Revisión de la Literatura

Se realizó una investigación de varios artículos académicos y proyectos de consultoría

relacionados a los programas de incentivos y los canales de ventas y esto fue lo que se encontró.
Primero, varios autores recalcan la importancia de los canales para los fabricantes. Los canales
indirectos juegan un rol esencial en las organizaciones cuyo objetivo es el crecimiento de su
negocio, sin embargo, la mayoría de las empresas tienen problemas para expandir sus ventas a
través de los canales (Model N, 2016). En el 2007 los socios de canal produjeron el 67% de las
ventas de los fabricantes más grandes en el sector de TI (Lamkin, 2013). También, se observa que
los canales de ventas juegan un papel muy importante en las industrias donde los fabricantes tienen
un modelo de venta indirecto, como es el caso de las industrias de bienes de consumo, telefonía
celular y automotriz. Por este motivo es crítico para las compañías una buena administración de
sus canales de venta.

Segundo, se identificó que los programas de incentivos son una herramienta importante para
administrar a los canales de ventas y mejorar su rendimiento. Los reembolsos a canales tienen una
gran importancia en las industrias donde hay márgenes pequeños para los revendedores, en estas
industrias los fabricantes y revendedores identifican a los reembolsos como una poderosa política
(Roberts, 1998, pp. 46-48). No obstante, el dinero gastado en los canales en forma de incentivos
no genera el retorno apropiado y en muchos casos mina la habilidad de la compañía para generar
un crecimiento rentable (Neumann et al., 2015).
Un área de investigación relacionada a los incentivos hace referencia a mejoras a los programas
de incentivos para aumentar su efectividad y resultados o reducir sus costos. Existen varios
artículos y trabajos de consultoría al respecto. DeWolf afirma que para mejorar los incentivos se
debe modificar el enfoque de estos y pasar de incentivar resultados de ventas solamente a
incentivar los comportamientos que resultan en más ventas. Al cambiar los comportamientos se
modifican por extensión los resultados. También, dice que los comportamientos a incentivar se
pueden clasificar de dos formas: preventa y postventa como se muestra en la figura 2.1. (DeWolf
C., 2015)
 FIG. 2-1 Comportamientos de preventa y postventa que se pueden incentivar

En otro trabajo, se exploran maneras en que las compañías pueden impulsar el crecimiento de sus
ingresos y aumentar el ROI (retorno de inversión) de sus incentivos a canales de distribución en la
industria de tecnología. El trabajo se divide en cinco puntos: primero, establecen la importancia
de los incentivos asegurando que el 70% de los ingresos de las empresas de tecnología proviene
sus canales de venta y que por lo menos el 10% del dinero invertido en incentivos a canales
representa un sobre gasto o genera un ROI bajo. Se estima que en una empresa con ventas de $10
Billones si se aplican las recomendaciones del trabajo se puede generar ahorros en el rango de
$24mdd a $72mdd. Se identifican tres principales factores del sobre gasto en los incentivos los
cuales son complejidad excesiva, descentralización y limitaciones de infraestructura y se establece
un plan para optimizar el gasto. Este plan consiste en un proceso de cuatro pasos: planeación,
ejecución, evaluación y monitoreo/ reporteo el cual se está ilustrado en la figura 2.2. (Neumann et
al., 2015)

FIG. 2-2 Proceso de Incentivos a Canales

Por último, Gilliland en su artículo establece una estructura para diseñar incentivos atractivos que
no sean ignorados o rechazados por los revendedores. Para esto define un marco de 4 pasos para
el diseño de los incentivos (figura 2.3) y al final propone una matriz de compatibilidad de
incentivos con base en la estructura de diseño de los incentivos. Los pasos para diseñar un
incentivo son los siguientes. Paso 1, identificar el criterio de rendimiento del canal. Según el
modelo organizacional, las empresas perciben y miden su efectividad con base en cuatro criterios:
logro externo, estabilidad, armonía interna y adaptabilidad; el criterio elegido define las metas de
desempeño de la organización. Las metas de desempeño van de la mano con los criterios de
efectividad mencionados anteriormente y nos sirven para encontrar que quieren o buscan las
empresas. Paso 2, con base en la dimensión de rendimiento reconocer las bases para el rechazo del
incentivo. El artículo menciona siete factores por los que los canales rechazan los incentivos que
varían según el criterio de rendimiento que tengan. Paso, 3 considerar los otros factores que
conducen al rechazo del incentivo. En este paso se toman en consideración las causas específicas
de porque los canales rechazan los incentivos. Paso 4, diseñar el incentivo tomando en cuenta la
categoría de control es decir el tipo de respuesta esperada por parte del revendedor. Se definen
cuatro categorías de tipos de incentivos: rendimiento, actividades, capacidades y compromisos
(Gilliland, 2004).

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Con base en el criterio Diseñar el incentivo
Identificar el criterio de rendimiento, Considerar los para que la categoría
de rendimiento del reconocer las bases factores que de control este en
canal para el rechazo del conducen al rechazo línea con la base de
incentivo de incentivo rechazo

Figura 2-3 Proceso para diseño de incentivos

Al final del trabajo se presenta un matriz de compatibilidad de los incentivos con base en proceso
de diseño de incentivos como se muestra en la figura 2.4.

