verificación de la milanesa
(*20 minutos ) ponen en que las tenga su
moldes para milanesas no se estructura
recortarlas junto rompan correspondient,
con el relleno. mientras son sin ninguna
hervidas. rotura.
•Se extraen y son •Por último son
pasadas por almacenadas en
agua fría para la cámara de
cortar cocción. frio esperando
la distribución.
* Durante 20 minutos la persona que produce se encuentra sin actividad. Hasta que sale la primera masa, es el único proceso en el
que se debe esperar para que se realicen los demás procesos. Ver mejora en conclusiones.
Grafico 10: Descripción de los procesos productivos

Preparación del pedido
La preparación del pedido comienza con el registro en forma manual,

personalmente por el encargado de las ventas, acordándose la forma de pago
en el momento de la entrega. El pedido es enviado al otro día de haber sido
registrado.
“xyz” para satisfacer a sus clientes trata de cumplir con el pedido acordado,
respondiendo en forma, pero no lo hace en tiempo, debido a la falta de un
sistema de reparto. El presente recorrido ha sido realizado en conjunto
con la persona encargada del reparto, para que durante el proceso se
pudiera visualizar la dinámica del recorrido y sus atributos como por
ejemplo las razones por las que se visita primero a un cliente o a otro,
horarios de reparto, acuerdos informales de entregas, etc.
Además durante su reparto se sirven a los clientes en forma desordenada y sin

establecer prioridades, por ejemplo se sirve un cliente que puede ser servido
durante la tarde primero, que a un cliente que debe ser servido sí o sí durante
20
Datos proporcionados por empleado calificado, en la fábrica. Ver anexo II Cuestionario a empleados de “xyz”.
34
la mañana.
Otro factor observado es que antes de realizar el recorrido la mayoría de las

veces el pedido no se encuentra preparado por lo cual se pierde tiempo en la
consolidación del mismo.
Componentes del ciclo del pedido del cliente
A la mañana se levanta el pedido, mientras tanto en la fábrica comienza

la producción estimada para ese día, que es calculada según registros
históricos. Al otro día son enviados los pedidos que pueden ser
entregados durante todo el día. Por lo tanto el tiempo de entrega del
pedido transcurre entre 24 a 28 horas.
Recepción del pedido. Preparación del pedido. Envío. Entrega al cliente .
Imagen 1: Ciclo del pedido al cliente.

6.1.2 Transporte
Mapa con la ubicación de los clientes posicionados en Necochea.21
Mapa1: Ubicación de clientes sobre plano con vista satelital.

Fuente: Elaboración propia. Herramienta utilizada: Google earth.
21
Datos obtenidos a través de la observación personal en recorrido conjunto.
35
El reparto en Necochea se realiza los días martes efectuándose la
siguiente ruta. (Ver Anexo IV)
MAPA 2: Recorrido de “xyz”

Las distancias y los costos asociados a ellas son los siguientes:

Sobre un total el recorrido de 44,2 km el costo es de $221. El costo
asociado a esta ruta fue calculado a través de los datos proporcionados
por la empresa, en donde se tiene en cuenta el costo por kilómetro que
será detallado más adelante.
Una vez analizado el transporte, la preparación del pedido y la

producción, a continuación en la siguiente tabla se puede visualizar
cómo es el tiempo transcurrido en la fábrica, con cada una de las
actividades para analizar los tiempos del servicio. 22
DISTRIBUCION DE LOS ELEMENTOS DEL TIEMPO/ HORAS

TIEMPO DE SERVICIO Min Max Promedio
Ingreso del pedido 4 8 6
Procesamiento y producción 6 8 7
Consolidación de carga 1 2 1,5
Transporte 4 8 6
Entrega al cliente 5 10 7,5
Cobro de la transacción * * *
Totales 20 36 28
*se cobra el pedido en el momento en que es entregado y el tiempo está incluido en el mismo .
Tabla 11: Distribución de los elementos del tiempo
22
Datos proporcionados en entrevista. Ver anexo II entrevista.
36
En la preliminar distribución se observa que en promedio el ciclo dura 28
horas (marcado en verde), teniendo en cuenta el tiempo de los procesos
de la empresa.
Hay que diferenciar que en estas 28hs, las tareas analizadas

anteriormente transcurren en simultaneo, lo que quiere decir que,
durante las 10 horas de trabajo en la fábrica, mientras se toman los
pedidos, el procesamiento y la producción ya están en marcha, además
el transporte y la entrega al cliente.
Para poder representar esta observación se presenta el siguiente

gráfico.
Gráfico 11: Distribución de las horas durante la jornada laboral.

El gráfico muestra que el total de las horas trabajadas son 10, las tareas
se realizan en simultáneo cada una con diferentes horarios sumando las
28 horas promediadas anteriormente.
Cabe aclarar que en un principio los pedidos atrasados son abastecidos
por las existencias, siempre y cuando no supere las 200 milanesas que
es el stock que manejan, de lo contrario se abastecen con los pedidos
que son del día, acumulando nuevos pedidos atrasados.
6.1.3 Inventario
El inventario de la empresa refleja los productos terminados, los productos en

proceso, la materia prima y los insumos.
Tienen un stock de productos terminados de 200 milanesas diarias y materia
prima para la fabricación que cubren las necesidades por 2 semanas de la
demanda promedio.
6.1.4 Abastecimiento
El abastecimiento está a cargo del gerente y de la persona que realiza el

reparto.
El inventario de materia prima es tratado día a día, se compra por
37
cantidad sin tener previsto un proceso de reabastecimiento. Si bien está
definido un lead time 23 de cada cuanto se debe comprar la materia
prima, muchas veces se encuentran bajo una rotura de stock.
Esto sucede debido a que no contemplan que durante cierto periodo
pueden tener más ventas de las estipuladas consumiendo la materia
prima que se encuentra en stock.
Condimentos: Ajo 2,5 kg semana

Pimienta 1,0 kg semana
Orégano 1,0 kg semana
Perejil 1,5 kg semana
provenzal 0,5 kg semana
Sal 2,5 kg semana
Harina de soja 90,0 kg semana
Harina común 50,0 kg semana.
Tabla 12: Requerimiento de materia prima aproximado.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por “xyz”
6.1.5 Almacenamiento
En las cámaras se almacenan productos terminados y no terminados,

actualmente “xyz” cuenta con un stock de 200 milanesas terminadas.
La empresa tiene una cámara frigorífica, un pozo de free y dos freezer que
tienen capacidad para almacenar en total 10.000 unidades/semana
6.1.6 Procesamiento de la información
Existe información en la fábrica pero hay falta de comunicación debido a que

no están establecidos muchos parámetros como por ejemplo, ¿cuando realizar
un pedido de materia prima, para no quedarse sin existencias? O ¿cuánto
producir según la demanda establecida?,entre otros.
6.2 Cadena Logística
Para terminar de describir todas las actividades logísticas referidas a “xyz” a

continuación se hace una representación de la cadena logística de ella, con el
fin de describir todos los actores involucrados en la misma, sus funciones y su
incidencia para poder llegar a un diagnóstico en el cual se contemplen todas
las actividades, además de las actividades logísticas internas.
23
Lead time: tiempo de espera hasta el reabastecimiento.
38
6.2.1 Representación de la cadena logística de “xyz”
Gráfico 12: Cadena logística de "xyz".

6.2.2 Actores e integrantes de la cadena y funciones
1) “xyz” fabrica, ensambla y distribuye las milanesas de soja, constituyendo el

primer eslabón de esta cadena, quiere decir que es la ubicación física en donde
el producto se elabora, ensambla y almacena.
En este caso la producción está enfocada al producto ya que en la misma
instalación se produce y ensambla el mismo. Las decisiones más importantes
que hay que tomar en este caso son: Capacidad, tiempo de preparación del
pedido, tamaño del lote de producción promedio y nivel de servicio.
En esta empresa se observó que el tamaño del lote de producción promedio y
el nivel de servicio, no se encontraban estandarizados. Lo que quiere decir que
al no estarlo, es difícil medir el desempeño, por no tener parámetros.
Lo importante de estandarizar estos procesos es que, se logra un
comportamiento estable, que genera productos y servicios con calidad
homogénea. Y los beneficios serán estandarizarse a las necesidades de la
empresa, llevando a cabo una actualización, debido al cambio frecuente que
surge en las PyMES, estandarizar para eliminar las actividades innecesarias
(uso óptimo de los recursos), y proveer un parámetro para medir el
desempeño, que servirán de base para el mantenimiento y la mejora, entre
otras cosas.
El tiempo de preparación de los pedidos es de un día para otro, los pedidos
que llegan los días lunes se entregan el martes. El lote de producción es de
200 milanesas máximo y por día serían 2000 milanesas, realizando 10 lotes.
La siguiente tabla muestra el manejo actual de la fábrica, lo que producen por
mes, el stock que manejan, la demanda real y el inventario.
39
Mes Producción Demanda Desabasto Inventario Inv.acum Des.acum
Inv.Inic. 200
Enero 23777 24942 -965 0 -965
Febrero 31169 26168 4036 4036
Marzo 24665 28936 -235 0 4036 -1200
Abril 26993 25448 0 1310 1310
Mayo 28674 28842 0 1142 2452
Junio 20702 28120 -6276 0 1142 -7476
total 155980
Tabla 13: Manejo actual de la fábrica.
Fuente: Datos proporcionados por “xyz”
Como se puede ver en la tabla trece con la producción actual, se genera

