Aula 03

Aula 03
Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -

Administração
Professor: Carlos Xavier

Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 03
AULA 03: Análise competitiva e estratégias

genéricas. Redes e alianças. Administração por
objetivos. Balanced scorecard.
Sumário
2. Análise competitiva e estratégias genéricas........................................................................................... 3
2.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. ..................................................................................................... 4
2.2. As três estratégias competitivas genéricas. .......................................................................................16
2.3. A cadeia de valor.............................................................................................................................18
3. Balanced Scorecard. ...........................................................................................................................22
4. Redes e alianças. .................................................................................................................................33
5. Administração por objetivos (APO). ....................................................................................................38
6. Questões comentadas ..........................................................................................................................45
7. Lista de questões. ................................................................................................................................82
8. Gabarito. ...........................................................................................................................................103
9. Bibliografia Principal ........................................................................................................................104
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Mantendo um bom ritmo de estudos!? Espero que sim!
Hoje vamos estudar vários assuntos ligados à administração

estratégica:
 Análise competitiva e estratégias genéricas;

 Balanced Scorecard;
 Redes e alianças;
 Administração por objetivos.
Alguns desses assuntos não são tão frequentes em provas do Cespe,

por isso complementei com questões de outras bancas. Outros costumam ser
cobrados com outros assuntos não pertinentes ao seu Edital, por isso a
dificuldade de encontrar questões específicas em alguns casos.
Abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

2. Análise competitiva e estratégias genéricas.
A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada

quando ela possua pontos fortes que a possibilite encontrar uma posição na
qual possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou
influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.
Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser

desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco
forças competitivas presentes no ambiente organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos

industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de
organização, como de serviços ou do setor público.
A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise

das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais
básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização
deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a
estratégia.
Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e

fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no
ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar
repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto
ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor,
seja da área industrial ou de prestação de serviços.
Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

2.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.
As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:
1) Ameaça de novos entrantes;

2) Ameaça de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociação) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser
considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5
forças.
Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:

As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em

uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.
Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.
Compreender bem este modelo é essencial para que possamos

chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das forças:

FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos
custos da indústria.
Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que
o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear
seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-

chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova
concorrente no mercado será pequena.
- E que barreiras de entrada são essas?!

As principais fontes de barreiras de entrada são:
1. As economias de escala
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,
independentemente do número de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das
empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indústria de computadores.
2. Diferenciação do produto
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que

as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram
alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,
diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do
produto!

Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos

existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes
a manutenção de suas posições competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de

dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condição.
4. Custos de mudança
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haverá necessidade de treinamento na nova

plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

desejam trocar de produto.
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de

produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não
se abrirá tão facilmente.
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos
pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a
mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem
responsável pela administração do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuição
Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição
para os novos entrantes.
Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não

chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar
com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?

Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta

não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de

distribuição, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de

custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

características do projeto são protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as
empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matérias primas.
c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as
empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localização.
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o
governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem
superadas por novos entrantes que não disponham de
subsídios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns
negócios, há uma tendência observada de os custos

unitários dos produtos caírem à medida que a empresa

acumula mais experiência em sua produção. Um novo
entrante não possui essa experiência acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.
FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.
2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participação no mercado. A
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados
em grande expansão.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para
vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não
há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.
O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.

5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes

incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produção do setor, produzindo um
desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem não compreender a
estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças
culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrência!
7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratégicos maiores do que um simples
mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrência. Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana
seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,
seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos
para os vendedores daquela região, por contratos de
exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!
8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores
econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam

obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus

investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas
específicos demais para serem vendidos por um bom preço,
lealdade com os empregados, etc.
FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos
Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por

aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.
FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociação dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forçando os

preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;

3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode

facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar
rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles estão em posição de negociar
concessões - integração para trás;
7. Quando o produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como
insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente
substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao
preço;
8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições
mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de
negociação.
FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociação dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de

uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.
Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:

1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas

companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende.
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda à mesma indústria;
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante
enquanto insumo para a indústria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há
custo de mudanças para as indústrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.
Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar

uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três
estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,
como veremos no próximo tópico.

2.2. As três estratégias competitivas genéricas.
Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já

estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias
competitivas.
Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas
por Porter:
1. Liderança no custo total;

2. Diferenciação;
3. Enfoque (ou foco)
As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem

estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a
seguir:

Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias

genéricas?
Liderança no custo total
Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a

popularização do conceito de curva de experiência...
Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao
passo que adquirissem maior experiência no mercado!
Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou

simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para
que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter
instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado
e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.
Diferenciação
Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação no
mercado. Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir
muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

Enfoque
A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a

ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se
na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito
(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades

específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.
Por conta disso, geralmente os clientes de nicho estão dispostos a pagar um
pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda suas
necessidades.
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se

que, no segmento específico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das
estratégias já mencionadas.
Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias

de enfoque específicas: 1) enfoque com liderança em custo (dentro do nicho a
empresa busca atuar com o menor custo); 2) enforque com diferenciação (a
empresa busca lançar um produto com características únicas e exclusivas para
ser aquela que melhor atende às necessidades do consumidor dentro do
nicho).
2.3. A cadeia de valor.
A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro

“Vantagem Competitiva” de Michael Porter.
O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a

organização encontra uma posição na qual ela possa se defender das forças

competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor,

sustentando a sua estratégia.
Um importante conceito para que a empresa possa entender e

estabelecer sua vantagem competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia
de valor, que relaciona as diversas atividades de importância estratégica para
a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização
podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em
dois grandes grupos:
 Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a

elaboração do produto da empresa, sua comercialização e
disponibilização (entrega) para o cliente.
 Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao

funcionamento das atividades primárias e também a si
próprias.
Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser

divididas em categorias padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo
que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas áreas a
depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver qual as atividades
aplicáveis à toda a indústria segundo Porter:
 Atividades primárias:
o Logística interna
o Operações
o Logística externa
o Marketing e vendas

o Serviço
 Atividades de apoio:
o Aquisições
o Desenvolvimento de tecnologia
o Gerência de Recursos Humanos
o Infraestrutura da empresa
Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma

figura:
Fonte: Porter (1989)
Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos

humanos, tecnologia e aquisições indicam que elas se relacionam com as
várias áreas primárias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.
A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha tracejada, uma vez

que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em

conjunto.
As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização

com base em seu próprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a
estratégia estabelecida.
Vamos agora ao estudo do Balanced Scorecard.

3. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos estratégicos e
a visão de uma organização em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia
a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia no
dia-a-dia organizacional através do estabelecimento de objetivos e indicadores
para todos os envolvidos.
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de forma
integrada.
Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as

medidas financeiras da organização. Trata-se de um modelo moderno que dá a
devida importância aos indicadores financeiros, como o retorno sobre o
investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também
considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de
quatro, nesta ordem:
 Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.
 Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente

sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente
ligado à missão da organização.
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.
 Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização, agregando valor. São diferentes processos,
descritos mais à frente nesta mesma aula.
 Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização, classificados em (KAPLAN; NORTON, 2004): 1)
Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos
empregados); 2) Capital da informação (bancos de dados,
sistemas da informação, redes e infraestrutura tecnológica); 3)
Capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos
empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento)
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão

para aplicação do BSC, seus autores previram que elas devem ser adaptadas
para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o
seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro
perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso.A
título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e
sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo final da organização,
mas sim como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês
prevenidos!
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!
Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton

apontaram a existência de três pessoas na organização que desempenham um
papel crítico para a implementação de sucesso do BSC:
 O arquiteto - alto executivo que é designado responsável pela

construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial da
organização - devendo ter a capacidade de educar a equipe e
orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;
 O agente de mudanças - é um representante do executivo
principal, tendo como papel moldar as ações de rotina
decorrentes do novo sistema gerencial;
 O comunicador - pessoa responsável por conquistar o apoio e
a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo
sistema gerencial a ser implantado com o BSC.

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.
Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a

missão, além da estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima
para baixo na organização.
Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funções do BSC são:
2. Esclarecer e atualizar a estratégia;

3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo
prazo e aos orçamentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para
conhecer melhor a estratégia.
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:
1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.
Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.
Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes

elementos:
 O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos

objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro
perspectivas.
 Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer
alcançar.
 Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da
estratégia organizacional.
 As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de
melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos
sejam alcançados;
 Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias
para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.
Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental

que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementação do BSC:
1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do
cliente-cidadão)!

Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico

apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas
ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram adaptá-
las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:

Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. Perceba ainda
que a ordem das perspectivas também foi adaptada. A ordem tradicional, de
cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem
e crescimento. Além disso, esse mapa está incompleto, pois foi elaborado com
base em informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua
estratégia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas
identificados no mapa estratégico.
Para que compreendamos bem o BSC é preciso que entendamos

ainda quais os processos internos que agregam valor na visão de Kaplan e
Norton (2004), que são os seguintes:

 Processos de gestão operacional: são processos ligados ao

dia a dia do funcionamento da organização. Kaplan e Norton
(2004) apontam que até quatro processos podem estar
envolvidos aqui abastecimento (desenvolver relacionamento
com fornecedores), Produção dos produtos e serviços,
distribuição aos clientes e gerenciamento dos riscos.
 Processos de gestão de clientes: são os processos ligados
ao gerenciamento dos clientes como ativo das empresas.
Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, retenção e
crescimento (cultivo de relacionamentos duradouros).
 Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de
novas soluções. Incluem os processos de identificação de
oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o
portfólio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e
desenvolver novos produtos e serviços, e lançar novos produtos
e serviços no mercado.
 Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados ``a
necessidade das empresas conquistarem continuamente sua
legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde
atuam. Seu desempenho nesses processos incluem impactos
gerados para os stakeholders nas seguintes dimensões: meio
ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas,
investimentos na comunidade.
Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em

outros, fazendo com que haja centenas de processos contribuindo para a
geração de valor nas organizações.
Vamos para o próximo assunto da aula de hoje!

