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EN ESTA EDICIÓN
Año 6 - No. 17 - Primer Trimestre 2015
DEPÓSITO LEGAL pp: 200802AN2835
EDITORIAL
¿POR QUÉ ESTUDIAR MANTENIMIENTO? 4
Editor en Jefe
David Trocel
david.trocel@confiabilidad.com.ve
CONFIABILIDAD HUMANA
MANOS AL FUTURO: 6
El mapa de la capacitación en confiabilidad
Diseño y Diagramación
Inversiones Fit4LIife
MEJORES PRÁCTICAS J-29570212-4

fit4life.creativist.me
RONDAS OPERACIONALES
Implementación en la industria petrolera, un 10
cambio cultural en apoyo al mbc Ventas y Mercadeo
Altair Bustillo
CONFIABILIDAD APLICADA
revista@confiabilidad.com.ve
CONFIABILIDAD DE COJINETES 16
Mantenimiento e Inspección
Colaboradores
Heinz P. Bloch, Ernesto Primera,
Clistenes Pineda, Tulio López.
HUMOR CONFIABLE
20

BOLETÍN DE SEGURIDAD
FUTURO ESTÁNDAR ISO 45001 23
Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional
PORTADA

CONFIABILITIPS
24
Av. Costanera, C.C. Ciudad Puente Real, piso 2, oficina
N2-B48, Barcelona, Anzoátegui, Venezuela.
Telf.: 0414-8174180 (0281)281.24.41

GLOSARIO
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Diseño: Surama Gyarfas Nazar
EDITORIAL
EL ROL DE
LA UNIVERSIDAD
Las universidades son los organis-
mos idóneos para masificar y difun-
dir el conocimiento. El reto al que se
enfrentan es cerrar la brecha exis-
tente entre la industria y la acade-
mia, diseñando planes de estudio
adaptados a requerimientos especí-
ficos, formar sólidos profesionales,
no solo capacitados en las técni-
cas y metodologías, sino también
con los fundamentos gerenciales
o criterios que le permitan encarar
los viejos paradigmas, combatir las
malas prácticas y lograr el cambio
que necesitan las organizaciones.
La responsabilidad de las universi-
dades se resume en el desafío de
conectar el saber con el hacer.
“Los sistemas educativos forma-
les ponen el acento en el saber,
su función es que la gente sepa.
Los sistemas productivos privile-
gian el hacer, su expectativa es
que la gente haga”
Oscar Juan Blake
4
¿POR QUÉ ESTUDIAR
MANTENIMIENTO?
Recientemente, en el marco del III Congreso Latinoamericano de Gerencia de Activos
COLAGA 2014, un grupo de compañeros de AVEPMCO realizamos una serie de charlas
técnicas en las instalaciones de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, UGMA, en su
sede de Barcelona, allí compartimos con algunos profesores y estudiantes sobre temas
de confiabilidad industrial. En su intervención mi amigo y presidente de AVEPMCO, Gyogi
Mitsuta, hizo una pregunta a la audiencia: ¿por qué estudiar mantenimiento? Su pregunta
se convirtió luego en una presentación de motivación para los estudiantes sobre lo nece-
sario y beneficioso que es dedicarse a esta importante labor del campo de la ingeniería y el
rol que deben cumplir las universidades y otros organismos de formación en este sentido.
MANTENIMIENTO EN EL SIGLO XXI
La oferta académica en carreras asociadas con mantenimiento industrial va en aumento, tanto en
estudios de pregrado como de postgrado, además crecen las opciones de certificaciones profesio-
nales, programas avanzados y cursos especializados. Pero un factor importante es sincronizar esta
educación o formación con las necesidades de la industria de hoy. El concepto y los objetivos del
mantenimiento han cambiado ampliamente en los últimos 20 años, pasando de actividades orien-
tadas a restablecer la continuidad operacional (REPARAR) a estrategias orientadas a garantizar la
continuidad operacional segura, eficiente y confiable.
Las organizaciones de mantenimiento del siglo XXI deben ser concebidas como una parte más del
negocio, las metodologías de confiabilidad ya no son vistas como una moda, sino como una nece-
sidad real y efectiva. Mantener ya no es solo reparar, el área de mantenimiento se ha reconocido
como una organización que impacta la productividad, la calidad, el ambiente, la seguridad, la salud
y hasta la eficiencia energética, por lo que se considera una unidad de negocio muy rentable, el
presupuesto de mantenimiento ya no es un costo operacional sino una inversión para optimización
y mejoramiento continúo.
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RAZONES PARA
ESTUDIAR MANTENIMIENTO
1. Porque la demanda de personal calificado para la industria actual es real y urgente.
2. Porque las organizaciones de mantenimiento modernas se deben apoyar en personal con aptitudes y habilidades
certificadas por organismos reconocidos.
3. Porque los procesos especializados están regidos por estándares internacionales que requieren una administra-
ción sistemática y metodológica.
4. Porque el mantenedor del siglo XXI debe ser un profesional multidisciplinario, con capacidades gerenciales,
técnicas y de liderazgo.
5. Porque las regulaciones ambientales y laborales son cada vez más exigentes y requieren de elaborados y
efectivos planes de acción.
6. Porque las herramientas de inspección, monitoreo y gestión de activos son cada vez más avanzadas.
7. Porque las estrategias de gestión de activos, probadas y aceptadas, deben ser adaptadas a los requerimientos
particulares de cada sector.
8. Porque los criterios de mantenimiento y cuidado de activos deben estar basados en especificaciones técnicas,
según el sector de la industria y del tipo de maquinaria.
9. Porque las malas prácticas se combaten con conocimiento y liderazgo.
10. Porque el mantenimiento es una necesidad universal, es un negocio rentable y su buena gestión puede impac-
tar positivamente los costos, la seguridad, la eficiencia, la salud ambiental y personal.
Esta es mi opinión, me gustaría conocer la suya
david.trocel@confiabilidad.com.ve
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 CONFIABILIDAD HUMANA

MANOS AL FUTURO:
El MAPA DE LA CAPACITACIÓN
EN CONFIABILIDAD
Heinz P. Bloch, P.E. heinzpbloch@gmail.com
El artículo original en inglés fue publicado en la edición Junio-2014 de la
revista Maintenance Technology, www.mt-online.com
La traducción fue autorizada por Mr. Bloch.

Cuando se trata de asegurar la productividad

y rentabilidad, los profesionales de la confiabilidad bien
capacitados son una “fórmula mágica” para la industria.

Los compromisos declarados para con la seguridad no deberían ser diferentes a los compromisos con la confiabilidad. Así como
una tienda de comestibles no emplearía prácticas inseguras de manipulación de alimentos, ninguna organización industrial
confesaría tener poco interés en la confiabilidad de sus activos. Lo que diferencia a las Mejores Empresas de las demás es su
capacidad para identificar y seguir las mejores rutas hacia la confiabilidad, junto con la voluntad de construir y mantener fuertes
y sustentables organizaciones. Garantizar un relevo de empleados bien educados y capacitados para las futuras generaciones
es crucial para la industria. Para lograrlo ellas deben apoyar planes de formación en el trabajo y planes de carrera para todo el
personal. Este artículo se centra específicamente en el desarrollo de los profesionales de la confiabilidad.

ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
Mientras que la alineación organizacional es
menos importante que los conocimientos téc-
nicos; la innovación, la motivación y la satis-
facción laboral, son ventajas evidentes que
se encuentran en las mejores organizaciones
(BOC: Best of Class) y que se reflejan en la
forma como tratan y capacitan a sus profesio-
nales de la confiabilidad.
Si la organización no entiende plenamente los
conceptos de "Mantenimiento" y "Confiabi-
lidad", las dos funciones pueden llegar a ser
una mezcla desordenada. Por otra parte, la
capacitación puede llegar a ser improvisada
y no se tendrá una clara distinción entre las
funciones del equipo de mantenimiento y el de
confiabilidad. Hay que tener claro que:
•Mantenimiento piensa en el “hoy” (a corto pla-
zo) su función es cuidar que los equipos estén
en condiciones de operatividad, por ejemplo
restaurar a las condiciones de diseño o de
compra.
•Confiabilidad piensa en “mañana” (largo pla-
zo) su función es evaluar oportunidades de
mejora o de actualización, por ejemplo realizar
estudios de análisis de costos de ciclo de vida
y desarrollar e implementar estas estrategias
si son económicamente viables.
Para que el personal de confiabilidad funcione En entidades que son muy pequeñas para so-
portar un departamento o división de confiabi-
efectivamente, ellos deben aislarse del día a
día del manteamiento rutinario. Las mejores lidad separada, se puede designar uno o más
prácticas de las empresas exitosas frecuente- profesionales de confiabilidad al departamento
mente establecen guías o indicadores de ges- de mantenimiento, en un proceso de rotación
tión predefinidos que requieren la participación anual o bi-anual. Sin embargo, de acuerdo con
del personal de confiabilidad en lugar del de las definiciones anteriores, el ámbito de tra-
mantenimiento. Por ejemplo trazar estrategias bajo y las tareas del personal de confiabilidad
para activos que han fallado tres veces en un deben mantenerse notablemente separadas
periodo de 12 meses, fallas que causaron (o de las del personal de mantenimiento.
pudieron causar) lesiones al personal o fallas
que causaron una perdida material importan-
te.
La participación del operador en los esfuerzos de confiabilidad (es decir, Confiabilidad Basada en
Operadores) es también un factor importante en muchas plantas. Las actividades típicas de este
grupo incluyen la entrega electrónica de datos y detectar desviaciones de los estándares en el
equipo, así como la asistencia personal en algunas otras tareas.
EQUIPOS DE CONFIABILIDAD PRODUCTIVOS
Se dice que una fuerza de trabajo sub-apre- Deming dio la respuesta: Sus 14 "Puntos de
ciada es una fuerza de trabajo desmotivada, Calidad" cumplen plenamente los objetivos de
infeliz e ineficiente. Estos trabajadores rara los empleadores y empleados, y siguen siendo
vez, o nunca, tendrán un buen desempeño en tan pertinentes como siempre. Deming dirigió
las áreas de seguridad y confiabilidad. ¿Enton- sus 14 puntos al sector manufacturero. Pero
ces cómo se alcanzarán las metas altamente están reescritos para el entorno de una planta
interdependientes de seguridad, confiabilidad de procesos más adelante es este artículo.
y rentabilidad de una empresa?
A principios de 2000, la empresa consultora
A principios de la década de 1950, el experto canadiense SAS: Systems Approach Strate-
en eficiencia de renombre mundial W. Edwards gies (www.systemsapproach.com) desarrolló

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un curso de formación que trató el método de
Deming con más claridad. SAS concluyó que
las empresas podrían ser energizadas con
empatía, y usando el acrónimo CARE (cuida-
do), transmitió importantes observaciones de
que las organizaciones resaltan cuando la ge-
rencia da evidencia consistente de:
Un astuto gerente de planta en una empresa
de gran éxito organizó un comité de dirección
de nivel medio que se reunía semanalmente.
Escuchó a diferentes empleados hacer presen-
taciones de 10 minutos sobre la forma en que
realizan su trabajo.
Entre los presentadores había un técnico de
vibraciones que explicó cómo la detección tem-
prana de fallas ahorró a la empresa tiempo y di-
nero, también estaba un técnico de instrumenta-
ción que mostró los componentes claves de un
programa de pruebas en línea de instrumentos.

Cada iniciativa de confiabilidad o programa en

El último punto -empatía- es el más importan-
te de todos pero también el más descuidado.
Sin embargo, representa la base del concepto
CARE. Empatía es la capacidad de ponerse
uno mismo en los zapatos de otro individuo,
o colocarse en el lugar de los demás. Sin esta
capacidad un gerente nunca sabrá entender o
llevar a su máximo potencial a las personas de
su equipo.
DECLARACIÓN
DE FUNCIONES
Los cuatro puntos de CARE representan prin-
cipios fundamentales de gerencia. Aunque la
empatía es la base, por sí sola no logrará los
resultados esperados. El camino hacia el éxito
comienza con una clara dirección y soporte.
Esta directriz debe expresarse por escrito. En
el caso de los profesionales de la confiabilidad
industrial, la dirección debe definirse en forma
de una declaración de roles. La efectividad de
los empleados en cumplir con estos roles debe
ser discutida y evaluada sistemática y periódi-
camente, los resultados impactarán sus sala-
rios, promociones y recompensas.
Sean desarrollados por el empleador o por los
empleados, una declaración de funciones debería
incluir al menos 10 puntos. Ambos, empleador y
empleado, deben estar de acuerdo con la declara-
ción, definirla es un trabajo en conjunto que admi-
te negociación, pero una vez aprobado por ambas
partes se convierte en un contrato vinculante.
Más adelante se muestran los 10 puntos de una
declaración de funciones que proporcionan “la
clara dirección” de un equipo típico de ingeniería
de confiabilidad, estos pueden ser modificados
o adaptados a requerimientos específicos.
El siguiente es un relato de la vida real que
ejemplifica “el soporte” expuesto en el listado
CARE:
esta planta tenía un gerente de nivel medio o
patrocinador quien aseguraba que los esfuerzos
de mejora avanzaran, ellos además se encar-
gaban de eliminar los obstáculos en el camino
hacia la meta.
Los planes de formación en esta planta fueron
iniciados por los empleados, estos planes se
pensaron para el crecimiento personal a largo
plazo. La propuesta de formación de un emplea-
do era revisada, complementada, modificada y
a menudo amplificada, pero siempre de forma
considerada y constructiva de parte de la geren-
cia.
Desafortunadamente muy pocas organizaciones
de hoy en día hacen algo similar a esta ejemplar
planta. Con la creciente crisis de personal capa-
citado que encara la industria, hay muchas cosas
por hacer y poco tiempo para hacerlas.
LA FORMULA MÁGICA
Seamos realistas, estamos perdiendo la capa-
cidad de aplicar las matemáticas básicas y la
física a los problemas de los equipos en nues-
tras situaciones de trabajo. Por ejemplo, cien-
tos de millones de dólares se pierden cada año
debido solo a las técnicas de lubricación inco-
rrectas. Las escuelas de ingeniería de hoy en
día no se ocupan de esta cuestión en un sen-
tido pragmático. Por lo tanto, la conexión entre
la ley de Bernoulli enseñada en las clases de
física de secundaria y el buen funcionamiento
de los lubricadores de nivel constante se pier-
de en una nueva generación de ingenieros de
la cultura informática.
Los gerentes de todo el mundo continúan
buscando "formulas mágicas". Algunos pien-
san que la salvación se encuentra en la "alta
tecnología". Otros están enamorados de las
métricas y juegan juegos extraños con esta-
dísticas de fallas que les permiten resaltar en
las comparaciones de la industria. Muchos pa-
recen ignorar los no glamurosos fundamentos
y ya no están interesados en los detalles que
consumen mucho tiempo. Lo que es peor, a
menudo se ha animado a los trabajadores con
experiencia y altamente capacitados a la jubi-
lación anticipada, los cuales lo han hecho en
tropel.
Sin embargo en muchas plantas se pres-
ta poca atención a las consecuencias de la
desaparición de sus conocimientos y experien-
cias. Aunque se hacen suposiciones que los
contratistas pueden pensar como el personal
interno, los que toman estas decisiones no
entienden los riesgos asociados a esta estra-
tegia. En algunas operaciones, por desgracia,
ahora es contratado hasta el personal de con-
fiabilidad para determinar las causas raíces de
fallas repetitivas.
Es hora de ajustar nuestro pensamiento co-
lectivo y ayudar a renovar y / o fortalecer el
compromiso de nuestras organizaciones hacia
la confiabilidad. Un mapa de entrenamiento
bien diseñado nos colocará en el camino que
debemos recorrer. Los empleados de las me-
jores empresas diseñan sus propios planes de
capacitación de corto y largo plazo. El tiempo
y el dinero se presupuestan para implementar
el plan personalizado que se establece como
una declaración o contrato, firmado por el em-
pleado respectivo y su gerente. Porque para
ser eficaz, un plan de formación debe tener el
estatus de un contrato: Sólo puede ser alte-
rado por mutuo consentimiento o en caso de
emergencia extrema.
Pero diseñar el plan de formación es sólo un
paso en el proceso de crecimiento personal,
profesional y corporativo. La "Hoja de Ruta de
Capacitación" que se muestra aquí y otros ele-
mentos para la capacitación de un profesional
de la confiabilidad productivo, incluyendo un
"Plan de Desarrollo Profesional" detallado será
cubierto en un próximo artículo.
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8
 CONFIABILIDAD HUMANA