desabasto, creando pérdidas y un nivel de servicio bajo, por no poder cumplir
con todos los clientes. 24
2) La empresa distribuye sus productos, por lo que asume el papel de
transporte, que es el medio en el cual los productos se mueven a lo largo de las
diferentes etapas de la cadena, siendo éste un factor importante en la
capacidad de respuesta para los clientes.
“Xyz” se enfoca en tener un precio bajo, de manera que para poder obtener
mejores resultados deberá tener una mejor utilización de los recursos,
asociado también a tener menores costos. Entonces para este proceso se
deberá planificar todas las decisiones relativas al transporte, sobre modo,
ubicaciones y rutas para el envío del producto generando una red eficiente y
planificada.
El modo de trasporte elegido por “xyz”, es con una camioneta que presenta un
consumo de $5/km25. En total el recorrido de los días martes, ya que es el día
que se reparte en Necochea, es de 44,2km con un costo de $221. Los demás
días no son analizados en este trabajo, ya que se refiere solo a Necochea.
3) Proveedores: son los responsables del aprovisionamiento de las materias
primas para la producción. Las decisiones más importantes son sobre la
estructura de abasto de los materiales, en el caso de “xyz” no existe una
estructura de abasto para las materias primas, surgen sobre la marcha,
“calculadas a ojo” cada cierto tiempo. Para poder establecer una estructura de
abasto, también se debe conocer como es el ciclo de producción.26
24
En la parte de Diagnóstico se establecerá la razón por la cual sucede lo manifestado en la tabla 13.
25
El costo expuesto fue calculado teniendo en cuenta varios factores, los cuales se muestran en el
apartado 6.2.3, punto cuatro: costo de transporte entrante.
26
Ver anexo II
40
Ciclo de producción
40000
30000
20000
10000
0 Producción
Gráfico 13: ciclo de producción en unidades.

Como se ve en el gráfico la producción es variable. Se puede organizar el

inventario y la producción porque se encuentra desnivelada, teniendo en
cuenta la capacidad para almacenar y que es un producto perecedero.
4) Minoristas: son los mercados locales que compran el producto para venderlo
al consumidor final. Sus características son diferentes debido a que pueden ser
supermercados que realizan grandes pedidos o almacenes de barrio que hacen
pedidos pequeños.
5) Cliente final: es el actor más importante, debido a que todas las tareas
realizadas por los demás actores se desenvuelven a su alrededor, debido a
que es la única fuente de entrada económica a la cadena de suministro.
6.2.3 Incidencia en el producto
“xyz” es productora y distribuidora de milanesas de soja por lo tanto elaborarlo

en forma eficiente y eficaz representa su incidencia en el producto, fundamental
para mantener sus clientes y abastecerlo en forma efectiva.
Otro de los factores que incide en el producto es el transporte dado que
representa la mayor parte del costo total logístico y su calidad afecta
directamente el nivel de servicio.
Los proveedores y el cliente final, son los actores más importantes en esta
cadena de suministro, debido a que sin clientes no hay ventas y sin
proveedores no puede haber producción.
Cada proveedor puede tener mayor o menor grado de incidencia en el producto
debido al nivel de competidores que tenga el producto que abastece, pudiendo
llegar a ser el único que provea esa materia prima.
Es por eso que se presenta a continuación un método para poder evaluar,
calificar y elegir a los proveedores. Los métodos para elegirlos son varios, para
calificarlos y evaluarlos deben considerarse además del precio, los siguientes
factores:
1. Tiempo de espera en el surtido y desempeño en la puntualidad.
2. Flexibilidad en el suministro.
3. Frecuencia de entrega/tamaño mínimo del lote.
41
4. Calidad del suministro.
5. Costo de transporte entrante, términos del precio.
6. Capacidad de coordinación de la información.
7. Tipos de cambio y
8. Viabilidad del proveedor. (Cuadro explicativo en Anexo V)
1) El desempeño en la puntualidad no se tiene en cuenta debido a que la
materia prima es retirada por los mismos distribuidores y hasta el momento los
proveedores siempre cuentan con existencias.
2) Con respecto a la flexibilidad, “xyz” por ahora no puede incrementar su
producción a más de 2000 milanesas por día debido a la falta de tiempo y
mano de obra, tampoco su frecuencia de consumo, por lo tanto no utiliza más
materia prima que la detallada, sin necesitar que el proveedor sea flexible.
Quiere decir que la empresa produciendo al máximo de su capacidad puede
fabricar 10000 milanesas por semana o sea 40000 al mes.
3) La cálidad de la materia prima es controlada en el momento, observando el
producto antes de ser comprado, verificando que, esté en buenas condiciones
la mercadería y la estructura de la misma, por ejemplo el pan rallado debe
tener una estructura homogénea y no presentar migas de diversos tamaños.
4) El costo de transporte entrante se genera en la misma ruta hacia el reparto.
Con un costo aproximado de $5/ km. Considerando el combustible, el seguro,
la depreciación del vehículo y otros costos. Calculando depreciación como el
valor total del vehículo dividido 5 años que es la vida útil del mismo, lo cual
genera un valor anual. Dividiendo ese valor por 250 días que se trabajan,
genera la depreciación diaria, luego se le suma el combustible diario, y por
último el seguro del vehículo que es mensual, que al dividirlo por los días que
se trabaja al mes, que son 20 se obtiene el gasto diario en seguros. Todos
esos valores diarios se los divide por la cantidad de kilómetros por día y se
obtiene el precio por kilómetro.
5) Debido a la trayectoria de “xyz” los proveedores conocen cuales son las
cantidades que consume de materia prima por lo tanto existe una coordinación
en conjunto con ellos, solo en época de verano, donde las ventas suben existe
una falencia que genera falta de insumos, debido a que se incrementa el
consumo y empiezan a preparar más milanesas.
6) El tipo de cambio puede considerarse un factor más a tener en cuenta,
porque la soja es un producto que es cotizado a precio dólar, lo cual influye en
el precio de todos sus derivados.
7) En la viabilidad del proveedor; el más viable es de los condimentos, debido a
que es una empresa distribuidora y siempre cuenta con existencias para hacer
frente a un aumento de la demanda, los demás proveedores como por ejemplo
de la harina de soja y los quesos pueden no ser tan viables ante un cambio en
la demanda.
42
7- Desarrollo. Tercera parte
7.1 Diagnóstico y propuestas
Luego de haber analizado internamente la empresa, su entorno y el mercado

de las milanesas de soja, se establecerá un diagnóstico en el cual se aprecien
los puntos críticos que la empresa presenta en el aspecto logístico.
Constituyendo la segunda parte del plan sistémico creado, "Diagnóstico de los
procesos logísticos".
7.1.1Identificación de variables
Las siguientes preguntas son claves para identificar las variables y puntos
críticos en el funcionamiento logístico actual de la empresa, Según los autores
Antún y Ojeda (2004).
 ¿Cuáles son las tendencias/características del mercado?
Según esta investigación, el mercado, es estable con un crecimiento
lento y gradual, favorecido por la tendencia de las personas que por
dificultad de salud o por elección eligen consumir productos de bajas
calorías, siendo la milanesa de soja una opción. Una característica a
destacar es que el producto comparado con sus competidores, presenta
mayor beneficio para la salud al no contener conservantes y presentar
menores valores en contenido de sodio, siendo una particularidad por la
cual lo eligen algunos consumidores.
 ¿Cómo es la logística de distribución de competidores?

Los competidores estudiados tienen una distribución eficaz, debido a que son
empresas de larga trayectoria, insertas en el mercado estar siempre en las
góndolas, contando con un departamento especializado en logística, en donde
según lo investigado todas las operaciones son realizadas en concordancia a
una planificación, ya sea en producción, transporte e inventario, etc. Además
son empresas que trabajan con muchas sucursales en distintos puntos del
país, y centros de distribución, los cuales están planificados a través del
departamento de logística.27
 ¿Cuáles deberían ser los niveles de servicio al cliente para tener

una ventaja competitiva?
En el nivel actual del servicio al cliente, la empresa cumple con la
demanda promedio. Sin embargo para poder satisfacer el total de la
demanda, se podría analizar por partes, a través de toda la secuencia
del ciclo del pedido del cliente. Este nivel deberá ser calculado a partir
de la demanda global y de cada una de las diferentes variedades, las
políticas de inventario y el transporte. Cálculo que además se utilizara
como parámetro para poder medirlo, controlarlo y mejorarlo.
27
Ver link de páginas oficiales de los competidores.
43
 ¿Cuáles son las oportunidades para la reducción de costos
logísticos?
Las oportunidades para reducir los costos pueden conseguirse en la
gestión de transporte, y en un programa de reabastecimiento para que
no se produzca una rotura de stock en las materias primas,
consecuentemente la producción será continua y nivelada pudiendo
cumplir con todos los pedidos.
 ¿Cómo es la interfaz de la organización en logística con las de

