Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en

una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali

31

Análisis y Fortalecimiento de la Cultura

Organizacional en una Institución de Educación
Superior de la Ciudad de Cali*

Analysis and Strengthening of the

Organizational Culture in a Higher Education
Institution Located in Cali

Juan Fernando Díaz ParedesΨ

José Luis Duque Ceballosβ

Resumen
La cultura organizacional hace referencia a aquellos aspectos que caracterizan a una empresa
y representa una ventaja competitiva frente al entorno, por lo cual es un factor importante de
desarrollo. El presente artículo tiene como objetivo identificar los rasgos culturales en una ins-
titución de educación superior, por medio del modelo de Cameron y Quinn (1999), denominado
Competing Values Framework y el Organizational Culture Assessment Instrument, evaluando
cuatro tipos de cultura (Clan, Adhocracia, Mercado y Jerárquica), con base en seis dimensiones:
características dominantes, liderazgo, gestión de empleados, unión de la organización, énfasis
estratégico y criterios de éxito. Los resultados permiten proponer estrategias de intervención
para fortalecer la cultura, generar impacto en la apropiación de la filosofía organizacional y
mayor competitividad.

Palabras clave
Cultura Organizacional, Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional, Marco de valores
en competencia, Cameron y Quinn.

Abstract
The organizational culture refers to those aspects that characterize a company and represents a com-
petitive advantage over the company environment, which makes it an important development factor.
This paper aims to identify the cultural features in a Higher Education Institution using Cameron’s &
Quinn’s model (1999) called Competing Values Framework and the Organizational Culture Assessment
Instrument, where four types of culture are evaluated: Clan, Adhocracy, Market, and Hierarchy; this
is done based on six dimensions: dominant characteristics, leadership, management of employees,
articulation of the organization, strategic emphasis, and success criteria. The results allow proposing

* Artículo recibido el 27-03-2017 y aprobado el 21-09-2017.

ψ
Especialista en Desarrollo Humano y Organizacional. Administrador de Empresas. Universidad Santiago de Cali.
Correo electrónico: juan-fercho@hotmail.com.
β
Magíster en Ciencias de la Organización. Docente investigador tiempo completo de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales. Universidad Santiago de Cali. Correo electrónico: jose.duque01@usc.edu.co.

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 32 Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos

intervention strategies in order to strengthen culture, generate impact in the adoption of the organi-
zational philosophy and greater competitiveness.

Key words
Organizational Culture, Organizational Culture Assessment Tool, Competing Values Framework,
Cameron and Quinn.

Clasificación: J81, M12, M14, M54.