LOS 14 PUNTOS DE LA CALIDAD DE W. E. DEMING c. Defina las opciones de actualización y

EN TÉRMINOS DE LA INDUSTRIA DE PROCESOS. las opciones de mitigación de fallas.
4. Servir como persona de contacto con
1. Vea cada evento de mantenimiento como una oportunidad de modernización. Investigue la
viabilidad de antemano, sea proactivo. los fabricantes (OEM).
a. Entienda las diferencias de los equipos
2. Haga preguntas serias cuando haya fallas repetitivas y costosas. Es necesario que hayan
mecanismos de rendición de cuentas. Reconozca que las personas se benefician más con actuales con los nuevos.
el entrenamiento y la tutoría que con la intimidación. b. Explique si es mejor actualizar el equi-
3. Pregunte al trabajador si su trabajo cumple con los estándares de calidad y precisión po existente o mantener el actual, estu-
estipulados en sus procedimientos de trabajo y listas de verificación. Esto presupone la dio de costo-beneficio.
existencia de procedimientos y listas de verificación. 5. Sirva como persona de contacto entre
4. Comprenda y redefina la función de su departamento de compras. Apoye a este depar- los diferentes grupos de la planta.
tamento con especificaciones de componentes críticos, luego insista en el cumplimiento a. Establezca comunicaciones fluidas y
de estas especificaciones. "Los sustitutos" o las ofertas no conformes requieren revisión y eficaces con Operaciones y Manteni-
aprobación por parte del profesional de confiabilidad.
miento.
5. Propicie y luego insista en la interacción diaria entre las distintas disciplinas: operaciones, b. Participe en las reuniones de produc-
mantenimiento y confiabilidad.
ción y de proyectos.
6. Enseñe y aplique técnicas de análisis de causa raíz desde los más bajos a los más altos 6. Desarrolle y mantenga listas de prio-
niveles de la organización.
ridades.
7. Propicie la enseñanza y anime la inventiva e iniciativa de los empleados. Maximice el aporte a. Entienda la economía básica de las
de los conocimientos de los vendedores y pague por servicios de aplicaciones de ingenie-
pérdidas de producción. Solicite exten-
ría. No "reinventar la rueda".
siones de paradas cuando el resultado
8. Muestre ética personal e imparcialidad, esto es valorado y respetado por su fuerza de trabajo. final garantice un rápido retorno de in-
9. No tolere el tipo de competencia entre grupos que permita la retención de información crítica versión.
entre ellos. b. Active los recursos en caso de exten-
10. Elimine la práctica de "El empleado del mes" y consignas sin sentido. siones de paradas imprevistas.
11. Recompense la productividad y las contribuciones relevantes; haga saber que el tiempo 7. Identifique repuestos críticos.
en la oficina en sí mismo no es un indicador significativo de la eficacia de los empleados. a. Inspeccione los repuestos críticos an-
12. Fomente el orgullo por el trabajo, la puntualidad, la fiabilidad y el buen servicio. Que sea tes de su almacenamiento.
un honor que el empleador y el empleado cumplan sus compromisos. b. Inspeccione las piezas grandes en las
13. Diseñe un programa de capacitación personal, que sea de cumplimiento obligatorio y instalaciones del proveedor o fabricante
patrocinado por la compañía. antes de autorizar el envío al almacén
14. Ejerza el liderazgo y proporcione dirección y retroalimentación. de la planta.
c. Defina las condiciones para la compra
de repuestos genéricos o no originales.
LA DECLARACIÓN DE ROLES DEFINE
UNA DIRECCIÓN CLARA
8. Revise los costos de mantenimiento y
el factor de servicio.
Los profesionales de la confiabilidad deben recibir instrucciones claras en forma de declara- a. Practique benchmarking.
ciones de roles y responsabilidades escritas. Esta lista de 10 ítems es una referencia para un
b. Recomiende los ajustes pertinentes.
equipo de ingeniería de confiabilidad, puede ser ampliada o modificada según sea necesario.
c. Compare el costo de reparar vs. reem-
1. Rol de Asistencia.
plazar, recomiende lo mejor.
a. Establezca registros de fallas de los activos y un sistema de administración. Compare el
9. Comunique periódicamente los hallaz-
desempeño con otras empresas similares “Mejores en su Clase” (Benchmarking)
gos importantes en la gestión propia y
b. Revise los procedimientos de mantenimiento preventivo. de los afiliados.
c. Revise los intervalos de mantenimiento. Entienda cuándo, dónde y por qué las operacio- a. Cree redes de intercambio de informa-
nes se desvían de las Mejores Prácticas. ción.
2.Evalué nuevos materiales y recomiende los cambios que exigen los estudios de cos- b. Haga breves presentaciones orales a
tos de ciclo de vida (LCC). los gerentes de nivel medio (comparta
3.Investigue los problemas especiales o recurrentes, por ejemplo: el crédito, de visibilidad a los demás).
a.Tome acción sobre las averías ocurridas por tercera vez en un período de 12 meses. 10. Desarrolle planes de capacitación
b. Capacite al equipo en técnicas de análisis de causa raíz. para todo el equipo.

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10
 MEJORES PRÁCTICAS

RONDAS OPERACIONALES
IMPLEMENTACIÓN EN LA INDUSTRIA PETROLERA,
UN CAMBIO CULTURAL EN APOYO AL MBC
Esp. Clistenes Pineda, PMP, Supervisor de Ingeniería
de Confiabilidad en PDVSA Petropiar.
Colaborador de AVEPMCO
cpineda@avepmco.org.ve

En la industria petrolera una función común del operador de planta es la de monitorear el proceso durante su guardia, lo cual puede
considerarse una actividad “natural” y que este personal hace muy bien, sin embargo el monitoreo o inspección de variables de condición
de equipos y sistemas no ha sido una fortaleza históricamente. Dentro de las Mejores Prácticas de Gerencia de Activos, la Confiabilidad
debe asumirse como una cultura en la que todos los departamentos e individuos de una organización intervengan directamente, las
funciones individuales deben contribuir de manera piramidal, de tal forma que se vayan sumando todos los esfuerzos hacia una meta
corporativa. En este sentido las Rondas Operacionales son claves para lograr que el operador de planta se incorpore, mediante sus
actividades rutinarias, a la cadena de cuidado de los activos, expandiendo su potencial como inspector de activos y procesos.