manufactura, marketing y finanzas?
La comunicación es pobre debido a que no hay un control establecido ni un
encargado para hacerlo.
7.1.2 Identificación de los Puntos críticos de “xyz”
Una vez identificadas las preguntas claves se especifican los puntos críticos de
la empresa que son susceptibles de mejoras, para llegar a ellos se analizan
dos tipos de indicadores logísticos:
1. Efectividad en el servicio al cliente
2. Eficiencia en costos logísticos, que servirán de apoyo para identificar las
actividades consideradas críticas.
1) Cuando se habla de efectividad en el servicio al cliente nos referimos a cómo
es el circuito del procesamiento de pedidos, tiempo del ciclo del pedido,
respuesta a reclamaciones, capacidad para ajustar cantidades de un pedido,
entre otras actividades, lo que indica es si el servicio al cliente es efectivo y
eficiente a la vez. Para saber si las tareas enunciadas se desarrollan
efectivamente se detallan a continuación cada una.
El tiempo del ciclo del pedido es de 28 horas en promedio, si bien estas 28
horas trascurren en simultaneo a la jornada laboral, lo que indicaría es que si
un día no llegan a cumplir con todos los pedidos, en las próximas 4 horas del
día siguiente se entregan los pedidos atrasados, acumulando pedidos nuevos.
La respuesta a los reclamos por lo general es en el momento, si se informan
adecuadamente al personal que realiza el reparto o se llama por teléfono a la
fábrica. El cambio del producto puede ser durante el mismo día o al otro día,
debido a que durante el reparto se lleva mercadería demás para contemplar
estos inconvenientes, si es que no hay pedidos retrasados. No poseen un
registro que refleje el tipo de reclamo, las causas, el cliente, etc. si se tuviera tal
registro podría utilizarse para medir o controlar el nivel de servicio o generar un
indicador que refleje la cálidad o satisfacción con la entrega del producto.
Capacidad para ajustarse a los cambios en un pedido, en este punto la
capacidad para ajustarse a la cantidad en un pedido puede considerarse
flexible. Lo que falta en este caso es un control que indique que se está
produciendo más de lo normal, por lo que se va a necesitar comprar materia
prima antes de lo estipulado. O pactando un horizonte determinado en donde
se contemplen estas incongruencias. Quiere decir que el tiempo y cantidad
44
producida para el cual ellos se reabastecen, no concuerda la mayoría de las
veces con este ajuste.
Lo observado es que no tienen un nivel de servicio establecido, para
reflejar hacia sus clientes. Esto se debe a que un día cumplen con el
80% de los pedidos, otro día con el 100% de los pedidos y así
sucesivamente, variando el nivel de servicio día a día, entonces, lo que
se debe lograr es establecer un nivel de servicio para poder
estandarizarlo, el cual se utilizará como parámetro para poder medirlo,
controlarlo y mejorarlo
2) Cuando se habla de eficiencia en costos logísticos, se refiere a que si el
transporte, los almacenes, la producción y la gestión de inventario se realiza
teniendo la capacidad de cumplir adecuadamente su función y con los mínimos
recursos. A continuación se detalla cada actividad para determinar si son
eficientes o no.
Transporte: en el transporte actual se observa que se realiza sin una
planeación, lo que genera una manera no óptima de cumplir con su función.
Almacenes: poseen capacidad para almacenar 10.000 milanesas a la semana
de los cuales solo se utiliza un 20%.
Gestión de inventarios y producción: no hay coordinación entre ambas, se
produce de forma muy variable, y se presenta una rotura de stock. Otra
característica importante para destacar es que se vio en la tabla trece
desabasto, teniendo la capacidad para producir 40000 unidades al mes, siendo
un valor mayor al de la demanda. En promedio durante los meses estudiados la
fábrica trabajó en un 65% de su capacidad total, pudiendo incrementar su
producción hasta en un 35% más, eso no quiere decir que deba trabajar al
100% si no que al organizar la producción de otra manera podrían cumplir con
todos los pedidos.
A través de la descripción anterior de los procesos logísticos de la empresa, se
concluye que podría mejorar en transporte estableciendo una ruta óptima con
prioridades para cada cliente debido a que actualmente se realiza el reparto de
manera desordenada y sin establecer prioridades.
En gestión de inventario se podría establecer políticas para que no se produzca
una rotura de stock y establecer adecuadamente un stock de productos
terminados. Para ello se deberá observar la producción, y crear las políticas de
inventario de acuerdo a sus requerimientos productivos.
A modo de resumen el siguiente cuadro muestra para cada actividad clave de
logística el punto crítico encontrado.
45
Actividades Claves de logística Puntos críticos
En el servicio al cliente “xyz” debería prestar
atención al nivel que desea llegar con sus
clientes. Se observó durante el transcurso
Servicio al cliente del trabajo en la tabla 13, se producía
desabasto, dejando a varios clientes sin
servir, lo que da pie a establecer un nivel de
servicio y definir la proporción que se
atenderá, si será al 90% al 95% o al 99% de
los clientes. Además se propone llevar un
control sobre los reclamos, los cuales
indicarían la calidad del servicio.
Se debería nivelar la producción, para que
las políticas de inventario cumplan con los
Producción y procesamiento del pedido requerimientos necesarios, y así poder
atender a toda la demanda.
En gestión de inventario se podrían
establecer políticas para que no se produzca
Gestión de inventario una rotura de stock e implantar
adecuadamente un stock de productos
terminados acorde a lo demandado.
Al observar el manejo actual, podría mejorar
en transporte, estableciendo una ruta óptima
Transporte con prioridades para cada cliente, debido a
que actualmente se realiza el reparto de
manera desordenada y sin establecer
prioridades.
Tienen capacidad suficiente para
Almacenamiento incrementar su producción y para mejorar
sus niveles de stock.
Tabla 14: Cuadro resumen de los puntos críticos en las actividades claves.
7.2 Evaluación de estrategias y Plan Estratégico Logístico
Tras haber identificado los puntos críticos de “xyz”, se proponen las posibles
estrategias a seguir, para mejorar dichos aspectos y de esta manera diseñar el
Plan Estratégico Logístico, cumpliendo con los dos últimos pasos para la
realización del plan sistémico creado considerando la bibliografía utilizada.
7.2.1 Estrategias propuestas para el proceso productivo
Para este proceso se elige aplicar una planeación agregada de producción

(PAP) debido a que “xyz” no contaba con ningún tipo de planeación. La
planeación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia
de forma anticipada que permita que se satisfagan los requerimientos de
producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.
46
Mes Producción Demanda Desabasto Inventario Inv.acum Des.acum
Inv.Inic. 200
Enero 23777 24942 -965 0 -965
Febrero 31169 26168 4036 4036
Marzo 24665 28936 -235 0 4036 -1200
Abril 26993 25448 0 1310 1310
Mayo 28674 28842 0 1142 2452
Junio 20702 28120 -6276 0 1142 -7476
total 155980
Tabla 13: Manejo actual de la fábrica.
En la tabla trece se puede observar que el manejo actual de “xyz” frente a la

demanda presenta desabasto, perdiendo ventas y clientes. Este escenario
refleja la falta de una planeación que contemple los recursos de producción y
los costos asociados. Por ese motivo se genera desabasto en alguno de los
meses.
La planeación agregada de producción interviene en la determinación de la
fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario y la
capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos en un
horizonte de planificación de entre seis y dieciocho meses, en este caso para
elaborar dicho plan se tomará la demanda de este período como demanda
histórica, para la planeación de los períodos siguientes.
Para los siguientes periodos se podrá hacer una corrección de la demanda a
través de indicadores, como por ejemplo error de previsión de la demanda, que
se calcula de la siguiente manera:
Dem. del período planificado − Dem. real
Dem. real.
Este resultado nos indica cuanto se desvió lo planificado con respecto a la

demanda real. A su vez esta proyección debería estar acompañada de un
análisis más exhaustivo de la demanda para distinguir estacionalidad,
crecimiento interanual, etc. para esto se requiere un periodo más extenso que
seis meses.
Lo expuesto permite trabajar con alternativas para ajustarse a la demanda,
estas acciones pueden contemplar ajustar la fuerza de trabajo (contratar o
despedir), variar la fuerza de trabajo (hs. Extras), implementar inventarios de
previsión, subcontratar o acumular pedidos.
Para evaluar cuál es la mejor alternativa para “xyz” se realiza una simulación
mediante combinaciones de ajustes para realizar sobre el sistema, con
diferentes métodos: (Tablas en Excel. Anexo VI)
47
Método de inventario cero.
Es una estrategia de seguimiento en la que por medio de contrataciones y
despidos, buscamos producir exactamente lo que se requiere, razón por la cual
no hay costos asociados a inventario faltante.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Unidades por trabajador 14000 14000 14000 13300 13300 14000 82600
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Trabajadores requeridos 2 2 3 2 3 3
Trabajadores actuales 2 2 2 3 2 3
Trabajadores contratados 0 0 1 0 1 0
Costo trabajadores contratados 0 0 15000 0 15000 0 30000
Trabajadores despedidos 0 0 0 1 0 0
Costo trabajadores despedidos 0 0 0 18750 0 0 18750
Trabajadores utilizados 2 2 3 2 3 3
Costo mano de obra 30000 30000 45000 28500 42750 45000 221250
Unidades producidas 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 0 0 0 0 0 0 0
Costo de almacenar 0 0 0 0 0 0 0
Unidades faltantes 0 0 0 0 0 0 0
Costo por faltantes 0 0 0 0 0 0 0
Costo total 30000 30000 60000 47250 57750 45000 270000
Tabla 15: Plan con método de inventario cero.