4. Redes e alianças.
Trata-se de um assunto com pouco histórico em concursos. As

próprias bancas, quando mencionam o assunto, terminam por não cobrá-lo. É
possível que este seja o caso na sua prova, pois já há muitos assuntos
importantes de administração no seu Edital. Em geral, na verdade, este
assunto serve de base para compreender a administração geral e pública de
uma forma mais ampla.
As redes podem ser compreendidas como um sistema que interliga

diversos pontos (também chamados de “nós”) para que, trabalhando em
conjunto, eles possam funcionar com mais eficiência e eficácia, de forma
sinérgica, dinâmica e produtiva, em torno dos objetivos dos integrantes da
rede.
Vamos começar pensando em uma grande rede de computadores: a

internet. Ela nada mais é do que a junção de milhões de computadores de
usuários e servidores por meio de diversas inter-relações, que possibilitam que
os computadores (e seus operadores) possam trabalhar em conjunto,
aproveitando a capacidade de processamento e disponibilização de
informações, independentemente de sua localização.
No que diz respeito às organizações públicas e privadas, os

mecanismos de rede agem da mesma maneira: possibilitando interações entre
diferentes pessoas e instituições em busca de soluções melhores para os
problemas e desafios vividos.
É uma forma ampliada da teoria de sistemas, nas quais as várias

organizações representam sistemas abertos que estão inter-relacionados entre
si, cada um absorvendo insumos vindo de outros e gerando produtos para os
demais.

Numa rede, as pessoas e organizações atuam em conjunto, cada uma

realizando atividades de acordo com suas competências essenciais, agregando
valor para a rede como um todo e seus objetivos.
A grande vantagem da organização em rede é que as redes são mais

flexíveis do que a organização de trabalho burocrática tradicional. Sobre este
assunto, Paludo (2012) afirma:
O conceito de rede encontra-se atrelado às novas

formas de gerir o trabalho, em substituição (ou como
alternativa) às estruturas hierárquicas burocráticas. São
características desse tipo de trabalho: autonomia, isonomia,
cooperação, compromisso com os propósitos, abertura à
diversidade, compartilhamento de conhecimentos. As redes
são uma espécie de laboratórios, onde se testam novas
formas modernas de gestão. São utilizadas tanto na iniciativa
privada quanto na administração pública.
É importante que você perceba que, cada vez mais, o Estado vem
agindo em rede, utilizando-se dos seus órgãos e entidades em conjunto com a
participação social, o uso da tecnologia, os agentes públicos, etc., para
elaborar e gerenciar as políticas públicas.
Neste sentido, cada um dos atores possui sua importância na rede,

por exemplo:
 Os órgãos públicos devem ser geridos com base na boa

governança, dando transparência aos atos e fatos em nome do
interesse público;
 Os agentes públicos devem se capacitar para que possam
trabalhar da melhor maneira, oferecendo sua capacidade e

trabalho para a rede. Para isso, não devem apenas aguardar a

disponibilização de cursos pelo órgão, pois a responsabilidade
da capacitação deve ser compartilhada entre o servidor e o
órgão público;
 A população deve exercer o seu papel fiscalizador da ação
pública, buscando analisar as atitudes da administração e
questionando, quando for o caso, até mesmo a oportunidade e
conveniência de certas ações.
 Etc.
De modo similar pensa Manuel Castells (1999, apud Paludo, 2012),

quando afirma que o Estado-rede se utiliza de vários princípios de atuação
administrativa, citando:
1. subsidiariedade - o Estado deve ser substituído pela

sociedade em tudo o que não seja essencial;
2. adoção de tecnologias - modernizar a gestão pública
mediante investimentos em equipamentos, softwares e
treinamento de pessoal;
3. transparência - tornar públicas as ações/decisões como
medida para combater a corrupção e o nepotismo
(atuação conjunta dos órgãos de controle e da
sociedade);
4. participação dos cidadãos - fomento a participação dos
cidadãos com vistas ao fortalecimento da democracia,
aumento da legitimação dos governos e formação de
novos canais de comunicação;
5. novos agentes da administração - capacitar os
servidores públicos e remunerá-los melhor do que a

iniciativa privada, a fim de atrair os melhores

profissionais;
6. flexibilidade - estrutura administrativa flexível para
adaptação às constantes e diversas mutações nacionais e
globais;
7. coordenação - estabelecer meios de cooperação entre as
instituições públicas e os demais atores;
8. aprendizado - aprender com os erros constatados, e
utilizá-los para aperfeiçoar a gestão.
Um interessante exemplo de rede na gestão pública é a

implementação da política de aumento no grau de conteúdo nacional na
produção de navios. A ideia básica é que a produção da indústria naval
nacional deve se utilizar de fornecedores de produtos e serviços nacionais para
gerar um maior impacto econômico no Brasil.
Neste sentido, uma ação tomada em rede foi o estabelecimento do

Catálogo de Navipeças, nas quais diversas organizações do setor público,
privado e terceiro setor se uniram para mapear e disponibilizar um catálogo de
fornecedores de peças nacionais para a indústria naval. Alguns atores
presentes nesta iniciativa foram: Petrobras, SEBRAE, Sinaval, ABDI, Onip,
Abimaq, ...
Apesar de apresentar vantagens associadas à maior participação da

sociedade e a uma maior eficácia dos resultados, as redes também criam
alguns problemas, pois aumentam a dificuldade de coordenação dos recursos e
atores envolvidos, além de dificultar a prestação de contas dos recursos
públicos empregados, uma vez que são várias as pessoas e instituições que os
utilizam.

Já uma aliança estratégica acontece quando as organizações

independentes cooperam para que possam obter melhores resultados para
ambas, por meio de melhoria de suas vendas, produção, desenvolvimento de
produtos ou serviços, criação de novas empresas, etc.
A ideia básica é que as organizações possam manter posições no

mercado de forma mais consolidada através dessas alianças estratégicas, que
podem ser de três tipos (Barney e Hesterly, 2011):
1. Aliança sem participação acionária: a cooperação entre

empresas é administrada diretamente por meio de contratos
entre as partes sem participação acionária ou a criação de uma
empresa independente.
2. Aliança com participação acionária: os contratos de

cooperação são suplementados por investimentos em
participação acionária de uma parceira na outra. Às vezes,
esses investimentos são recíprocos.
3. Joint-ventures: empresas em cooperação formam uma

empresa independente na qual investem. O lucro dessa
empresa independente remunera as partes por seu
investimento.
As organizações que operam por meio de alianças estratégicas ou por

meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado
pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em
comum, reduzem a competição com as empresas que se tornam parceiras.
Vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!

5. Administração por objetivos (APO).
A administração por objetivos faz parte da abordagem neoclássica da

administração, tendo surgido na década de 1950 pelas mãos de Peter Drucker.
Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organização,

ou seja, seus resultados, ao invés dos meios administrativos utilizados para
atingi-los. Nela, a alta administração busca fixar objetivos claros para a
organização com base no que é requerido pelo acionista. Esses objetivos são
desdobrados para todos os níveis organizacionais de forma a criar elos entre os
objetivos individuais e os organizacionais. Deve-se destacar, entretanto, que
na fixação dos objetivos de cada indivíduo é importante que haja comum
acordo entre o indivíduo e seu gestor, para que possa haver compromisso na
realização desses objetivos. Por essa razão a APO é um processo que funciona,
ao mesmo tempo, de cima para baixo e de baixo para cima.
De forma geral, para compreender a APO, é preciso entender que ela

busca dar um salto, saindo da preocupação com a eficiência (voltada para os
processos) e enfatizando a eficácia na busca pelos objetivos (o seu
atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos indivíduos e
organizações, a APO considera que é preciso seguir os seguinte princípios
básicos:
 Objetivos específicos: objetivos específicos melhoram mais o

desempenho do que objetivos genéricos. Assim, é importante
que a organização seja o mais específica possível no que diz
respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionários,
departamentos e pela organização como um todo;
 Prazo: é preciso que seja definido o prazo específico para o

atingimento de cada objetivo. A não definição de prazos faria
com que os indivíduos não se esforçassem para atingir o que se
busca.

 Feedback: trata-se da retroação necessária ao indivíduo sobre o

seu desempenho em relação aos objetivos fixados. Sem
feedback, o funcionário fica sem saber se está indo no caminho
correto ou não! Hoje em dia já se sabe que o feedback
autogerenciado tende a gerar melhorias ainda mais importantes
sobre o desempenho do que o que é gerenciado por terceiros!
É importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como

bastante autocrática, pois a prática organizacional de sua implementação
envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a concordância dos
funcionários, do topo até a base. Esses funcionários eram posteriormente
cobrados pela realização desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e
tidos como impossíveis de ser realizados, o que gerava um clima
organizacional bastante negativo.
Hoje em dia, administrar por objetivos também é um processo que

envolve a fixação de objetivos para os subordinados pela gerência. Mas, além
disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionário, para
que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser
considerada participativa, servindo de base para a avaliação do desempenho
humano e para uma melhor motivação e desempenho do pessoal.
Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje

em dia nas organizações. As diferenças são pequenas, então resolvi trazer
para vocês um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona
de maneira participativa para a avaliação de desempenho dos funcionários com
base em objetivos:
1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;
3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;
4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e
controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.
De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO
trabalha dentro do seguinte esquema:
1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem,

negociam e em conjunto formulam os objetivos de
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas
e resultados são negociados entre eles. A
formulação de objetivos é consensual e
participativa.
2. A partir daí, o gerente se compromete a

proporcionar apoio, direção e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado
para o alcance de objetivos. O gerente cobra
resultados e garante os meios e recursos
(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para
que o subordinado possa alcançá-los.
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar

metas e cobra os meios e recursos necessários para
alcançar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem

para uma avaliação conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos.