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
Introducción
En el contexto empresarial actual se
habla de establecer o cultivar una iden-
tidad corporativa, la cual constituye
una principal fortaleza organizacional
como factor diferenciador frente a em-
presas de la competencia, generando
recordación, interés, posicionamiento
y una ventaja competitiva, y que debe
perdurar en el tiempo, proporcionando
valor agregado a todos sus stakehol-
ders. Según un estudio de Randstad,
citado por Franco (2010), el 66 % de
los trabajadores encuestados están
de acuerdo en que la cultura organiza-
cional es muy importante para el éxito
de sus empresas; un 35 % creen que
tiene el mayor impacto sobre la moral
de los empleados; el 22 % consideran
que lo tiene sobre su productividad;
mientras que el 23 % de los traba-
jadores más jóvenes (entre 18 y 34
años), piensan que lo tiene sobre la
satisfacción laboral.
Para lograr lo anterior, se destaca la
importancia de la presente investiga-
ción, pues permite que la cultura sea
identificada, para luego ser compartida
e interiorizada por todos los miembros
de la organización. De esta manera, se
constituye, en un elemento motivacio-
nal para consolidar una filosofía en el
rumbo estratégico y, así, alcanzar las
metas a corto, mediano y largo plazo,
en coherencia con el Plan de Desa-
rrollo de la institución de educación
superior que es objeto de estudio.
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
33
El presente artículo inicia con un
marco teórico donde se describen
las diversas definiciones de cultura
y los modelos planteados para su
estudio, y se brinda una explicación
de la metodología para el diagnóstico
de cultura dominante, con base en
el modelo planteado por Cameron y
Quinn (1999), denominado Competing
Values Framework - CVF (Modelo de
Valores en Competencia), junto con
el instrumento Organizational Culture
Assesment Instrument - OCAI (Ins-
trumento de Evaluación de la Cultura
Organizacional), en relación a cuatro
tipos de cultura: Clan, Adhocracia,
Mercado y Jerarquía, para finalmente
expresar los respectivos resultados,
las conclusiones y consideraciones.
Marco teórico
Por un lado, se alude a la idea de
las organizaciones como sistemas
sociales. Así, Rodríguez (2005) defi-
ne a las organizaciones como siste-
mas sociales y, en ese sentido, son
también “sistemas autopoiéticos de
decisiones” (p.44). Algunos autores
como Chiavenato (2004) plantean que
“cada organización tiene sus propias
características, su estilo de vida y su
comportamiento, su mentalidad, su
presencia, su personalidad. Además
de eso, cada organización presenta
características que no siempre son físi-
cas o concretas, visibles o mesurables.
Muchos de los fenómenos que ocurren
en las organizaciones se deben a su
 34
cultura” (p. 158). Por lo anterior, se
puede mencionar que las organizacio-
nes poseen una identidad particular, la
cual la hace diferente de las demás.
Se habla de aspectos intangibles que
constituyen la base de la interacción
entre sus empleados y colaborado-
res para el desarrollo de actividades
diarias. Ahora bien, cabe aceptar la
relevancia para las empresas de co-
nocerse a sí mismas, identificar sus
fortalezas, su ambiente organizacional
y, sin lugar a duda, trasmitir e inculcar
estos aspectos entre todas personas,
para así hacer de la cultura un valor
agregado y garantizar los mejores
resultados posibles.
Cultura organizacional
Desde una perspectiva base de cul-
tura organizacional, Robbins (2004)
plantea que: “Los fundadores de una
organización tradicionalmente tienen
un mayor impacto en la cultura ini-
cial de la organización” (p. 531); sin
embargo, complementa la idea al
mencionar que esta no desaparece
con sus fundadores, sino que puede
trascender, ser flexible y capaz de
adaptarse a los diversos factores
internos o externos. Lo anterior,
teniendo en cuenta la participación
activa de todos los actores en la
organización, según Tejada (1987),
quien explica que si no hay partici-
pación de todos los integrantes de la
empresa, el diseño de las ideas, las
normas y los valores, no sería sólido,
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos
sino más bien un truco sin ningún tipo
de argumentos.
Schein (1985), (citado por Dávila y
Martínez (1999), define la cultura
como artefactos, valores y supuestos.
Los artefactos representan la super-
ficie de la cultura, y son los aspectos
tangibles y visibles de la actividad
cultural. Los valores están represen-
tados por los principios sociales, las
filosofías, las metas y los estándares
con un valor intrínseco. Finalmente, la
esencia de la cultura se configura por
supuestos o creencias con respecto a
la realidad y a la naturaleza humana.
En este particular, Sackmann (1992)
propone que la investigación existente
sobre la cultura de la organización
ha explorado sus componentes y es-
tructura, principalmente, en razones
teóricas; o, empíricamente, a través
del razonamiento deductivo: “Mientras
ambos enfoques tienen su mérito,
algunas preguntas sobre la cultura
permanecen sin contestar. ¿Es la
cultura homogénea? ¿Es heterogé-
nea? ¿O es ambas cosas?” (p. 1).
Igualmente, establece interrogantes
acerca de cuáles son los aspectos de
la cultura que son homogéneos y cuá-
les heterogéneos: “Si es que la cultura
está compuesta por subculturas, ¿de
dónde emergen y que las provoca?”
(Sackmann, 1992, p. 1).
Por otro lado, Jelinek, Smircich y
Hirsh (1983), citados por Páramo
(1998) mencionan que “una cultura
organizacional es una estructura sub-
 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
yacente de significados que perdura
en el tiempo limitando la percepción,
la interpretación y el comportamiento
de las personas en las organizaciones”
(p. 18). Es por esto que, continuando
con lo ya mencionado acerca de los
cambios en los entornos internos y
externos, las organizaciones deben
formular estrategias que faciliten a sus
colaboradores el aprendizaje continuo
de tales transformaciones y, así, ser
dinámicos frente a nuevas tendencias.
En ese sentido, Rodríguez y Romo
(2013) afirman: “Por otro lado, en una
organización se puede hablar de la
existencia de una cultura en común
en el momento en que los valores son
compartidos por un gran número de
sus miembros, lo que permite a estos
actuar de manera uniforme, indepen-
dientemente de la situación que se
presente” (p. 13).
Salazar, Guerrero, Machado y Cañe-
do (2009), establecen: “El proceso de
socialización organizacional es aquel
mediante el cual las normas, valores
y contenidos esenciales del clima y
su cultura se transmiten a los nuevos
miembros del grupo. Este proceso
consta de dos fases: una, en la cual
el nuevo miembro pasa por un pro-
ceso de adaptación y entrenamiento
en el que integra los elementos de
la cultura organizacional, y dos, en
la que el nuevo miembro del grupo
comienza a trasladar sus propias
normas y valores a la cultura de la
organización” (p. 72).
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
35
Deshpandé y Webster (1989), citados