El resultado que arrojó el método es con un costo total de $270000 para el

período. En este plan se varía la cantidad de trabajadores, o fuerza laboral para
producir solo lo que se demanda. El costo extra que se tendría en este caso es
de contratar y despedir un trabajador.
Método de fuerza de trabajo constante
En este escenario que corresponde a una estrategia de nivelación, se coloca el
mismo número de trabajadores para los períodos en donde se planea la
producción.
48
Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Costo de almacenar 2476,08 3868,4 3157,04 4032,56 2328,64 2237 18100,16
Costo total 32476,08 33868,4 33157 32532,6 30828,64 32237 195100,2
Tabla 16: Plan con fuerza de trabajo constante

En este escenario todos los días se van a contar con 2 trabajadores, los que
van a producir todos los días a su máximo nivel, cubriendo las necesidades de
la demanda. Este plan arrojo un costo total de $195100.2
Método de fuerza de trabajo mínimo/con subcontratación
El siguiente plan es también de nivelación pero considera una fuerza de trabajo
mínima, según el mes de menor demanda, de tal manera que los trabajadores
a tener, solo podrán responder con la producción de ese mes. La demanda
restante será atendida con subcontratación.
Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Unidades a subcontratar 0 0 0 0 0 0 0
Costo por subcontratación 0 0 0 0 0 0 0
Costo total 32476,08 33868,4 33157 32532,6 30828,6 32237 195100
Tabla 17: Plan con trabajo mínimo y subcontratación.

49
El costo de planeación para este método es de $195100 igual que el anterior,
porque la cantidad de trabajadores logra cubrir la cantidad demandada en
ambos casos.
Método de fuerza de trabajo constante + horas extras
El siguiente método también de nivelación, es de fuerza de trabajo constante +
horas extras. Se obtendrá la cantidad de trabajadores dividiendo la demanda
total entre las unidades por trabajador totales.
Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 2793 4160 2759 3469 785 200 14165,5
Costo de almacenar 2123 3161 2097 2636 597 152 10765,8
Horas extra 0 0 0 0 0 0 0
Costo de horas extra 0 0 0 0 0 0 0
Costo total 31624 32663 31598 30663 28623 29654 184826
Tabla 18: Plan con trabajo constante y horas extras.

El costo asociado a este método es de $184826, hasta ahora el más bajo. En

este plan lo que se hace es tener dos trabajadores constantemente,
produciendo al máximo nivel solo si es necesario, además se debe lograr que
el inventario sea el mínimo, y para satisfacer la cantidad demandada no se
requieren horas extras.
Estrategia combinada
El último escenario es el plan agregado de producción con una estrategia de
combinación o mixta, en donde tiene incluido métodos de persecución y de
nivelación. En este ejemplo se elige variar los trabajadores por medio de
contrataciones y despidos, se tendrá inventario para responder a la demanda
de los próximos meses y se incluirán horas extras para responder ante
faltantes.
50
Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Trabajadores requeridos 2 2 2 2 2 2 12
Trabajadores actuales 2 2 2 2 2 2 12
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores contratados
0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores despedidos
0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores utilizados 2 2 2 2 2 2 12
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Costo de almacenar 2476,08 3868,4 3157,04 4032,56 2328,64 2237,44 18100,2
Costo total 32476,1 33868,4 33157 32532,6 30828,64 32237,4 195100
Tabla 19: Plan con estrategia combinada.

Con este método queda un costo total de $195100 igual que los primeros
métodos. Resulta que en este plan se produce al máximo nivel en los primeros
meses elevándose los costos de inventario, a diferencia del método anterior.
Tres de los métodos arrojaron resultados iguales, la razón de esos resultados
es que los métodos de fuerza de trabajo constante, fuerza de trabajo mínima y
método mixto, se obtienen a través de diferentes factores, en fuerza de trabajo
constante se evalúa la necesidad de que surjan costos de faltantes, en este
caso no se genera porque los dos trabajadores producen a un ritmo constante
generando inventario para cubrir la demanda, en el método de fuerza de
trabajo mínima +subcontratación lo que se evalúa es la necesidad de cubrir la
demanda con unidades a subcontratar, pero surge que con los dos
trabajadores se cubre la demanda con inventario por lo cual no se tiene costos
de subcontratación . Y en el método mixto en ningún momento la demanda
supera a la producción por lo cual no se va a necesitar horas extras para cubrir
la demanda. Es por eso que los tres métodos aunque generen valores iguales
las consideraciones son diferentes en los tres casos.
El método que arroja menores costos es el de fuerza de trabajo constante más
horas extras, con un costo de $184826. Este plan resultó ser el más económico
porque hay menos unidades producidas debido a que cuenta con dos
trabajadores constantemente, produciendo al máximo nivel solo si es
necesario, hay menos inventario porque lo que se logra es que el inventario
en este caso sea el mínimo, además para satisfacer la cantidad demandada no
se requieren horas extras.
La decisión además de basarse en los aspectos financieros que dan un
enfoque cuantitativo para decidir, se basa también en aspectos cualitativos que
en este caso se refiere al factor humano, que implica la administración del
51
personal en la operación, a través de despidos que generan impacto sobre la
moral de las personas, la contratación también tiene su impacto sobre el nivel
de eficiencia por el tiempo que lleva el aprendizaje además de impactar sobre
la fuerza laboral y a su vez también un factor externo como un sindicato que
regule los contratos.
Lo expuesto anteriormente se tuvo en cuenta en la simulación, cuando se
modificó la producción promedio por trabajador, en este caso los resultados
fueron que en más de un método se contratara y despidiera a trabajadores y se
subcontratara la producción. Pero resulta que en la realidad de la empresa es
casi impracticable que se contrate y se despida un mismo trabajador. (ANEXO
VI tablas en Excel, Comparación de datos)
Por lo tanto el Plan agregado de producción con método de fuerza de trabajo
constante más horas extras, es el más adecuado para aplicar a “xyz”. En este
método, el punto importante está en encontrar el número adecuado de
trabajadores y producción, para que las horas extras y los costos de inventario
sean mínimos. Además los trabajadores producen al máximo nivel solo si es
necesario.
7.2.2 Estrategias propuestas para el manejo del inventario
A nivel estratégico lo que se establece en el inventario son las políticas y el

control del mismo. La planeación y el control de estas actividades requieren
estimados precisos de los volúmenes del producto, estos se presentan en
forma de pronósticos y predicciones. Como se ha dicho anteriormente es
necesario disponer de una cantidad razonable de información histórica para
obtener variaciones de tendencia y estacionalidad, así poder realizar un
estimado de la demanda, además es necesario para este tipo de producto
desagregar la demanda para obtener los datos de cada producto, de esta
forma el desvió28 producido por la demanda de cada producto va a ser muy
diferente, podría decirse mayor al desvió ocasionado por calcularlo con la
demanda agregada.
Lo que se trata de realizar es un modelo a aplicar para cada uno de los
productos, debido a que la masa base para producir cada una de las diferentes
milanesas es la misma, lo que se realiza es el cálculo de las políticas para
producir la masa base de todas las milanesas, las cuales tienen en común la
harina de soja, la harina común y los condimentos.
Para el manejo del inventario se decidió utilizar técnicas de cantidad económica
del pedido y punto de reorden, debido a que “xyz” como se nombró
anteriormente no contaba con ninguna política de inventario acorde a su
manejo actual.
Con los siguientes datos se establecerá la cantidad económica y el punto de
reorden.
28
El desvío es la dispersión que presentan los datos con respecto al promedio o media presentada, en
este caso quiere decir cuánto se desvía la demanda con respecto al promedio de la misma.
52
Para calcular la cantidad económica del pedido se va a trabajar con la
demanda semanal, presentada a continuación.
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total Promedio

23996 5999
6256 un 6970 un 5582 un 5188 un un/mes un/sem.
Tabla 20: Demanda semanal
Fuente: Datos proporcionados por "xyz"
Calculo del desvío estándar.

Media= 5999
Varianza o  2 = (5999-6256)2 + (5999-6970)2 + (5999-5582)2 + (5999-5188)2

/4= 247985,75
Desvío = 247985,75 = 498
Datos para calcular el punto de reorden

Demanda promedio semanal: 5999
Desvío= 498
Tiempo de espera en el surtido 2 días.
Precio unitario= $4, 45
Costo administrativo por cada pedido= 308,88
Costo de mantener inventario.
Valores a tener en cuenta para cálcular el costo de mantener inventario29
1) Energía eléctrica $1900 mes.
2) Porcentaje del sueldo de operarios 23% (debido a que los mismos que
fabrican, trabajan en el almacén). De las 160 hs al mes los operarios dedican
37 hs a trabajar en el almacén, lo que resultaría en 37*100/160=23%
$15000*0,23=$3450*2empleados=$6900
3) Porcentaje del alquiler total destinado a depósito en este caso 35%.
$10000*0,35=$3500
4) Amortizaciones de los tres freezer y la cámara por mes.
Freezer común=$7500/10años=$750 año/12 meses=$62,50 mes *2 freezers
Freezer de poso=$4000/10años=$400 año/12 meses=$33,33 mes
Cámara= 30000/10años=$3000 año/12 meses=$250 mes
29
Datos proporcionados por “xyz”, ver cuestionario a empleados en anexos.
53
Total=$408,33 mes
5) Porcentaje del sueldo del personal dedicado a la limpieza. En este caso es el
10% del sueldo de los mismos empleados. De las 160 horas trabajadas al mes
el operario dedica 16 horas a la limpieza de la cámaras y los freezer, por lo
tanto 16h*100/160=10%
$15000*0,1=$1500*2 empleados=$3000
6) Seguro $2500 al mes.
$1900+$6900+$3500+$408,33+$3000+$2500=$18208,33 mes
Ese valor al dividirlo por la cantidad de milanesas al mes, se obtiene el precio
de mantener inventario por unidad. Correspondiente a el valor de H en la
fórmula de la CEP.
$18208,33/𝑚𝑒𝑠 $
= 0,76
23996𝑢𝑛./𝑚𝑒𝑠 𝑢𝑛
Para un nivel de servicio del 95% la marca estadística Z corresponde a 1,65

1º Determinar la cantidad a ordenar, suponiendo que el año cuenta con 52
semanas.
2∗(52𝑠𝑒𝑚 .∗5999𝐷𝑒𝑚 .𝑠𝑒𝑚 ).∗308,88𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜

CEP= = 15924 unidades.
0,76
2º Inventario de seguridad= 1,65* 498* 2 = 1162 unidades.