5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem

do processo: os objetivos são reavaliados ou
redimensionados, bem como os meios e recursos
necessários.
Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete

características da APO, as quais recomendo que vocês memorizem, pois são a
base de tudo o que discutimos sobre este assunto até agora:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada

departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos

departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de

resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

planos.
6. Participação atuante das gerências e dos

subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso

sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se! =)

Um abraço!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier

6. Questões comentadas
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
1. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade
UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção
do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que
oferece cursos de graduação e pós-graduação em
diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de
se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes
de alterações nos cenários econômico, social, político e
mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões
já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos
nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item
subsequente.
A existência de muitas instituições de ensino superior
que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento
lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação
nos serviços ofertados são fatores que impedem a
entrada de novos concorrentes.
Comentário:
Questão interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo
Porter. Para ele, as principais barreiras de entrada em um mercado são:
economias de escala; elevada diferenciação; elevada necessidade de capital;
elevados custos de mudança; dificuldades de acesso aos canais de
distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala (incluindo:
tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias primas, localizações
favoráveis, subsídios oficiais, e curva de aprendizagem/experiência).
Lembrando disso, você já veria com clareza que "pouca
diferenciação" não é barreira de entrada em um mercado, ao contrário,
possibilita a entrada de concorrentes com mais diferenciação.
De forma mais interpretativa, sabe-se que o número elevados de
concorrentes aumenta a concorrência e o risco do mercado, mas não é barreira
de entrada. O crescimento lento do mercado gera o mesmo efeito: as
empresas tem que brigar firmemente por espaço, mas isso não impede novos
entrantes.
GABARITO: Errado
2. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situação hipotética: O

público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto
é, aos valores que investe em sua formação acadêmica.
Em função disso, a universidade decidiu adequar-se
internamente para atuar de forma ampla na formação
acadêmica, com base na estratégia genérica mais

adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso, a

universidade adotou a estratégia da diferenciação.
Comentário:
Se o público é altamente sensível aos preços, para adequar-se ao
público a universidade deve buscar realizar mudanças internas que baixem os
seus custos, para que seus preços possam ser reduzidos. Trata-se da
estratégia genérica de liderança em custo.
GABARITO: Errado
3. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) Para Michel Porter, estratégia é a
criação de um posicionamento único e de valor, que
envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de
seus concorrentes.
Comentário:
A questão erra ao afirmar que a visão de posicionamento de valor de
Porter está associada a fazer as coisas de maneira idêntica aos concorrentes,
quando na verdade o que se busca é fazer as coisas de uma maneira
específica, diferente dos concorrentes, para manter uma posição defensável no
mercado.
GABARITO: Errado
4. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012

- Adaptada). Com relação à análise dos ambientes
externo e interno de uma organização, assinale certo ou
errado: Mediante a análise das oportunidades e das
fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a
atual situação das vantagens competitivas de uma
empresa.
Comentário:
Errado. É preciso analisar todo o ambiente interno e externo, mas é
preciso ainda se utilizar de outras ferramentas além da Matriz SWOT para
realizar a análise das forças competitivas e estabelecer as vantagens
competitivas, notadamente o Modelo das 5 Forças de Porter e as 3 Vantagens
Competitivas Genéricas.
GABARITO: Errado.
5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de
adaptação de uma organização são exemplos das
características organizacionais das estratégias
competitivas propostas por Michael Porter.
Comentário:
As estratégias competitivas de Porter são: liderança em custo total,
enfoque e diferenciação. Não há uma estratégia de “adaptação”!
GABARITO: Errado.

6. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.
Comentário:
As principais barreiras de entrada são: economias de escala,
diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso
aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independente de escala.
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos

fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.
Comentário:
As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
GABARITO: Certo.
8. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O modelo

das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a análise da competição
entre empresas. O modelo considera cinco fatores
importantes, as chamadas forças competitivas, que
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
forças competitivas que atuam sobre uma empresa são:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes
no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos
clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
Comentário:
São as cinco forças de Porter, pessoal! A alternativa que traz a única
força que falta é a alternativa A.
GABARITO: A.
9. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) Considere

um setor bancário hipotético com as seguintes
características: inexistência de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa

necessidade de capital para abertura do negócio;

ausência de políticas públicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco forças competitivas de
Porter, a mais relevante como ameaça a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
é
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociação dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
Comentário:
Todos os elementos mencionados no cenário apresentado pela
questão apontam para a possibilidade de que novas empresas podem entrar
no mercado, sendo esta a força mais relacionada neste caso.
GABARITO: C.
10. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação
contendo as três “estratégias genéricas” que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A
segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma
delas.
Estratégias competitivas Ações
I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária
II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criação de produto
considerado único
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
Comentário:
Vamos entender cada uma das ações e sua estratégia adequada:
A fusão de bancos pode gerar ganhos de sinergias, baixando os
custos das operações. Assim, têm-se que ela estaria ligada à estratégia de
liderança no custo total. I – 1.
O privilegio ao financiamento rural seria uma ação específica para
atender demandas de um mercado específico, ou seja, trata-se do enfoque.
III-2
A criação de um produto considerado único seria uma diferenciação
para o mercado como um todo. II-3.

Assim, o gabarito está na letra A.

GABARITO: A.
11. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

que
a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador não influencia os preços que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a
ameaça de substituição.
c) o poder dos compradores não influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos não exigem
serviços dispendiosos.
d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os
custos das matérias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim
como os custos da concorrência
Comentário:
A imagem é dispensável, pessoal. O importante é que você conheça o
modelo das cinco forças de Porter para poder observar que:
Alternativa certa! A ameaça de novos concorrentes faz com que as
empresas busquem não praticar preços muito altos para não atrair novos
competidores a um mercado. Além disso, buscam adquirir vantagens de escala

que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no

mercado.
Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preço! Quanto
mais poderoso o comprador, menor o preço que a empresa terá que praticar.
Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o
investimento da organização, já que ele pode exigir que sejam desenvolvidos
novos produtos e que a organização proveja um serviço caro.
Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem
pressionar por preços elevados das matérias primas de um negócio!
como os custos da concorrência.
Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser
os preços. Os custos da concorrência também tendem a baixar o preço, já que
eles podem praticar preços mais baixos para dominar o mercado.
GABARITO: A.
12. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentário:
Questão simples! Bastava ter em mente que as estratégias genéricas
que conduzem à vantagem competitiva são: liderança de custo total,
diferenciação e enfoque.
Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado “enfoque” e
falado em “enfoque com diferenciação” e “enfoque com liderança em custo”.
Como ela não fez isso, ficou ainda mais fácil!
GABARITO: C.

13. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o desenvolvimento
de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.
Comentário:
Questão bastante genérica e com pouca teoria envolvida. Nestes
casos, o melhor é usar o bom senso mesmo – o que era possível nesta
questão.
Com isto em mente, é “mais certo” falar em fidelização ou em
parceria?! Parceria, sem dúvida! Isso porque a fidelização viria como
consequência de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor
ganham.
A fidelização poderia ser feita por outros meios (contratos, por
exemplo), que não garantiriam a satisfação das duas partes e uma vantagem
competitiva para a organização.
GABARITO: E.
14. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
Comentário:
De forma geral, escolher um “nicho” significa a mesma coisa que
escolher um segmento focado e pequeno, numa estratégia típica de enfoque.
GABARITO: C.

15. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
a) implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação
de valor.
c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da média.
d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes.
e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
Comentário:
Trata-se de uma questão sobre estratégia em geral, mas que está
bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar
cada uma das alternativas:
Errado. O processo de administração não faz apenas implementar.
de valor.
Errado. Existem outras estratégicas.
acima da média.
Certo. De forma geral, o que se busca é que a empresa obtenha
vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da média.
Errado. Essa não é a única estratégia.
para eles.
Errado. Essa não é a única estratégia.
GABARITO: C.
16. (CESGRANRIO/Liquigás/Profissional de Vendas/2014)

Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas
têm estas três alternativas bem conhecidas no segmento

de vendas e difundidas na literatura de estratégia

empresarial:
(A) diferenciação de produtos, liderança em custo ou
atendimento a um nicho.
(B) escolha adequada do público-alvo, forças competitivas ou
marca forte.
(C) comunicação interna, competência gerencial ou cultura
organizacional.
(D) liderança de mercado, adequação da marca ou expertise
em produção.
(E) preço baixo, marca popular ou aumento da capacidade de
inovação
Comentário:
O desenvolvimento de proposta de valor estará associado às três
estratégias competitivas genéricas de Porter: diferenciação, liderança em custo
total e enfoque (atendimento a um nicho de mercado).
GABARITO: A.

Uma empresa compete no mercado com uma estratégia
baseada, exclusivamente, no atendimento a um nicho de
mercado, com uma oferta de produto sem similar no
mercado.
De acordo com a tipologia de estratégias genéricas de
Michael Porter, essa empresa pratica uma estratégia de
(A) liderança total de custo
(B) diferenciação
(C) meio-termo
(D) enfoque baseado em custo
(E) enfoque baseado em diferenciação
Comentário:
A estratégia que atende a um nicho específico do mercado é a
estratégia de enfoque. No caso específico mencionado nessa questão, além de
enfocar as necessidades de um grupo específico de consumidores, a
organização está buscando atendê-los com um produto único, que não tem
similar no mercado. Trata-se da estratégia de enfoque com diferenciação do
produto.
GABARITO: E.
18. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,
Diferenciação e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que
a

a) posição de liderança em custo, para ser alcançada,

normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado à matéria-prima.
b) característica única dos produtos ou serviços em uma
estratégia de diferenciação também permite a obtenção de
menores margens, aumentando a necessidade de adoção de
uma posição de baixo custo.
c) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar
custos para reforçar a sua posição competitva, já que a
liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.
d) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque
têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por
outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preço.
Comentário:
Questão bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem
interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a
correta:
Certa! A liderança em custo significa que a empresa irá praticar
preços mais baixos em todo mercado de forma sustentável, então ela tem que
ter custos mais baixos de forma igualmente sustentável, como através de
ganhos de escala quando a participação de mercado (market share) é elevada,
ou acesso privilegiado aos seus insumos. É a resposta!
Errada. As características dos produtos na diferenciação permite
justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com
isso!
Errada. Os custos não devem ser ignorados! Eles apenas não são o
foco! Se os custos fossem ignorados seria possível que a empresa acabasse
tendo prejuízo e fosse à falência!