RONDAS OPERACIONALES
El operador de planta incorporado a los planes beneficios intangibles como el incremento del compromiso de los empleados (Operador) y la mejora en
de inspección y monitoreo de condición, siendo el la consistencia de la captura y registro de información, como lo menciona Joe Mikes en su artículo “How
custodio de los equipos, puede y debe potenciar Operator Care Rounds Support a Culture of Continuous Improvement”.
la detección temprana de síntomas y desviacio-
INICIO DE LA FALLA, PUNTO P,
nes, lo que representa un valor agregado para el PRIMER SÍNTOMA DE
Plan de Mantenimiento Basado en Condición, DETERIORO : FALLA POTENCIAL
MBC. ESTADO PREMATURO Figura 1.
+ OPTIMO DE ALERTA.
Las Rondas Operacionales (OPR por sus siglas Curva P-F, fundamento
del MBC.
CONDICIÓN DEL ACTIVO

en inglés) son rutas de monitoreo de condición ESTADO AVANZADO

de los equipos pertenecientes a un proceso, en
función de parámetros operacionales y variables
de estado pre-establecidas. Las OPR son estruc- FALLA EVIDENTE
turadas en un sistema o software de monitoreo y
los datos son capturados en dispositivos de cam-
PÉRDIDA DE LA FUNCIÓN:
po denominados Handheld o colectores de datos FALLA FUNCIONAL
portátiles. El objetivo de las rondas operacionales
es identificar de forma oportuna las desviaciones -DETERIORO

de los parámetros definidos en las rutas a través COSTO DEL MANTENIMIENTO

del monitoreo rutinario, detectando síntomas
tempranos que pudieran conllevar a una falla,
permitiendo planificar las acciones de mitigación
respectivas a objeto de prevenir paros inespera-
dos de los equipos, sistemas y por consiguiente
de la planta.
El beneficio inmediato de este proceso se tradu-
cirá en incremento de la disponibilidad y confiabi-
lidad de los activos críticos, la operación segura
y la optimización del presupuesto de manteni-
miento rutinario y mayor. Sin dejar a un lado los
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LAS RONDAS OPERACIONALES
Hay cinco elementos fundamentales a la hora de emprender esta estrategia, seguir estos pasos sistemá-
ticos garantizarán un desarrollo eficiente del proceso y una implementación efectiva.
1 DARLE CARÁCTER DE PROYECTO
Para alcanzar la implementación de las Rondas Operacionales dentro de cualquier industria, lo recomen-
dable es darle el carácter de proyecto. De acuerdo a la norma ANSI/PMI 99-001-2008 mejor conocida
como el PMBoK del Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), al seguir los pro-
cesos de un proyecto se garantiza que la implantación, desde su fase de inicio, cuente con un líder que
se encargue de coordinar todo el proyecto, de identificar a todas las personas interesadas de tal manera
11
 MEJORES PRÁCTICAS

PROCESOS
de mantener canales de comunicación efectivos y gestionar adecuadamente su intervención dentro del
Desde el punto de vista de calidad expre-
proyecto, el líder además debe garantizar que se cumpla con todas las fases: planificación, ejecución, sado en la norma ISO 9000, las empresas
monitoreo y control y finalmente cierre. deben identificar sus procesos productivos,
tanto medulares como de soporte, de tal
manera de desarrollar los manuales y pro-
cedimientos que gobernarán cómo deben
2 APLICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS ejecutarse las tareas y actividades que se
realizan dentro del negocio. Basado en esto,
En este segundo aspecto, como dice John Renick en su artículo “A practical guide for implementing ope- al querer implementar las OPR es necesario
rator driven reliability”, hay que dejarse guiar por las mejores prácticas para implementar un programa de elaborar el flujograma del proceso de traba-
Rondas Operacionales. Esto quiere decir, que no hay una receta exacta para lograr dicha implementación. jo, definir claramente los roles y responsa-
Las recomendaciones que hace Renick son las siguientes: bilidades del personal que interviene en el
desarrollo de este proceso y desarrollo de
•Realizar una cuidadosa evaluación de las mejores prácticas de otras empresas u organizaciones que documentos estándares como lineamientos,
han sido exitosas en la implementación de las OPR, para adaptarlas a su negocio y así cumplir con sus procedimientos, guías entre otros.
propias metas y objetivos. En el desarrollo de las OPR durante la eje-
cución del proyecto es importante contar
•De la misma investigación se puede recoger información para ayudar a priorizar actividades de opera- con personal clave, tal como un Ingeniero de
ciones, de tal manera de eliminar o combinar actividades que agreguen poco valor y liberar el tiempo Confiabilidad, quien normalmente es el líder
para las más importantes. Una de las metas del programa de OPR es promover el trabajo más inteli- del proyecto, con experiencia en el manejo
gente y no sobrecargar al operador. e interacción con personal de mantenimien-
to y operaciones, un líder de operaciones
y uno de mantenimiento, estos últimos que
sean del área donde se implementan las
3 DEDICACIÓN EXCLUSIVA rondas y que tengan liderazgo reconocido
en sus áreas respectivas.
Es muy importante que el personal asignado al proyecto se dedique a tiempo completo de tal manera de
Otra actividad de suma importancia, tan-
evitar los cambios de prioridades, los retrasos, cambios de alcance y aumento de costos. De acuerdo al
to en la planificación como en la ejecución
PMI la estructura de la organización idónea para el proyecto es la matricial balanceada o en su defecto del proyecto, es la divulgación. Con esto se
débil. logra que la organización entienda que es
de mayor beneficio trabajar en equipo que

4 DEFINIR LOS RECURSOS TECNOLOGÍA

Finalmente, durante el proceso de definición del alcan-
ce de la fase de planificación del proyecto, se deben
declarar tres elementos claves: TECNOLOGÍA, PER-
SONAS Y PROCESOS.
Figura 2.
Elementos claves
en la planificación de un proyecto de OPR
de manera aislada, divulgar la información
hace que el personal involucrado tenga ma-
yor compromiso y empoderamiento, permite
el desarrollo de metas compartidas entre los
PROCESO PERSONAS
distintos departamentos involucrados ade-
más de que se consideran las expectativas
de todos los interesados en el proyecto.
VALOR
PERSONAS
Para garantizar el logro de los objetivos