3º Punto de reorden= éste será igual a la demanda durante el tiempo de
espera que son 2 días, más las unidades del inventario de seguridad.
R= (1188*2 días) + 1162 unid. = 3538 unidades.
Como lo estudiado anteriormente está expresado en unidades lo que se detalla
a continuación serán las cantidades específicas de cada requerimiento por
unidad que se necesitara para implementar la cantidad económica del pedido,
el inventario de seguridad y el punto de reorden.
Materia prima Cantidades por unidad
Harina de soja 15,15g
Harina común 8,41g
Condimentos 1,5g
Tabla 21: Cantidad por unidad

Fuente: Datos proporcionados por “xyz”
Por lo tanto la política de inventario será ordenar al proveedor 15924 unidades

Cada vez que el inventario llegue a las 3538 unidades.
54
Interpretado de la siguiente manera: se deberá pedir 134 kg de harina común
más 241 de harina de soja y 24 kg de condimentos. Cada vez que el inventario
llegue a 30 kg de harina común, 54 kg de harina de soja, y 5,3 kg de
condimentos.
Para visualizar este mecanismo se realiza a continuación un gráfico que
muestra la utilización del inventario, el inventario de seguridad, el punto de
reorden y la cantidad económica del pedido.
Gráfico 14: Nivel de inventario

A través del grafico catorce se puede concluir que, si la producción promedio

con dos trabajadores es de 1400 unidades por día, el inventario disminuirá a
razón de esa cantidad diariamente, quiere decir que aproximadamente se tiene
12 días de producción. Para lo cual el día 10 se debe pedir la cantidad
establecida por la CEP.
Entonces con estas políticas de inventario se logró un bajo nivel de inversión
para conservar el capital, un nivel óptimo para reforzar las ventas, y un alto
nivel para garantizar el proceso productivo. Teniendo en cuenta el nivel de
servicio al cliente a un costo razonable, todo esto contribuye a incrementar la
rentabilidad de “xyz”, cuanto menor sean los costos logísticos, más eficiente
será el proceso.
A nivel táctico y operativo deberá desagregarse la demanda y calcular la CEP
para cada uno de los cinco productos. Para los cuales también se deberá
calcular sus insumos que son jamón, queso, cebolla, verduras, y calabaza.
7.2.3 Estrategia propuesta para el transporte
Para decidir qué estrategia utilizar en el transporte, ya que en el marco teórico

se nombran y evalúan tres métodos se tuvo en cuenta cuál era el más acorde
para aplicar en “xyz” y se elige el “Método del barrido” porque es un modelo
sencillo que puede ser aplicado de un día para el otro por las mismas personas
que realizan el reparto, con cálculos simples sin dejar ningún cliente sin
asignar, y produciendo rutas en las cuales el recorrido se realice de tal manera
que no permita que se vuelva a pasar por una misma ruta dos veces,
55
optimizando las distancias y sin necesidad de tecnología, para poder resolverlo
rápidamente.
El método procede de la siguiente manera:
1- Localizar todas las paradas incluyendo el depósito, sobre un mapa o
cuadricula, también identificando cuáles son los clientes que deben ser
servidos durante la mañana. (Anexo VII)
MAPA 3: Localización de paradas.

2- Trazar una línea recta desde la fábrica en cualquier dirección. Girar la

línea en el sentido de las agujas del reloj, o en sentido contrario, hasta
que intercepte una parada. En este caso hasta la parada más cercana
desde ese ángulo. Realizarse las preguntas: ¿la parada interceptada
está incluida en una ruta? ¿se excederá la capacidad del vehículo? De
ser negativo se procede iterando de la misma forma hasta que la
capacidad del vehículo se exceda, entonces se excluye el último punto y
se define la ruta. Se continúa con el barrido hasta que todos los puntos
hayan sido asignados a una ruta. En promedio los clientes hacen un
pedido de 28 milanesas, teniendo en cuenta que la capacidad del
vehículo es de 666 milanesas, por viaje se van atender a 24 clientes o
25 dependiendo si con el cliente nº 25 no se supera la capacidad del
vehículo. Llegando así a que se realicen 3 viajes. (Anexo VIII)
56
MAPA 4: Ubicación de línea recta para iniciar el barrido
Al trazar la línea recta (azul) y girar en sentido contrario a las agujas del reloj se
establecieron los 24 clientes para la primera ruta marcados en verde, para la
segunda ruta se establecieron 24 clientes marcados en violeta y para la tercer
ruta se establecieron 25 clientes marcados en amarillo. El tiempo disponible
para el recorrido es de 6:00 hs de la mañana a 14:00 hs de la tarde. O sea en
8 horas en total.
Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar la
distancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la gota de
lágrima o usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del “agente
viajero”. (Anexo IX)
57
MAPA 5: Ruteo
Fuente: elaboración Propia.
En el mapa se observa que las rutas trazadas fueron hechas de manera

arbitraria, (sin considerar mano y contramano, y sin respetar el trazado de las
calles) debido a que el método requiere la asignación de clientes a una ruta, en
este caso también se contempló los horarios en que los clientes debían ser
visitados, estableciendo prioridades en las que debería ser ejecutada la ruta.
3- Como punto adicional se agrega el total de kilómetros recorridos en las
rutas considerando las restricciones correspondientes (mano y
contramano) y costos asociados a la misma, para poder compararlo con
el recorrido original.
 Total de kilómetros recorridos: 35,46 km.
 Costo asociado a dicha ruta: $177.30.
 El tiempo que lleva asociado cada ruta, transcurre durante las 8 horas
diarias de reparto, con un solo vehículo.
En total el recorrido se optimizó, con una disminución de aproximadamente 9
kilómetros de distancia. Logrando bajar el costo anual en $2160 mejorando un
solo día por semana.
Si en promedio por cada día se disminuyeran 9km, se lograría disminuir los
costos en $10.80030 anuales solo con el transporte.
30
9km*5$/km= $45 ahorro por día. $45*5 días/semana=$225/sem.*4sem/mes=$900mes*12meses/año.
58
7.3 Estrategias en la cadena logística
Después de realizar un exhaustivo análisis de la cadena logística de “xyz” y

elaborar un diagnóstico de cada una de las partes involucradas, se pudo
obtener la información necesaria para efectuar la propuesta del Plan
Estratégico Logístico, basándose en los puntos críticos y mejora de los
mismos, abarcando toda la cadena, desde la relaciones con los proveedores
hasta los clientes. Que propone el autor Monterrosa y Toledo (2012)
Gráfico 15: Aplicación de estrategias en la cadena de suministro de “xyz”.

ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN: Para mejorar esta etapa se realizó un plan