por Trillo y Sánchez (2006), definen la
cultura organizacional como “el conjun-
to de creencias y valores compartidos
que ayudan a los individuos a com-
prender el funcionamiento de la orga-
nización, proporcionándoles las normas
de comportamiento dentro de la misma”
(p. 170). Por esto, el aprendizaje se
convierte en un componente que las
organizaciones deben reflexionar, para
que cuando sea necesario un cambio
en la cultura, sea fácilmente adaptable.
Sánchez, Lanero, Yurrebaso y Tejero
(2007) consideran que “una forma
de medir la cultura sería analizar las
diferencias entre las normas actuales
de un grupo y las normas deseadas;
lo que se conoce como el análisis de
los desfases culturales de un grupo. Si
no se tienen en cuenta estos y no se
corrigen, es posible que los equipos de
trabajo se opongan a cualquier intento
de cambio y mejora” (p. 219).
Smircich (1983), citado por García
(2006), muestra una contextualización
de la cultura en dos perspectivas:
la primera analiza la cultura como
una variable externa, donde recibe
influencia del entorno social; es decir,
cuando ingresan nuevos empleados
que han sido permeados por diversas
instituciones culturales como la familia
o la comunidad a la que pertenecen, y
con ello traen aprendizajes que nutren
la organización. La segunda estudia la
cultura como variable interna, y aduce
que es un entorno social capaz de
mantener unida la organización con
 36
los valores y las creencias de sus
miembros, manifestados a través de
sus lenguajes especializados, mitos y
leyendas, propiciando el cumplimiento
de objetivos. Aquí se puede concluir
que pueden presentarse diferencias en
la cultura de una empresa por factores
externos y, por otro lado, en los com-
portamientos asociados y adoptados
internamente desde la gerencia hasta
el personal operativo.
Deal y Kennedy (1985), definen cuatro
elementos a tomar en consideración
para estudiar las culturas corporativas:
1. Los valores como médula de la
cultura. se trata de los cimientos de
cualquier cultura corporativa. Los
valores proporcionan un sentido
de dirección común para todos los
empleados, y establecen directri-
ces para su comportamiento diario.
2. Los héroes. Personifican los
valores y sintetizan la fuerza de
la organización.
3. Los ritos y los rituales. Estos guían
el comportamiento dentro de la
vida corporativa y son, en efecto,
la dramatización de los valores
culturales básicos de la compañía.
4. Las comunicaciones. Sumado
a el trabajo que cada empleado
realiza, desempeñan otro tipo de
empleo como espías, murmurado-
res y narradores de las historias y
mitos de la organización.
Para Lucas (1997), “la cultura se con-
sidera la característica básica de una
sociedad, y viene definida como el
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos
comportamiento común adquirido por
los miembros de una comunidad” (p.
68). Además, señala que, para saber
si un rasgo de la vida del grupo es
cultural, se tiene que fijar en tres ca-
racterísticas intrínsecas de lo cultural:
1. Si se comparte socialmente, pues
la cultura no es individual, sino por
definición, social.
2. Si se transmite, lógica consecuencia
de su carácter social perdurable.
3. Si requiere aprendizaje, la cultura
inicialmente no se tiene de manera
innata; se recibe por interacción
con otros que la poseen, en un
proceso denominado socialización.
Lessem (1992) propone tres aspectos
claves de una cultura organizacional:
historia, comunidad y carácter. Al res-
pecto, sugiere que como comunidad
poseedora de una cultura, la empresa
se ve constantemente implicada en
la reflexión acerca de los valores y
los objetivos, en cómo estos pueden
ser llevados a la práctica, y en cómo
evaluarlos y mejorarlos; igualmente,
dice que las organizaciones no son
solo instrumentos, sino también fuen-
tes de gratificación personal directa y
vehículos para la integridad del grupo.
Por otra parte, Serna (2003), citado
por Salazar (2008), menciona que los
elementos integradores de la cultura
corporativa y que, además, se consti-
tuyen como factores determinantes en
su formación, son: los fundadores; el
estilo de liderazgo; la claridad de los
principios organizacionales; la autono-
 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
mía individual; los valores y creencias
compartidas; la estructura organiza-
cional; el sistema de apoyo al interior
de la organización; los sistemas de
recompensas; el estímulo al riesgo; y,
el talento humano.
Modelos de Análisis de la Cultura
Zapata (2004) propone un modelo
que permite un análisis de la cultura,
teniendo presente diferentes dimen-
siones determinantes para esta. Dicha
idea va de lo general a lo particular, y
se ha dividido en grandes dimensio-
nes: la dimensión histórica y social
de la cultura; los grandes conjuntos
simbólicos en la organización, las
subculturas; y, los elementos de la
cultura relacionados con la gestión
empresarial. Lo anterior, sobre la base
de lo mencionado por otros autores
en la realización de investigaciones
en empresas colombianas, entre ellas
Ecopetrol, Genfar, Goodyear, Molinos
Roa, entre otras.
Muckenhirm (2009) afirma que la
“identidad de una organización se crea
y se moldea a partir de las sinergias e
influencias de muchas culturas perso-
nales” (p. 12). Por eso resulta muy útil
reconocer, primero, la propia identidad
y cultura como personas.
Por otro lado, Cameron y Quinn (2006)
expresan que el Competing Values
Framework - CVF, ha sido creado para
tener un alto grado de congruencia con
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
37
los esquemas categóricos conocidos y
aceptados que organizan el modo en
que la gente piensa, así como sus va-
lores y suposiciones, y la forma como
procesan la información. Dicho modelo
plantea una metodología para el estu-
dio de la cultura, mediante un instru-
mento llamado Organizational Culture
Assessment Instrument - OCAI el cual
es presentado en forma de cuestio-
nario para diagnosticar e interpretar
aspectos de la cultura organizacional.
El anterior modelo toma como base
seis dimensiones que facilitan determi-
nar la situación actual de la empresa,
su nivel de gestión ante el cambio, su
ambiente, el grado de participación de
sus funcionarios, o si hace parte de un
concepto de formalidad, estructura y
jerarquía. Tales dimensiones hacen
referencia a las características domi-
nantes de la organización, el estilo de
liderazgo, el enfoque que impregna la
organización, la gestión del talento hu-
mano; cómo es el entorno de trabajo,
los mecanismos de cohesión o unión
de la organización en su conjunto, así
como los ejes estratégicos que definen
el rumbo de la organización y los cri-
terios de éxito determinantes a la hora
de alcanzar los objetivos.
Cameron y Quinn (2006) establecen
cuatro tipos de cultura. Al identifi-
carla en la organización, ello permite
analizar mejor aspectos que se viven
al interior de esta. Los cuatro tipos de
cultura son: Clan, Adhocracia, Merca-
do y Jerarquía (Cuadro 1).
 38 Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos

Cuadro 1. Tipos de Cultura en relación a las dimensiones de estudio – Modelo

de Cameron y Quinn

Tipos de Cultura
Dimensiones
Clan Adhocracia Jerarquía Mercado
Jerarquizada,
Características Lugar personal y Muy dinámica y Orientada hacia
controlada y
dominantes familiar. emprendedora. los resultados.
estructurada.
Ejecutivo,
Emprendedor, Coordinador, agresivo,
Tutor, consejero
Liderazgo innovador y organizador y competitivo,
y padre de todos
organizacional tomador de defensor de la orientación
en la familia.
riesgos. eficiencia. hacia los
resultados.
Promueve la
Promueve Promueve la
iniciativa, la Competitividad
el trabajo seguridad del
Gestión de adopción de agresiva, logro
en equipo, empleo, la
empleados riesgos, la de objetivos
consenso, estabilidad y
innovación, ambiciosos.
participación. predicción.
la libertad.
Respeto
Lealtad,
por normas Agresividad,
compromiso Compromiso con
Unión de la y políticas, espíritu ganador,
organizacional, la innovación y
organización cumplimiento consecución
confianza cambio continuo.
con la jerarquía, de objetivos.
mutua.
coordinación.
Desarrollo
Dinamismo y Permanencia
humano de Acciones
predisposición y estabilidad,
Énfasis los miembros, competitivas,
a aceptar nuevos eficiencia, control
estratégico confianza, vencer a la
retos; aprender de y funcionamiento
mentalidad competencia.
los errores. fluido.
abierta.
Eficiencia,
Desarrollo confiabilidad
humano, trabajo Desarrollo de en el servicio, Penetración y
Criterios del
en equipo, productos únicos adecuada liderazgo en el
éxito
compromiso e y novedosos. programación mercado.
interés. de producción,
costos bajos.