TECNOLOGÍA del proyecto es recomendable realizar un

ejercicio de alineación donde se incluyan la
gerencia y los distintos departamentos que
En el alcance deben especificarse las características que debe cumplir el software para satisfacer las
participarán en el proyecto. De esta manera
necesidades del negocio. Dentro del mercado hay una variedad de soluciones tecnológicas que van se explicarán los fundamentos y beneficios
desde aplicaciones cuyo enfoque es solucionar la captura de la información exclusiva de las Ron- de las Rondas Operacionales y como se
das Operacionales; otras que incluyen la captura y procesamiento de la información de inspección, ejecutará el proyecto (normalmente esto se
monitoreo de condición y pruebas; hasta llegar a las grandes aplicaciones que integran información conoce como reunión de arranque del pro-
yecto).
diversa para poder gestionar los activos. La ventaja de las grandes aplicaciones es la integración de
información y su versatilidad en la ayuda de la toma de decisiones mediante análisis estadísticos, de Por otro lado, para lograr la efectividad tanto
riesgo y financieros. Entre las desventajas se pueden mencionar el costo y la complejidad en el uso. del personal del proyecto como del personal
responsable de ejecutar las actividades aso-
Lo mismo aplica para la selección del colector de datos, en donde es necesario determinar aspectos ciadas a las OPR, es necesario desarrollar
de seguridad (en caso de requerir explosion proof), aspectos tecnológicos, tales como lector de có- un programa de capacitación acorde a las
necesidades particulares del personal de
digo de barras, colector de datos tradicional o tablet, facilidad de tomar fotos, tamaño, peso, facilidad
cada organización. También es importante
de transporte, entre otros. señalar que una vez que comience el desa-
rrollo de las rondas operacionales, la captu-
En la instalación y configuración del software (Fase de ejecución del proyecto) siempre es importan-
ra de datos y el análisis de los mismos, se
te contar con un representante tanto técnico como funcional para garantizar que todas las necesida- debe contar con un consultor funcional con
des que fueron definidas durante la definición del alcance están siendo satisfechas. Además con la gran experiencia en OPR de tal manera de
presencia de los representantes del proveedor del software es mucho más fácil manejar los cambios orientar, solventar inquietudes y detectar
que puedan presentarse. puntos de corrección o mejora.

12
 MEJORES PRÁCTICAS

5 CREAR UN PLAN PILOTO

Es conveniente comenzar con un programa piloto como una oportunidad para demostrar las capacidades de las
Rondas Operacionales en un área pequeña y de una manera controlada, es una buena estrategia de mitigación Nota editorial:
de riesgos. Se puede informar o resolver cualquier punto que fue obviado durante la fase de planificación. El pi- Este artículo es un resumen de la ponencia
loto también ofrece una oportunidad para que la experiencia obtenida y las victorias tempranas creen un impulso presentada en el III Congreso Latinoame-
hacia el resto de la organización. Como dice Renick “Piensa en grande, pero empieza poco a poco”.
ricano de Gerencia de Activos, COLAGA
Por último, una vez culminado el proyecto de implementación es importante mantener vivo el proceso de mejora 2014. Implantación de Rondas Operaciona-
continua, es decir, es necesario que el proceso sea auditado periódicamente, de tal manera de detectar desvia- les en el Mejorador de Petropiar. Un Cambio
ciones o promover mejoras que ayuden al personal dueño del proceso a mantener la continuidad del mismo.
Cultural, realizada por los ingenieros Lope
FACTORES INICIADORES DEL PROYECTO RONDAS OPERACIONALES Miranda, líder de operaciones y Clistenes
Pineda, líder de confiabilidad.
•Mantenimiento no apropiado a los modos de falla de los activos.
•Poca cuantificación de características de las fallas repetitivas.
LEYENDA
•Falta de confianza e integración entre operaciones y mantenimiento.
•Simplificar el trabajo de monitoreo de los operadores. ANSI: American National Standards Institute
ISO: International Organization for
•Poca capacitación de los operadores en las técnicas básicas de monitoreo de condición de los equipos.
Standardization
•Necesidad de estandarizar el proceso de colección de datos. MBC: Mantenimiento basado en condición
•Mejorar la detección temprana de síntomas y desviaciones: Agregar valor al programa MBC. OPR: Operator Rounds.
PMBoK: Project Management Body of
Knowledge.
RESTRICCIONES DE IMPLANTACIÓN PMI: Project Management Institute.

1. Disponibilidad de tiempo de los operadores.

2. Cantidad de equipos a monitorear.
REFERENCIAS BLIOGRÁFICAS:
3. Frecuencia de las inspecciones. 1.Joe Mikes, CMRP, Life Cycle Engineering, How Ope-
4. Asignación de responsables. rator Care Rounds Support a Culture of Continuous
5. Disponibilidad y funcionalidad de instrumentos. Improvement. www.LCE.com.
6. Complejidad de captura de los datos. 2.John Renick, Partner Solutions Manager, Meridium
A practical guide for implementing operator driven
7. Resistencia al cambio reliability. www.apmadvisor.com
8. Desconfianza entre departamentos. 3.Lope Miranda y Clistenes Pineda, Implantación de
9. Percepción de prioridad de producción. Rondas Operacionales en el Mejorador de Petropiar.
10.Desconfianza en el cumplimiento de recomendaciones. Un Cambio Cultural, ponencia en COLAGA 2014.
11.Duplicación de esfuerzo con variables de control y/o condición.

13
Tulio Lopez / Alto Torque / www.altotorque.com.ve

PROCEDIMIENTO DE APRIETE CON TORQUE

MEJORES PRÁCTICAS La experiencia ha mostrado que el apriete se realiza mejor gradual-

mente, en 4 pasos:

DE TORQUE
F U N D A M E N T O S
¿QUÉ ES EL TORQUE?
Se llama torque o momento de una fuerza a la capacidad de dicha
fuerza para producir un giro o rotación alrededor de un punto.
T=FxL
Donde T es el torque, F la fuerza aplicada y L la distancia al punto
de aplicación. MÉTODO DE APRIETE EN CRUZ,
APROBADO POR LA NORMA ASME-PCC-1
Aplica cuando los pernos estén dispuestos en forma circular. Pasos:

1. Numerar los pernos en la posición de doce en punto como 1, a las

seis en punto como 2, a las tres en punto como 3 y a las nueve
en punto como 4.

UNIDADES DE TORQUE 2. Comenzando en el perno 1, en el sentido de las manecillas del re-

loj, sumar 4 al número del perno previo, comenzar otra vez hasta
En el sistema internacional normalmente se expresa el torque en N.m que se alcancen los pernos que ya están numerados.
(Newton.metros), En el sistema inglés se usa ft.lbs (pie.libra).
Por ejemplo una fuerza Fa de 10 N aplicada a una distancia de 0,5 m,
resultará en un torque de 5 N.m, por otro lado, una fuerza Fb de igual
magnitud, pero aplicada a una distancia de 1m, producirá el doble de
torque, 10 N.m.

HERRAMIENTAS DE APRIETE DE PERNOS

Se pueden usar Torquímetros Manuales en aplicaciones de pernos
de hasta 1 pulgada de diámetro. LosTorquímetros Hidráulicos pue-
den usarse en pernos de cualquier diámetro.

TORQUE ADECUADO
El valor de torque depende básicamente del tipo de perno, tamaño y
material, para ello la industria dispone de tablas de torque recomen-
TORQUE DE ROMPIMIENTO PARA
dado. Pero además de las tablas de torque se deben tener presente
otros factores que pueden cambiar los valores, por ejemplo, condi-
AFLOJAR PERNOS
ción de las roscas, fricción en las roscas, superficies de deslizamien-
to y condición de la superficie de contacto de las roscas.
EL EFECTO DE LA LUBRICACIÓN
La lubricación reduce la fricción durante el apriete, aminora la falla
que pueda presentar el perno durante la instalación y alarga la vida
en servicio del mismo. Para establecer con exactitud el valor de tor-
que requerido, debe conocerse el valor de coeficiente de fricción su-
ministrado por el fabricante. Los compuestos lubricantes deben apli-
carse en la superficie de contacto de la tuerca y roscas de los pernos.
•Elija la llave adecuada y comience la secuencia en forma circular en
sentido de las agujas del reloj.
•Por lo general se requiere más torque para aflojar una tuerca que para
apretarlos, dependiendo de las condiciones que se encuentre.
•No aplique más del 75 % de la salida de torque máxima de la herramien-
ta al aflojar las tuercas.
•La corrosión causada por humedad (herrumbre) pudiera requerir hasta
2 veces el torque requerido de apriete
•La corrosión causada por agua de mar y sustancias químicas pudiera
requerir hasta 2-1/2 veces el torque requerido de apriete.
•La corrosión causada por altas temperaturas pudiera requerir hasta 3
veces el torque requerido de apriete.