agregado de producción con método de fuerza de trabajo constante y horas
extras, que resultó ser el modelo más acorde para “xyz” de ahora en adelante.
En este método, el punto importante está en encontrar el número adecuado de
trabajadores y producción, para que las horas extras y los costos de inventario
sean mínimos.
Para obtener un control sobre si la aplicación de esta estrategia es sustentable
en el tiempo, se proponen algunos indicadores del desempeño logístico, en
donde los parámetros para la medición lo tendrán que establecer ellos mismos.
Si bien el criterio para obtener indicadores lleva un trabajo en sí mismo, la
propuesta es a modo informativa.
Errores de previsión de demanda=
(Prevision de demanda − Demanda Real )
Demanda Real
Rotación de inventario de producto terminado
Cantidad de productos vendidos
Stock medio de productos terminados
ESTRATEGIAS DE INVENTARIO: Para decidir sobre cuándo y cómo
reaprovisionar el inventario, se utilizó el modelo de la cantidad económica del
pedido, el punto de reorden y el inventario de seguridad, para establecer las
políticas de inventario a seguir. De esta forma se obtiene un mejor control
59
sobre el uso de inventario, además que se realiza acorde a lo demandado y a
la capacidad de producción.
La misma deducción utilizada en la estrategia anterior, se utiliza en esta
estrategia, para informar sobre los indicadores de control de inventarios.
Rotación de inventario de materia prima=
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 (material, mo, generales)
𝑆tock medio materia prima
Días de inventario o tiempo promedio que la empresa mantiene inventario de
sus productos.
𝐶osto promedio del inventario
∗ días del período x
𝐶osto neto de la mercancia en el período
Estas dos estrategias constituyen lo que se refiere a la gestión de “xyz” en
producto y disponibilidad, como parte de su primer eslabón en la cadena de
suministro.
ESTRATEGIAS DE TRANSPORTE: En esta parte del plan se decide utilizar el
método del barrido para la búsqueda del recorrido óptimo de “xyz”. Y así
garantizar el cumplimiento con los clientes.
La precedente estrategia de trasporte constituye la gestión de trasporte de
“xyz” como segundo eslabón en su cadena de suministro.
Dos indicadores propuestos para su control. (A modo informativo)
Costo de transporte medio unitario=
𝐶osto total de transporte
𝑁úmero de unidades 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎s
Costo por kilómetro=
𝐶osto de trasporte por período x
𝑇otal de km. recorridos por período x
DETERMINACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE: Este nivel de servicio es el
resultado de las estrategias de ubicación, estrategia de inventario y estrategia
de transporte. La ubicación de la fábrica ya se encontraba establecida, a través
de la estrategia de transporte, de inventario y de producción se estableció el
nivel de servicio, que será atender el 99% de la demanda.
Esta última estrategia forma parte del último y más importante eslabón en la
cadena logística de “xyz” llamada Clientes.
Indicadores propuestos a modo informativo:
Porcentaje de entregas a tiempo.
60
Entregas a tiempo
∗ 100
Entregas totales
Calidad de los pedidos generados por los clientes.
𝑃edidos generados sin problemas
∗ 100
Total de pedidos generados
Otro de los indicadores muy importantes que mide la calidad del servicio al
cliente es el indicador OTIF (On time-In full) mide tanto los pedidos a tiempo
como que esos pedidos estén completos, es decir que se cumplan ambas al
mismo tiempo.
A modo de ejemplo la siguiente tabla muestra la manera de calcularlo.
Pedido completo Pedido a tiempo Total
Pedido 1 1 1 1
Pedido 2 0 1 0
Pedido 3 1 0 0
Total 1/3 =0,33
Por cada pedido se debe anotar el número 1 si éste fue completo o fue a
tiempo, si alguno de los dos no se cumple se debe agregar un cero, en el total
por pedido, si la fila no contiene ningún cero, su total es uno correspondiendo a
que se entrego un pedido en tiempo y completo. Si tiene un cero corresponde a
que el pedido no fue entregado a tiempo o completo por eso se anota un cero.
A su vez en la columna del total se suman los pedidos completos y se los
divide por la cantidad de pedidos totales, el cual indicara el porcentaje de
pedidos que se atienden a tiempo y completos.
De esta manera se desarrolló un Plan Estratégico Logístico a toda la cadena de
suministro de “xyz”. Además, se oriento sobre su forma de controlarlo a través
de indicadores.
8- Conclusiones
La recolección de datos sobre la empresa y la transformación de los mismos en

información, permitió establecer el camino hacia el cual ésta debería estar
enfocada de ahora en adelante. El mismo consiste en mejorar su cadena
logística, mediante la modificación de algunos de sus procesos tradicionales y
la aplicación de herramientas logísticas, para lograr su sostenimiento y
desarrollo en el mundo competitivo.
Con el Plan Estratégico Logístico desarrollado en la presente investigación se
logrará tener un control en los aspectos más significativos que representan el
mayor porcentaje en el costo total logístico, a saber:
 A través de un Plan agregado de producción se sugirió implementar el
método de fuerza de trabajo constante con horas extras para planear la
61
producción, constituyéndose en el modelo más acorde para “xyz” de
ahora en adelante. En este método, el punto importante está en
encontrar el número adecuado de trabajadores y producción, para que
las horas extra y los costos de inventario sean mínimos.
 Se establecieron las políticas de inventario, que lograrán un bajo nivel de

inversión para conservar el capital, un nivel de stock óptimo para
reforzar las ventas, y adecuado para garantizar el proceso productivo,
generando puntos de control en el inventario e indicadores de eficiencia
del mismo.
 Se sugiere también implementar el “método del barrido” para optimizar el

recorrido actual y los recorridos futuros. Para que de esta manera se
pueda controlar el trasporte y el cumplimiento con todos los clientes.
 Estas propuestas más la suposición de que el nivel de servicio al cliente,

tenga un costo razonable, contribuirían a incrementar la rentabilidad de
“xyz”, cuanto menor sean los costos logísticos, más eficiente será el
proceso.
Todas estas herramientas de trabajo conllevan a mejorar el servicio al cliente
de “xyz” para obtener el producto en el momento y lugar adecuado logrando la
satisfacción de estos.
Lo planteado anteriormente se basó en el modelo creado para desarrollar un
Plan Estratégico Logístico a una PyME.
Debido a que la metodología para el diseño de un Plan Estratégico Logístico
está pasando por un período de transformación de contenidos, se necesitó
basarse en varios autores para diseñar el modelo de este plan, con
características sistémicas, que podría ser aplicado a las cadenas logísticas de
diferentes empresas para lograr que sean competitivas en lo que hacen.
Los beneficios que se presuponen para "xyz" estarían sobre el nivel de servicio
porque la totalidad de sus clientes serían satisfechos correctamente.
Se nivelaría la producción para poder tener un mejor control sobre la misma,
disminuyendo costos, trabajos innecesarios y cumpliendo con la demanda.
Además se sugiere utilizar los 20 minutos de inactividad que se produce con la
espera de la primera masa, para envasar el producto, que consiste en poner
las milanesas en las bolsas y sellarlas con la selladora manual.
Se sugieren políticas de inventario acordes a lo demandado y su capacidad de
producción, teniendo en cuenta el nivel de servicio. Obteniendo un mejor
control sobre los insumos y la base para medir la efectividad del mismo.
El recorrido de la ruta de reparto de Necochea, se optimizaría disminuyendo un
20,40% la distancia y el costo en un 46,90%. Además que se ordeno la forma
de atender a los clientes, proponiendo prioridades con las necesidades de los
clientes.
62
Se propone además una manera para seleccionar a los proveedores y elegirlos
de acuerdo a los requerimientos de “xyz”.
Finalizado este trabajo de investigación bajo mi punto de vista como futura
profesional se refuerza la idea inicial de que las PyMEs necesitan la
supervisión o consulta de un profesional en logística asesorando sobre cómo
abordar los cambios presentes y futuros para mantenerse competitivo.
Además de lo planteado se propone a “xyz” que plantee el diseño de una
estructura organizacional explícita, debido a que su finalidad es establecer un
sistema de roles que han de desarrollar los miembros para trabajar juntos en
forma óptima y que se alcancen las metas fijadas.
Que implemente un sistema de control sobre los reclamos, puede ser en una
tabla Excel, los cuales servirán de base para medir la efectividad en el servicio
al cliente.
Otro factor a tener en cuenta es capacitar al personal, ya que la capacitación se
refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las personas dentro de
la empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo de manera
ordenada y efectivamente.
63
Bibliografía
Libros
Andrews, Kenneth R. (1984). El concepto de estrategia de la empresa.
Ediciones Orbis.
Ballou, Ronald H. (2004). Logística, Administración de la cadena de
suministro. Quinta edición. Editorial Pearson Educación.
Ballou Ronald H (1991). Logística empresarial control y planificación.
Edición Prentice- Hall inc.1991, Editorial Días de santos)
Chapman Stephen N. (2006). Planificación y control de la producción.
Primera edición. Editorial Pearson Educación.
Chopra, Sunil y Meindl, Peter (2008). Administración de la cadena de
suministro. 3ª. Edición. Pearson Educación.
Gabriel Baca Urbina (2001). Evaluación de proyectos. Cuarta edición.
Editorial McGraw-Hill.
Jay Heiser y Barry Render, (2007). Dirección de la producción y
operaciones. Decisiones estratégicas. Octava edición.
Thompson y Strickland (1998). Administración estratégica. Décimo octava
edición. Editorial McGraw-Hill/interamericana editores, s.a.
Artículos
Antum y Ojeda (2002). Artículo “Plan Estratégico en Logística (PEL)”.