Errada. As estratégias que servem para toda a indústria são a de
liderança em custo e diferenciação. A estratégia de enfoque é que visa um alvo
em particular!
Errada. A diferenciação realmente pode criar lealdado do consumidor
à marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preço. Em
outras palavras, quando o preço sobe, o consumidor leal sente menos do que o
consumidor que não é leal (este último termina trocando de marca). Assim, a
diferenciação na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrário
do que diz a questão.
GABARITO: A.
19. (CESGRANRIO/BR DISTRIBUIDORA/Profissional

Júnior - Vendas à rede automotiva/2011) Ao procurar
determinar a atratividade do setor de combustíveis de
uma determinada cidade, o gerente de marketing da
Companhia Óleo Estandarte partiu para a análise das
forças competitivas. Sua análise apontou que o segmento
inicia fase de declínio na cidade e as distribuidoras que
atuam há mais tempo na região são empresas familiares
cujos dirigentes têm enorme apego às suas companhias.
Além disso, as barreiras à entrada e à saída do segmento
são muito baixas.
Com base nessas informações e no modelo de Porter,
analise as afirmativas a seguir.
I -A intensa rivalidade presente no segmento é uma ameaça à
sua atratividade.
II -Novos concorrentes são uma ameaça à atratividade do
segmento.
III -O reduzido poder de barganha dos fornecedores é uma
ameaça à atratividade do segmento.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) III
(D) I e II
(E) II e III
Comentário:
Questão mais difícil do que a maior parte das outras sobre o mesmo
assunto. Aqui era preciso ler com cuidado e interpretar a questão e o conteúdo
relativo.
I - a intensa rivalidade é uma ameaça à atratividade do segmento?
Mas o comando da questão falou que existe essa rivalidade? Falou sim!!!

Lembre-se que, quando os dirigentes das empresas têm apego às suas

companhias, eles terminam desenvolvendo uma barreira de saída emocional
do negócio, o que aumenta a rivalidade do setor. Assim, este item está
correto!
II - novos concorrentes são uma ameaça à atratividade do segmento?
Bem, a questão não falou exatamente em novos concorrentes existentes, mas
falou em novos concorrentes em potencial, ao afirmar que as barreiras de
entrada do setor são muito baixas, o que aumenta o potencial de novos
entrantes. Certo.
III - não há nenhuma referência a um eventual poder de barganha
dos fornecedores deste setor! Errado.
GABARITO: D.
20. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esforça para reduzir os custos de produção
e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse
fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
Comentário:
Questão de aplicação direta da teoria. As três estratégias genéricas
são: liderança em custo, diferenciação e enfoque. Esta última pode ser
subdividida em enfoque com diferenciação e enfoque com liderança em custo.
Quando o comando da questão fala em mercado grande e preços
mais baixos que a concorrência, está se referindo claramente à liderança em
custo (total), resposta presente na alternativa A.
GABARITO: A.
21. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas

Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante
utilizada para análise da indústria de uma organização.
As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Penetração de mercado dos concorrentes,
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação

Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Comentário:
Questão extremamente direta e fácil, cobrando apenas que o
candidato conheça as cinco forças de Porter que encontram-se mencionadas –
sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.
GABARITO: D.
22. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise

estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por
forças competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere
às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários
representados na figura e as afirmações a seguir.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise

das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
São corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.

e) II, III e IV.

Comentário:
Questão interessante que faz o candidato pensar com base no que
estudou. O raciocínio é o seguinte:
 Barreiras de entrada elevadas protegem mercados com
melhores rentabilidades.
 Barreiras de saída elevadas dificultam a saída do mercado,
aumentando o seu risco.
Com base neste simples raciocínio, percebe-se que:
 C1 = baixos risco e rentabilidade
 C2 = alto risco e baixa rentabilidade
 C3 = baixo risco e alta rentabilidade
 C4 = altos risco e rentabilidade
Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenários de
mesmo número, estão corretas.
GABARITO: B.
23. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças

competitivas em uma indústria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, são função de:
I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos
competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no
mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentário:
Questão bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5
forças competitivas de Porter para verificar que todos os itens estão corretos.
Relembrando, as 5 Forças são:
 Rivalidade entre concorrentes atuais
 Ameaça de produtos substitutos
 Ameaça de novos entrantes
 Poder de barganha dos clientes
 Poder de barganha dos fornecedores
GABARITO: E.

Júnior - Vendas à rede automotiva/2008) Especialistas

em estratégia empresarial, como Michael Porter, afirmam

que, se uma empresa desempenha as mesmas atividades
que seus concorrentes simplesmente um pouco melhor,
ela não tem de fato uma estratégia, mas é mais eficaz em
termos operacionais. Assim, eles consideram que uma
empresa tem uma estratégia robusta quando
(A) tem pontos fortes, difíceis de copiar, que a diferenciam dos
concorrentes.
(B) monitora as cinco forças competitivas do mercado de modo
rápido e eficiente.
(C) se adapta ao ambiente externo mais facilmente que os
concorrentes.
(D) muda de segmentos constantemente para se integrar à
transformação de mercado.
(E) atua, ao mesmo tempo, em diversos setores, para
diversificar sua atuação.
Comentário:
Questão interessante. O que é uma estratégia robusta para Porter?
Trata-se do estabelecimento de vantagem competitiva duradoura, ou seja, a
existência de pontos fortes que a possibilite encontrar uma posição na qual
possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou
influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.
A questão traz uma alternativa bastante objetiva para esse conteúdo:
a letra A, que está certa.
Algumas pessoas podem se confundir com a letra B. Apesar disso,
note que o simples fato de "monitorar" as forças competitivas rapidamente e
com eficiência não gera nenhuma vantagem competitiva, apenas um
monitoramento eficiente.
As demais alternativas não possuem nenhuma relação com o
coteúdo.
GABARITO: A.

Júnior - Vendas à rede automotiva/2008) Concentrar-se
em atender um nicho de mercado pode trazer altas
margens de lucro para a empresa, uma vez que esses
clientes
(A) anseiam por novidades tecnológicas com mais freqüência
do que o público em geral.
(B) estão dispostos a pagar mais a uma empresa especializada
em atender suas necessidades.
(C) têm mais opções de escolha e possibilidade de pesquisar o
desempenho das firmas no segmento.
(D) preferem produtos mais sofisticados e exigem serviços de
altíssima qualidade e performance.
(E) tendem a orientar suas opções de consumo e escolha pelo
maior preço oferecido no mercado.

Comentário:
Uma estratégia de enfoque para atender a um nicho específico de
mercado pode melhorar as margens de lucro, uma vez que os clientes de nicho
costumam estar dispostos a pagar um pouco mais do que os clientes em geral
para ter suas necessidades atendidas.
GABARITO: B.
26. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o

modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que
atuam numa situação competitiva?
a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /
Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de
Rivalidade
b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade
c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos
Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de
Rivalidade
d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Competição
e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos
Comentário:
Questão simples e objetiva. Bastava você se lembrar das cinco forças
de Porter:
 Poder de barganha dos clientes
 Poder de barganha dos fornecedores
 Ameaça de novos entrantes
 Ameaça de produtos substitutos
 Rivalidade entre os concorrentes atuais.
O examinador trocou a palavra “barganha” por “pressão”, e
transformou a ameaça de novos entrantes em “barreiras à entrada” de novos
concorrentes. Ainda assim, continua certo!
Lembre-se que estes assuntos são todos pensados por estudiosos em
língua estrangeira e a banca sempre pode usar uma tradução diferente em
cada caso!
GABARITO: B.
27. (FGV/TJ-BA/Analista Judiciário -

Administração/2015)O dono de um restaurante visa
aprimorar a sua cadeia de valor por meio de mudanças

nas atividades primárias. Essas mudanças poderão ser

realizadas por meio de:
a)downsizing nos setores de maior eficiência;
b)benchmarking em uma concorrente com dificuldades
financeiras;
c)investimento em propagandas online;
d)promoção de maior autonomia para seus funcionários;
e)maior empowerment de seus clientes.
Comentário:
Para responder à questão você precisaria se lembrar da cadeia de
valor de Porter, especialmente das atividades primárias: logística interna,
operações, logística externa, marketing e vendas e serviço. A única das
alternativas que toca em uma dessas é a letra C.
GABARITO: C.
28. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) Assinale a

alternativa que não corresponda a um determinante
estrutural da intensidade da concorrência.
a) Ameaça de entrada.
b) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
c) Defesa cruzada.
d) Pressão de produtos substitutos.
e) Poder de negociação de fornecedores.
Comentário:
As forças competitivas de Porter são: rivalidade entre concorrentes
atuais, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes, poder de
negociação dos clientes, e dos fornecedores.
Com isto, já eliminamos as alternativas A, B, D, e E, que estariam
certas como determinantes da concorrência, restando apenas a alternativa C
“defesa cruzada”, que não tem nada a ver com o assunto!
GABARITO: C.
29. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) A tecnologia

patenteada de um produto, em estratégia competitiva,
equivale à seguinte barreira de entrada:
a) diferenciação de produto.
b) economia de escala.
c) desvantagem de custo independente de escala.
d) necessidade de capital.
e) acesso aos canais de distribuição.
Comentário:
As várias barreiras de entrada dificultam o acesso de novos
competidores ao mercado. Dentre elas, existem as desvantagens de custo
independente de escala que incluem:
 Tecnologia patenteada do produto
 Acesso favorável às matérias primas
 Localização favorável

 Subsídios oficiais.
GABARITO: C.
30. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) Com base

nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia
competitiva em meios industriais genéricos, assinale a
alternativa que não apresenta uma causa de indústria
fragmentada.
a) Barreiras de entrada significativas.
b) Ausência de curva de experiência.
c) Flutuações irregulares em vendas.
d) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
e) Necessidades variadas do mercado.
Comentário:
Esta questão exigia um pouco mais de interpretação, para você saber
quais elementos iriam gerar uma indústria fragmentada (com muitos
concorrentes disputando acirradamente o mercado).
Assim:
 Barreiras de entrada protegem mercados de alta rentabilidade,
então o setor é concentrado, e não fragmentado. É a resposta!
 A ausência de curva de experiência faz com que as empresas
não melhorem seus custos ao longo do tempo, o que poderia
fazer com que surgisse concentração de mercado, então pode
relacioná-la com mercados fragmentados.
 Flutuações irregulares da demanda fazem com que as empresas
estejam sempre competindo bastante para suprir o mercado,
gerando fragmentação.
 Deseconomias de escala fazem com que as empresas não
queiram crescer, por isso o setor continua sendo atendido por
várias concorrentes fragmentadas.
 Necessidades variadas do mercado fazem com que as empresas
se especializem e ocupem o mercado de forma bastante
fragmentada.
GABARITO: A.

QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
31. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos

objetivos para a implantação do balanced scorecard em
uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos
processos organizacionais.
Comentário:
Realmente, o BSC objetiva a criação de indicadores para melhorar o
desempenho da organização, considerando sua estratégia traduzida para o dia-
a-dia!
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O

balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos
de ação a ser implantados para que os objetivos
estratégicos da organização sejam atingidos.
Comentário:
O BSC faz isso através do painel de desempenho! Está certo!
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário/2015) Uma das

vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard
é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais
com os objetivos estratégicos da organização.
Comentário:
De fato, o BSC possibilita o alinhamento das ações individuais na
organização à estratégia organizacional.
GABARITO: Certo.
34. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) A organização que utilize um
sistema de medição de desempenho organizacional como
o balanced scorecard deverá considerar que as medidas
financeiras estão relacionadas diretamente com os
objetivos estratégicos específicos que irão prover
vantagem competitiva sustentável.
Comentário:
Item bastante questionável, mas que se poderia acertar sabendo a
forma tradicional do Cespe pensar sobre o assunto.
O problema dele é que ele afirma que as medidas financeiras se ligam
aos objetivos estratégicos diretamente, e que estes irão promover vantagem
competitiva. Por si só, essa afirmação não estaria errada. O ponto é que o
Cespe sempre considera errado quando apresenta uma relação direta entre as
medidas financeiras e a estratégia para o BSC, porque o BSC foi criado para ir
além do modelo tradicional com foco financeiro, adicionando as outras

perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento,

sendo TODAS necessárias para o sucesso estratégico.
Apesar da banca não desdizer isso, é tradicional do CESPE: colocou
ênfase no financeiro e esqueceu de mencionar as outras perpectivas? Grandes
chances de estar errado!
GABARITO considerado: Errado.
35. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administração/2014) Por meio do balanced scorecard,
mede-se o desempenho organizacional como um todo, de
acordo com as seguintes perspectivas: financeiras;
processos internos do negócio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
Comentário:
O BSC de fato permite a medição do desempenho organizacional por
meio das perspectivas mencionadas. Alguns podem ter se confundido pela
ordem das perspectivas, mas perceba que a banca não disse que a ordem de
desdobramento das perspectivas era essa! Relembrando, a ordem é:
financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento.
GABARITO: Certo.

Administração/2014) O balanced scorecard, uma
ferramenta de gestão estratégica alternativa aos
métodos tradicionais de medida de desempenho, permite
o monitoramento de metas, estratégias e objetivos
organizacionais com base na missão e na visão da
organização.
Comentário:
O BSC vai além dos modelos tradicionais com ênfase puramente
financeira e desdobra missão e visão em objetivos nas diferentes perspectivas.
GABARITO: Certo.
37. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Em um sistema de formulação de
estratégias, a análise de possíveis associações entre a
matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard
antes da composição de um mapa estratégico possibilita
a otimização do processo ao permitir, por exemplo, a
antecipação de resultados futuros por meio do
estabelecimento de hipóteses estratégicas com base nos
cenários externos e internos e na visão de futuro da
organização.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa, que exigia ainda o conhecimento
de que a Matriz SWOT (outra ferramenta estratégica para as organizações), é

uma ferramenta que possibilita a análise de cenários parra as organizações,

com base em elementos internos e externos.
Com isso em mente, você teria que interpretar que a elaboração de
cenários poderia ser importante para se antecipar os resultados, conforme
proposto pela questão, que está certa.
GABARITO: Certo.

Serviços/2014) A utilização do Balanced scorecard deve
considerar que a estratégia da organização é uma tarefa
diária de cada colaborador.
Comentário:
O BSC traduz a estratégia em aspectos operacionais, do dia-a-dia dos
indivíduos, por isso percebe que a estratégia é sim uma tarefa diária de todos,
na sua implantação.
GABARITO: Certo.
39. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o
desempenho organizacional e tomar decisão gerencial
orientada à otimização da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocação de recursos na organização.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa sobre BSC. Vamos dissecá-la:
Ao implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o desempenho
organizacional?
R.: Certo! O BSC realmente serve para gerir o desempenho da
organização, alinhando estratégia ao dia-a-dia de todos!
Ao implementar o balanced scorecard, a organização

demonstra sua intenção estratégica de (...) tomar decisão gerencial
orientada à otimização da estrutura e dos resultados?
R.: Certo! O BSC realmente permite esse tipo de tomada de decisão
para melhorar a organização, sua estrutura e resultados, visando à boa
implementação da estratégia.
(...) por meio da melhor alocação de recursos na organização.

R.: gera dúvidas. O BSC não faz, por si só, a alocação dos recursos.
Apesar disso, gestores podem fazer essa alocação com base nas decisões
tomadas assentadas no BSC, como mencionado anteriormente. Foi assim que
o examinador pensou!
GABARITO: Certo.
40. (CESPE/STF/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2013) A implantação de um modelo de

balanced scorecard pressupõe que o processo de

planejamento do negócio consistirá em alocar os recursos
e definir as prioridades de acordo com as metas
estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos
objetivos individuais, se priorizem as metas de curto
prazo.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa. Realmente, todo o planejamento
(incluindo a alocação de recursos) estará ligado aos objetivos estratégicos
(aqui chamados de metas estratégicas).
A grande dúvida que muitos podem ter tido: isso significa que deve-
se evitar as metas de curto prazo nos objetivos individuais? R.: Não
exatamente!! Os objetivos individuais estarão relacionados com os objetivos da
organização como um todo em seu processo estratégico. Assim, o importante é
considerar objetivos de longo, médio e curto prazo em conjunto, desdobrados
um no outro.
A prioridade não pode ser o curto prazo, já que ele é apenas a
construção do longo prazo!
GABARITO: Certo.
41. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo - Direito/2013)

Uma organização que utilize o balanced scorecard na
forma originalmente proposta por seus criadores —
Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as
perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão
estratégica.
Comentário:
Na visão de Kaplan e Norton as perspectivas DEVERÃO ser adaptadas
a cada caso. Assim, seguir exatamente o que eles disseram é igual a fazer a
adaptação, e não aceitar rigorosamente as perspectivas clássicas!
GABARITO: Errado.
42. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A finalidade do BSC

é promover um alinhamento e controle estratégico da
gestão na organização como um todo; devido a sua
complexidade, é aplicado apenas em organizações de
médio e grande porte.
Comentário:
O BSC realmente busca alinhar planejamento e controle estratégicos
em uma só ferramenta de gestão (o que está mais ou menos dito na
questão...). Ainda assim, isso não quer dizer que só possa ser aplicado em
organizações médias e grandes. Ele é aplicado em organizações de diferentes
portes, setores, etc., sem restrições. Caberá apenas a necessária adaptação a
cada caso.
GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A identificação de

fatores como tempo, qualidade, desempenho e serviço é
importante na concepção dos clientes, de acordo com o
BSC
Comentário:
Questão mal formulada. Ela menciona alguns elementos soltos, fora
do contexto, e afirma que eles são importantes "na concepção dos clientes, de
acordo com o BSC".
Na verdade, ela quis dizer que, na perspectiva de clientes do BSC
alguns fatores são importantes para avaliação, tais como: tempo de
atendimento, qualidade, desempenho do produto e serviço oferecido. Se fosse
redigida assim, estaria certa, sem dúvidas.
Por ser mal formulada, acredito que deveria ter sido anulada, o que
não aconteceu, tendo sido considerada correta.
GABARITO considerado: Certo.
44. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior/2013) A

organização que adotar em seu planejamento a
metodologia do balanced scorecard privilegiará os
objetivos de longo prazo em relação aos objetivos de
curto prazo.
Comentário:
A organização que adota o BSC possui objetivos de longo, médio e
curto prazo conectados entre si. Todos são importantes para o sucesso da
estratégia organizacional, por isso não se pode falar em privilégio de um sobre
o outro.
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/CPRM/Analista em Geociências -

Administração/2013) O balanced scorecard é uma
ferramenta utilizada para os objetivos de longo prazo,
não para os de curto prazo.
Comentário:
A organização que adota o BSC possui objetivos de longo, médio e
curto prazo conectados entre si. Todos são importantes para o sucesso da
estratégia organizacional. Ela serve para todos!
GABARITO: Errado.
46. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O BSC

(balanced scorecard), uma ferramenta de planejamento
estratégico para as organizações, fundamenta-se em
quatro pilares fundamentais: clientes, finanças,
processos internos,pesquisa e desenvolvimento.
Comentário:
A banca errou a falar das 4 perspectivas tradicionais, pois pesquisa e
desenvolvimento é diferente de aprendizado e crescimento. Além disso, é
estranho que a questão mencionou 4 "pilares" e não 4 "perspectivas".

GABARITO: Errado.
47. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma

organização que utilize o balanced scorecard na forma
originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e
Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas
clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.
Comentário:
A visão original de Kaplan e Norton já era de que seria preciso
realizar uma adaptação das perspectivas a cada caso, e não segui-las
rigorosamente!
GABARITO: Errado.
48. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) A

elaboração de um mapa estratégico que contemple as
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de
acordo com Kaplan e Norton terá como primeira
perspectiva na base do mapa a que se refere a processos
internos.
Comentário:
Errado! A ordem das perspectivas é: financeira, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento. A perspectiva que vem por último é a que
fica na base do mapa, caso seja seguida a visão clássica deles, por isso deveria
ser a de aprendizado e crescimento.
GABARITO: Errado.
49. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações - Administrativo/2013) Uma das
dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à
ampliação do número de indicadores, dada a
subjetividade dos indicadores não financeiros.
Comentário:
Questão muito mal feita. A banca considerou correta a afirmação,
apesar do fato de que indicadores não financeiros podem sim ser objetivos.
O mais comum é se falar numa "maior subjetividade" dos indicadores
de aprendizado e crescimento, mas ainda assim eles podem ser medidos!
Merecia ter sido anulada.
50. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui
perspectivas bem definidas: financeira, processos
internos, inovação, clientes e aprendizagem e
crescimento.
Comentário:
As perspectivas clássicas são: financeiras, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento, e não as mencionadas pelo item.