Fuente: adaptado de Cameron y Quinn (1999).

Mediante el CVF se definen e inter- bilidad, en donde la empresa puede

pretan las características y el desem-
peño eficiente de una organización,
por medio de dos dimensiones. La
primera es la integración de dos va-
riables, la estabilidad versus la flexi-
considerar más relevante el orden y
el control, o el dinamismo y la creati-
vidad. En otras palabras, se habla de
efectividad cuando es estable, prede-
cible y orientada a procesos escritos,

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
39

o cuando es adaptable a los cambios decir, se toma como principales facto-

y es innovadora. Por otro lado, en res el talento humano y los procesos
la otra dimensión, se propone que o a los clientes, y la competencia y el
la empresa considera la orientación entorno en general, respectivamente
interna versus enfoque externo; es (Cuadro 2).

Cuadro 2. Valores Competitivos de liderazgo, efectividad y teoría organiza-

cional – Modelo de Cameron y Quinn

  Flexibilidad - Individualidad  
Tipo de cultura: CLAN Tipo de cultura: ADHOCRACIA
-- Facilitador - Innovador
Tipo de líder: -- Mentor Tipo de líder:  - Emprendedor
-- Padre - Visionario
-- Cohesión
-- Tecnología de

Posicionamiento externo y diferenciación

-- Mora
Criterios de Criterios de punta
Mantenimiento interno e integración

-- Desarrollo
efectividad: efectividad: -- Creatividad
de recursos
-- Desarrollo
humanos
-- Innovación
-- Fomento de la
Teoría y fomento
Teoría gerencial: participación y
gerencial: de nuevos
compromiso
recursos
Tipo de cultura: JERARQUÍA Tipo de cultura: MERCADO
-- Monitor -- Productor
Tipo de líder: -- Coordinador Tipo de líder: -- Muy conductor
-- Organizador Competidor
-- Metas de logro
-- Justo a tiempo
-- Rivales
Criterios de -- Eficiencia Criterios de
vencidos
efectividad: -- Funcionamiento efectividad:
-- Participación
suave
en el mercado
Teoría gerencial: -- Fomento de la Teoría -- Fomento de la
eficiencia del gerencial: productividad
control competitiva
  Control - Estabilidad  

Fuente: adaptado de Cameron y Quinn (2006).

Cifuentes y Patiño (2015) utilizaron cuales tiene presencia la entidad, así

este modelo para identificar la cultura como la variación de resultados a la
organizacional en una entidad finan- hora de analizar variables de contra-
ciera reconocida en Colombia, anali- tación y tiempo de servicio. Luego, se
zando las respectivas características planteó una propuesta de intervención
en la zona cafetera del país, en las basada en el ciclo PHVA.