Andres M. L. Ariza (2014). Publicación “Propuesta para diseñar un modelo
estratégico logístico en la comercializadora ABC”. Universidad de Medellin.
Humberto Ponce Talancón, (2007). Artículo de “La matriz FODA: alternativa de
diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas
organizaciones”. VOL. 12, NUM. 1: 113-130.
Leandro García Menéndez y Antonio Torregrosa Maicas (2010). Artículo de
“Los nuevos retos de la logística”. Instituto de economía internacional.
Matriz FODA-Análisis FODA. (2011) Artículo de Geomorfología- “Principios de
geociencias - elementos de geología”. Apuntes para trabajos prácticos.
Mario Anselmo Martínez Gallardo 2013, Artículo “La logística integral como
ventaja competitiva y sistema logístico” .Revista “Contribuciones a la
Economía”
Monterrosa Adriana C. H. y Toledo Cindy L. R. (2012). Publicación “Desarrollo
de un plan estratégico de logística para empresa Aconquistar”. Universidad de
Rosario, Bogotá.
64
Javier Escobar Refusta, (2007) Artículo publicado en septiembre “La logística
en la historia”, tomo I, artículo publicado en octubre “La logística en la historia”
tomo II, (2009) artículo publicado en mayo “La logística en la historia” tomo III.
Director de formación y desarrollo ICIL (Instituto Catalá de Logística), España.
Link de interés
Información general
www.contactopyme.gob.mx/promode/compe.asp
www.INTI.com.ar/cuadernillosparaunidadesdeproduccion/milanesasdesoja.
www.logisticaujat2010.blogspot.com.ar/2010/02/clase-6-22-feb-2010-
estrategia-y.html
www.nacionpm.com/comocalculareltamañodelmercadoyestimarlademandaporn
uestrosproductos.noviembre2011.
www.indec.com.ar/consumodealimentosderivadosdelasoja.
www.tuinterfaz.mx/articulos/13/99/industria-de-la-construccion-edificacion-de-
la-economia-nacional/articulos/13/102/logistica-aplicada/plan estrategico=2
Información sobre los competidores de “xyz”
www.granjadelsol.com.ar
www.vegetalex.proteinasargentinas.com.ar
www.swift.com.ar
www.granix.com.ar
Información sobre el consumo de milanesas de soja en Argentina y el mundo.
www.consumodeproductosabasedesoja/atumyanina.unr.
www.lanueva.com/sociedad.comparacioninteranualmayo2010-2011
www.minutouno.com/notas.ventajasydesventajasdeconsumirsoja.
www.clarin.com/ieco/economia/anos-revolucionaron-produccion-agricola-
argentina
www.alimentacion.enfasis.com/notas/21394-cadena-la-soja-y-sus-productos-
derivados
65
ANEXO I- Entrevista a Nutricionista
Nombre: Gisela Zlatar, Licenciada en nutrición.
Matricula: MN 2004-MP2524
Preguntas:
 ¿Es cierto que las milanesas de soja son bajas en grasa, colesterol y
sodio? ¿Además tiene fibras y proteínas?
-Sí, son bajas en grasa, colesterol, y en sodio depende si están
fabricadas de manera artesanal, porque las industrializadas contienen
resaltadores de sabor que aumentan el sodio por arriba de lo normal, y
lo mejor es consumir productos con sodio entre los 130 mg y 200
miligramos por porción. Dependiendo de la característica de cada
persona.
- Tiene fibras y proteínas al igual que cualquier legumbre.
 Comparada con la carne: aproximadamente, en internet figura que la
milanesa de carne aporta entre 300 y 400 calorías a diferencia de la
milanesa de soja que aporta entre 170 a 180 calorías: ¿este valor es
verdadero?
-Sí, es verdadero, pero la milanesa de soja no puede compararse con la
milanesa de carne porque son dos tipos de proteínas diferentes, la carne
aporta proteína animal y la soja proteína vegetal. Que en la alimentación
ambas cumplen diferentes funciones.
La carne aporta proteínas animales y grasas; y la soja aporta proteína
vegetal, grasas y además hidratos, es por eso que debería compararse
más con fideos o con arroz que con la carne. Y nutricionalmente, la soja
al ser una legumbre aporta hidratos los cuales deben ser consumidos en
una dieta para personas que realizan actividad física ya que los hidratos
se acumulan en la grasa corporal.
La milanesa de soja no es un sustituto de la milanesa de carne, más
bien es un producto más para variar la alimentación como los fideos o el
arroz. Los beneficios que aporta la soja son reales cuando el producto
es preparado sin aditivos ni conservantes ya que los mismos alteran lo
natural de la soja.
Las marcas más conocidas, son las que industrializan este producto y
para que la gente las consuma le agregan aditivos y conservantes lo que
no es muy recomendable para la salud.
 ¿Cómo surgió el mercado de la milanesa de soja?
-A raíz de la auge de la comercialización de la soja, entre la década del
70' u 90' los productos derivados de ella como la milanesa de soja,
comenzó a tener salida en el mercado tanto mundial como nacional. Hoy
en día la soja se encuentra en casi todos los productos. Además con el
66
aumento del precio de la carne y el pollo, se empezó a incrementar el
consumo de productos con estas características.
 ¿Para una dieta común cual debería ser su frecuencia de consumo?
-Esto depende de la condición de salud de cada uno. Si es una persona
sin ninguna limitación alimentaria, podría consumirse una vez o dos
veces por semana seguida con ejercicio para controlar los hidratos
consumidos.
-Es un alimento que pueden consumirlo niños a partir de los cinco años
de edad. Porque antes podría causarle problemas digestivos.
 Para comparar su cálidad de forma más objetiva se presenta a
continuación los valores nutricionales y los ingredientes de estas
diferentes marcas. ¿Qué me puede decir al respecto?
Composición para medir su cálidad objetiva.
Granja del sol y vegetalex
67
INS 621 ES GLUTAMATO MONOSODICO.
Swift
Valores obtenidos de la página oficial de swift. Milanesas de soja clásica.
INS 920 ES UN ADITIVO QUE LE PONEN A LA HARINA.
Granix
68
Ingredientes: Agua, pan rallado, texturizado de soja, harina de trigo enriquecida
s/ley 25630, aceite de girasol, leche en polvo descremada, gluten de trigo, sal,
dextrosa, almidón modificado, perejil ,ajo, aromatizante, saborizante, colorante,
caldo resaltador de sabor, glutamato monosodico, espesante, carboximetil
celulosa. Vitaminas, etc.
“XYZ”
-A la hora de elegir nutricionalmente un producto lo que se observa es:
69
Las grasas buenas que son las monosaturadas y polisaturadas.
Las grasas malas que son las saturadas o trans.
Otro valor importante para comparar es la cantidad de sodio, donde los valores
normales serían entre 130 y 200miligramos. Y para que sea baja en sodio los
valores estarían de 130 para abajo.
Comparando los productos antes descriptos se llega a la conclusión que XYZ y

sus competidores ofrecen productos de similares características en su calidad
nutricional, porque los ingredientes son los mismos, solo varia en cuanto a tipos
de aditivos y conservantes, en este sentido “XYZ” y Vegetalex no utilizan
conservantes ni aditivos, la diferencia entre ellos es:
 El valor calórico, Vegetalex aporta 187 calorías en una porción de 85

gramos y “XYZ” aporta 173,5 calorías por porción de 85 gramos.
 Otra información importante es que “XYZ” tiene el valor más bajo en
sodio, y
 En cuanto a grasas buenas y grasas malas, las características no varían
mucho entre una y otra marca.
70
ANEXO II - Cuestionario a empleados de “XYZ”.
 ¿Cómo es el proceso para elaborar milanesa de soja?
 ¿Qué materia prima utilizan?
 ¿Cómo manejan el inventario de materia prima y quien se encarga?
 ¿Cómo se distribuyen los tiempos durante la jornada laboral?
 ¿Cómo almacenan su producto?
 ¿Cuál es su demanda diaria, mensual y anual?
 ¿Cómo envasan su producto? ¿Y cómo lo transportan?
 ¿Tienen una estructura definida que indique cual rol debe cumplir cada
uno?
 ¿Conocen cuáles son sus competidores?
 ¿A qué precios venden su producto? ¿Lo compararon con sus
competidores?
 ¿Cómo es la comunicación?
 ¿Quiénes son sus proveedores y como los eligen?
 ¿Cuál es el costo que tienen en alquiler?
 ¿Cuánto tiempo dedican los empleados a trabajar en el depósito o
almacenamiento?
 ¿Cuáles fueron los precios al comprar la cámara frigorífica y los freezer?
 ¿Cuál es el costo del personal de limpieza y cuanto tiempo le dedica al
depósito?
 ¿Qué gastos de electricidad tuvieron por mes durante ese periodo?
 ¿Poseen algún seguro para el depósito o la fábrica?
71
Anexo III- Cuestionario a encargado en punto de venta.
1) ¿Conoce la marca “XYZ”?

2) ¿Sabe o estima como son las ventas de este producto durante el año?
3) Además de “XYZ” ¿Tiene otras marcas de milanesas de soja?
72
73
ANEXO V- Método para elegir a los proveedores
Los métodos para elegir proveedores son varios, para calificarlos y evaluarlos
deben considerarse además del precio, los siguientes factores:
Tiempo de Si el tiempo de espera en el surtido aumenta se va a necesitar tener un

espera del stock de seguridad para no generar un corte en la producción, el cual va a
surtido: generar un costo de mantenimiento.
Desempeño
en la Un proveedor confiable va a tener una variabilidad baja en el tiempo de
puntualidad: espera.
Flexibilidad Si el proveedor es flexible a la hora de tomar los pedidos, es decir tiene
del admitido un grado alto de variación en la cantidad del pedido no surgirán
suministro: problemas de tiempo de espera más largos para el surtido del mismo.
Frecuencia
de entrega/
tamaño
mínimo del Este factor es indispensable a la hora de calcular el ciclo de producción ya
lote: que la frecuencia de entrega se convertirá en el inventario de ciclo.
En este caso se debe analizar la calidad de los productos pedidos porque
Calidad del si hay varios que resultan defectuosos puede afectar el ciclo debido a que
suministro: el tiempo de espera se incrementa al esperar la reposición de los pedidos
defectuosos.
Costo de Este costo hay que tenerlo en cuenta debido a que el proveedor incluye el
trasporte costo de transporte por traer el material por lo tanto hay que considerar la
entrante: distancia.
Muchos proveedores ofrecen descuentos por cantidad y también admiten
Términos un retraso en el pago, pero este factor muchas veces confunde por el
del precio: hecho de que el descuento por cantidad no siempre es beneficioso debido
a que puede incurrir en aumentos en los costos de mantener inventario y
por lo tanto en los costos totales.
Capacidad
de
coordinación Una buena coordinación da como resultado una mejor planeación del
de la surtido, por lo que reduce tanto el inventario mantenido como las ventas
información: perdidas a causa de la falta de disponibilidad.
Tipos de
cambio,
impuestos y Este factor se tiene en cuenta en el ámbito global por las fluctuaciones en
derechos: las divisas.
Viabilidad Un factor importante a tener en cuenta para escoger, es la capacidad de
del un proveedor de cumplir con sus promesas, por lo general se considera si
proveedor: no hay muchos proveedores de ese material para poder reemplazarlo.
La ponderación está constituida entre 0 y 10 considerando:
 Bueno: entre 7,8,9 y 10
74
 Regular: entre 4, 5, 6
 Inapropiado: entre 1, 2, 3.
Dejando en evidencia que a mayor valor mejor será el desempeño del
proveedor.
Prov. Prov. Prov.