GABARITO: Errado.
51. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced

scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.
Comentário:
O BSC é uma importante ferramenta de gestão estratégica, alinhando
toda a organização ao seu planejamento estratégico.
A questão, por falar em planejamento operacional, está errada!
GABARITO: Errado.
52. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que

traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.
Comentário:
Certo. O BSC é uma importante ferramenta para a gestão
estratégica! A afirmativa como um todo está correta!
GABARITO: Certo.
53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os

outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.
Comentário:
O BSC não é similar aos outros modelos de gestão. Ele é diferente,
sendo o único a alinhar a organização em função de sua estratégia, definindo
objetivos e monitorando por meio de indicadores.
GABARITO: Errado.
54. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que

singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.
Comentário:
O BSC é singular justamente por considerar diferentes perspectivas
adicionais à perspectiva financeira!
GABARITO: Errado.
55. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
Comentário:

Sabemos que isto está errado. São quatro as perspectivas utilizadas

no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento.
GABARITO: ERRADO
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
Comentário:
O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por
meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o
conteúdo é o mesmo!
GABARITO: CERTO
57. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.
E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard
é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.
Comentário:
Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a
resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza:
A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores
mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema

de gestão de indicadores busca, ao contrário, uma maior transparência dos

objetivos da organização, o que permite uma alocação de recursos mais clara.
A alternativa C está errada. Os sistemas de medição de desempenho
fazem justamente o contrário: apresentam dados objetivos à organização
como um todo.
A alternativa D peca ao dizer que há deficiência na mensuração dos
ativos intangíveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é de ativos
intangíveis e é perfeitamente mensurável!
A alternativa E peca ao falar em relatórios extensos. O foco do
balanced scorecard é a simplicidade e objetividade da transcrição da estratégia
em ações do dia a dia!
GABARITO: A
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
Comentário:
A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de
tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é
melhor!
A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas
geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz é exatamente o contrário!
A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.

Pessoal! Atenção! O BSC, por conseguir traduzir a estratégia em

aspectos do dia a dia da organização, é muito eficiente no aspecto da
comunicação. Exatamente o contrário do que diz a alternativa D.
Olhem a alternativa E, que mistura tudo: “perspectiva dos processos
de negócios internos”... isso existe?! E outra, mesmo que pudéssemos
entender como correto, o clima propício à mudança, inovação e crescimento
está na perspectiva de “aprendizagem e crescimento”! Questão errada!
GABARITO: C
59. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
Comentário:
Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e
crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...
GABARITO: E
60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que
a) representa as relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia de uma empresa.
b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a
atuação da empresa.
d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da
empresa.
e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.
Comentário:
A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa
estratégico significa...”
Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os
vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um
mapa que facilita a visualização destas inter-relações.
Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a
alternativa A.

GABARITO: A
61. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno

de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.
Comentário:
As perspectivas do BSC possuem uma padronização básica, mas
devem ser adaptadas para a utilização em algumas organizações, como as do
setor público, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada
como “custo”.
GABARITO: Errado.
62. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.
Comentário:
A metodologia do BSC desdobra a estratégia em diversos aspectos a
serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organização. É o
que está dito neste item, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
Comentário:
O primeiro passo não é identificar indicadores, mas sim traçar a
estratégia da organização para que ela possa ser traduzida em indicadores!
GABARITO: Errado.
64. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.
Comentário:
A pergunta básica por trás desta questão é: O BSC pode contribuir
para a utilização de remuneração variável? R.: Sim! O BSC estabelece metas e
indicadores que ajudam no uso da remuneração variável!
GABARITO: Certo.
65. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve

contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
Comentário:
Está certa! É exatamente o que vimos! O mapa estratégico do BSC
deve desdobrar os objetivos estratégicos em todas as perspectivas e temas!

GABARITO: Certo.
66. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.
Comentário:
O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os
diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a própria estratégia da
organização! É o que está na questão, em outras palavras!
GABARITO: Certo.
67. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da
estratégia da organização, porém não são os únicos
importantes.
Comentário:
A própria questão se contradiz! Ou são os únicos importantes ou não
são. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do
seu trabalho. Na implementação da estratégia, os temas estratégicos são os
mais importantes.
GABARITO: Errado.
68. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.
Comentário:
A questão traz exemplos corretos de temas que podem constar nas
diferentes perspectivas!
GABARITO: Certo.
69. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
Comentário:
Na verdade, o BSC não só é viável como é utilizado como uma
importante ferramenta de gestão estratégica!
GABARITO: Errado.

70. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.
Comentário:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes
para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!
GABARITO: Errado.
71. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado

fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Comentário:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes
para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!
GABARITO: Errado.
72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um

contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.
Comentário:
Certo! O BSC permite o alinhamento da organização com sua
estratégia (incluindo a visão).
GABARITO: Certo.
73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca

estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
Comentário:
De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as ações da
organização em diversas áreas através do uso das diferentes perspectivas.
Como está alinhado com a Estratégia, o BSC atua sobre questões que
consideram a organização como um todo.
Assim, a questão está correta!
GABARITO: Certo.

Questões sobre redes e alianças
74. (CESPE/CADE/Analista Técnico - Administração/2014)

A gestão de redes organizacionais pressupõe a existência
de uma autoridade central e a definição de um único
objetivo organizacional.
Comentário:
Ao contrário, as redes pressupõem a consideração dos objetivos de
todos os seus agentes de forma interligada.
GABARITO: Errado.
75. (CESPE/SUFRAMA/Analista Técnico -

Administrativo/2014) Os atores de uma rede social agem
como unidades autônomas e independentes, não havendo
transferências de informações ou materiais entre eles.
Comentário:
Ao contrário, quando agem em rede, os indivíduos atuam de forma
interligada e conjunta.
GABARITO: Errado.
76. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A

afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho” evidencia a estrutura horizontal ou
em rede, segundo a qual as organizações se centram em
suas competências essenciais e complementam suas
habilidades com outras organizações parceiras.
Comentário:
Uma estrutura em rede, corretamente chamada nessa questão como
"estrutura horizontal" (onde todos os agentes participam sem uma hierarquia)
tem relação com a frase "chega-se mais longe cooperando do que espiando o
vizinhos". Em vez de competir imitando o outro, as organizações podem
prosperar atuando com foco na sua competência essencial, em uma rede
responsável por agregar valor para os clientes.
GABARITO: Certo.
77. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo – Perfil

I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a
afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.
B) Revê a situação do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.
A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no
mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.

E) É imprescindível para a flexibilidade e para a

descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos
nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,
nacionais e supranacionais.
Comentário:
A atuação em rede pelo estado pressupõe que ele possa coordenar as
atividades dos diferentes entes envolvidos com a ação estatal, incluindo as
administrações locais, regionais, nacionais e supranacionais, além dos atores
paraestatais envolvidos com a ação governamental.
A única alternativa que está de acordo é a letra E.
GABARITO: E.

Questões sobre administração por objetivos
78. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Definir, por parte

dos superiores hierárquicos, os objetivos de desempenho
dos subordinados, interligar os objetivos departamentais,
dar ênfase ao controle dos resultados e avaliar
permanentemente os planos de trabalho são etapas
específicas da administração por objetivos.
Comentário:
A administração por objetivos considera a participação dos
funcionários na definição dos seus objetivos individuais, por isso a questão
está errada. Relembremos, de forma mais específica, as etapas da APO,
segundo Chiavenato (2011):
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

gerente e o seu superior.
 Estabelecimento de objetivos para cada

departamento ou posição.
 Interligação entre os vários objetivos

departamentais.
 Ênfase na mensuração e no controle de

resultados.
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

planos.
 Participação atuante das gerências e dos

subordinados.
 Apoio intensivo do staff.
GABARITO: Errado.
79. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) Um gestor que se utiliza

da administração por objetivos deve fixar as metas
organizacionais em conjunto com seus subordinados,
buscando interligar os objetivos departamentais, mesmo

que vários desses objetivos estejam apoiados em

princípios básicos diferentes entre si.
Comentário:
Questão controversa e mal feita. Eu deixaria ela em branco na prova.
Isso porque sabe-se que os objetivos organizacionais são fixados pela alta
administração, enquanto os objetivos de cada indivíduo são fixados de comum
acordo com os funcionários. Como a questão misturou tudo a questão ficou
parecendo uma grande pegadinha, permitindo que você pensasse das duas
formas. Ao meu ver, deveria ter sido anulada.
80. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4/2013) A

administração por objetivos considera neutra a
participação dos colaboradores no processo decisório de
definição dos objetivos.
Comentário:
Questão bastante controversa. Isso porque a APO considera a
participação dos colaboradores na definição dos seus próprios objetivos, que
devem estar associados aos objetivos organizacionais, mas não considera a
participação da base na fixação dos objetivos organizacionais como um todo.
O processo de fixação dos objetivos da organização considera tanto a
visão de cima para baixo quanto os objetivos de cada funcionário e como eles
contribuem para o objetivo organizacional.
Assim, por deixar margem para interpretação de duas formas
distintas, essa questão deveria ter sido anulada, mas não foi.

organização que utiliza a administração por objetivos
terá como resultados uma hierarquia de objetivos que
liga objetivos de um nível a outro; pois o método de
trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e
de baixo para cima.
Comentário:
De fato, os objetivos da organização serão desdobrados nos
diferentes níveis, com base na APO, pois ela aponta a contribuição dos
indivíduos para os objetivos da organização. Como os objetivos da organização
são definidos pela alta administração, e os objetivos dos indivíduos são
definidos de comum acordo com os mesmos (de baixo para cima), essa inter-
relação permite interpretação de que o trabalho funciona nos dois sentidos ao
mesmo tempo, como afirmado pela questão.
GABARITO: Certo.
82. (CESPE/FUB/Administrador/2013) A administração

por objetivos é um processo sistemático, administrado e
planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar

a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos

objetivos organizacionais.
Comentário:
A administração por objetivos não é voltada à mudança de cultura,
sistemas e comportamentos, mas sim à obtenção dos resultados desejados
pela organização.
Nessa questão, se você forçar a interpretação, poderia ter entendido
que essa mudança de cultura, sistemas e comportamentos são a base para a
melhoria dos resultados (já que antes da administração por objetivos a cultura,
sistemas e comportamentos não enfocavam os resultados...), mas não é
exatamente o que é proposto pela APO, que é focada nos resultados. Na minha
opinião, pela possibilidade de interpretação errônea, a questão merecia ser
anulada, mas não foi.
A questão traz, na verdade, uma definição para o "desenvolvimento
organizacional", exatamente como dada por Reinaldo Silva em seu livro
"Teorias da Administração" de 2002.
GABARITO considerado: Errado.
83. (CESPE/Unipampa/Administrador/2013) Uma das

principais características da administração por objetivos
é a definição verticalizada dos objetivos e dos
indicadores de desempenho, empreendida pela alta
administração em todos os setores institucionais.
Comentário:
Dado o histórico do Cespe, a questão gera um pouco de dúvida.
Ainda assim, note que ela está errada ao afirmar que os objetivos e
indicadores serão definidos verticalmente (de cima para baixo) pela alta
administração EM TODOS OS SETORES INSTITUCIONAIS. Entendo que, nessa
última frase, a banca quis dizer que a definição de objetivos será sempre
vertical, por toda a organização (instituição), nos diferentes níveis e áreas.
Sabe-se que, apesar da definição dos objetivos macro para a
organização como um todo é realizada pela cúpula organizacional, mas que os
objetivos individuais devem considerar a visão dos funcionários, não sendo
simplesmente impostos de cima para baixo.
GABARITO: Errado.