14 www.confiabilidad.com.ve
15
 CONFIABILIDAD APLICADA
CONFIABILIDAD DE COJINETES
Mantenimiento e Inspección
MSc. Ernesto Primera, ASTM Global Instructor
editor@ernestoprimera.info
ENFRENTANDO
LA FRICCIÓN
La fricción es una fuerza que resiste el movimien-
to relativo de dos cuerpos en contacto, básica-
mente hay un par de maneras de reducir la fric-
ción entre dos superficies en lo que se refiere al
diseño de los cojinetes:
1.Cambiar el ambiente de contacto añadiendo
lubricante o el cambio a un material con un
menor coeficiente de fricción.
2.Superar la fricción utilizando elementos ro-
dantes.
En este sentido los cojinetes se clasifican en su
forma básica en cojinetes deslizantes o planos y
rodamientos o cojinetes de elementos rodantes.
Independientemente del tipo de cojinete, estos se
diseñan para soportar:
1. Cargas puramente radiales.
2. Cargas de empuje axial.
3. Combinación de cargas radiales y axiales.
4. Como elementos de máquina se consideran
además en su diseñó la fricción, la fatiga, la
corrosión y las temperaturas extremas.
Figura #1. Cojinete deslizante o plano, diseño para so-
portar cargas combinadas (radiales y axiales).
16
Los cojinetes son elementos mecánicos diseñados para superar la fricción entre
un elemento fijo o estacionario y un elemento móvil o rotatorio de manera de facili-
tar la rotación. Estos componentes soportan el eje de una máquina y lo restringen
dinámicamente en las direcciones radial y axial. Aunque denominados genérica-
mente cojinetes, existen dos tipos básicos, los cojinetes planos o de deslizamien-
to y los cojinetes de elementos rodantes o antifricción, estos últimos comúnmente
llamados rodamientos. La confiabilidad de una máquina rotativa depende en gran
medida de sus cojinetes, básicamente los planes de mantenimiento e inspección
se basan en el cuidado y monitoreo de estos componentes.
Un cojinete plano provee baja fricción por medio seño, como las cargas indeseadas producto de
de una película de aceite formada entre el eje de fuerzas que se originen por diversos problemas
una máquina y la superficie del cojinete, se fun- como desbalanceo, desalineación, sobrecarga,
damente en la lubricación hidrodinámica, dónde resonancias, etc., de tal manera que la mayo-
una película de aceite soporta la carga y permite ría de las fallas típicas de una máquina rotativa
afectará directamente la condición y confiabilidad
separar el rotor del cojinete.
de los cojinetes. De aquí que los programas de
mantenimiento e inspección fundamentalmente
vigilan y cuidan a estos componentes de manera
sistemática.
Rodamiento de
bolas, cargas
combinadas
Figura #2. Principio de lubricación hidrodinámica. W re-
presenta la carga, Ub es la velocidad de rotación y hmin
es el espesor de película lubricante.
Rodamiento de
rodillos, carga
Por otra parte los rodamientos proveen baja fric-
radial pura
ción utilizando elementos rodantes como rodillos
o bolas contenidos entre dos anillos o pistas,
como se muestra en la figura No3.
Rodamiento de
EL FUSIBLE DEL bolas para carga
axial pura
EQUIPO ROTATIVO
Dado que los cojinetes son los elementos de
Figura #3. Tipos de rodamientos o cojinetes de elemen-
apoyo del rotor, son ellos los que soportan las
tos rodantes.
cargas, tanto normales o consideradas por el di-
Los rodamientos son el producto de una
manufactura de alta calidad y precisión, la
mayoría de las fallas se presentan en forma
prematura debido a la presencia de factores
externos que afectan drásticamente el des-
empeño de los rodamientos y disminuyen la
vida útil esperada. La vida nominal de un ro-
damiento según la norma ISO 281:2007 es:
L10 = (C/P)p
L10 = vida nominal (con un 90%
de confiabilidad) [millones de
revoluciones]
C = capacidad de carga dinámica
[kN]
n = velocidad de giro [rpm]
L10h = (106/60n) L10
L10h = vida nominal (con un 90%
de confiabilidad) [horas de
operación]
P = carga dinámica equivalente
[kN]
p = exponente de la ecuación de
la vida, 3 para los rodamientos de
bolas, 10/3 para los rodamientos
de rodillos.
Los niveles de carga real, estática y
dinámica, influyen en la vida del roda-
miento, si estos niveles de carga exce-
den las condiciones del diseño la vida
del rodamiento disminuirá, sin embargo
otros factores deben ser considerados,
por ejemplo la calidad de la lubricación,
el ambiente, la temperatura de trabajo y
el montaje, entre las más importantes.

MANTENIMIENTO PROACTIVO DE COJINETES

5 FACTORES CLAVES
Un programa de cuidados de maquinaria rotativa debe tener fortalezas en cuanto a los planes PLANES DE
para mantener los cojinetes, principalmente debe centrarse en:
INSPECCIÓN DE
1. MONTAJE: considerando que la selección del rodamiento es la adecuada, el primer LOS COJINETES
factor crítico de cuidado es el montaje (y el desmontaje) tanto los cojinetes planos como los
El programa de mantenimiento y cuidados bási-
rodamientos requieren de procedimientos de montaje específicos para garantizar una ope-
cos debe apoyarse en un sólido plan de monito-
ración eficiente y confiable. Debe asegurarse un montaje limpio y seco, asegurar la correcta
reo de condición, el cual debe estar soportado por
alineación en las cajeras o chumaceras, verificarse las holguras y precargas específicas (to-
tecnologías predictivas configuradas para detec-
lerancias y ajustes) en la cajera y el rotor, usar las herramientas adecuadas para el manejo, tar fallas incipientes. Un plan de inspección efec-
montaje y desmontaje. tivo debe anticipar los problemas y contribuir con
la planificación y programación de actividades de
2. LUBRICACIÓN: el plan de mantenimiento debe garantizar un lubricante (grasa o aceite) mantenimiento proactivas y preventivas. Los mo-
de calidad y tipo apropiado, limpio, seco y en las cantidades adecuadas. La lubricación es dos de fallas de los cojinetes generan síntomas
frecuentemente subestimada en muchas organizaciones de mantenimiento, siendo esto la particulares y señales características que pueden
causa raíz de la mayoría de las fallas prematuras en cojinetes. ser evaluadas sistemáticamente para diagnosti-
car oportunamente los problemas, por otra parte
los parámetros de inspección se vigilan contra ni-
3. ENFRIAMIENTO: la disipación de calor es fundamental, un plan de mantenimiento
veles permisibles estandarizados lo que facilita la
proactivo debe verificar el buen funcionamiento de los sistemas de enfriamiento, intercam-
definición de la condición. Los modos de fallas de
biadores de calor, ventiladores, etc. El exceso de lubricación es frecuentemente una causa
un rodamiento están descritos en la norma ISO-
del incremento de temperatura.
15243 y se describen en la figura N°5. La figura
No4 muestra las principales causas de fallas de
4. LIMPIEZA: la contaminación del entorno ambiental del cojinete es uno de los cojinetes.
los factores que pueden disminuir la vida de un cojinete, el plan de cuidado del
activo debe prever acciones para evitar que el polvo, el agua, el producto, etc., FALLAS INDIRECTAS, 4%
MANUFACTURA, 1%
ingresen a los cojinetes, las holguras internas son tan pequeñas que cualquier
MONTAJE INADECUADO, 5%
partícula microscópica puede causar graves daños a los sistemas tribológicos.
Mantener los filtros en buenas condiciones, eliminar los respiraderos contami-
MALA SELECCIÓN DEL
nantes, las fugas, mantener los sellos en optimas condiciones son acciones RODAMIENTO, 10% LUBRICACIÓN
INADECUADA, 20%
proactivas, pero además debe extenderse el aspecto de la limpieza al aceite
nuevo almacenado, evitando que éste se contamine antes de ser usado. Por
último definir un procedimiento de lubricación seguro y limpio, utilizando herra- INSUFICIENCIA DE
mientas adecuadas, una causa común de contaminación es el uso de enva- LUBRICANTE, 15%

ses inapropiados, mangueras y bombas sucias y procedimientos ineficientes. CONTAMINACIÓN DEL