Figura 2-4 Matriz de compatibilidad de incentivos

Otra área de investigación hace referencia a las aplicaciones de los incentivos, es decir, que usos
se les da. Uno de estos usos es el de la coordinación y alineación de la cadena de suministro y su
importancia. En el mercado global actual, cada vez más empresas se dan cuenta de que el
rendimiento de sus negocios depende en gran medida de la colaboración y la coordinación en su
cadena de suministro. Debido a que los miembros de la cadena están principalmente preocupados
por sus intereses, sus decisiones pueden resultar en un sistema ineficiente con problemas como
altos costos, servicio al cliente comprometido y una posición estratégica debilitada (Fugate, et al.
2005). Los programas de reembolso a canales sirven para coordinar la cadena de suministro con
las políticas del fabricante y son ampliamente usados en las industrias de hardware, software y
automotriz (Taylor, 2002).
Wong en demuestra que usando un rebate de ventas en conjunto con un sistema de inventario
manejado por el proveedor (IMP) se logra coordinar la cadena de suministro. En este artículo,
Wong propone un modelo de cadena de suministro de tipo two echelon en donde un proveedor
atiende a múltiples revendedores usando un sistema de inventario IMP que permite al proveedor
recolectar la información de sus ventas, usando esta información el proveedor aplica rebates de
ventas. En el sistema IMP el proveedor determina un nivel de inventario para cada canal con base
en el nivel de servicio al cliente. Una vez definido esto el proveedor se encarga de monitorear y
reabastecer periódicamente a los minoristas para mantener el nivel de inventario definido.
Adicionalmente, el modelo usado está basado en el modelo de newsvendor para tomar en cuenta
factores como costos de exceso de inventario y ventas perdidas. Se estudian dos escenarios: canales
independientes con una función de demanda sensible únicamente a su precio y canales en
competencia con una función de demanda que es influenciada por los precios de los demás canales.
Los resultados demuestran que cuando se combina un rebate de venta con sistema IMP se alcanza
una coordinación perfecta en la cadena de suministro. Analizando los dos escenarios propuestos
referentes a canales independientes y en competencia se concluye que el nivel de competencia
entre los canales influye en la distribución de ganancias entre el proveedor y los revendedores. El
proveedor obtiene mayores ganancias a mayor competencia entre los canales. (Wong, et al., 2009)
Otro uso que se les da a los incentivos es para influir en el comportamiento de los canales y como
un método de gobernanza donde se aumenta el nivel control que se tiene sobre ellos. Siguiendo
esta idea, Kim y Lee en su artículo proponen el uso de incentivos para reducir comportamientos
oportunistas y aumentar la obediencia de los canales. Ellos aseguran que las empresas que venden
a través de canales de distribución con frecuencia están expuestas a comportamientos oportunistas
y un bajo cumplimiento/obediencia de sus políticas por parte de los canales. Se busca maximizar
el control sobre los canales de distribución minimizando comportamientos oportunistas a través
de incentivos monetarios en conjunto con mecanismos de coordinación. El uso de incentivos
monetarios o mecanismos de coordinación en solitario no son suficientes para obtener el resultado
buscado. Los incentivos se usan para alinear los intereses y los mecanismos de coordinación para
alinear las acciones. El artículo evalúa cómo se comportan los canales de venta de teléfonos
celulares en Corea del Sur a cambios en características de los incentivos (magnitud e inmediatez)
y mecanismos de coordinación (monitoreo e improvisación). Se propone un emparejamiento de
estos factores con base en una lógica excluyente donde ciertas combinaciones producen resultados
positivos y otras producen el resultado opuesto. (Kim K. y Lee Y., 2017)

Bibliografía:
DeWolf C. (2015). Designing an Indirect Sales Incentive Program: Defining Your Strategy.
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Fugate, B., Sahin, F., Mentzer, J.T. (2006). “Supply Chain Management Coordination
Mechanisms”. Journal of Business Logistics. V. 27, N. 2., p. 129
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https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850103000312>. [Consulta: 18 de
octubre, 2017].
Kim, S.K. y Lee, Y. (2017). “Making channel incentives work: A discriminating match
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Lamkin, R. (2013). 10 Benefits of Through-Partner Marketing Automation Software. Centerville,
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Model N. (2016). The Future of Incentive and Rebate Programs in the Channel.
<https://www.modeln.com/wp-
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pdf>. [Consulta: 20 de octubre, 2017].
Neumann, P., et al. (2015). Improving the ROI of Indirect Channel Incentives. Accenture.
<https://www.accenture.com/il-en/~/media/Accenture/Conversion-
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Roberts, J. “Reseller’s profits rise, but so do salary costs”. Computer Reseller News (October
1998): pp. 46–48.
Taylor, T. (2002). “Coordination under channel rebates with sales effort Effect”. Management
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Wong, W.K., Qi, J. y. Leung S.Y.S. (2009) “Coordinating supply chains with sales rebate contracts
and vendor-managed inventory.” International Journal of Production Economics. V. 120, N. 1,
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