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 40
Metodología
El tipo de metodología aplicada en
el presente artículo es descriptiva.
El método de investigación aplicado
es el deductivo. Se utilizaron fuentes
primarias correspondientes al diag-
nóstico realizado para medir el tipo
de cultura organizacional, de acuerdo
al modelo de Cameron y Quinn, por
medio de encuestas. Dicho modelo
fue útil, por su amplia evidencia y
rápida aplicación.
La población utilizada para la inves-
tigación fue conformada por 85 fun-
cionarios administrativos y docentes,
quienes hacen parte de la institución
objeto de estudio. De estos, se tomó
una muestra de setenta (70) perso-
nas, utilizando la fórmula de mues-
treo aleatorio simple, con un nivel de
confianza del 95 % y margen de error
del 5 %.
A fin de identificar el tipo de cultura
dominante en la organización, se
utilizó el instrumento OCAI, basado
en el modelo CVF y planteado por
Cameron y Quinn (1999). Para ello,
se aplicaron setenta (70) encuestas
con sus correspondientes instruc-
ciones, en un lapso de una semana.
Cabe resaltar que en las encuestas
no se incluye la columna de la cul-
tura organizacional deseada, y solo
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos
se evalúan las características de la
cultura actual de la institución. Este
instrumento posee seis tipos de
dimensiones: Liderazgo organiza-
cional, Características dominantes,
Gestión de empleados, Cohesión
organizacional, Énfasis estratégico
y Criterios de éxito.
Cada una de las anteriores presenta
cuatro opciones de respuesta iden-
tificada con las letras A, B, C y D,
asociadas a los tipo de cultura: Clan,
Adhocracia, Mercado y Jerárquica.
Las respuestas se valoran mediante
la escala de Likert: Totalmente en des-
acuerdo, En desacuerdo, Indiferente,
De acuerdo, Totalmente de acuerdo.
Sobre esta misma escala se otorga
una calificación.
Los puntajes se promedian por letras
(tipos de cultura), y se obtiene su
promedio general, para arrojar un
promedio por dimensión; después,
se continúa con su análisis en un
plano cartesiano, para una posterior
interpretación que permite identificar
los enfoques de la institución, según
lo planteado en el modelo CVF. Al
presenciar en el plano cartesiano
que la puntuación se acerca a cinco
(5) en alguno de los cuadrantes,
se interpreta que en la institución
es dominante este tipo de cultura
(Cuadro 3).
 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
41

Cuadro 3. Dimensiones de Cultura organizacional - Modelo de Cameron y Quinn

OCAI Dimensiones
Tipo de Liderazgo Características Gestión de Cohesión Énfasis Criterios
cultura organizacional dominantes empleados organizacional estratégico de éxito
Clan 1A 2A 3A 4A 5A 6A
Adhocracia 1B 2B 3B 4B 5B 6B
Mercado 1C 2C 3C 4C 5C 6C
Jerarquía 1D 2D 3D 4D 5D 6D

Fuente: elaboración propia.

Resultados la institución, por sus puntuaciones

generales y, sobre todo, son corres-
Al realizar un análisis general de pondientes a los resultados obteni-
los resultados, se observa que en dos a la hora de realizar el análisis
la institución objeto de estudio son del modelo, en relación a variables
relevantes los tipos de cultura Clan y específicas como lo es el tiempo de
Adhocracia, con promedios de 4,14 vinculación del personal (Figura 2) y
y 4,16, respectivamente (Figura 1). los diferentes niveles de cargos de la
Estas resultan ser dominantes en organización (Figura 3).

Figura 1. Resultado OCAI por tipo de cultura organizacional

Fuente: elaboración propia.

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 42 Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos

Figura 2. Resultado OCAI por tiempo de vinculación

Fuente: elaboración propia.

Figura 3. Resultado OCAI por nivel del cargo

Fuente: elaboración propia.