I/2012) Um dos componentes da filosofia de Alfred Sloan
(General Motors, 1920) era a definição de objetivos e a
cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando
as divisões responsáveis pela operacionalização e
execução dos detalhes. Essa prática foi elaborada por
Peter Drucker (1995), que acrescentou outros
componentes e a chamou de Administração por Objetivos
- APO. No final dos anos de 1990, quando os métodos de
estratégias substituíram os hierárquicos, a essência da
APO tornou-se redundante. No entanto, em qualquer

sistema de administração, os três princípios da APO

continuam válidos. Estes princípios são:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos específicos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) análise dos ambientes, objetivos e escala
Comentário:
Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base
na APO são os objetivos específicos, o estabelecimento de prazos e a
disponibilidade de feedback!
GABARITO: B

7. Lista de questões.
QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
1. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade
UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção
do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que
oferece cursos de graduação e pós-graduação em
diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de
se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes
de alterações nos cenários econômico, social, político e
mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões
já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos
nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item
subsequente.
A existência de muitas instituições de ensino superior
que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento
lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação
nos serviços ofertados são fatores que impedem a
entrada de novos concorrentes.
2. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situação hipotética: O

público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto
é, aos valores que investe em sua formação acadêmica.
Em função disso, a universidade decidiu adequar-se
internamente para atuar de forma ampla na formação
acadêmica, com base na estratégia genérica mais
adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso, a
universidade adotou a estratégia da diferenciação.
3. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) Para Michel Porter, estratégia é a
criação de um posicionamento único e de valor, que
envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de
seus concorrentes.
4. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/2012

- Adaptada). Com relação à análise dos ambientes
externo e interno de uma organização, assinale certo ou
errado: Mediante a análise das oportunidades e das
fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a
atual situação das vantagens competitivas de uma
empresa.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de
adaptação de uma organização são exemplos das
características organizacionais das estratégias
competitivas propostas por Michael Porter.
6. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.
7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos

fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.
8. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas/2012) O modelo

das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter
em 1979 e tem por objetivo a análise da competição
entre empresas. O modelo considera cinco fatores
importantes, as chamadas forças competitivas, que
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma
estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as
forças competitivas que atuam sobre uma empresa são:
poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha
dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes
no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da
gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos
9. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) Considere

um setor bancário hipotético com as seguintes
características: inexistência de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa
necessidade de capital para abertura do negócio;
ausência de políticas públicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco forças competitivas de
Porter, a mais relevante como ameaça a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
é
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociação dos clientes.

(C) a possibilidade de novos entrantes.

(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
10. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário – 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação
contendo as três “estratégias genéricas” que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A
segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma
delas.
Estratégias competitivas Ações
I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária
II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criação de produto
considerado único
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
11. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Tratando-

se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analítica para que se compreendam as
relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar

que


como os custos da concorrência
12. (FCC/BACEN/Analista-Administração/2006) Porter, no

delineamento do seu modelo de estratégia competitiva
genérica afirma que, embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação
com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são
liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
13. (FCC/TJ-AP/Analista – Administração/2009) Um fator

fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado é o desenvolvimento
de estratégias de
a) fidelização entre cliente e fornecedor.
b) concentração e verticalização da relação entre cliente e
fornecedor.
c) redução dos preços médios dos fornecedores.
d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.
e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.
14. (FCC/TST/ Analista Judiciário - Análise de

Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado é estratégia
de nicho, que consiste em

a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint

ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos
recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na
indústria.
15. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos

Organizacionais - Administração/2010) O processo de
administração estratégica
de valor.
acima da média.
para eles.

Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas
têm estas três alternativas bem conhecidas no segmento
de vendas e difundidas na literatura de estratégia
empresarial:
(A) diferenciação de produtos, liderança em custo ou
atendimento a um nicho.
(B) escolha adequada do público-alvo, forças competitivas ou
marca forte.
(C) comunicação interna, competência gerencial ou cultura
organizacional.
(D) liderança de mercado, adequação da marca ou expertise
em produção.
(E) preço baixo, marca popular ou aumento da capacidade de
inovação


Uma empresa compete no mercado com uma estratégia
baseada, exclusivamente, no atendimento a um nicho de
mercado, com uma oferta de produto sem similar no
mercado.
De acordo com a tipologia de estratégias genéricas de
Michael Porter, essa empresa pratica uma estratégia de
(A) liderança total de custo
(B) diferenciação
(C) meio-termo
(D) enfoque baseado em custo
(E) enfoque baseado em diferenciação
18. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo,
Diferenciação e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que
a

Júnior - Vendas à rede automotiva/2011) Ao procurar
determinar a atratividade do setor de combustíveis de
uma determinada cidade, o gerente de marketing da
Companhia Óleo Estandarte partiu para a análise das
forças competitivas. Sua análise apontou que o segmento
inicia fase de declínio na cidade e as distribuidoras que

atuam há mais tempo na região são empresas familiares

cujos dirigentes têm enorme apego às suas companhias.
Além disso, as barreiras à entrada e à saída do segmento
são muito baixas.
Com base nessas informações e no modelo de Porter,
analise as afirmativas a seguir.
I -A intensa rivalidade presente no segmento é uma ameaça à
sua atratividade.
II -Novos concorrentes são uma ameaça à atratividade do
segmento.
III -O reduzido poder de barganha dos fornecedores é uma
ameaça à atratividade do segmento.
É correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) III
(D) I e II
(E) II e III
20. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esforça para reduzir os custos de produção
e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse
fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
21. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas

Junior – Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante
utilizada para análise da indústria de uma organização.
As cinco forças de Porter são:
a) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
Ameaça de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de
c) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de

fornecedores, Poder de negociação de compradores, Ameaça de
e) Ameaça de novos entrantes, Poder de negociação de
fornecedores, Poder de negociação de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
22. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A análise

estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por
forças competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere
às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários
representados na figura e as afirmações a seguir.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise

das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
São corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
23. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As forças

competitivas em uma indústria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, são função de:
I - pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;

II - disponibilidade de produtos substitutos que têm custos

competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no
mercado;
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

Júnior - Vendas à rede automotiva/2008) Especialistas
em estratégia empresarial, como Michael Porter, afirmam
que, se uma empresa desempenha as mesmas atividades
que seus concorrentes simplesmente um pouco melhor,
ela não tem de fato uma estratégia, mas é mais eficaz em
termos operacionais. Assim, eles consideram que uma
empresa tem uma estratégia robusta quando
(A) tem pontos fortes, difíceis de copiar, que a diferenciam dos
concorrentes.
(B) monitora as cinco forças competitivas do mercado de modo
rápido e eficiente.
(C) se adapta ao ambiente externo mais facilmente que os
concorrentes.
(D) muda de segmentos constantemente para se integrar à
transformação de mercado.
(E) atua, ao mesmo tempo, em diversos setores, para
diversificar sua atuação.

Júnior - Vendas à rede automotiva/2008) Concentrar-se
em atender um nicho de mercado pode trazer altas
margens de lucro para a empresa, uma vez que esses
clientes
(A) anseiam por novidades tecnológicas com mais freqüência
do que o público em geral.
(B) estão dispostos a pagar mais a uma empresa especializada
em atender suas necessidades.
(C) têm mais opções de escolha e possibilidade de pesquisar o
desempenho das firmas no segmento.
(D) preferem produtos mais sofisticados e exigem serviços de
altíssima qualidade e performance.
(E) tendem a orientar suas opções de consumo e escolha pelo
maior preço oferecido no mercado.

26. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o

modelo de Michael Porter, quais são as cinco forças que
atuam numa situação competitiva?
a) Poder de Pressão dos Clientes / Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Saída de Novos Concorrentes /
Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes / Nível de
Rivalidade
b) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de Rivalidade
c) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Fornecedores/ Barreiras à Entrada e Saída de Novos
Concorrentes / Ameaça de Produtos Substitutos / Nível de
Rivalidade
d) Poder de Pressão dos Clientes/Poder de Pressão dos
Stakeholders/ Barreiras à Entrada de Novos Concorrentes /
e) Poder de Pressão dos Stakeholders/Poder de Pressão dos
27. (FGV/TJ-BA/Analista Judiciário -

Administração/2015)O dono de um restaurante visa
aprimorar a sua cadeia de valor por meio de mudanças
nas atividades primárias. Essas mudanças poderão ser
realizadas por meio de:
a)downsizing nos setores de maior eficiência;
b)benchmarking em uma concorrente com dificuldades
financeiras;
c)investimento em propagandas online;
d)promoção de maior autonomia para seus funcionários;
e)maior empowerment de seus clientes.
28. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) Assinale a

alternativa que não corresponda a um determinante
estrutural da intensidade da concorrência.
a) Ameaça de entrada.
b) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
c) Defesa cruzada.
d) Pressão de produtos substitutos.
e) Poder de negociação de fornecedores.
29. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) A tecnologia

patenteada de um produto, em estratégia competitiva,
equivale à seguinte barreira de entrada:
a) diferenciação de produto.
b) economia de escala.

c) desvantagem de custo independente de escala.

d) necessidade de capital.
e) acesso aos canais de distribuição.
30. (FGV/SEFAZ – RJ/Fiscal de Rendas/2009) Com base

nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia
competitiva em meios industriais genéricos, assinale a
alternativa que não apresenta uma causa de indústria
fragmentada.
a) Barreiras de entrada significativas.
b) Ausência de curva de experiência.
c) Flutuações irregulares em vendas.
d) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
e) Necessidades variadas do mercado.

QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD
31. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos

objetivos para a implantação do balanced scorecard em
uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos
processos organizacionais.
32. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O

balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos
de ação a ser implantados para que os objetivos
estratégicos da organização sejam atingidos.
33. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário/2015) Uma das

vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard
é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais
com os objetivos estratégicos da organização.
34. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) A organização que utilize um
sistema de medição de desempenho organizacional como
o balanced scorecard deverá considerar que as medidas
financeiras estão relacionadas diretamente com os
objetivos estratégicos específicos que irão prover
vantagem competitiva sustentável.

Administração/2014) Por meio do balanced scorecard,
mede-se o desempenho organizacional como um todo, de
acordo com as seguintes perspectivas: financeiras;
processos internos do negócio; aprendizado e
crescimento; e clientes.

Administração/2014) O balanced scorecard, uma
ferramenta de gestão estratégica alternativa aos
métodos tradicionais de medida de desempenho, permite
o monitoramento de metas, estratégias e objetivos
organizacionais com base na missão e na visão da
organização.

Organizações/2014) Em um sistema de formulação de
estratégias, a análise de possíveis associações entre a
matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard
antes da composição de um mapa estratégico possibilita
a otimização do processo ao permitir, por exemplo, a

antecipação de resultados futuros por meio do

estabelecimento de hipóteses estratégicas com base nos
cenários externos e internos e na visão de futuro da
organização.

Serviços/2014) A utilização do Balanced scorecard deve
considerar que a estratégia da organização é uma tarefa
diária de cada colaborador.
39. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organização
demonstra sua intenção estratégica de gerir o
desempenho organizacional e tomar decisão gerencial
orientada à otimização da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocação de recursos na organização.
40. (CESPE/STF/Técnico Judiciário - Área

Administrativa/2013) A implantação de um modelo de
balanced scorecard pressupõe que o processo de
planejamento do negócio consistirá em alocar os recursos
e definir as prioridades de acordo com as metas
estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos
objetivos individuais, se priorizem as metas de curto
prazo.
41. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo - Direito/2013)

Uma organização que utilize o balanced scorecard na
forma originalmente proposta por seus criadores —
Kaplan e Norton — deve seguir rigorosamente as
perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão
estratégica.
42. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A finalidade do BSC

é promover um alinhamento e controle estratégico da
gestão na organização como um todo; devido a sua
complexidade, é aplicado apenas em organizações de
médio e grande porte.
43. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A identificação de

fatores como tempo, qualidade, desempenho e serviço é
importante na concepção dos clientes, de acordo com o
BSC
44. (CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior/2013) A

organização que adotar em seu planejamento a
metodologia do balanced scorecard privilegiará os

objetivos de longo prazo em relação aos objetivos de

curto prazo.
45. (CESPE/CPRM/Analista em Geociências -

Administração/2013) O balanced scorecard é uma
ferramenta utilizada para os objetivos de longo prazo,
não para os de curto prazo.
46. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O BSC

(balanced scorecard), uma ferramenta de planejamento
estratégico para as organizações, fundamenta-se em
quatro pilares fundamentais: clientes, finanças,
processos internos,pesquisa e desenvolvimento.
47. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Uma

organização que utilize o balanced scorecard na forma
originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e
Norton — deve seguir rigorosamente as perspectivas
clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.

elaboração de um mapa estratégico que contemple as
perspectivas clássicas de um balanced scorecard de
acordo com Kaplan e Norton terá como primeira
perspectiva na base do mapa a que se refere a processos
internos.
49. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações - Administrativo/2013) Uma das
dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à
ampliação do número de indicadores, dada a
subjetividade dos indicadores não financeiros.
50. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2013) O BSC (Balanced Scorecard) possui
perspectivas bem definidas: financeira, processos
internos, inovação, clientes e aprendizagem e
crescimento.
51. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced
scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.
52. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que

traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que

serve de base para um sistema de medição e gestão

estratégica.
53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os

outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.
54. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que

singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição
de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.
B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a
eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.
C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem
para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard

é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizações descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.
d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o
BSC é pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios
internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.
59. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que

a) representa as relações de causa e efeito entre os

componentes da estratégia de uma empresa.
b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a
atuação da empresa.
d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da
empresa.
e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.
61. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno

de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.
62. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do

BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.
63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise

implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
64. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos

recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.
65. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve

contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
66. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito

deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.
67. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia

do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da

estratégia da organização, porém não são os únicos

importantes.
68. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos

de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.
69. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.
70. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é

composto de um sistema de medição de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.
71. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado

fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um

contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.
73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca

estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Questões sobre redes e alianças
74. (CESPE/CADE/Analista Técnico - Administração/2014)

A gestão de redes organizacionais pressupõe a existência
de uma autoridade central e a definição de um único
objetivo organizacional.
75. (CESPE/SUFRAMA/Analista Técnico -

Administrativo/2014) Os atores de uma rede social agem
como unidades autônomas e independentes, não havendo
transferências de informações ou materiais entre eles.
76. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A

afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho” evidencia a estrutura horizontal ou
em rede, segundo a qual as organizações se centram em
suas competências essenciais e complementam suas
habilidades com outras organizações parceiras.

I/2012) Considerando-se a construção do Estado-rede, a
afirmação que se refere ao princípio da Coordenação é:
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela não se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralização ef caz.
B) Revê a situação do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupção.
A transparência deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se às constantes mudanças no
mundo. Também deve ser negociador, em vez de decretador.
E) É imprescindível para a flexibilidade e para a
descentralização. Deve estender-se além dos limites políticos
nacionais e interagir com as administrações locais, regionais,
nacionais e supranacionais.

Questões sobre administração por objetivos
78. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Definir, por parte

dos superiores hierárquicos, os objetivos de desempenho
dos subordinados, interligar os objetivos departamentais,
dar ênfase ao controle dos resultados e avaliar
permanentemente os planos de trabalho são etapas
específicas da administração por objetivos.
79. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) Um gestor que se utiliza

da administração por objetivos deve fixar as metas
organizacionais em conjunto com seus subordinados,
buscando interligar os objetivos departamentais, mesmo
que vários desses objetivos estejam apoiados em
princípios básicos diferentes entre si.
80. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4/2013) A

administração por objetivos considera neutra a
participação dos colaboradores no processo decisório de
definição dos objetivos.

organização que utiliza a administração por objetivos
terá como resultados uma hierarquia de objetivos que
liga objetivos de um nível a outro; pois o método de
trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e
de baixo para cima.
82. (CESPE/FUB/Administrador/2013) A administração

por objetivos é um processo sistemático, administrado e
planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar
a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos
objetivos organizacionais.
83. (CESPE/Unipampa/Administrador/2013) Uma das

principais características da administração por objetivos
é a definição verticalizada dos objetivos e dos
indicadores de desempenho, empreendida pela alta
administração em todos os setores institucionais.

I/2012) Um dos componentes da filosofia de Alfred Sloan
(General Motors, 1920) era a definição de objetivos e a
cobrança de resultados pela matriz da empresa, ficando
as divisões responsáveis pela operacionalização e
execução dos detalhes. Essa prática foi elaborada por

Peter Drucker (1995), que acrescentou outros

componentes e a chamou de Administração por Objetivos
- APO. No final dos anos de 1990, quando os métodos de
estratégias substituíram os hierárquicos, a essência da
APO tornou-se redundante. No entanto, em qualquer
sistema de administração, os três princípios da APO
continuam válidos. Estes princípios são:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos específicos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) análise dos ambientes, objetivos e escala

8. Gabarito.
1. E 11. A 21. D 31. C 41. E 51. E 61. E 71. E 81. C

2. E 12. C 22. B 32. C 42. E 52. C 62. C 72. C 82. E
3. E 13. E 23. E 33. C 43. C 53. E 63. E 73. C 83. E
4. E 14. C 24. A 34. E 44. E 54. E 64. C 74. E 84. B
5. E 15. C 25. B 35. C 45. E 55. E 65. C 75. E
6. C 16. A 26. B 36. C 46. E 56. C 66. C 76. C
7. C 17. E 27. C 37. C 47. E 57. A 67. E 77. E
8. A 18. A 28. C 38. C 48. E 58. C 68. C 78. E
9. C 19. D 29. C 39. C 49. C 59. E 69. E 79. C
10. A 20. A 30. A 40. C 50. E 60. A 70. E 80. C

9. Bibliografia Principal
 BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHURCHILL JR, Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o
cliente. 3. Ed. São Paulo: Saraiva: 2012.
 IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.
MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um
estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V.
23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
 KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced
Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
 KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. MAPAS ESTRATÉGICOS:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.
10ª Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.
 KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a
Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
 MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração
Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 PALUDO, Augustinho V. Administração Pública: teoria e questões. 2ª Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
 PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas,
2010.

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Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -

Professor: Carlos Xavier

AULA 03: Análise competitiva e estratégias

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam

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Mantendo um bom ritmo de estudos!? Espero que sim!

Hoje vamos estudar vários assuntos ligados à administração

 Análise competitiva e estratégias genéricas;

Alguns desses assuntos não são tão frequentes em provas do Cespe,

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 104

2. Análise competitiva e estratégias genéricas.

A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada

Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser

Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos

A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise

Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e

Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

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2.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:

1) Ameaça de novos entrantes;

Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos

Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar

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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

Compreender bem este modelo é essencial para que possamos

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 104

FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras

Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-

- E que barreiras de entrada são essas?!

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As principais fontes de barreiras de entrada são:

Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.

Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que

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Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com

Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador

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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que

Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir

De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

5. Acesso aos canais de distribuição

Uma barreira de entrada importante existe quando os

Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não

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Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta

Além disso, quanto mais restrito o número de canais de