LUBRICANTE, 25%

LUBRICANTE CON
EXCESO DE USO, 20%
5. OPERACIÓN: las prácticas operacionales también influirán en el funcionamien-
to del rodamiento, el exceso de carga, de velocidad, la cavitación son causas co-
munes de fallas en los componentes de máquinas. Otros factores muy comunes
de falla prematura en los rodamientos son la desalineación y el desbalanceo, ello
representa cargas o tensiones extras sobre los cojinetes. La alineación y el balan-
ceo efectivo deben ser actividades de excelencia basadas en estándares y mejores
prácticas. Otras fuentes comunes de estrés y fuerzas adicionales sobre los cojine-
tes son la pata coja, la sobretensión de tuberías, la soltura, resonancia, entre otras.
17
18
 CONFIABILIDAD APLICADA

SUB-SUPERFICIAL
FATIGA
3. MONITOREO DE VIBRACIONES: esta es
SUPERFICIAL
una técnica de inspección predictiva estándar en
cualquier programa de monitoreo de máquinas
ABRASIVO CONTAMINACIÓN rotativas. Un plan sistemático de evaluación y
análisis de la señal de vibración permite detectar
DESGASTE
SOBRECARGA con mucha efectividad los problemas mecánicos,
ADHESIVO eléctricos y operacionales que afectan a los equi-
MALA LUBRICACIÓN pos rotativos y básicamente a los cojinetes. Des-
balanceo, desalineación, resonancias, solturas,
HUMEDAD
pata coja, excentricidad, cavitación, ejes dobla-
CORROSIÓN ROZAMIENTO
dos, latigazo y remolino de aceite, entre otras fa-
FRICCIÓN llas que generan cargas radiales y axiales extras
FALSO BRINELL sobre los cojinetes propiciando el desgaste pre-
VOLTAJE EXCESIVO maturo. Los niveles de amplitud de vibración se
EROSIÓN
vigilan contra valores estandarizados de acuerdo
ELÉCTRICA FUGA DE al tipo y potencia de la máquina.
CORRIENTE

SOBRECARGA
DEFORMACIÓN
CONTAMINACIÓN
PLÁSTICA
INDENTACIÓN
MANEJO
FORZADA

FRACTURA POR FATIGA Figura #5.

Modos de falla según
ISO 15243. Figura #7.Señal de vibración histórica en un equipo
CHOQUE TERMICO rotativo, se manifiesta el incremento de la fricción.

Un buen programa de monitoreo de condición en maquinaria rotativa debe comprender:
1. MONITOREO DEL LUBRICANTE: acompa-
ñando las mejores prácticas de lubricación, lim-
pieza y filtración, debe establecerse un programa
de monitoreo y análisis periódico del lubricante.
Especialmente en los sistemas de lubricación
forzada que cuenten con grandes tanques de su-
ministro. El monitoreo del lubricante debe cumplir
con los estándares aplicables y evaluar propieda-
des claves como viscosidad, acidez, nivel de adi-
tivos, contaminación sólida y líquida, humedad y
otros ensayos pertinentes a la máquina o proceso
particular.
4. MONITOREO DE TEMPERATURA: el incre-
mento de la fricción asociado a fallas de lubrica-
nitoreo de esta variable es que puede ser usada
ción, sobrecarga, o mal montaje, por ejemplo,
como herramienta de lubricación, la tecnología
tendrá como efecto un aumento de la temperatu-
actual permite detectar leves incrementos de
ra, si bien ésta no es una variable de aviso tem-
ultrasonido derivados de la fricción, por ejemplo
prano, monitorear periódicamente la temperatura
ante la deficiencia de grasa en un rodamiento.
de los sistemas tribológicos es una necesidad, no
Otros parámetros con los que cuentan los progra-
solo de los cojinetes directamente, también del
mas de inspección modernos es el shock pulse®
sistema de enfriamiento y el lubricante.
y los espectros envolventes de aceleración que
permiten el análisis temprano de fallas en roda-
mientos y administrar la lubricación basada en
condición.

2. MONITOREO DE RUIDO ULTRA-

SÓNICO: un programa de inspección
predictiva debe concebirse para anticipar
los problemas con suficiente tiempo de
Figura #8 . Alta temperatura del rodamiento de un
manera de contribuir con la planificación motor eléctrico, típico de exceso de grasa.
oportuna del mantenimiento. El incremen-
to del ruido ultrasónico o de alta frecuen-
cia es un síntoma temprano de falla en Figura #6. Registro de ruido de alta frecuencia, antes y
rodamientos y debe ser una variable obligatoria después de lubricar un rodamiento.

para su análisis periódico. Una ventaja del mo-

19
 CONFIABILIDAD APLICADA

5. INSPECCIÓN VISUAL INTEGRAL: Es impor- CONCLUSIONES

tante complementar la tecnología con inspeccio-
nes básicas y cuidadosas que permitan detectar
condiciones anormales cualitativas como fugas,
baja disipación de calor, condición de sellos, lim-
pieza del entorno, partes sueltas e incluso condi-
ciones inseguras.
Los cojinetes son componentes críticos en los complejos industriales de hoy, las exigencias de produc-
ción, seguridad, eficiencia y confiabilidad demandan Planes de Mantenimiento e Inspección Integrados
que sean capaces de mantener oportunamente la maquinaria mediante la detección temprana de fallas
y la ejecución de actividades proactivas y preventivas planificadas más que correctivas e imprevistas.

LEYENDA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
ABMA: American Bearing Manufacturers Association.
ASTM: American Society for Testing and Materials. 1.- ASTM- F2488: Standard Terminology for Rolling Element Bearings. 2013.
ISO: International Organization for Standardization 2.- ISO-15243: Rolling bearings - Damage and failures - Terms, characteristics and causes. 2004.

HUMOR CONFIABLE

20
22
 BOLETÍN DE SEGURIDAD

FUTURO ESTÁNDAR ISO 45001

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
Las leyes y normas de seguridad y salud ocupacional tienen por objeto la especi-
ficación y aplicación de medidas para la prevención de accidentes y enfermedades
derivadas de las actividades laborales, en Venezuela la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo es quien rige este tema. En el año 2014 la
ISO (International Standard Organization) comenzó a trabajar en un estándar para
la seguridad y salud ocupacional, se trata de la futura norma ISO 45001, cuyo fin es
darle un marco referencial internacional a este importante y crítico factor.