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
A partir del estudio anterior, se ha
logrado uno de los objetivos de esta
investigación: identificar el tipo de cul-
tura que predomina hoy en día en la
institución. La cultura de Adhocracia,
sin lugar a dudas, se caracteriza en
gran parte con la filosofía organizacio-
nal que, actualmente, se implementa en
la institución con relación a la aplicación
del concepto de innovación en sus pro-
cesos académicos y administrativos, y
que busca generar un mayor impacto
en la comunidad en general, por medio
de las actividades realizadas. La cultu-
ra de la Adhocracia representa el tipo
de organizaciones que son altamente
sensibles a los cambios que caracte-
rizan al siglo XXI. Las personas ven
a la empresa como un lugar dinámico
para trabajar, de espíritu emprendedor
y ambiente creativo. Por ende, tienden
a ser creativas y toman riesgos, gracias
al impulso de la iniciativa individual. Los
líderes también son considerados inno-
vadores y afrontan riesgos. Un aspecto
importante en el tiempo es la innova-
ción, el estar en constante crecimiento
y adquiriendo nuevas experiencias.
El éxito institucional significa tener
impactos importantes por la venta
de servicios diferenciadores en el
mercado. Hay aspectos de la cultura
clan, como lo es el ambiente familiar
de trabajo, el compromiso institucional,
el fomento del trabajo en equipo y el
buen servicio a toda la comunidad aca-
démica. Por lo anterior, se demuestra
que los resultados de la investigación
van de la mano con la esencia, y lo
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
43
que se realiza diariamente por cada
uno de quienes laboran en esta ins-
titución (existe una coherencia entre
lo planteado teóricamente y lo que se
evidencia en la organización, a partir
del proceso investigativo).
Por otro lado, la cultura de Mercado,
tercera en el orden de los promedios,
se identifica en el sentido de que la
institución está orientada al cumpli-
miento de sus metas establecidas en
los distintos planes de acción semes-
trales que hacen parte de su sistema
de gestión, por medio del Balanced
Score Card; así como la importancia
a la estabilidad laboral y disminuir su
índice de rotación de personal. Par-
ticularmente, en relación al dominio
del mercado, se hace referencia a
la diferenciación en los programas
académicos ofertados, constituidos
como factores estratégicos vitales de
reconocimiento y calidad.
Por último, si bien el menor pro-
medio fue obtenido por la cultura
de Jerarquía, caracterizada por la
formalización y rigidez de los proce-
sos, la institución no es ajena a este
aspecto, pues cuenta con un Sistema
de Gestión de Calidad que brinda
los parámetros de las actividades,
además de una línea de autoridad
determinada. Sin embargo, no existe
la rigidez de otras empresas, donde
las reglas y las políticas determinan
el quehacer diario, sin motivar la
participación. Hay aspectos comunes
de los diversos tipos de cultura que
 44
deben fortalecerse para ser más pro-
ductivos, e incrementar el sentido de
pertenencia y compromiso de todos
los funcionarios.
Conclusiones y consideraciones
La cultura es un factor organizacional
que, al mismo tiempo, puede llegar
a relacionarse e intervenir aspectos
personales y profesionales de un in-
dividuo. Por tanto, la cultura está en
manos de los actores organizaciona-
les para su conservación, trasmisión
y/o modificación. Así, es claro que la
cultura no es un componente que,
de forma arbitraria, pueda ser modi-
ficado por parte de la gerencia de las
organizaciones, sin tener en cuenta
todos los actores involucrados en su
creación y fortalecimiento.
Si bien en el estudio realizado se ob-
serva que la cultura Adhocracia es la
predominante, las características de
la cultura Clan también tienen influen-
cia, por lo cual se puede afirmar que,
en la institución objeto de estudio,
hay una cultura sobresaliente com-
plementada por aspectos, rasgos y
dimensiones de otros tipos de cultura
en diferentes proporciones.
Son coherentes los resultados de las
encuestas realizadas con la filosofía
actual de la empresa, pues es una
institución con programas enfocados
en diseño, donde la creatividad y la
innovación son factores claves de éxito
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos
a la hora de que los estudiantes se
desempeñen en el sector productivo.
Uno de los aspectos vitales para el
éxito de toda organización, es que en
su cultura se desarrollen estrategias
de trabajo en equipo, lo cual permite
explotar las fortalezas de los inte-
grantes de la organización, así como
resaltar el papel fundamental de los
líderes en sus funciones de motivador
y guía. Para desarrollar propuestas de
fortalecimiento de la cultura, se debe
plantear un proyecto que involucre,
inicialmente, una socialización a direc-
tivos y jefes de área de la intervención
a realizar, para después continuar con
una campaña de expectativas en la
que se cultiva una imagen organiza-
cional capaz de generar recordación,
complementada con una retroalimen-
tación de conceptos de cultura y la
filosofía de la empresa en particular.
El aprendizaje vivencial ofrece mejo-
res resultados, por lo que es importan-
te proponer una serie de actividades
lúdicas, innovadoras y de integración;
llevar a cabo programas de formación
y capacitación para el desarrollo de
competencias; e involucrar reconoci-
mientos por la excelente gestión de
sus colaboradores, con relación a los
valores de la empresa, la construcción
de su proyecto de vida por su largo
tiempo de vinculación y, por último,
velar por el aumento de la felicidad
y amor de todas las personas hacia
su trabajo.
 Análisis y Fortalecimiento de la Cultura Organizacional en
una Institución de Educación Superior de la Ciudad de Cali
45

Referencias García, C. M. (2006). Una aproxima-

ción al concepto de cultura organiza-
Cameron, K., & Quinn, R. (1999). Diag- cional. Universitas Psychologica, 5(1),
nosing and Changing Organizational 163-174.
Culture: based on the competing va-
lues Framework. New York. Addison Lessem, R. (1992). Gestión de la cul-
Wesley Publishing Company. tura corporativa. Madrid: Ediciones
Díaz Santos.
Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diag-
nosing and Changing Organizational Lucas M. A. (1997). La comunicación
Culture. San Francisco, CA. Jossey- en la Empresa y en las Organizacio-
Bass Business & Management Series. nes. Barcelona: Editorial Bosch.