Característica A Prov.B C D Prov.E Prov.F
Tiempo de espera del surtido - - - - - -
Desempeño en la puntualidad - - - - - -
Flexibilidad del suministro - - - - - -
Frecuencia de la entrega/ tamaño del
lote - - - - - -
Calidad del suministro - -- - - - -
Costo de transporte entrante - - - - - -
Términos del precio - - - - - -
Capacidad de coordinación de la
información - - - - - -
Tipos de cambios impuestos y
derechos - - - - - -
Viabilidad del proveedor - - - - - -
Total - - - - - -
Utilizando esta misma tabla de ponderación “XYZ” podrá puntuar entre

diferentes proveedores y elegir el que más le convenga para su empresa.
Como conclusión el mejor proveedor será el de mayor puntaje.
75
Anexo VI
PAP con método de fuerza de trabajo

constante
60000 6000
Unidades
40000 4000
Costo
20000 2000
0 0
1 2 3 4 5 6
Meses
Costo PAP mensual Inventario Unidades faltantes

Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Costo total 32476,08 33868,4 33157 32532,6 30828,64 32237 195100,2
Producción promedio por

trabajador 700 diario
Trabajadores actuales iniciales 2 trabajadores
Inventario inicial 200 unidades
Costo diario de mano de obra $ 750 diario
Costo de contratar un trabajador $ 15.000 empleado
Costo de despedir un trabajador $ 18.750 empleado
Costo de almacenar $ 0,76 unidad
Costo de faltante $ 93 unidad
Horas jornada laboral 8 horas
76
mínima + subcontratación
60000 1
Unidades
40000
Costo
0,5
20000
0 0
1 2 3 4 5 6
Meses
Costo PAP mensual Costo por subcontratación

Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Unidades a subcontratar 0 0 0 0 0 0 0
Costo por subcontratación 0 0 0 0 0 0 0
Costo total 32476,08 33868,4 33157 32532,6 30828,6 32237 195100

Costo de contratar un trabajador $ 15.000 empleado
Costo de subcontratacion $ 3 unidad
77
constante + horas extras
60000 1
Horas extra
0,8
40000
Costo
0,6
20000 0,4
0,2
0 0
1 2 3 4 5 6
Meses
Costo PAP mensual Horas extra

Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Inventario 2793 4160 2759 3469 785 200 14165,5
Costo de almacenar 2123 3161 2097 2636 597 152 10765,8
Costo total 31624 32663 31598 30663 28623 29654 184826

Costo de hora extra $ 93 hora
Costo de contratar un trabajador
$ 15.000 empleado
Costo de faltante $ 10 unidad
78
PAP con estrategia mixta
60000 2,5
Número de trabajadores
50000 2
40000
1,5
Costo
30000
1
20000
10000 0,5
0 0
1 2 3 4 5 6
Meses
Costo PAP mensual Trabajadores utilizados

Días laborables 20 20 20 19 19 20 118
Demanda 24942 26168 28936 25448 28842 28120 162456
Trabajadores requeridos 2 2 2 2 2 2 12
Trabajadores actuales 2 2 2 2 2 2 12
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores contratados
0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores despedidos
0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores utilizados 2 2 2 2 2 2 12
Inventario 3258 5090 4154 5306 3064 2944 23816
Costo de almacenar 2476,08 3868,4 3157,04 4032,56 2328,64 2237,44 18100,2
Costo total 32476,08 33868,4 33157 32532,6 30828,64 32237,4 195100
produccion prom.*trabajador 700 diario

trabaj.actuales iniciales 2trabajadores
inventario inicial 200 unidades
costo diario de mano de obra $ 750 diario
costo de contratar 1 trabaj. $ 15.000 empleado
costo de despedir 1 trabaj. $ 18.750 empleado
costo de almacenar $ 0,76 unidad
costo de hora extra $ 93 hora
horas jornada laboral 8 horas
79
Datos/Métodos Inv. cero fu.trab.const. f.trab.min.+subc. f.trab.const.+hs ext. Mixto
Días laborables 118 118 118 118 118
Unidades por trabajador 82600 82600 82600 82600 82600
Demanda 162456 162456 162456 162456 162456
Trabajadores requeridos 3 2 2 2 2
Trabajadores actuales 2 2 2 2 2
Trabajadores contratados 1 0 0 0 0
Costo trabajadores contratados 30000 0 0 0 0
Trabajadores despedidos 1 0 0 0 0
Costo trabajadores despedidos 18750 0 0 0 0
Trabajadores utilizados 3 2 2 2 2
Costo mano de obra 221250 177000 177000 174060 177000
Unidades producidas 162456 186272 186272 176621 186272
Inventario 0 23816 23816 14165,5 23816
Costo de almacenar 0 18100,16 18100,16 10765,8 18100,2
Unidades faltantes 0 0 No califica No califica No califica
Costo por faltantes 0 0 No califica No califica No califica
Unidades a subcontratar No califica No califica 0 No califica No califica
Costo por subcontatacion No califica No califica 0 No califica No califica
Horas extras No califica No califica No califica 0 0
Costo de horas extras No califica No califica No califica 0 0
Costo total 270000 195100,2 195100,2 184826 195100,2
80
81
82
83

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24/5/2017

"PLAN ESTRATÉGICO LOGÍSTICO PARA UNA

TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN LOGÍSTICA INTEGRAL

Para definir la pequeña y mediana empresa, según la resolución nº357/15 del

 Monto y volumen de la producción

Cuando nos referimos a éstas, hablamos de un grupo de empresas de ciertas

2- Marco teórico y conceptual

La logística en su aspecto militar se remonta al principio de la humanidad, ya

Llegando al siglo XX y con él la Primera Guerra Mundial. La logística adquiere

El vínculo entre lo militar y lo civil comienza en Estados Unidos, en el año 1942,

Concluida la Segunda Guerra Mundial, los militares se incorporan a las

A lo largo de la década de los 60, se mantuvieron más o menos las mismas

Finales de los 90, principio de los 2000

Nace una nueva visión de la logística, LOGÍSTICA INTEGRAL, dado que se

Se da un nuevo reto en el desarrollo de la logística y es que una vez que se

Su evolución hace que se considere este término en el presente como: la

La importancia de la logística en las empresas radica en la determinación y

A través de ésta descripción se logra determinar un panorama general sobre el

También es importante definir a la oferta, como aquella cantidad de bienes o

Las actividades logísticas varían de empresa a empresa, dependiendo de la

Reducción de capital: Dirigida a la minimización del nivel de la inversión en el

 Sobre los niveles de servicio al cliente.

 Selección de medios y rutas para el transporte.

El establecimiento del nivel de servicio al cliente, es el acto o el conjunto de

Políticas de inventario, se refieren al nivel de inventario que hay que mantener

La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto

2.2.2 Estrategias en la producción y procesamiento del pedido.

Las posibles estrategias para desarrollar según el autor Stephen, N. Chapman

2) Seguimiento: este método no busca alterar la demanda si no los recursos.

Gráfico 3: Patrón de demanda con producción de seguimiento

3) Combinación: este método es el más común, las compañías “mezclan y

Gráfico 4: Patrón de demanda con estrategia combinada.

Una vez establecida la estrategia de producción, se debe aplicar una técnica

Dentro de este modelo basado en la cantidad de inventario surge la C.E.P.

Derivada de la función costo total:

De esta forma se llega a la cantidad económica del pedido (CEP).

Debido a que durante la producción el inventario se va agotando, no puede ser

También debe calcularse el inventario de seguridad que por lo general sirve

Inventario de seguridad= Z*L

L= (d∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑑í𝑎𝑠 )

(Stephen N. Chapman, 2006)

El transporte es un área de decisiones claves, debido a que éste absorbe, en

Los problemas más importantes de la planificación del transporte, lo constituye

Dentro de este marco, el diseño de rutas de reparto puede ser clasificado

Tabla 2: Clasificación y usos en el diseño del ruteo.

Cuando se refiere a cobertura de arcos y cobertura de nodos se está viendo al

Grafico 6: Red de distribución física representada con Nodos y Arcos

Al haber establecido la clasificación y usos para la cobertura de arcos y

El método de Fisher y Jaikumar.

Consiste en determinar la ruta de la siguiente forma: se escogen los clientes

El "método del barrido" o el Algoritmo de Gillet y Miller.

Tabla 3: Comparación de tres métodos para la selección de rutas.

2.2.5 Cadena logística

Todas estas estrategias logísticas descriptas anteriormente, también son

Proveedor Fabricante Distribución Vendedor Consumidor

Gráfico 7: Eslabones en la cadena de suministro

Antes de definir un PEL es necesario tener claro el contexto en el que la

Un Plan Estratégico Logístico es un instrumento en el que se reflejan las

El objetivo de un plan estratégico logístico es ganar ventajas competitivas

Dentro de la bibliografía analizada se destacan cuatro etapas propuestas por el

 Conocer la misión, visión y principios de la organización para describir

El objetivo general del presente trabajo consiste en proponer un Plan

 Describir el mercado regional de las milanesas de soja. Y la posición de

El alcance de una investigación indica el resultado, lo que se tendrá a partir de