ESTADÍSTICAS PARA
REFLEXIONAR
La Organización Internacional del Trabajo (OIT),
ha declarado el día 28 de abril como el Día Mun-
dial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, esto
con el objeto de sensibilizar a la gente y a las or-
ganizaciones a nivel mundial hacia una cultura
de prevención de accidentes y enfermedades
profesionales. Ya que de acuerdo a la OIT, 6.300
personas mueren diariamente como resultado
de accidentes o enfermedades relacionadas
con el trabajo y se reportan 317 millones de
accidentes laborales anualmente.
Según el Banco interamericano de Desarrollo, los
accidente laborales en 2007 representaron de 9 a
12% del PIB en América Latina.
Según el INPSASEL, Instituto Nacional de Pre-
vención, Salud y Seguridad Laborales de Vene-
zuela, en 2012 se reportaron 63.918 accidentes
laborales, esto es 11% de incremento desde
2007, el 55% de estos accidentes ocurrieron
en los sectores manufactura, comercio y ser-
vicios.
ESTÁNDAR INTERNACIONAL
PARA LA SEGURIDAD
Un ambiente de trabajo seguro es un factor clave
en toda organización productiva, la seguridad e
higiene laboral no es solo una protección para los
trabajadores, también para el medio ambiente,
los activos y todos los recursos del proceso de
producción. Un beneficio inmediato de la norma
ISO 45001 será la creación de un movimiento
global que ayudará a las empresas a definir y de-
sarrollar programas de salud y seguridad laboral
acordes a las nuevas expectativas, el desarrollo
tecnológico y científico. La nueva norma ISO
45001 está inspirada en la OHSAS 18001, y su
publicación se espera para finales del año 2016.
David Smith, presidente del comité de desarrollo
de la norma dice: “Hay algunas novedades re-
lacionadas con los nuevos lineamientos para el
desarrollo de normas internacionales de sistemas
de gestión. Hay un enfoque mucho más fuerte en
el contexto de una organización y un papel más
importante para la alta dirección y liderazgo. Una
organización tiene que mirar más allá de sus pro-
blemas de salud y seguridad inmediatas y tomar
en cuenta lo que la sociedad en general espera
de ella”
ENFOQUE DE LA ISO 45001
ISO 45001 requerirá que los aspectos de salud Un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
y seguridad sean parte de un sistema de gestión Laboral reconocido internacionalmente colocará
global y no sólo un punto de interés interno. El co- el tema en un estatus superior, movilizará a toda
mité que desarrolla la norma está conformado por la organización hacia una meta común, pero de
las instituciones de seguridad y salud laboral de manera sistemática y organizada, hará que la se-
70 países, esto ayudará a crear una herramien- guridad pase a formar parte integral del sistema
ta útil y eficaz para cualquier organización, en el productivo creando ambientes de trabajo segu-
marco legal de cualquier país. Un requerimiento ros, trabajadores más protegidos y organizacio-
estándar e internacional será un valor agregado nes más responsables.
en el sentido de generar conciencia en todos los
niveles de la organización y además contribuirá
a proveer los recursos necesarios dentro de una
REFERENCIAS
estrategia de gerencia corporativa.
1. Maria Lazarte, Are you safe at work?,
www.ISO.org
La nueva norma será un mecanismo de comu-
2. Katie Bird, First draft of ISO's occupatio-
nicación global y común entre empresas, gobier-
nal health and safety standard now avai-
nos y trabajadores, lo que facilitará la divulgación
lable, www.ISO.org
de mejores prácticas, estadísticas, experiencias,
3. www.INPSASEL.gob.ve
medidas de control y prevención. Igualmente fa-
4. www.ILO.org
cilitará los mecanismos de rendición de cuentas,
auditorias y especificaciones. La norma no se
restringe a los requerimientos internos de la orga-
nización, además incluirá a los visitantes, contra-
tistas, proveedores y a la comunidad.
23
24
25
 EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. La efectividad se
refiere a hacer el trabajo correcto, es decir hacer lo que se necesita
que se haga.
EFICIENCIA
Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. La eficiencia se refiere a hacer lo correcto con la cantidad
de recursos adecuados o la menor utilización de recursos.
EFICIENCIA VS. EFECTIVIDAD
La efectividad no necesariamente implica eficiencia.
La efectividad difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia
hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la
efectividad hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo,
aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser
eficientes. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Por ejemplo hemos alcanzado una meta de realizar una tarea de man-
tenimiento en 6 horas tal como se había planificado, entonces fuimos
eficaces, pero para poder realizar la tarea se utilizaron más recursos de
los predefinidos, por lo tanto no fuimos eficientes.
Caso contrario, se usaron 15% menos de los recursos previstos (re-
puestos, servicios) para la actividad de mantenimiento pero no se logró
terminar en 6 horas, entonces fuimos eficientes pero no eficaces.
Lo ideal sería hacer el trabajo según el tiempo planificado y utilizar
hasta el 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto
eficaces como eficientes.
ESTÁNDAR ISO 17359
Norma estándar de la Organización Internacional de Estándares (ISO),
provee una guía general del proceso de configuración de un programa
de monitoreo de condición para maquinaria industrial. Se definen los
procedimientos o mejores prácticas para el monitoreo y diagnostico de
condición mediante el uso de parámetros como vibración, temperatura,
flujo, contaminación, potencia, velocidad, etc., parámetros típicamente
asociados con criterios de desempeñó, condición y calidad.
LÍNEA BASE
Es el conjunto de variables de condición o perfiles de operación que
se consideran normales en el entorno de desempeño de un activo o
sistema. El establecimiento de una línea base supone la aplicación de
límites permisibles basados en estándares, valores históricos o valores
referenciales del diseño.
REFERENCIAS: 1. www.smrp.org / 2. www.rae.es / 3. www.iso.org
26
MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIÓN
Metodología de mantenimiento industrial que basa la ejecución de ac-
ciones preventivas y proactivas en el monitoreo de los activos. Las ac-
tividades de mantenimiento son planificadas y programadas en función
de la condición mecánica, eléctrica, química y operacional en lugar del
tiempo en servicio. En la industria también se conoce como Manteni-
miento Predictivo debido a que el monitoreo y análisis de condición per-
mite detectar fallas en estado prematuro y llevar un registro estadístico
de la evolución de la falla, a fin de determinar el momento oportuno de
intervención y las actividades específicas a realizar.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Todas las actividades de mantenimiento que se salen de la programa-
ción establecida en el plan preventivo. Son tareas motivadas a fallas
inesperadas o trabajos de emergencia para evitar un daño mayor al
activo o para evitar incrementar los riesgos de seguridad personal o
ambiental.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Aquellas actividades de mantenimiento que son producto de una acción
planificada y programada. Su objetivo es adelantar tareas proactivas
para prevenir fallas desde su causa raíz. Las tareas de mantenimien-
to establecidas generalmente se definen en base a criterios como el
tiempo de operación del activo o la condición del activo (mantenimiento
basado en condición o predictivo)
MONITOREO DE CONDICIÓN
Se refiere al conjunto de actividades de inspección, generalmente en
marcha, que se realizan para monitorear la salud de los activos. Son
inspecciones rutinarias y sistemáticas basadas en los modos y efectos
de fallas de los activos. Su objetivo es evaluar los componentes de
un sistema y detectar avisos tempranos de fallas (fallas incipientes)
de manera de hacer seguimiento a su evolución, definir la criticidad
del problema, establecer las acciones preventivas para impedir la falla
funcional y finalmente definir el momento oportuno para la intervención
del activo, esto último en sociedad con producción y mantenimiento. El
proceso de monitoreo de condición se fundamenta en la adquisición
de los datos, análisis de la información y diagnostico de la condición.
RETRABAJO
En gestión de mantenimiento, se refiere a las actividades de mante-
nimiento correctivo realizadas sobre activos previamente mantenidos,
debido a que el mantenimiento o la operación fueron inapropiados y
causaron una falla funcional prematura. La falla también podría deber-
se a mala calidad de algún repuesto o materia prima.
27
28