Cifuentes, A., & P atiño, D. (2015). M uckenhirm , R. (2009). Cultivar la

Diseño de una propuesta para for- Cultura Organizacional. Jinotega (Ni-
talecer la cultura organizacional del caragua): Asociación de Educación
Banco Agrario de Colombia s.a. - Re- y Comunicación.
gional Cafetera. Manizales: Universi-
dad de Manizales. Páramo, D. (1998). Culturas organiza-
cionales orientadas al mercado. Un
Chiavenato, I. (2004). Comportamien- modelo para su implementación [Mo-
to Organizacional. Bogotá D. C.: nografía]. Administración, (51). Bogotá
McGraw Hill. D. C.: Universidad de los Andes.

Dávila, A., & Martínez, N. (1999). Cultu- Robbins, S. (2004). Comportamiento

ra en Organizaciones Latinas. México Organizacional. México D. F.: Pear-
D. F.: Siglo XXI Editores. son Educación.

Deal, T., & Kennedy, A. (1985). Culturas Rodríguez, C. A., & Romo, L. (enero-
Corporativas: ritos y rituales de la vida junio, 2013). Relación entre Cultura
organizacional. México D. F.: Fondo y Valores Organizacionales. Con-
Educativo Interamericano. ciencia Tecnológica, (45). Recu-
perado de http://www.redalyc.org/
Franco, C. (2010). La cultura orga- pdf/944/94427876003.pdf
nizacional es clave para el éxito de
una empresa. Recuperado de: http:// Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico Or-
www.tendencias21.net/La-cultura- ganizacional. México D. F.: Alfaomega
organizacional-es-clave-para-el-exito- Grupo Editor S.A.
de-una-empresa_a4976.html

Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017

 46
Sackmann, S. (1992). Culture and sub-
cultures: an analysis of organizational
knowledge. Administrative Science
Quarterly, 37(1), 140-161.
Salazar, A. M. (2008). Estudio de la
cultura organizacional según Cameron
y Quinn: caso de una empresa del
sector asegurador venezolano (Tesis
de pregrado, Universidad Católica
Andrés Bello, Caracas, Venezuela).
Recuperada de http://biblioteca2.ucab.
edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/
AAR5070.pdf
Salazar, J. P., Guerrero, J.C., Ma-
chado, Y. B., & Cañedo, R. (octubre,
2009). Clima y cultura organizacio-
nal: dos componentes esenciales en
la productividad laboral. ACIMED,
20(4). Recuperado de http://scielo.
sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&-
pid=S1024-94352009001000004
Sánchez, J., Lanero, A., Yurrebaso, A.,
& Tejero, B. (2007). Cultura y desfases
culturales de los equipos de trabajo:
implicaciones para el compromiso
organizacional. Psicothema, 19, (2).
Revista de Economía & Administración, Vol. 14 No. 2. Julio - Diciembre de 2017
Juan Fernando Díaz Paredes, José Luis Duque Ceballos
Recuperado de: http://www.psicothe-
ma.com/pdf/3351.pdf
Serna, H. (2003). Gerencia Estratégi-
ca: teoría, metodología, alineamiento,
implementación y mapas estratégicos.
Bogotá D. C.: 3R Editores.
Tejada, L. (1987). Gestión de la ima-
gen corporativa: creación y transmi-
sión de La identidad de la empresa.
Bogotá D. C.: Norma.
Trillo, M. A., & Sánchez, S. M. (2006).
Influencia de la cultura organizativa
en el concepto de capital intelectual.
Intangible Capital, 2(11). Recuperado
de http://www.intangiblecapital.org/
index.php/ic/article/viewFile/48/50
Zapata, A. (2004). Dimensiones del
Diagnostico Cultural. Santiago de Cali:
Universidad del Valle.
Zapata D. A., & Rodríguez R. A. (2008).
Gestión de la cultura organizacional:
bases conceptuales para su imple-
mentación. Santiago de Cali: Univer-
sidad del Valle.